Sunteți pe pagina 1din 18

SCURT PREZENTARE A FIRMEI HEINEKEN

n anul 1873, firma Haystack achiziioneaz berriile Heineken, punnd bazele


companiei Heineken, avndu-l ca preedinte pe Gerard Heineken.
n 1954, Alfred Heineken cumpr pachetul majoritar de aciuni al companiei. El este
promotorul ideii beer can travel (berea poate cltori). Bazndu-se pe renumele mrcilor
de bere care deja se bucurau de o mare popularitate n Olanda i n restul Europei, iniiaz
strategii de marketing pentru extinderea pieei de distribuie i pe celelalte continente. Sunt
achiziionate fabrici de bere n Polonia, Grecia, China, Singapore, America de Sud, Nigeria.
Construit ca o firm mic, cu o capacitate de producie de 200000hl/an, de-a lungul
celor mai bine de 100 de ani de existen, Heineken a devenit productorul berii favorite n
Europa i compania cu cele mai multe mrci distribuite n ntreaga lume. n 2003, capacitatea
de producie a fost de 109 milioane hectolitri, cifra de afaceri era estimate la 9255 milioane ,
nregistrnd o cretere de 9.1 % fa de anul precedent, iar profitul net a fost de 798 milioane .
Grupul Heineken detine 115 fabrici de bere n peste 65 de ri, cele mai importante
filiale fiind: BRAU UNION A.G., HEINEKEN U.K. Ltd, HEINNEKEN U.S.A. Inc, STAR
BRAND IMPORTS, ASIA PACIFIC BREWERIES Limited. Sediul central, Heineken N.V.,
este n Amsterdam, cu un personal de 250 de salariai. La nivel global, compania are peste
61000 de angajai.
Obiectul principal de activitate este producerea de bere (codul CAEN 1596), cu i fr
alcool, avnd ca mrci internaionale Heineken i mstel. Pe lng acestea sunt fabricate o
gam variat de mrci regionale sau naionale: Buckler (Irlanda), Murphys (Angola, Burundi),
Red Stripe (Jamaica), 33 Export (Frana), Cruzcampo (Spania), Moretti (Italia), Zywiec
(Polonia), Tiger (China). Mai sunt produse i diferite sortimente de vinuri, buturi spirtoase i
sucuri.
n Romnia, Heineken- marca de domin n prezent piaa internaional- a fost lansat
oficial n iunie 2004. pe piaa local, marca face parte din segmentul Super Premium i se afl
n portofoliul BRAU UNION, companie aparinnd grupului Heineken din 2003. dac la
nceput cota de pia a fost doar de 1.6%, n luna septembrie 2004, Heineken a fost cotat cu
10.4%. Succesul este pus pe seama pasiunii Heineken pentru calitate,care folosete perspectice
internaionale, dar nelege i comunitatea local, pe experiena companiei care fabric acelai
produs din anul 1873, i nu n ultimul rnd pe seama efortului continuu de inovaie.
Poziia pe pia: Heineken este berea care s-a impus nr.1 n Europa. Pe piaa american
a fost recunoscut drept berea favorit ntre mrcile premium importate. Caracterul cosmopolit
al mrcii Heineken, care pune accent pe calitate i unicitate, este apreciat n peste 170 de ri
din ntreaga lume.
Ca mrime, grupul Heineken este al patrulea productor de bere din lume, avnd
vnzri anuale de peste 9 miliarde de .
Statisticile arat c n fiecare minut, la nivel global, sunt deschise aproximativ 12500
sticle cu bere Heineken.
Adversarii principali de pe pia sunt: ANHEUSER-BUSCH Companies, INBEV ( mrci
internaionale: Stella-Artois, Becks, Brahma ) i GRUPO MODELO (cu mrci precum:
Corona, Estrella, Leon Negra).

2
I. ANALIZA SITUAIEI COMPANIEI HEINEKEN

PLANIFICAREA
Ce presupune planificarea strategic a firmei Heineken?
Planificare strategic const n evaluarea mediului extern, mediului intern i n analiza
capacitii organizaionale de a pune n valoare oportunitile i punctele tari.
Piaa de desfacere a produselor firmei Heineken n primii 20 de ani de existen (1873-
1893) o constituia doar Olanda. Dezvoltarea tehnologiei n urmtorii ani a fost o premis
favorabil pentru mbuntirea calitii produselor oferite, astfel impunndu-se i pe alte piee
de desfacere precum:Belgia, Suedia, Marea Britanie.
De-a lungul existenei sale, succesul firmei s-a datorat n primul rnd managerilor. Un
bun exemplu n acest sens este Alfred Heineken care a elaborat prin care firma a reuit s se
impun att pe piaa american, ct i pe piaa asiatic ntre anii 1950-1960. Astfel firma s-a
impus pe pia, produsele ei fiind distribuite n prezent n peste 170 de ri, printre care i
Romnia.
Pe parcursul existenei sale, Heineken a avut numeroi concureni cum ar fi: Anheusel-
Busch Companies, InBev i Grupo Modelo care au ncercat s ajung lideri pe piaa berii. Sub
influena principiului fair-play-ului i cel al concurenei loiale, Heineken a contracarat
atacurile altor firme printr-o calitate sporit a produselor sale i printr-un raport calitate-pre
echitabil, ceea ce a contribuit la meninerea clienilor mai vechi i atragerea altora noi.

Care este misiunea firmei Heineken?


