Managementul Resurselor Umane n Practic
Studiile organizaionale planificare i realizare
Petru Vrg, Delia Vrg
Universitatea de Vest, Timioara
Studiile organizaionale (organizational
surveys) sunt instrumente de diagnostic
folosite pentru identificarea problemelor i
proceselor existente la un moment dat ntr-o
companie, care blocheaz dezvoltarea i
eficiena organizaiei. Motivele realizrii
studiilor organizaionale sunt diverse. Dintre
ele enumerm:
Identificarea zonelor problematice i
dezvluirea felului n care stau lucrurile n
organizaie;
Monitorizarea zonelor care pot genera
probleme datorit unor relaii umane
defectuoase;
Identificarea tendinelor pe termen mediu
i lung care vizeaz evoluia atitudinilor
angajailor;
Monitorizarea impactului diferitelor
programe ale managementului;
Oferirea de suport informaional pentru
decizii strategice;
Cunoaterea comportamentului organiza-
ional al angajailor;
Sprijinirea implementrii unor schimbri
organizaionale majore.
Studiile organizaionale vizeaz
principalele domenii de interes pentru o
organizaie modern: climat i cultur
organizaional, motivaia i satisfacia
angajailor, stres i epuizare, existena
conflictelor, dezvoltarea liderilor i identificarea
persoanelor cu potenial de conducere,
calitatea operaiilor i proceselor, atitudini fa
de diferite programe etc.
Studiile organizaionale stau la baza
elaborrii i implementrii interveniilor n
organizaii i pornesc de la ideea c actorilor
organizaionali le lipsesc informaiile obiective,
consultanii oferindu-le o mai bun cunoatere
a sistemului i a oamenilor, prin generarea
unor date valide. Comunicarea rezultatelor
unui studiu organizaional ar ajuta la o mai
bun caracterizare a situaiilor, la identificarea
problemelor, la identificarea obiectivelor
interveniilor ulterioare, la alegerea
modalitilor de aciune, la nelegerea
fenomenelor ce ngreuneaz progresul ctre
scopurile propuse, a motivelor blocajelor, a
mizelor conflictuale, a naturii rezistenelor, a
originii disfunciilor, a semnificaiei conduitelor.
Scurt istoric al studiilor organizaionale
Studiile organizaionale au nceput s fie
utilizate ncepnd cu anii 1920 1930, pentru
a determina satisfacia angajailor, fiind
puternic legate de lumea academic i
centrate pe muncitor luat ca individ. Aceste
studii nu au fost considerate de ctre
managementul organizaiilor ca fiind
instrumente pentru dezvoltare sau pentru
mbuntirea situaiei lor curente, ele fiind mai
degrab o reacie la dezvoltarea tehnologic
(n perioada taylorist). ncepnd cu anii 1960
1970, multe organizaii au nceput s
realizeze cu regularitate studii atitudinale la
nivelul ntregii organizaii, pentru a identifica
nevoile angajailor, pentru a rspunde la
aceste nevoi i a micora puterea organizaiilor
sindicale. Nici n aceast perioad studiile
organizaionale nu au fost considerate de ctre
management ca fiind o parte integrant a
strategiei organizaiei (Carnall, 2003).
n aceast perioad un consoriu de
mari companii (printre care s-au numrat IBM,
Eastman Kodak, Xerox, Citicorp, General
Electric, AT&T, Boeing, Merrill Lynch) au creat
Mayflower Group, cu scopul de a schimba ntre
ele datele studiilor pe care le realizau i pentru
promovarea utilizrii studiilor organizaionale n
lumea corporatist american (Silberman,
2001). Astfel, pentru a asigura un minim de
consisten i pentru a putea determina evoluii
n timp, s-au stabilit un set standard de
ntrebri / probleme.
ntre 1980 i 1990 studiile
organizaionale au nceput s aib relevan
pentru conducerea afacerilor organizaiilor, dar
numai la un nivel superficial. Chestionarele
viznd satisfacia muncii au fost combinate cu
itemi ce vizau calitatea i performana n
munc, ns toate acestea au rmas limitate la
nivel individual.
