LA EMPRESA

MG. RODOLFO NAVARRO PANDURO

 AUDITORIA ADMINISTRATIVA

EMPRESA
Es una Organizacin jurdica, econmica y social que une capital y
trabajo con la finalidad de producir un bien o servicio y por ende trata
de conseguir lucro.

CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS

La empresa, como cualquier organismo viviente, pasa por una serie de etapas de desarrollo, ms o menos
largas, conocidas dentro de la teora de la empresa como:

Nacimiento.
Crecimiento.
Madurez.
Declinacin.
Liquidacin.

Nacimiento De La Empresa.
Se inicia en el instante mismo en que los hombres comienzan a desarrollar sus actividades, las mquinas
y los equipos a operar.

INTERES PRINCIPAL FACTORES CLAVE

Crear una nueva organizacin: Que arriesgar?
Sobrevivir como sistema: Que sacrificar?

Crecimiento O Juventud Y Expansin.

No todas lea empresas son al comienzo grandes y complejas. Cada unidad de produccin constituye un
todo orgnico cuyo crecimiento es posible en la mayora de los casos.

INTERES PRINCIPAL FACTORES CLAVE

Ganar estabilidad (organizarse): Como organizarse?
Ganar reputacin y desarrollo: Como revisar y evaluar?

El crecimiento y la expansin de la empresa es un proceso que puede ocurrir en cualquier momento,

cuando las condiciones sean favorables para ello. Son caractersticas del crecimiento y la expansin
empresarial, entre otros, los siguientes signos:

Incremento del nmero de socios.

Penetracin en nuevos mercados.
Fabricacin de nuevos productos.
Mayor volumen de ventas y utilidades.
Ampliacin de planta: Agencias, Sucursales, Oficinas.
Nmero de personas ocupadas.
Tecnologa utilizada.
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En este proceso de crecimiento y desarrollo se permite clasificar a la empresa en categoras o grupos

segn su nivel y grado de expansin:

Famiempresas: Se caracterizan por ser una forma de organizacin familiar, en la cual el mercado es
extendido casi nicamente a su ncleo familiar y amigos.

Microempresa: Su produccin es artesanal y su volumen reducido. Se caracterizan por ser una forma de
organizacin socio-econmica dedicada a la produccin de bienes o servicios para un mercado mnimo
local.

Pequea Empresa: Se caracteriza por el predominio de manufacturas para mercados locales, su tamao
es limitado, es intensiva en mano de obra no calificada, sus productos son generalmente bienes de
consumo final, su organizacin es simple.

Mediana Empresa: Es una categora intermedia entre pequea y gran industria. El nmero de personas
ocupadas por ella puede llegar hasta los 200, generalmente se ubica en las grandes ciudades, su
tecnologa en algunos casos es elemental; en otros sofisticados.

Gran Empresa: Emplea tecnologa y formas de organizacin sofisticadas y complejas, es poco intensiva
en mano de obra y extensiva en capital. Opera generalmente en grandes ciudades y utiliza mano de obra
calificada.

Actualmente existen nuevas Caractersticas de las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME).
Mediante la Ley N 30056, publicada el 2 de julo de 2013. Se han modificado diversas leyes para facilitar la
inversin, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial.

La nueva ley tiene por objeto establecer el marco legal para la promocin de la competitividad, formalizacin y el
desarrollo de las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME), lo cual nos hace pensar que debemos ya
olvidarnos de las siglas de MYPEs en el Per.

Uno de los aspectos ms importantes en esta nueva ley es la incorporacin de la nueva categora empresarial, la
cual se denomina mediana empresa.

Es importante mencionar que las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME) ahora deben
ubicarse en alguna de su categora empresarial en funcin a su nivel de ventas anuales; lo cual nos
indica que se ha eliminado el nmero mximo de trabajadores como elemento para categorizar a las
empresas, quedando slo el volumen de ventas como nico elemento de categorizacin.