Misiunea firmei Heineken este de a distribui produse de calitate clienilor si (persoane
de peste 18 ani) i de a respecta mediul n care i desfoar activitatea avnd o situaie
financiar excelent.
Care sunt obiectivele firmei Heineken?
Obiectivele firmei dau o imagine concret asupra activitii sale i a viitorului ei.
Acestea sunt concretizate n aciuni specifice analizate n prealabil de managerii firmei, urmnd
ca apoi s se prezinte oficial. Principalele obiective sunt:
- s rmn o firm independent pe plan internaional
- s achiziioneze 6 noi mrci de bere pn n 2008
- s ating o cretere a profitului de peste 7% anual
- s ajung berea nr1 n Rusia pn n 2007
- s aloce 10% din profitul anual pentru programele de instruire a personalului
- s atrag 10% din clienii firmelor concurente ( Becks)

Ce este specific strategiilor firmei Heineken?


Strategiile constau n msurile sau aciunile pe care managerii le planific s le
nfptuiasc n scopul de a ndeplini unele obiective ale firmei pe termen lung.strategiile firmei
Heineken au urmtoarele caracteristici:
- permit ca aciunile stabilite de manageri s fie puse n aplicare la momentul oportun
- datorit strategiilor managerii au reuit s menin competitivitatea firmei
- sunt realiste
- sunt posibil de realizat cu mijloacele pe care firma Heineken le are la dispoziie
- ofer maximul de satisfaie din punctul de vedere al obiectivelor firmei Heineken
Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?

3
Strategia de pre adoptat de firma Heineken este cea a preului de smntnire.
Managerii companiei sunt contieni de faptul c, pentru a fi lider de pia ntr-o anumit ar,
trebuie s se adreseze consumatorilor dispui s plteascun pre ridicat pentru o calitate pe
msur. n acest sens, firma Heineken a lansat pe pia berea super premium care , dei nu este
produs n cantiti mari, asigur un profit substanial.
De asemenea, firma Heineken practic o strategie de promovare tip tragere, adic i
promoveaz produsele prin campanii publicitare internaionale bine organizate care au ca
rezultat atragerea unui numr mare de clieni. Dintre cele mai recente sloganuri amintim:
Heineken. The last word in beer i It could only be Heineken.
Strategii de distributie: Pentru a-i livra produsele firma Heineken apeleaz la canalele
de distribuie indirecte, adic la intermediari. Prezena intermediarilor determin o cretere a
costului de distribuie, motiv pentru care este necesar o analiz atent a avantajelor i
dezavantajelor oferite de acetia. Astfel distribuitorii se oblig la investigarea necesitilor i
cerinelor de consum de bere i la distribuia fizic a produselor firmei Heineken prin mijloace
proprii de transport i prin depozite proprii. Prelund produsele dup fabricarea lor,
intermediarii contribuie la diminuarea cheltuielilor de stocare i la reluarea ritmic a produciei.
Firma Heineken a ajuns s-i cunoasc bine toi intermediarii fapt ce a dus la instalarea unui
climat de ncredere ntre acetia i companie.

Ce strategii generale adopt firma Heineken?


De-a lungul timpului, firma Heineken s-a dezvoltat i a crescut datorit priceperii
managerilor i a strategiilor elaborate i utilizate de ei. Dintre strategiile generale folosite de
firma Heineken cea mai mare pondere o au strategiile de cretere. nc de la nceput, compania
Heineken a promovat o startegie de dezvoltare a pieei atragnd un numr mare de clieni prin
largi campanii publicitare, preuri promoionale i prin extinderea n noi zone geografice. Astfel
berea Heineken este consumata n peste 170 de ri.
Pe parcursul activitii sale, firma Heineken a cumprat o gam variat de mrci locale
i naionale cum ar fi: : Buckler, Murphys, Red Stripe, 33 Export, Cruzcampo, Moretti,
Zywiec, Tiger.

Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele i strategiile


implementate de firma Heineken?
Pentru a fi lider n domeniul su de activitate, firma Heineken are o misiune bine
stabilit care ncorporeaz punctele de vedere ale top managerilor despre direcionarea firmei
pe termen lung. Misiunea este clar, concis concretizndu se n obiective i strategii.
Obiectivele firmei Heineken sunt formulate n mod explicit i sunt grupate n seturi de
prioriti asigurnd astfel baza pentru aciunile de management i pentru implementarea
strategiilor.
Strategiile au ca scop stabilirea modului n care se va ajunge la performanele incluse n
obiective, n funie de factorii interni i externi existeni. Este vital ca strategiile
companiei Heineken s fie realiste, posibile de realizat cu mijloacele disponibile i s
ofere satisfacie maxim din punctul de vedere al obiectivelor urmrite.

MATRICEA SWOT

4
Puncte tari Puncte slabe Oportuniti Ameninri
Pasiune Diversitatea Apariia de Perioadele
pentru mare a noi piee de de recesiune
calitate; portofoliului de desfacere, economic pe
Capacitate produse poate duce inaccesibile pn plan mondial;
inovaional la costuri unitare n acest moment; Restricii
deosebit, bazat mai mari: Dobnzi de ordin
pe existena unui Gestionarea sczute; economic i
sector de cerdetare- improprie a Curs de administrativ de
dezvoltare publicitii schimb favorabil; intrare pe
performant; negative; Stabilitatea anumite piee
Posedarea Prezen preurilor n valut (taxe vamale
unui canal de relativ slab pe forte pe piaa beii; mari, strategii de
distribuie cu piaa american. Campanii dumping);
infrastructur publicitare Cderi
moderna; internaionale. economice
Existena dramatice ale
unei echipe unor ri pe piaa
manageriale cu un crora firma
grad nalt de Heineken i
profesionalism; desface
Existena produsele.
unei culturi
organizaionale
elevate i
consolidate
Tehnologie
modern;
Cunoaterea
concurenilor;
Preocuparea
constant pentru
fabricarea unor
produse de calitate;
Participarea
intens la trguri i
expoziii
internaionale.

