Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
2
I. ANALIZA SITUAIEI COMPANIEI HEINEKEN
PLANIFICAREA
Ce presupune planificarea strategic a firmei Heineken?
Planificare strategic const n evaluarea mediului extern, mediului intern i n analiza
capacitii organizaionale de a pune n valoare oportunitile i punctele tari.
Piaa de desfacere a produselor firmei Heineken n primii 20 de ani de existen (1873-
1893) o constituia doar Olanda. Dezvoltarea tehnologiei n urmtorii ani a fost o premis
favorabil pentru mbuntirea calitii produselor oferite, astfel impunndu-se i pe alte piee
de desfacere precum:Belgia, Suedia, Marea Britanie.
De-a lungul existenei sale, succesul firmei s-a datorat n primul rnd managerilor. Un
bun exemplu n acest sens este Alfred Heineken care a elaborat prin care firma a reuit s se
impun att pe piaa american, ct i pe piaa asiatic ntre anii 1950-1960. Astfel firma s-a
impus pe pia, produsele ei fiind distribuite n prezent n peste 170 de ri, printre care i
Romnia.
Pe parcursul existenei sale, Heineken a avut numeroi concureni cum ar fi: Anheusel-
Busch Companies, InBev i Grupo Modelo care au ncercat s ajung lideri pe piaa berii. Sub
influena principiului fair-play-ului i cel al concurenei loiale, Heineken a contracarat
atacurile altor firme printr-o calitate sporit a produselor sale i printr-un raport calitate-pre
echitabil, ceea ce a contribuit la meninerea clienilor mai vechi i atragerea altora noi.
3
Strategia de pre adoptat de firma Heineken este cea a preului de smntnire.
Managerii companiei sunt contieni de faptul c, pentru a fi lider de pia ntr-o anumit ar,
trebuie s se adreseze consumatorilor dispui s plteascun pre ridicat pentru o calitate pe
msur. n acest sens, firma Heineken a lansat pe pia berea super premium care , dei nu este
produs n cantiti mari, asigur un profit substanial.
De asemenea, firma Heineken practic o strategie de promovare tip tragere, adic i
promoveaz produsele prin campanii publicitare internaionale bine organizate care au ca
rezultat atragerea unui numr mare de clieni. Dintre cele mai recente sloganuri amintim:
Heineken. The last word in beer i It could only be Heineken.
Strategii de distributie: Pentru a-i livra produsele firma Heineken apeleaz la canalele
de distribuie indirecte, adic la intermediari. Prezena intermediarilor determin o cretere a
costului de distribuie, motiv pentru care este necesar o analiz atent a avantajelor i
dezavantajelor oferite de acetia. Astfel distribuitorii se oblig la investigarea necesitilor i
cerinelor de consum de bere i la distribuia fizic a produselor firmei Heineken prin mijloace
proprii de transport i prin depozite proprii. Prelund produsele dup fabricarea lor,
intermediarii contribuie la diminuarea cheltuielilor de stocare i la reluarea ritmic a produciei.
Firma Heineken a ajuns s-i cunoasc bine toi intermediarii fapt ce a dus la instalarea unui
climat de ncredere ntre acetia i companie.
MATRICEA SWOT
4
Puncte tari Puncte slabe Oportuniti Ameninri
Pasiune Diversitatea Apariia de Perioadele
pentru mare a noi piee de de recesiune
calitate; portofoliului de desfacere, economic pe
Capacitate produse poate duce inaccesibile pn plan mondial;
inovaional la costuri unitare n acest moment; Restricii
deosebit, bazat mai mari: Dobnzi de ordin
pe existena unui Gestionarea sczute; economic i
sector de cerdetare- improprie a Curs de administrativ de
dezvoltare publicitii schimb favorabil; intrare pe
performant; negative; Stabilitatea anumite piee
Posedarea Prezen preurilor n valut (taxe vamale
unui canal de relativ slab pe forte pe piaa beii; mari, strategii de
distribuie cu piaa american. Campanii dumping);
infrastructur publicitare Cderi
moderna; internaionale. economice
Existena dramatice ale
unei echipe unor ri pe piaa
manageriale cu un crora firma
grad nalt de Heineken i
profesionalism; desface
Existena produsele.
unei culturi
organizaionale
elevate i
consolidate
Tehnologie
modern;
Cunoaterea
concurenilor;
Preocuparea
constant pentru
fabricarea unor
produse de calitate;
Participarea
intens la trguri i
expoziii
internaionale.