Dup 1990 cteva organizaii inovative
au fcut saltul la un nou nivel de utilizare a
studiilor organizaionale: Studii Organizaionale
Strategice (Rothwell, Sullivan, McLean, 1995).
n sfrit, managementul organizaiilor a
integrat utilizarea studiilor organizaionale n
practica curent de conducere.
83
 La nivel global, organizaiile cheltuiesc
milioane de dolari pentru a afla opiniile
angajailor lor privind cultura i climatul
organizaiei, diferitele programe de asigurare a
calitii i performanei sau de dezvoltare i
schimbare organizaional.
1. Planificarea unui studiu organizaional
Unul dintre motivele pentru care
organizaiile nu beneficiaz pe deplin de pe
urma realizrii unui studiu organizaional este
c, de obicei, acesta nu este planificat
corespunztor. Puine organizaii au n
departamentele lor de resurse umane personal
calificat n realizarea studiilor organizaionale i
cu att mai puine companii au la nivelul top
managementului persoane interesate i
competente n acest domeniu.
Planificarea unui studiu nu numai c
scade presiunea asupra analizei rezultatelor, ci
contribuie la o mai bun definire a ateptrilor
n legtur cu studiul. Vom prezenta n
continuare cteva sugestii care s ajute
managerii organizaiilor s planifice mai
eficient un studiu organizaional.
Asigurai un nivel potrivit de
confidenialitate
Cel mai adesea organizaiile pstreaz
secrete informaiile cu privire la respondeni
pentru a crete acurateea datelor obinute.
Acest lucru, dei este bun n principiu, prezint
i cteva dezavantaje. De exemplu, dac
studiul vizeaz msuri specifice, va fi dificil de
identificat zonele/departamentele n care
trebuie implementate aceste msuri dac nu
se culeg informaii despre respondeni.
Nu investigai ceea ce tii deja
Multe organizaii consider c tiu care
este problema i apeleaz la un consultant
extern doar pentru a afla detaliile problemei.
Concentrarea pe o singur tem va genera
informaii specifice respectivei teme, lsnd
deoparte probleme la fel de importante. O
soluie o reprezint planificarea unui studiu
care s aib un spectru mai larg la nceput i
apoi s se concentreze pe probleme specifice.
Folosii metode diferite
Folosirea mai multor metode pentru a
obine aceeai informaie asigur o calitate
superioar informaiei obinute. Fiecare
metod are propriile ei slbiciuni. De pild,
scalele numerice n cinci trepte (de la foarte
bine, la foarte ru) sunt uor de completat,
84
ns nu ntotdeauna itemii acestor scale
surprind corect problema studiat. Pe de alt
parte, chestionarele cu ntrebri deschise sunt
mai puin precise i mai dificil de integrat.
Focus grupurile sunt cea mai eficient surs
de informaii, ns informaia prezentat sub
form verbal este mai dificil de sintetizat i de
clasificat dect rspunsurile precodate.
Sugestia noastr este s se
foloseasc mai multe metode de culegere a
informaiilor. La nceputul studiului se pot folosi
focus grupuri i interviuri individuale, dup
care chestionarele standardizate pot oferi
informaia dorit. Focus grupurile pot fi
folosite pentru a colecta informaii suplimentare
i de asemenea, la sfritul studiului, pentru a
obine feedback n legtur cu recomandrile
specifice.
Studiile organizaionale pot fi realizate
pe diferite suporturi. Dac n trecut singura
posibilitate era pe hrtie, astzi avem la
dispoziie i forma electronic (cu ajutorul unui
program local sau dac exist acces la internet
n format hipertext).
Hotri cum vei analiza datele nainte de a
le culege
Datele care sunt obinute dup
realizarea unui studiu trebuie prezentate ntr-o
form utilizabil. Este bine ca, nc de la
nceputul studiului, s se tie sub ce form vor
fi prezentate datele, care va fi nivelul
procedurilor statistice utilizate i care va fi
gradul de procesare suplimentar a datelor.
Alegei tipul de eantion adecvat
Multe studii organizaionale sunt
realizate o singur dat pe an (sau mai rar),
ceea ce nu surprinde tendinele care se
manifest n organizaie i care fac din studiu
un eveniment oarecum special. Acest fapt
poate modifica comportamentul oamenilor,
care se vor manifesta n concordan cu
ateptrile specifice studiului (efectul
Hawthorne).
n alegerea eantionului este
important stabilirea stratificrii acestuia. De
obicei, se folosesc criterii funcionale (ntre
persoanele din conducere i muncitori) sau
structurale (ntre departamente).