5
CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA N AFACERI
Care sunt elementele culturii organizaionale ale companiei Heineken la
nivel de suprafa?

Sigla mult consacrat, , dei conine elemente noi n fiecare an,


pstreaz tradiia companiei. Deisgnul sticlei verzi Heineken, cunoscut la nivel internional,
este un model al mrcii. Forma acesteia reflect toate valorile companiei, spre exemplu:
pasiunea pentru calitate. Studii de pia n rndul consumatorilor arat c designul, dei
modificat de la o perioad la alta reflect aceeai imagine a calitii i a integritii, iar grafica
are acelai impact asupra berii premium.
Alfred Heineken este considerat un erou al companiei, deoarece ca director din 1954 a
trasat liniile dezvoltrii firmei care a devenit ceea ce este astzi: productorul berii favoriten
Europa i numrul 1 n lume cu cea mai popular marc: Heineken. Susintorul ideii beer can
travel (berea poate cltori), Alfred Heineken a stabilit valorile companie i- pasiune pentru
calitatefolosind perspective internaionale, dar nelegnd i comunitatea local, inovaia
continu i respectul care au ghidat ntreaga activitate a firmei i au concurat la succesul
internaional al acesteia.

Care sunt elementele culturii organizaionale la nivel de adncime?


Valorile eseniale ale companiei Heineken respectul i pasiunea pentru calitate au
ajutat la definirea culturii organizaionale i a metodelor de lucru. Acestea sunt fundamentale
pentru mersul afacerii i contribuie la susinerea aciunilor economice, sociale Si cele legate de
mediu. Pn la mijlocul anilor 90, aceste valori erau liber interpretate de sucursale. Din
experiena altor companii internaionale i colaborarea cu organizaiile guvernamentale i
neguvernamentale, compania a stabilit principalele valori i principiile de afaceri care s
conduc activitile din toat lumea. Transparena este cheia noii abordri. Dialogul deschis n
interiorul firmei, dar i n afara acesteia va contribuila ntrirea poziiei Heineken pe pia i la
stabilirea unor noi parteneriate.
Responsabilitatea este cuvntul care descrie cel mai bine politica adoptat de firma
Heineken. Pe de o parte se refer la responsabilitatea angajailor i a consumatorilor de servi cu
moderaie produsele Heineken, iar pe de alt parte la asigurarea ca productor de bere, cu i
fr alcool, c produsele sunt comercializate n mod corespunztor.
Prin cultura organizaional este promovat echilibrul ntre etic i profit, valorile etice
stnd la baza comportamentului zilnic al actiunilor individuale. Compania Heineken adopt
principiul fair-play-ului i se asigur ca angajaii si s neleag i s urmeze legile
concurenei loiale.
Grija fa de angajai i consumatori se reflect prin iniierea mai multor programe:
TIPS este programul dedicat persoanelor care lucreaz n locurile n care se servesc buturi
alcoolice i i nva cum s reacioneze n cazul divergenelor provocate de consumul n exces
de alcool; COOL@WORK este conceput special pentru angajai oferind att educaie privind
consumul raional de alcool, ct i consiliere n cazul apariiei unor probleme specifice; nu n
ultimul rnd, programele din coli care ndeamn tinerii la un consum moderat de alcool, i
implicit de bere.

Este cultura companiei Heineken orientat n spiritul de nalt


performan?

6
Avnd n vedere c una din valorile eseniale ale firmei este respectul fa de angajai i
ncurajarea iniiativei acestora, se poate aprecia c avem de-a face cu o cultur organizaional
orientat n spiritul de nalt performan n cadrl companiei Heineken.
Efortul continuu de inovaie, ct i celelalte valori ale companiei sunt cheia succesului
de care se bucur Heineken pe plan internaional.
Compania Heineken apreciaz ideile novatoare ale angajailor, stimuleaz colaborarea
i ajutorul reciproc dintre salariai i solicit informaii de la specialiti pentru luarea deciziilor
adecvate. Comunicarea ntre departamente, dar i n interiorul lor ntre efi i subordonai
este foarte important pentru crearea unui mediu de lucre care s duc la performane ridicate,
pe de o parte, i pe de alt parte la ncrederea dintre angajai i manageri.

Respect compania Heineken etica n afaceri?


Este dificil a respecta 100%un cod al eticii n afaceri, datorit onflictului permanent de
interese, care vizeaz performana economic a firmei i performana social a acesteia.pentru
asigurarea caracterului etic al afacerilor, managementul companiei Heineken este orientat ctre
aciuni de tipul:
- formularea clar, corect a principiilor, regulilor, normelor de conduit cu scopul
stimulrii unui comportament etic al tuturor angajailor;
- definirea clar a biectivelor asumate;
- iniierea unor programe de pregtire-educaie etic a propriilor angajai;
- utilizarea standardelor etice n procesul de evaluare a salariailor;
- colaborarea cu specialiti din afara firmeipentru analiza i evaluarea corect a eticii
comportamentului n afaceri;
- manifestarea comportamentului n afaceri n afaceri n spiritul ncrederii reciproce.

Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken,


respectnd etica n afaceri?
La orice nivel s-ar afla, un manager din cadrul companiei Heineken trebuie s posede n
primul rnd urmtoarele 3 caliti:
- onestitate: s nu omit n mod deliberat i s nu fie selectiv n informaii;
- integritate: s procedeze ntr-un mod n care l va considera corect, chiar i atunci
cnd este tentat s acioneze altfel;
- ncredere: s realizeze un acord verbal i/sau scris, s nu foloseasc o justificare
nerezonabil pentru a evita rspunderea.
Pentru o constan n reuita n afaceri, managerii trebuie: s manifeste o preocupare
pentru persoanele cu care intr n contact (vizeaz grija, compasiunea, voluntarismul); s
urmreasc excelena profesional, aceasta presupunnd pe de o parte monitorizarea continu a
creterii eficienei, iar pe de alt parte informarea permanent. Managerul constituie un model
etic i pozitiv pentru ceilali (salariai, clieni, furnizori, parteneri de afaceri), iar pentru aceasta
rspunde personal pentru calitatea etica deciziilor personale i profesionale.