5
CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA N AFACERI
Care sunt elementele culturii organizaionale ale companiei Heineken la
nivel de suprafa?
6
Avnd n vedere c una din valorile eseniale ale firmei este respectul fa de angajai i
ncurajarea iniiativei acestora, se poate aprecia c avem de-a face cu o cultur organizaional
orientat n spiritul de nalt performan n cadrl companiei Heineken.
Efortul continuu de inovaie, ct i celelalte valori ale companiei sunt cheia succesului
de care se bucur Heineken pe plan internaional.
Compania Heineken apreciaz ideile novatoare ale angajailor, stimuleaz colaborarea
i ajutorul reciproc dintre salariai i solicit informaii de la specialiti pentru luarea deciziilor
adecvate. Comunicarea ntre departamente, dar i n interiorul lor ntre efi i subordonai
este foarte important pentru crearea unui mediu de lucre care s duc la performane ridicate,
pe de o parte, i pe de alt parte la ncrederea dintre angajai i manageri.
SISTEMUL DECIZIONAL
Ce importan are implicarea personalului?
Angajaii, indiferent de nivelul la care i desfoar activitatea, contribuie la vitalitatea
i reputaia firmei Heineken. Ceea ce trebuie subliniat este faptul c printr-o bun coordonare a
7
angajailor ei i pot nsui noi deprinderi i noi experiene, devenind astfel mai eficieni,
dobndind mai mult ncredere n ei, avnd o motivaie bun i un moral ridicat. Permanent,
managerii firmei Heineken evalueaz aptitudinile curente ale angajailor i potenialul lor de a
accepta i ndeplini sarcini noi pe care s le duc la bun sfrit.
8
n cele ce urmeaz este prezentat un instrument de decizie, arborele decizional, folosit
de firma Heineken n stabilirea preului de lansare a berii Heineken n Romnia. Se studiaz
posibilitatea lansrii acesteia la:un pre ridicat, la un pre sczut sau la un pre mediu. Se ia n
considerare i faptul c pe pia pot aprea i ali competitori care pot practica un pre ridicat,
mediu sau sczut.
ORGANIZAREA
Cum este structurat din punct de vedere organizatoric compania
Heineken?
Compania Heineken, fiind dezvoltat la nivel internaional, are o organizare geografic
i circular. Aceast structur permite cunoaterea apropiat a clientului i a mediului su,
compania nelegnd astfel cultura, economia, politica, legile i situaia competitiv local.
Autoritatea i responsabilitatea sunt delegate n mod explicit, coordonarea producerii i
vnzrii produselor este mbuntit, iar compania capto mai mare experien n problemele
regionale. Firma Heineken utilizeaz un model al managementului descentralizat, fiecare
departament sau filial lucrnd conform atribuiilor stabilite de Comitetul Director i rspund
pentru rezultatele proprii.
Fabricile de bere mai mici sunt grupate n sucursale regionale (America Latin,
America Central & Caraibe, Africa & Orientul Mijlociu, Asia Pacific, etc ) i raporteaz
activitatea lor Comitetului Director n Amsterdam. Filialelor le sunt oferite mai multe servicii
administrative, dintre care cel mai important este SERVICIUL TEHNIC HEINEKEN (STH)
care se ocup de construciile fabricilor, modernizarea i extinderea acestora.
9
STRATEGIILE CONCURENEI STRATEGII PROPRII
Aciune Probabilitate Strategi Pre sczut Pre mediu Pre ridicat
a a a de pre Consecin P Consecin P Consecin P
e e e
NU 0.7 30 35 40
DA 0.3 S 18 0.5 15 0.3 -10 0.3
M 20 0.2 24 0.6 -1 0.2
R 23 0.3 29 0.1 34 0.5
S M
R
20
23
0.06
0.09
2.91
1.41
TOTAL 22.8 4.77 0.17
NU 35 0.7 10.97
DA S 15 0.09 23.15
M 24 0.18 8.92
M R 29 0.03 0.12
TOTAL 43.16 6.57 0.21
NU 40 0.7 43.24
DA S -10 0.09 98.84
M -1 0.06 65.89
R 34 0.15 0.51
10
TOTAL 208.48 14.44 0.45
R
greeli, dar din care cei inteligeni nva. Muncind singuri, pe cont propriu, folosind timpul i
resursele pentru satisfacerea trebuinelor sale, libertatea angajailor este ngrdit numai de
constrngeri impuse de mediul extern (respectarea legilor, a regulilor competiiei loiale) i de
codul de etic adoptat de ctre compania Heineken. Prin toate acestea, eficiena muncii crete,
rezultatele obinute sunt pe msura eforturilor i a metodelor folosite, iar ideile novatoare sunt
recompensate.