Implicai angajaii cheie n realizarea
studiului
Dei n urma unui studiu
organizaional, managementul poate identifica
nevoile angajailor, n efortul de a rspunde la
aceste nevoi adeseori sunt ntmpinate

rezistene. O posibilitate de a reduce rezistena
la schimbare este de a implica formal i
informal angajai cheie n procesul de
planificare i realizare a studiului. Astfel de
angajai se gsesc printre manageri influeni,
lideri sindicali, lideri informali etc. acetia
putnd fi folosii ca lideri de opinie.
Un studiu este inutil dac nu e urmat de
aciuni
Managementul utilizeaz studiile
organizaionale din curiozitate sau din nevoia
de a se asigura c totul este n regul. ns
studiile organizaionale modific ateptrile
celor care particip la ele. De exemplu, un
studiu viznd satisfacia muncii va conduce la
ateptri mai mari n legtur cu aceast
problem din partea celor care particip la
studiu.
Managerii trebuie s decid ce este
posibil i ce nu este posibil n legtur cu
satisfacerea nevoilor angajailor i s comuni-
ce rezultatele generale ale studiului mpreun
cu msurile care se intenioneaz a fi luate.
Includei procesul de planificare a studiilor
organizaionale n procesul normal de
planificare organizaional
O cale de a face mai eficiente studiile
organizaionale este aceea de a le include n
ciclul normal de planificare, specificnd scopuri
i obiective i alocnd bugete pentru realizarea
studiilor.
Dezvoltai aciuni specifice pe baza datelor
obinute
Recomandri generale de tipul trebuie
s se comunice mai eficient sau trebuie
schimbate atitudinile angajailor nu rezolv
problemele pe care le indic rezultatele
studiilor. V prezentm cteva probleme care
apar frecvent la nivelul angajailor i care sunt
posibilitile de aciune (Edwards, J., Thomas.
M., s.a., 1996).
Angajaii vd o Soluii posibile
problem n
Echitatea promovrii Analizeaz i modific procedurile
de selecie i promovare, schimb
persoana care decide promovrile
Echitatea salarizrii Beneficii flexibile
Evaluarea Recompenseaz efortul de grup,
performanelor schimb algoritmul de evaluare
Dezvoltarea carierei Clarific fiele de post,
recompenseaz dezvoltarea
Comunicare Iniiaz serii de ntlniri specifice,
prezentri, discuii de grup
Managementul Resurselor Umane n Practic
Responsabilitate i Deleag autoritate specific i
delegare putere de decizie la nivelele de
mai jos.
Conflicte Organizeaz training pe problema
interdepartamentale dezvoltrii echipei cu grupuri
interdepartamentale
Stilul de conducere Realizeaz un proces de feedback
0
360 sau sesiuni de training
Comunicai planificarea, realizarea,
recomandrile i aciunile derivate ale
studiului
Comunicarea eficient este
ingredientul cheie al fiecrei faze a studiilor
organizaionale. Managementul trebuie s
comunice angajailor maniera de colectare a
datelor i etapele de implementare a studiului,
altfel angajaii vor deveni confuzi, frustrai i
eventual nemulumii. Pierderea sprijinului
angajailor poate face inutil orice studiu orga-
nizaional, i poate bloca eventualele schimbri
pe care acesta le propune. Se spune c orice
schimbare face ca dintre cei care o suport, o
treime s o sprijine, o treime s o refuze i o
treime s nu le pese. Sarcina consultantului
este s se asigure c cei care se mpotrivesc
schimbrii nu i influeneaz pe ceilali.