SISTEMUL DECIZIONAL
Ce importan are implicarea personalului?
Angajaii, indiferent de nivelul la care i desfoar activitatea, contribuie la vitalitatea
i reputaia firmei Heineken. Ceea ce trebuie subliniat este faptul c printr-o bun coordonare a

7
angajailor ei i pot nsui noi deprinderi i noi experiene, devenind astfel mai eficieni,
dobndind mai mult ncredere n ei, avnd o motivaie bun i un moral ridicat. Permanent,
managerii firmei Heineken evalueaz aptitudinile curente ale angajailor i potenialul lor de a
accepta i ndeplini sarcini noi pe care s le duc la bun sfrit.

Cum ajut firma la avansarea personalului?


Pentru creterea eficienei personalului firmei Heineken sunt prezentate urmtoarele
mijloace:
- angajaii trebuie s neleag care le sunt responsabilitile, limitele autoritii i
rezultatele care trebuie s le obin;
- pe baza experienei i a cunotinelor sunt alei angajaii care au capacitatea de a
ndeplini sarcina dat;
- firma Heineken are n vedere faptul c naintea angajrii oameniilor li se prezint
care sunt asteptrile companiei n ceea ce i privete;
- s se fac neleas ideea c firma are ncredere n capacitatea angajailor;
- s se defineasc clar autoritatea i responsabilitatea;
- sunt monitorizate procesele i stabilite mecanismele de feed-back;
- se las la latitudinea angajailor felul n care i vor folosi imaginaia i
iniiativa;
- s se recompenseze angajaii care obin rezultate pozitive;
- amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui
comportament participativ, mbunttirea timpului de munc
Firma Heineken stabilete anumite etape de urmat n vederea rezolvrii unei sarcini de
lucru:
- se documenteaz despre sarcina de ndeplinit, iar pe baza informaiilor obinute se
va comunica mult mai eficient fr s existe riscul ca angajaii s fie neateni;
- se accept ntrebrile din partea angajailor, asigurndu-i c vor primi un rspuns n
cel mai scurt timp;
- managerii lucreaz alturi de personalul carea realizeaz respectiva sarcin pentru a
le putea oferi instruciunile i informaiile suplimentare necesare.
Prin implicarea tuturor angajailor firma Heineken dorete s realizeze o dezvoltare
corespunztoare i s obtin performane deosebite n domeniul producerii berii.
Din cele prezentate anterior se observ c un rol determinant l are informaia n
procesul de fundamentare a deciziilor i n realizarea activitii. De aceea exist o preocupare
permanent a managerilor pentru perfecionarea continu a sistemului informaional i
decizional.

Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?


Avnd n vedere complexitatea mediului decizional, adoptarea deciziilor la nivelul
firmei Heineken a devenit tot mai dificil. Din acest motiv managerii apeleaz la metode care
au la baz programe informatice specializate.
n ceea ce priveste decizia adoptat se are n vedere faptul c ea trebuie s fie
armonizat n ansamblul sistemului, s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare
i s fie formulat i transmis corespunztor. Calitatea deciziilor depinde de calitatea
informaiilor.

8
n cele ce urmeaz este prezentat un instrument de decizie, arborele decizional, folosit
de firma Heineken n stabilirea preului de lansare a berii Heineken n Romnia. Se studiaz
posibilitatea lansrii acesteia la:un pre ridicat, la un pre sczut sau la un pre mediu. Se ia n
considerare i faptul c pe pia pot aprea i ali competitori care pot practica un pre ridicat,
mediu sau sczut.

ORGANIZAREA
Cum este structurat din punct de vedere organizatoric compania
Heineken?
Compania Heineken, fiind dezvoltat la nivel internaional, are o organizare geografic
i circular. Aceast structur permite cunoaterea apropiat a clientului i a mediului su,
compania nelegnd astfel cultura, economia, politica, legile i situaia competitiv local.
Autoritatea i responsabilitatea sunt delegate n mod explicit, coordonarea producerii i
vnzrii produselor este mbuntit, iar compania capto mai mare experien n problemele
regionale. Firma Heineken utilizeaz un model al managementului descentralizat, fiecare
departament sau filial lucrnd conform atribuiilor stabilite de Comitetul Director i rspund
pentru rezultatele proprii.
Fabricile de bere mai mici sunt grupate n sucursale regionale (America Latin,
America Central & Caraibe, Africa & Orientul Mijlociu, Asia Pacific, etc ) i raporteaz
activitatea lor Comitetului Director n Amsterdam. Filialelor le sunt oferite mai multe servicii
administrative, dintre care cel mai important este SERVICIUL TEHNIC HEINEKEN (STH)
care se ocup de construciile fabricilor, modernizarea i extinderea acestora.