Microempresa: Ventas anuales hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
Pequea empresa: Ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto mximo de 1700 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT).
Mediana empresa: Ventas anuales superiores a 1700 UIT y hasta el monto mximo de 2300 UIT.
Grande empresa: Ventas anuales superiores a 2300 UIT.

Madurez.
En esta etapa la empresa ha llegado a ocupar una posicin relativamente estable en el mercado. La
competencia es intensa y su estrategia se encuentra en la defensa de sus mercados. En trminos
generales, esta etapa puede considerarse una de las ms largas dentro del ciclo de vida de la empresa.
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INTERES PRINCIPAL FACTORES CLAVE

Lograr individualidad y adaptabilidad Cundo y cmo cambiar?
Contribuir a la sociedad Cundo y cmo compartir?

Declinacin.
Una de las caractersticas de esta etapa es la prdida de participacin en el mercado y el debilitamiento
en cuanto a su situacin financiera. Esas circunstancias hacen que la unidad de produccin sea presa
fcil de sus competidores.

Liquidacin.
Constituye la ltima etapa del ciclo de vida de la empresa. En este momento desaparece todos los
factores favorables que la mantenan operando.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Introduccin
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas caractersticas de
cmo se va a organizar, tiene la funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de mando,
organigramas y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o
tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones,
y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado
control para alcanzar sus metas y objetivos.

Conceptos
Para la comprensin de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los siguientes:

Organizacin: proviene del latn organon que significa rgano como elemento de un sistema ampliando
ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a travs de la divisin de
funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fcil sus metas.

Estructura: Sergio Hernndez define a la estructura como: Ensamblaje de una construccin, una
ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo y su relacin entre ellas. Una definicin muy
general no solo para la administracin donde esta palabra procede del latn structura que se refiere a
disposicin orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la
capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la organizacin por lo
que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una empresa que se agrupan para
formar reas o departamentos, estableciendo autoridades, que a travs de la organizacin y coordinacin
buscan alcanzar objetivos.

La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes reas: La estructura formal e
informal.

Antecedentes
Enfoque sociolgico: Estructuralismo
Enfoque construido por socilogos, donde se relaciona el anlisis de la organizacin social hasta cualquier
tipo de institucin. En el estructuralismo se manejan conceptos bsicos como el concepto de estructura
como la ordenacin de la organizacin de todas sus partes y la relacin que tienen entre ellas.

Max Weber
Max Weber es un socilogo alemn que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres conceptos
importantes:

1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto ms usados y conocido entre todos lo que
tenga relacin con la funcin pblica, que vendra siendo como la ineficiencia organizativa.
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2.- Concepto de clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre otras
personas.

3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia, pero un modelo de este debe
estar integrado por: una mxima divisin de trabajo, jerarqua de autoridad, reglas de autoridad, reglas
que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva de la administracin, calificacin tcnica y
seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.

Tipos De Estructura Organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las actividades para
formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos, pero
tambin todo lo que surge de manera espontnea de la interaccin entre los integrantes. Tomando en
cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formal e informal.

Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las actividades dentro de
una organizacin que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales
y la interaccin de los principios de la organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En
la figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organizacin
y su relacin entre si a travs de los principios fundamentales de la organizacin que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos
de los integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la organizacin.
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Estructura Informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras de las relaciones
entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2 donde se
observan algunos dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que las formales. En la
figura 2 que se muestra a continuacin, se observa que la estructura informal se integra a travs de
relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que
son representadas verbalmente de manera pblica.

EL DIAGRAMA ORGANIZACIONAL U ORGANIGRAMA

Organigramas lineofuncionales
Los organigramas son representaciones grficas, se les llama lineofuncionales debido a que la divisin de
trabajo, las lneas de autoridad y comunicacin se representan de forma grfica. Para la realizacin de un
organigrama existen significado y reglas en los grficos, se mencionan algunas, en el caso del staff estas
se deben resaltar con unas lneas punteada, lneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del
rectngulo, deben encerrarse en un rectngulo el ttulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien
est a cargo del puesto.