Folosii studii valide i de ncredere
Validitatea se refer la ct de bine
evalueaz un studiu ceea ce i propune s
evalueze. Validitatea crete dac se folosesc
mai multe ntrebri i sub diferite forme pentru
o anumit tem sau capitol al studiului (de
obicei trei sau cinci ntrebri pentru fiecare
tem a studiului, i atingerea acelorai
probleme n cadrul interviurilor individuale sau
de grup). Nivelul de ncredere (fidelitatea) se
refer la ct de consistent este studiul de-a
lungul timpului i la consistena intern a
ntrebrilor studiului. Un indiciu c un anumit
studiu nu are o bun fidelitate o reprezint
variaii mari ale nivelului anumitor probleme
ntre diferite msurtori, fr ca opiniile i
atitudinile angajailor s se modifice
semnificativ. O posibilitate de a asigura
validitate i fidelitate studiilor organizaionale
este de a realiza studii pilot, pe diferite grupuri
mici de angajai.
2. Etapele implementrii unui studiu
organizaional
De obicei, studiile organizaionale
presupun dezvoltarea unui chestionar,
aplicarea acestuia pe un grup de angajai i
analiza i interpretarea datelor culese. Pentru
85
a realiza cu succes aceast activitate trebuie putin. Trebuie redus ct mai mult riscul
parcurse o serie de etape. suprapunerii ntrebrilor, adic reducerea
posibilitii ca un angajat s rspund la o
Dezvoltarea ntrebrilor ntrebare avnd n minte o alt ntrebare.
nainte de a genera ntrebri specifice, Nu este indicat gruparea ntrebrilor
este indicat s grupm problemele vizate de sub un titlu, de exemplu ntrebrile 1, 2, 3, 4, 5
studiu n categorii mai generale. Dup aceasta, se refer la eficiena comunicrii i ntrebrile
pentru a asigura un nivel minim de validitate, 6, 7, 8, 9 la reacia managementului la
este indicat s dezvoltm cel puin trei ntrebri schimbare, deoarece induce efectul de halo
specifice. (tendina angajailor de a rspunde
De exemplu, dac se dorete o asemntor la mai multe ntrebri)
evaluare a mijloacelor de informare din
interiorul companiei pot fi generate Dezvoltarea i alegerea scalelor
urmtoarele ntrebri: Urmtorul pas este de a cere
respondenilor s-i exprime reacia la
1. n general, ct de mulumit suntei de circulaia ntrebrile pe care le punem. De obicei se
informaiei n companie? folosesc scale acord dezacord, de exemplu:
2. n general, ct de interesat suntei de informaia
vehiculat despre Apreciai urmtoarea afirmaie:
a. Companie Postul Dvs. presupune activiti multiple, ce necesit
b. Departamentul n care lucrai folosirea mai multor abiliti i talente.
c. Un alt departament Complet de acord
De acord
3. Prin care dintre mijloacele prezentate n cele ce Neutru
urmeaz suntei de obicei informat? Dezacord
a. Individual, de ctre superiorul ierarhic Complet dezacord
b. edinele interne
c. Prin note interne Din pcate, acest tip de scal poate pune
d. Discuiile de pe coridoare probleme i poate genera erori de apreciere
e. Conducerea departamentului (tendina de a da rspunsuri neutre, sau de a
da rspunsuri contradictorii). Mai mult,
Este evident c dac am pune o singur interpretarea rezultatelor se poate dovedi
ntrebare nu am obine o imagine corect i dificil, deoarece nu surprindem dect acordul
asupra canalelor de informare preferate de sau dezacordul n legtur cu o problem, fr
ctre angajai i asupra interesului i a surprinde sensul real pe care l dau angajaii
satisfaciei acestora n legtur cu informarea acelei probleme.
organizaional. O soluie la aceste probleme este
folosirea frecvenei, intensitii, duratei sau
Definitivarea formei chestionarului i nevoii de mbuntire a unei probleme.