O companie internaional de talia Heineken, care are filiale n toat


lumea, necesit o foarte bun organizare i coordonare a activitii. Cum
acioneaz managerii pentru ca firma Heineken s funcioneze eficient?
n primul rnd sunt delimitate foarte clar responsabilitile fiecrui angajat. Membrii
organizaiei trebuie s nfptuiasc, n cea mai bun manier posibil, sarcinile repartizate.
Acceptnd sarcinile, i primind autoritatea necesar ndeplinirii lor, un salariat indiferent de
poziia pe care o deine n organizatie, deexecutant sau manager i asum i
responsabilitatea. Responsabilitatea trebuie neleas ca o obligaie mutual a individului fa
de organizaie, reflectnd ndeplinirea contiincioas, riguroas a ndatoririlor ce revin unei
persoane. O dat cu delegarea autoritii este delegat i responsabilitatea pe care o presupune.
Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necesitate, de faptul c problemele
managementului companiei Heineken nu se pot realiza eficient la vrful acesteia. De aceea,
managerul din vrful piramidei deleag o parte din autoritate altor manageri subordonai, care
la rndul lor deleag o parte din autoritatea care le revine nivelului urmtor, pn se ajunge la
baza piramidei. Deci, superiorii deleag sarcini nsoite de autoritate i responsabilitate
subordonailor, cu scopul de a asigura realizarea acestora n condiii de eficien maxim.

Exist un tipar pentru desfurarea activitilor zilnice ale angajailor?


Organizarea, ca funcie managerial, introduce constrngeri asupralibertilor
profesionale. S-a constatat ns, c organizarea prin impunerea autoritii (comand, control )
este ineficient. Compania Heineken acord att managerilor, ct i executantilor, libertatea de
a rezolva problemele n stilul personal, pe baza propriilor idei, chiar cu riscul de a comite

9
STRATEGIILE CONCURENEI STRATEGII PROPRII
Aciune Probabilitate Strategi Pre sczut Pre mediu Pre ridicat
a a a de pre Consecin P Consecin P Consecin P
e e e
NU 0.7 30 35 40
DA 0.3 S 18 0.5 15 0.3 -10 0.3
M 20 0.2 24 0.6 -1 0.2
R 23 0.3 29 0.1 34 0.5

Strategii Stri ale naturii Consecine Probabiliti (cons pt Riscul Coeficientul


proprii Apariia Preurile pentru decident- absolut de risc
concurene concurene decident val sper)
i i 2
*p
NU 30 0.7 6.42
DA S 18 0.15 12.06

S M
R
20
23
0.06
0.09
2.91
1.41
TOTAL 22.8 4.77 0.17
NU 35 0.7 10.97
DA S 15 0.09 23.15
M 24 0.18 8.92
M R 29 0.03 0.12
TOTAL 43.16 6.57 0.21
NU 40 0.7 43.24
DA S -10 0.09 98.84
M -1 0.06 65.89
R 34 0.15 0.51

10
TOTAL 208.48 14.44 0.45
R
greeli, dar din care cei inteligeni nva. Muncind singuri, pe cont propriu, folosind timpul i
resursele pentru satisfacerea trebuinelor sale, libertatea angajailor este ngrdit numai de
constrngeri impuse de mediul extern (respectarea legilor, a regulilor competiiei loiale) i de
codul de etic adoptat de ctre compania Heineken. Prin toate acestea, eficiena muncii crete,
rezultatele obinute sunt pe msura eforturilor i a metodelor folosite, iar ideile novatoare sunt
recompensate.

Care sunt aciunile n cadrul organizrii, ca funcie a managementului?


Funcia de organizare, considerat cea mai vizibil funcie a managementului, este
direct simit de fiecare om care desfoar activiti n colectivitate. Aciunile specifice
organizrii ca funcie a conducerii n cadrul companiei Heineken sunt:
- stabilirea i mbuntirea permanent a structurii organizatorice a companiei;
- asigurarea unui sistem informaional corespunztor pentr informarea complet i
operativ a tuturor managerilor i o circulaie rapid a informaiilor n ambele
sensuri;
- stabilirea de atribuii i responsabiliti ce revine fiecrui managerprin regulamente
de organizare i funcionare;
- asigurarea unei coordonri ntre organizarea conducerii, organizarea produciei i a
muncii.
Pentru realizarea acestor aciuni, managerii companiei Heineken colaboreaz cu
specialiti n domeniu n luarea deciziilor privind schimbarea organizatoric, trebuie luate n
considerare toate raporturile care vor fi afectate, corelaiile dintre acestea i cel mai important
impactul pe care-l va avea asupra organizaiei.

Menionai cteva particulariti ale organizrii companiei Heineken.


Compania Heineken este compus din Heineken N.V. i Heineken Holding N.V..
Heineken N.V. este fabrica de bere, n timp ce Heineken Holding N.V. deine 50,005% aciuni
din grupul Heineken. Din 1952,momentul nfiinrii, obiectivul Heineken Holding N.V. a fost
s conduc, saau cel puin s supravegheze managementul grupului Heineken i s ofere
serviciile sale pentru Heineken N.V.
Heineken Holdin N.V. a jucat un rol important n pstrarea continuitii, independenei
i stabilitii activitilor grupului Heineken, dar i n crearea condiiilor unei creteri
economice. Stabilitatea dat de aceast structur a permis companiei Heineken s obin
prezenta poziie, ca productor de bere cu mrci prezente n cele mai multe ri i una din cele
mai mari fabrici de bere din lume.
Obligaiile Comitetului Director a Heineken N.V. sunt s iniieze i s implementeze
strategiile unei corporatiei, s asigure managementul companiei Heineken N.V. i a filialelor
sale. Aciunile sale sunt supravegheate de Consiliul de Administraie (Supervisory Board).
Nu pot fi numii membri n Comitetul Director persoanele angajate de mai puin de trei
ani n companie. n fiecare an, conform unei rotaii prestabilite, doi membri ai Consiliului de
Administraie se retrag. Potrivit statutului companiei, nici un salariat nu poate fi membru al
Consiliului de Administraie n mai mult de cinci companii olandeze, din care postul de
director se numr de dou ori. Nu pot fi numii membri ai Consiliului de Administrie mai
mult de trei mandate, a cte patru ani fiecare.