11
ORGANIGRAMA FIRMEI HEINEKEN
12
Decizia final n ceea ce privete angajarea sau respingerea candidailor aparine
managerului departamentului din care face parte postul vacant. De asemenea, pentru ca noul
angajat s fie mai bine integrat n echip cu care va lucra, pot intra n decizia final i viitorii
colegi ai candidatului.
Selecia cu atenie a personalului care va lucra n cadrul companiei Heineken este un
punct forte deoarece un personal care lucreaz cu druire i silin obine un produs final de o
nalt calitate, lucrul cel mai dorit de ompanie.
13
MOTIVAIA
Cum ncearc firma Heineken s elimine motivele care produc insatisfacie
n munc?
Principalele motive care pot contribui la insatisfacia n munc sunt:
- salariu necorespunztor muncii depuse;
- relaii neamiabile cu superiorii, subordonaii, coechipierii;
- program de lucru ncrcat.
Managerii firmei Heineken sunt de prere c succesul organizaiei este determinat de
eforturile depuse de menbrii si i c ntre performan i motivaie exist o relaie de
condiionare reciproc. De aceea ei se strduiesc s elimine motivele care conduc la
insatisfacie n munc. Astfel, compania Heineken promoveaz ideea c oricui angajat i se
pltete un salariu corespunztor muncii depuse, personalul fiind motivat s aib o
productivitate ridicat. n ceea ce privete relaiile interpersonale din interiorul companiei
putem vorbi de un mediu de lucru degajat, dar nu delstor, n care managerii i ndrum
subordonaii i i ajut atunci cnd se afl n dificultate. Despre programul de lucru al firmei
Heineken putem spune c fiecare angajat are un program de lucru de 8 ore pe zi, excepie
facnd cazurile n care o persoan dorete s rmn peste program pentru a-i termina
sarcinile de lucru. De asemenea managerii de prim linie au un program mai ncrcat datorit
funciilor lor de organizatori ai ntregii acticiti a companiei Heineken.
CONTROLUL MANAGERIAL
Care sunt tipurile de control n funcie de natura performanelor
practicate n cadrul companiei Heineken?
n cadrul companiei Heineken n funcie de natura performanelor sunt practicate dou
tipuri de control managerial: - controlul comportamnetului care const n observarea modului
n care subordonaii i realizeaz ndatoririle. Acest control este exercitat de ctre toi
managerii, astfel managerii de prim linie avnc cunotine profesionale pot supraveghea
munca sunalternilor ntr-un mod obiectiv; managerii mijlocii asigur eficacitatea activitilor
din cadrul firmei i coordoneaz relaii interpersonale armonioase att cu managerii de prim
linie ct i cu top managerii; iar top managerii rezolv toate problemele din punctul de vedere
al ntregii organizaii i i coordoneazs pe cei cu care lucreaz;
- controlul rezultatelor se refer la evaluarea performanelor sub aspectul rezultatelor
obinute. Acest control nu impune participarea efectiv a managerilor la procesul de msurare.
14
La nivelurile superioare ale companiei Heineken se practic un control al rezultatelor
activitilor derulate n ntreaga organizaie i n toate sucursalele i filialele sale. La nivelurile
inferioare, predominant este controlul comportamentului angajailor, prin ndrumarea acestora.
15
Efectele controlului n cadrul companiei Heineken se manifest de cele mai multe ori n
mod indirect prin rezultatele de ansamblu ale organizaiei, iar instrumentele folosite n control
sunt utilizate i n procesele de planificare. Ctigurile generate de control au o evoluie
cresctoare pe msura amplificrii controlului. La nceput, ritmul de cretere este mai mare, ca
apoi pe msur ce volumul controlului se mrete ctigurile generate de activitile adugate
sunt din ce n ce mai mici. n ceea ce privesc costurile generat de control, putem spune c ele
cresc pe msur ce controlul ia amploare. La nceput costurile cresc ncet, dar treptat, deoarece
sunt aplicate metode de control din ce n ce mai sofisticate, costurile activitilor suplimentare
se mresc considerabil.
n cadrul companiei Heineken se exercit un control moderat, astfel nct angajaii nu
sunt frustai de un control excesiv i de manageri care le cer s ndeplineasc mai multe sarcini
dect pot. De asemenea, acest control are menirea de a nltura nesigurana personalului, care
dac nu ar fi supravegheat sau controlat nu ar avea sigurana c i ndeplinesc n mod
corespunztor ndatoririle. Pentru ca acest control managerial s se desfoare n condiii
optime managerii firmei Heineken se asigur c:
- standardele de performan sunt realiste i mobilizatoare;
- sunt definite i standarde de performan individuale;
- se practic autocontrolul;
- se folosete controlul numai acolo unde este necesar;
- se evit controlul excesiv.