precizarea instruciunilor De exemplu, pentru evaluarea
Forma de prezentare a chestionarului eficienei evalurii performanelor pot fi
trebuie s fie ct mai clar i ct mai simpl cu utilizate:

Frecvena 1. eful meu mi d Niciodat Rar Uneori Des ntotdeauna

feedback n legtur cu
performanele mele
Intensitatea 1. eful meu ascult activ Deloc Foarte puin ntr-o oarecare La un nivel n mare
ceea ce i spun msur satisfctor msur
Durata 1. eful meu pstreaz Niciodat Pentru foarte De cele mai Un timp Tot timpul
contactul vizual n timpul puin timp multe ori ndelungat
interviului de evaluare
Nevoia de 1. Ce credei despre felul n Nu necesit Ar trebui s se Ar trebui s se Ar trebui s Este nevoie
mbuntire / care se fac promovrile n mbuntiri schimbe mbunteasc se schimbe de o
schimbare cadrul departamentului?... foarte puin semnificativ schimbare
major

86

Testarea chestionarului pe un grup pilot
Dup ce ai dezvoltat chestionarul,
este bine s l testai pe un grup pilot deoarece
putei clarifica anumite ntrebri i v permite
s vedei cum merge efectiv implementarea
studiului. De asemenea, acest lucru permite
re-gruparea ntrebrilor n categorii mai
adecvate i o mai bun estimare a efortului de
implementare.
Colectarea datelor
Colectarea datelor nu este o
operaiune simpl. O problem o reprezint
nivelul de rspuns (rata de ntoarcere) sau
gradul n care chestionarele distribuite se
ntorc completate. De obicei, procentul
chestionarelor completate se situeaz n jurul a
30-40% din totalul celor trimise. Pentru a
crete semnificativ acest procent spre 70-
80% - este necesar integrarea studiului ntr-
un efort mai general de schimbare, ncurajarea
rspunsului de ctre manageri i organizarea
de ntlniri generale n care angajaii au
posibilitatea de a completa chestionarul sau de
a-l returna necompletat.
Analiza preliminar a datelor
n aceast etap sunt calculai indici
statistici pentru descrierea datelor, se
realizeaz analize factoriale (se definesc
categoriile de ntrebri din punct de vedere
statistic i se grupeaz ntrebrile pe baza
intercorelaiilor dintre ele, n funcie de
rspunsurile obinute n urma studiului) i se
prezint grafic / tabelar datele. De asemenea,
se testeaz nivelul de ncredere al studiului
(prin coeficieni specifici, de tipul Alpha
Cronbach). Pentru aceste analize se folosesc
de obicei programe de calcul tabelar i statistic
(Microsoft Excel, SPSS, STATISTICA, STATA
etc.) (Hohn, M., 1998).
Evaluarea validitii i nivelului de
ncredere a unui studiu organizaional poate fi
fcut prin metoda test-retest (sau prin
msurtori longitudinale) pentru a observa
variaiile datorit anumitor intervenii la nivelul
organizaiei.
Analiza secundar a datelor
n aceast etap, datele obinute sunt
sintetizate n form grafic i sunt comparate
cu etaloane specifice sau cu alte date
relevante pentru problemele studiate. De
obicei, studiile organizaionale produc un
numr aproape infinit de date i situaii
statistice (practic pot fi generate nenumrate
sinteze i situaii), ceea ce face dificil
Managementul Resurselor Umane n Practic
obinerea unei interpretri relevante pentru
problemele organizaiei. O soluie pentru a
evita aceast situaie (care nu este deloc
plcut) este de a stabili de dinainte forma i
nivelul de complexitate sub care vor fi
prezentate datele. Mai mult, pot fi dezvoltate
scenarii utiliznd date ipotetice (Ce s-ar
ntmpla dac rezultatele ar fi ...).
Etaloanele specifice se refer la valori
medii obinute n alte studii. Problemele pe
care le induc utilizarea acestor etaloane const
n faptul c nu ntotdeauna se tie / poate afla
care sunt etaloanele specifice i c nu
ntotdeauna este facil raportarea rezultatelor
unui studiu specific la etaloane mai generale
(de obicei apar neconcordane referitoare la
domeniul industrial al companiei, tipul de
posturi sau mrimea companiei). Pentru a
evita o comparaie de tipul mere cu pere se
pot dezvolta puncte de referin proprii prin
stabilirea unor standarde -limite minime sau
maxime- satisfctoare naintea realizrii
efective a studiului.
Raportare i recomandri
Raportul unui studiu vizeaz n
principal:
Minimizarea volumului de informaie
obinut n urma studiului, astfel nct s fie
relevant pentru luarea unei decizii n
legtur cu problema investigat;
Simplificarea procesrii informaiilor de
ctre cei ce l utilizeaz;
Dezvluirea semnificaiilor rezultatelor ntr-
o form uor de neles de ctre utilizatori;
Concentrarea ateniei utilizatorului pe
identificarea problemelor;
Determinarea utilizatorului s acioneze
ct mai curnd posibil.