11
ORGANIGRAMA FIRMEI HEINEKEN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?
Pentru departamentul resurse umane firma Heineken acord o deosebit importan,
acesta fiind unul din domeniile la care se refer responsabilitile etice ale firmei. Sunt
responsabili fa de angajaii cu care lucreazn ntreaga lume.
Fiecare angajat este analizat individual, recunoscndu-i-se meritele, respectndu-i-se
demnitatea i totodat rsplata muncii lui trebuie s fie pe msura muncii depuse. Angajaii
trebuie s se simt liberi s fac sugestii i critici, iar pentru personalul calificat se asigur
condiii egale de munc, dezvoltare i promovare. Toate acestea sunt ndeplinite de o conducere
competent, bazat pe justiie i etic.

n selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de


costisitoare. Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste
etape?
Prin selecia personalului compania Heineken urmrete alegerea persoanei considerate
ca fiind omul potrivit pentru ocuparea postului vacant. n cadrul companiei Heineken
principalul mod de selecie l reprezint interviul structurat care are la baz mai multe ntrebri
pe care se constituie un plan de discuie.

12
Decizia final n ceea ce privete angajarea sau respingerea candidailor aparine
managerului departamentului din care face parte postul vacant. De asemenea, pentru ca noul
angajat s fie mai bine integrat n echip cu care va lucra, pot intra n decizia final i viitorii
colegi ai candidatului.
Selecia cu atenie a personalului care va lucra n cadrul companiei Heineken este un
punct forte deoarece un personal care lucreaz cu druire i silin obine un produs final de o
nalt calitate, lucrul cel mai dorit de ompanie.

Angajaii firmei Heineken se pot forma profesional i n cadrul companiei?


Compania Heineken pornete de la ideea c toi angajaii au anse de avansare. Avnd
n vedere numrul mare de ri n care este vndut berea Heineken, compania dorete
obinerea unui produs finit de o nalt calitate i desfurarea unor activiti manageriale care
s dea dovad de un profesionalism aparte. n acest sens, firma Heineken concepe n fiecare
lun un program de formare profesional pentru toi angajaii: att pentru cei din segmentul de
producie, ct i pentru cei din celelalte departamente. Prin aceste programe se urmrete att
mbuntirea performanelor personale i ale departamentelor , ct i comunicarea viziunilor
top-managerilor n ceea ce privete viitorul companiei.

Cum sunt realizate activitile n cadrul companiei Heineken: n echip sau


individual?
n cadrul companiei Heineken putem vorbi de o munc n echip pe nivel orizontal,
fiecare compartiment lucrnd n echip pentru a obine rezultatele scontate. ns nu putem
vorbi de munc n echip pe nivel vertical. Astfel un manager de prim linie nu este implicat n
activitile unui subordonat, ci el supravegheaz activitatea tuturor subalternilor i le ofer
datele i informaiile pe care acetia le solicit.
Managerii companiei Heineken sunt contieni c pentru a obine rezultatele dorite cel
mai indicat este ca fiecare angajat s aib rolul i funcia sa n cadrul companiei, s i respecte
atribuiile pe care postul su i le cere, dar s colaboreze ntotdeauna cu coechipierii si pentru a
se consulta n diverse probleme ce apar pe parcursul desfurrii activitii. n acest fel munca
n echip are un rol important contribuind la creterea productivitii muncii.

Verificarea personalului pentru evaluarea performanelor se face periodic


sau numai atunci cnd se ivesc anumite probleme?
n principal compania Heineken folosete evaluarea sistematic pentru c este cea mai
indicat n cazul muncii n echip. Aceast evaluare este fcut de ctre manager, care poate fi
asistat de un specialist n resurse umane pentru ca evaluarea s se fac n mod corect.
Evaluarea se face: performane-evaluarea performanelor-recompens, astfel angajaii find
recompensai pentru rezultatele obinute i nu n funcie de vechime. Aceast evaluare se poate
realiza pe mai multe planuri, i anume:
- managerii i evalueaz i clasific subordonaii;
- salariaii de pe poziii echivalente se clasific ntre ei.
Compania Heineken prefer prima metod pentru c n acest mod sunt evaluate mai
bine performanele angajailor, cea de a doua metod fiind folodit pentru a ncuraja personalul
i pentru a-l stimula la o mai bun colaborare cu colegii.

13
MOTIVAIA
Cum ncearc firma Heineken s elimine motivele care produc insatisfacie
n munc?
Principalele motive care pot contribui la insatisfacia n munc sunt:
- salariu necorespunztor muncii depuse;
- relaii neamiabile cu superiorii, subordonaii, coechipierii;
- program de lucru ncrcat.
Managerii firmei Heineken sunt de prere c succesul organizaiei este determinat de
eforturile depuse de menbrii si i c ntre performan i motivaie exist o relaie de
condiionare reciproc. De aceea ei se strduiesc s elimine motivele care conduc la
insatisfacie n munc. Astfel, compania Heineken promoveaz ideea c oricui angajat i se
pltete un salariu corespunztor muncii depuse, personalul fiind motivat s aib o
productivitate ridicat. n ceea ce privete relaiile interpersonale din interiorul companiei
putem vorbi de un mediu de lucru degajat, dar nu delstor, n care managerii i ndrum
subordonaii i i ajut atunci cnd se afl n dificultate. Despre programul de lucru al firmei
Heineken putem spune c fiecare angajat are un program de lucru de 8 ore pe zi, excepie
facnd cazurile n care o persoan dorete s rmn peste program pentru a-i termina
sarcinile de lucru. De asemenea managerii de prim linie au un program mai ncrcat datorit
funciilor lor de organizatori ai ntregii acticiti a companiei Heineken.