O ACIUNE BUN
O ACIUNE REA
O ACIUNE URT
La ntrunirea acionarilor din martie 1998, s-a hotrt reducerea cheltuielilor companiei
Heineken cu 5%, hotrre adus la cunotin Comitetului Director la 1 aprilie 1998. acesta
decidea ca toate cheltuielile care depeau 10.000$ s fie supervizate de preedintele
Comitetului Director.
n luna octombrie, cnd s-a ntocmit necesarul de echipamente de protecie,
preedintele Comitetului Director nu a aprobat cumprarea acestora, dei i s-a adus la
cunotin de ctre eful departamentului de protecie a muncii c cele existente sunt uzate i
necesit nlocuire. n luna decembrie are loc un accident de munc, accident care ar fi putut fi
evitat dac exista un echipament de protecie adecvat.
Accidentul a fost uor, nu a afectat dect un muncitor, care nu a depus plngere
mpotriva conducerii companiei. Evident, decizia managerului de a nu aproba cumprarea
echpamentului necesar a constituit o aciune iresponsabil, care ar fi putut avea repercursiuni
mai grave dac ar fi fost implicai mai muli angajai i rnile fizice mai profunde. Pe de o
parte, n cazul publicrii acestuia imaginea companiei Heineken era grav afectat, la fel i
relaiile cu partenerii de afaceri, iar pe de alt parte ar fi sczut ncrederea angajailor fa de
manageri.
16
Recomandri: nu trebuiau adoptate decizii de micorare a cheltuielilor n
compartimentele n care anumite resurse era strict necesare; s-ar fi putut reduce cheltuielile de
protocol, de transport a managerilor, cheltuieli cu facturile telefonice.
III. CONCLUZII
CUPRINS
17
REZUMAT
PLANIFICAREA
Ce presupune planificarea strategic a firmei Heineken?
Care este misiunea firmei Heineken?
Care sunt obiectivele firmei Heineken?
Ce este specific strategiilor firmei Heineken?
Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?
Ce strategii generale adopt firma Heineken?
Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele i strategiile implementate
de firma Heineken?
CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA N AFACERI
Care sunt elementele culturii organizaionale ale companiei Heineken la nivel de
suprafa?
Care sunt elementele culturii organizaionale la nivel de adncime?
Este cultura companiei Heineken orientat n spiritul de nalt performan?
Respect compania Heineken etica n afaceri?
Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken, respectnd etica n
afaceri?
SISTEMUL DECIZIONAL
Ce importan are implicarea personalului?
Cum ajut firma la avansarea personalului?
Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?
ORGANIZAREA
Cum este structurat din punct de vedere organizatoric compania Heineken?
O companie internaional de talia Heineken, care are filiale n toat lumea, necesit o
foarte bun organizare i coordonare a activitii. Cum acioneaz managerii pentru ca
firma Heineken s funcioneze eficient?
Exist un tipar pentru desfurarea activitilor zilnice ale angajailor?
Care sunt aciunile n cadrul organizrii, ca funcie a managementului?
Menionai cteva particulariti ale organizrii companiei Heineken
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?
n selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de costisitoare.
Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape?
Angajaii firmei Heineken se pot forma profesional i n cadrul companiei?
Cum sunt realizate activitile n cadrul companiei Heineken: n echip sau?
Verificarea personalului pentru evaluarea performanelor se face periodic sau numai
atunci cnd se ivesc anumite probleme?
MOTIVAIA
Cum ncearc firma Heineken s elimine motivele care produc insatisfacie n munc?
Cum se manifest motivaia n cadrul companiei Heineken?
CONTROLUL MANAGERIAL
Care sunt tipurile de control n funcie de natura performanelor practicate n cadrul
companiei Heineken?
Care sunt standardele de performan ale firmei Heineken?
18
Care sunt cele mai folosite metode i instrumente de control managerial n cadrul
companiei Heineken?
Ce putem spune despre volumul activitii de control n cadrul companiei Heineken?
19