Forma i coninutul rapoartelor trebuie
s reflecte intenia consultantului de a
rspunde ct mai bine nevoilor organizaiei
investigate. Exist mai multe feluri de rapoarte.
Rapoartele standard sunt destinate nivelelor
de management operaional sau, n anumite
cazuri, ultimului nivel organizaional (grup /
departament / sector / locaie etc.) Un astfel
de raport conine, de obicei, un rezumat, o
descriere a problemelor investigate i a
categoriilor de ntrebri, situaii favorabile i
nefavorabile, detalii privind ntrebrile, analize
longitudinale (dac este posibil) i analize pe
criterii demografice (dac numrul
respondenilor este mai mare). Rapoartele
sintetice sunt destinate nivelelor mai nalte de
management i prezint situaii comparative
ale unitilor subordonate acestora (dac
87
exist suficieni respondeni). Pe lng datele BIBLIOGRAFIE
coninute n raportul standard sunt prezentate
comentarii specifice. Carnall. C.A., (2003) - Managing Change in
Rapoartele i analizele speciale pot fi Organization, 4e, Prentice Hall
stabilite n cadrul negocierilor iniiale sau pot fi Edwards, J., Thomas. M., Rosenfeld, P., Booth-
cerute ad-hoc atunci cnd este nevoie. Kewley, S., (1996) - How to Conduct
Acestea se pot referi la combinaii particulare Organizational Surveys, Sage
ale datelor sau la generarea unor situaii Hohn, M. (coord.) (1997, 1998) - Curs de statistic
specifice. aplicat n tiine sociale, Vol. I i Vol II,
Rapoartele experilor depesc nivelul Tipografia Universitii de Vest Timioara.
prezentrilor numerice, procentuale sau Lockhart, R.S., (1998) - Introduction in Statistics and
grafice, identificnd problemele, evalund Data Analisys for the Behavioural Sciences,
consecinele, specificnd cauzele i recoman- Freeman, New York
dnd aciuni specifice. Neculau, A. (coord.), (2000), Analiza i intervenia n
grupuri i organizaii, Polirom
Concluzii Rotariu, T., Ilu, P., (1997) - Ancheta sociologic i
sondajul de opinie. Teorie i practic,
Dup cum putei observa, studiile Polirom
organizaionale nu sunt o problem simpl. Ele Rothwell, W.J., Sullivan, R., McLean G.N., (eds),
presupun alocarea unor resurse importante, (1995,) - Practicing Organizational
dar n acelai timp rspund la nevoi Development, Jossez Bass Pfeiffer, CA
organizaionale importante. Dac nu avei
Silberman, M. (ed), (2001) - The Consultants Tool
timpul i priceperea necesare parcurgerii
Kit, McGraw Hill
etapelor prezentate putei apela la un
consultant extern.
n acest caz trebuie s v asigurai c
acesta respect criteriile realizrii unui studiu
organizaional valid i de ncredere i c
parcurge etapele prezentate. n anumite
cazuri, etapele realizrii studiilor organiza-
ionale sunt arse, fie pentru c nu sunt
cunoscute, fie pentru c studiile nu sunt
planificate corespunztor. Un criteriu esenial
n evaluarea ofertelor de studii organizaionale
este gradul de particularizare la nevoile
organizaiei investigate.
Dac toate acestea vi se par complicate
sau costisitoare, gndii-v la consecinele unei
decizii eronate. Dac acestea sunt grave, nu
avei prea multe opiuni i trebuie s decidei o
schimbare organizaional pe baza unor
informaii ct mai bune. Dac aceste
consecine sunt reduse, probabil c nu este
necesar s depunei efortul de a realiza sau
comanda un studiu organizaional.
Totui, atunci cnd evaluai necesitatea
unui studiu organizaional, amintii-v un
postulat pe care l putem simplifica n formula:
Este de ajuns s se stabileasc anumite
adevruri i s le comunicm oamenilor pentru
ca acetia s se schimbe.

88