Cum se manifest motivaia n cadrul companiei Heineken?


Efectele motivrii asupra comportamentului organizaional n firm sunt evideniate
prin: - performana individual a angajailor;
- satisfacia angajailor.
Firma Heineken acord o importan deosebit acestor aspecte avnd n vedere c
obiectivul organizaiei este progresul. Performana individual depinde de dorinele angajailor
de a depune efortul necesar n munc, de perfecionare i instruirea angajailor n cadrul firmei.
Satisfacia angajailor din firma Heineken se evideniaz prin evaluarea individual a muncii
desfurate, aceast evaluare fiind influenat att de manageri, ct i de colegii din echipa n
care lucreaz respectivul angajat.

CONTROLUL MANAGERIAL
Care sunt tipurile de control n funcie de natura performanelor
practicate n cadrul companiei Heineken?
n cadrul companiei Heineken n funcie de natura performanelor sunt practicate dou
tipuri de control managerial: - controlul comportamnetului care const n observarea modului
n care subordonaii i realizeaz ndatoririle. Acest control este exercitat de ctre toi
managerii, astfel managerii de prim linie avnc cunotine profesionale pot supraveghea
munca sunalternilor ntr-un mod obiectiv; managerii mijlocii asigur eficacitatea activitilor
din cadrul firmei i coordoneaz relaii interpersonale armonioase att cu managerii de prim
linie ct i cu top managerii; iar top managerii rezolv toate problemele din punctul de vedere
al ntregii organizaii i i coordoneazs pe cei cu care lucreaz;
- controlul rezultatelor se refer la evaluarea performanelor sub aspectul rezultatelor
obinute. Acest control nu impune participarea efectiv a managerilor la procesul de msurare.

14
La nivelurile superioare ale companiei Heineken se practic un control al rezultatelor
activitilor derulate n ntreaga organizaie i n toate sucursalele i filialele sale. La nivelurile
inferioare, predominant este controlul comportamentului angajailor, prin ndrumarea acestora.

Care sunt standardele de performan ale firmei Heineken?


n cadrul companiei Heineken dunt ntlnite mai multe standarde, dintre care amintim:
- standardele organizaionale care au la baz obiectivele strategice ale companiei
Heineken, care au n vedere creterea profitului cu 7% anual, achiziionarea a 6 noi
mrci de bere pn n 2008 i alocarea a 10 din profitul anual pentru instruirea
personalului;
- standardele funcionale sunt specifice fiecrui domeniu funcional din cadrul
companiei Heineken. Astfel departamentul de producie are drept standard de
performan creterea cantitii produse de 109 milioane hectolitri n 2003 la 115
milioane hectolitri n 2004 cu aceeai cantitate de inputuri i la aceeai calitate.
- Standardele departamentale arat msura n care fiecare departament contribuie la
realizarea standardelor domeniului funcional de care aparine. Spre exemplu
funcia de marketing are n vedere ca berea Heineken s ajung berea nr1 n Rusia,
asta nsemnnd vnzarea a peste 1.000.000 de sticle i cutii de bere n cursul anului
2004.
- Standarde individuale au la baz performanele ce se ateapt de la fiecare angajat
al companiei Heineken pentru satisfacerea standardelor departamentului din care
face parte.

Care sunt cele mai folosite metode i instrumente de control managerial n


cadrul companiei Heineken?
Cele mai folosite metode i instrumente de control managerial practicate n cadrul
companiei Heineken sunt: supervizarea direct, bugetele i analiza pragului de rentabilitate.
Supervizarea direct este exercitat de manageii care observ comportamentul
angajailor, le sugereaz cum s se comporte n anumite situaii, le pun la dispoziie datele i
informaiile de care acetia au nevoie i intervin pentru a corecta eventualele erori svrite de
sunordonai. Managerul supraveghetor trebuie s dea un bun exemplu subalternilor contribuind
astfel la mbuntirea competenelor profesionale ale acestora.
Bugetele sunt expresia financiar sau numeric a planurilor sau programelor companiei
Heineken. Firma Heineken a adoptat un buget flexibil care variaz n funcie de volumul
operaiilor dintr-o anumit perioad. ntruct nu se cunosc de la nceputul anului cheltuielile ce
vor fi efectuate cu materiile prime, cu remuneraiile salariailor n funcie de performanele
obinute, cu publicitatea , i veniturile ce vor fi realizate din vnzarea produselor finite acest
buget permite variaia att a ncasrilor, ct i a datoriilor acumulate n cursul anului.
Pragul de rentabilitate este volumul produciei n care cheltuielile cu materiile prime,
salariile, etc sunt egale cu veniturile din vnzrea produselor finite. n procesul de control,
analiza pragului de rentabilitate este folosit pentru compararea veniturilor i cheltuielilor
efectiv realizate cu cheltuielile i veniturile planificate. Profitul nregistrat de compania
Heineken n anul 2003 este de 798 milioane .

Ce putem spune despre volumul activitii de control n cadrul companiei


Heineken?

15
Efectele controlului n cadrul companiei Heineken se manifest de cele mai multe ori n
mod indirect prin rezultatele de ansamblu ale organizaiei, iar instrumentele folosite n control
sunt utilizate i n procesele de planificare. Ctigurile generate de control au o evoluie
cresctoare pe msura amplificrii controlului. La nceput, ritmul de cretere este mai mare, ca
apoi pe msur ce volumul controlului se mrete ctigurile generate de activitile adugate
sunt din ce n ce mai mici. n ceea ce privesc costurile generat de control, putem spune c ele
cresc pe msur ce controlul ia amploare. La nceput costurile cresc ncet, dar treptat, deoarece
sunt aplicate metode de control din ce n ce mai sofisticate, costurile activitilor suplimentare
se mresc considerabil.
n cadrul companiei Heineken se exercit un control moderat, astfel nct angajaii nu
sunt frustai de un control excesiv i de manageri care le cer s ndeplineasc mai multe sarcini
dect pot. De asemenea, acest control are menirea de a nltura nesigurana personalului, care
dac nu ar fi supravegheat sau controlat nu ar avea sigurana c i ndeplinesc n mod
corespunztor ndatoririle. Pentru ca acest control managerial s se desfoare n condiii
optime managerii firmei Heineken se asigur c:
- standardele de performan sunt realiste i mobilizatoare;
- sunt definite i standarde de performan individuale;
- se practic autocontrolul;
- se folosete controlul numai acolo unde este necesar;
- se evit controlul excesiv.

II. ACIUNI REALIZATE DE MANAGERII COMPANIEI


HEINEKEN

O ACIUNE BUN
O ACIUNE REA
O ACIUNE URT
La ntrunirea acionarilor din martie 1998, s-a hotrt reducerea cheltuielilor companiei
Heineken cu 5%, hotrre adus la cunotin Comitetului Director la 1 aprilie 1998. acesta
decidea ca toate cheltuielile care depeau 10.000$ s fie supervizate de preedintele
Comitetului Director.
n luna octombrie, cnd s-a ntocmit necesarul de echipamente de protecie,
preedintele Comitetului Director nu a aprobat cumprarea acestora, dei i s-a adus la
cunotin de ctre eful departamentului de protecie a muncii c cele existente sunt uzate i
necesit nlocuire. n luna decembrie are loc un accident de munc, accident care ar fi putut fi
evitat dac exista un echipament de protecie adecvat.
Accidentul a fost uor, nu a afectat dect un muncitor, care nu a depus plngere
mpotriva conducerii companiei. Evident, decizia managerului de a nu aproba cumprarea
echpamentului necesar a constituit o aciune iresponsabil, care ar fi putut avea repercursiuni
mai grave dac ar fi fost implicai mai muli angajai i rnile fizice mai profunde. Pe de o
parte, n cazul publicrii acestuia imaginea companiei Heineken era grav afectat, la fel i
relaiile cu partenerii de afaceri, iar pe de alt parte ar fi sczut ncrederea angajailor fa de
manageri.

16
Recomandri: nu trebuiau adoptate decizii de micorare a cheltuielilor n
compartimentele n care anumite resurse era strict necesare; s-ar fi putut reduce cheltuielile de
protocol, de transport a managerilor, cheltuieli cu facturile telefonice.

III. CONCLUZII

CUPRINS

I. Scut prezentare a companiei Heineken....................................2


II. Analiza situaiei companiei Heineken.......................................3
Planificarea .........................................................................3
Cultura organizaional i etica n afaceri...........................6
Sistemul decizional.............................................................7
Organizarea..........................................................................9
Managementul resurselor umane.......................................11
Motivaia.............................................................................14
Controlul managerial..........................................................14
III. Aciuni realizate de managerii companiei Heineken.................16
Aciune bun
Aciune rea
Aciune urt
IV. Concluzii .................................................................................18

17
REZUMAT
PLANIFICAREA
Ce presupune planificarea strategic a firmei Heineken?
Care este misiunea firmei Heineken?
Care sunt obiectivele firmei Heineken?
Ce este specific strategiilor firmei Heineken?
Care sunt strategiile de marketing ale firmei Heineken?
Ce strategii generale adopt firma Heineken?
Care sunt conexiunile existente intre misiunea, obiectivele i strategiile implementate
de firma Heineken?
CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA N AFACERI
Care sunt elementele culturii organizaionale ale companiei Heineken la nivel de
suprafa?
Care sunt elementele culturii organizaionale la nivel de adncime?
Este cultura companiei Heineken orientat n spiritul de nalt performan?
Respect compania Heineken etica n afaceri?
Care sunt regulile urmate de un manager al companiei Heineken, respectnd etica n
afaceri?
SISTEMUL DECIZIONAL
Ce importan are implicarea personalului?
Cum ajut firma la avansarea personalului?
Cum sunt adoptate deciziile la nivelul firmei?
ORGANIZAREA
Cum este structurat din punct de vedere organizatoric compania Heineken?
O companie internaional de talia Heineken, care are filiale n toat lumea, necesit o
foarte bun organizare i coordonare a activitii. Cum acioneaz managerii pentru ca
firma Heineken s funcioneze eficient?
Exist un tipar pentru desfurarea activitilor zilnice ale angajailor?
Care sunt aciunile n cadrul organizrii, ca funcie a managementului?
Menionai cteva particulariti ale organizrii companiei Heineken
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Care sunt obiectivele atinse de managementul resurselor umane?
n selectarea personalului se parcurg o serie de etape care par a fi destul de costisitoare.
Pentru ocuparea tuturor posturilor se parcurg toate aceste etape?
Angajaii firmei Heineken se pot forma profesional i n cadrul companiei?
Cum sunt realizate activitile n cadrul companiei Heineken: n echip sau?
Verificarea personalului pentru evaluarea performanelor se face periodic sau numai
atunci cnd se ivesc anumite probleme?
MOTIVAIA
Cum ncearc firma Heineken s elimine motivele care produc insatisfacie n munc?
Cum se manifest motivaia n cadrul companiei Heineken?
CONTROLUL MANAGERIAL
Care sunt tipurile de control n funcie de natura performanelor practicate n cadrul
companiei Heineken?
Care sunt standardele de performan ale firmei Heineken?

18
Care sunt cele mai folosite metode i instrumente de control managerial n cadrul
companiei Heineken?
Ce putem spune despre volumul activitii de control n cadrul companiei Heineken?

19