Tipos de organigramas
De acuerdo a Enrique B. Franklin:

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

Microadministrativos: Este organigrama solo a una organizacin y puede ser un organigrama de
forma general del toda la empresa o solo de un rea.
Macroadministrativas: En este organigrama se involucran ms de una empresa
Mesoadministrativo : Involucra a una o ms organizaciones pero de un mismo giro.

b) Por su finalidad
Estn integrados por cuatro subcategoras:
Informativo: Este tipo de organigrama est pensado para ser difundido de manera pblica, para
que cualquier persona los pueda visualizar.
Analtico: Este organigrama es de carcter analista del comportamiento organizacional.
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Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la

estructura de la organizacin y este cuenta con un instrumento.
Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.

c) Por su mbito:
Esta clase se subdivide en tres tipos.
Organigrama Generales: Resalta la informacin importante de una organizacin hasta cierto nivel
jerrquico a continuacin, en la figura 1 se muestra un ejemplo de este organigrama.

Organigrama Especficos: Este organigrama detalla un rea a detalle como se muestra.

d) Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y unidades. A
continuacin, se detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organizacin, pero relacionan la

jerarqua entre los departamentos as como tambin la dependencia que existen entre ellos en la Figura
3, se muestra de forma grfica este organigrama.
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Funcionales: Esta estructura grfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los diferentes
departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama.

De puestos: Organigrama de gran importancia en el rea de recursos humanos debido a que aparecen
los nombres de las personas que integran cada rea y el numero de personas que ah, es til porque es
fcil determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde pueden ascender o ser movidas de
puesto da una visin mas general de los niveles y dependencias entre el personal. En la figura 5 se muestra
en ejemplo.
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e) Por su distribucin grfica

Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

Verticales: Son los organigramas ms usados y comunes dentro de las organizaciones, son de fcil
construccin y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de mayor jerarqua en la
empresa.

Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarqua se encuentra en la parte

de izquierda y los dems niveles hacia la derecha.
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Mixtos: Este organigrama mezcla tanto al organigrama horizontal y vertical. Es mayormente utilizado
para empresas que tiene un gran nmero de divisiones en la base organizacional. A continuacin en la
figura 8 se muestra un ejemplo.

De bloque: son derivados de los verticales perite que los ltimos noveles jerrquicos aparezcan a
continuacin en la figura 9 se muestra su estructura.
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Circulares: La persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra en el centro y tambin est formado
por crculos y cada circulo representa el nivel jerrquico equivale a mayor jerarqua los que se
encuentran del centro hacia afuera. En la figura 10 se muestra este grfico.

Departamentalizacin
Agustn Reyes Ponce dice: Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa.
La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en razn geogrfica,
funcional y por proyectos.

En razn del rea funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales de especialidad.
En razn del cliente: La organizacin de estructuran de acuerdo al tipo de cliente un ejemplo muy claro son las
tiendas departamentales.
En razn de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad de productos, estas
empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo muy comn de este tipo de
departamentalizacin son las tiendas de abarrotes, o las grandes cadenas comerciales de supermercados
En razn de la ubicacin geogrfica: Es de acuerdo a las zonas o territorios donde estas empresas llevan a cabo
sus operaciones.
En razn del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan proyectos establecen nuevas
modificaciones, une ejemplo de estas son las constructoras que trabajan por proyectos.

Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo se lleva a cabo mediante la divisin de las tareas, donde se busca alcanzar
que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea ms productivo ya que se pensaba que no
era posible que una persona dominara todas las reas de una organizacin. En la actualidad las empresas
buscan a personas con una buena actitud para adquirir ms conocimientos de lo que su puesto necesita
o que cuenten con multihabilidades.

Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben desempear en la
empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento [5].
Agrupamiento de tareas
Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas reas y tener en cuenta el
tipo de carga de trabajo que le establecern a un colaborador.
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Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como el tipo de
capacidad, conocimiento tcnico y que sea proporcional a la remuneracin del trabajador.

Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de tiempos y
movimientos, anlisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es recomendable primero
hacer una divisin por grandes reas, ejemplo: finanzas, recursos humanos, produccin, mercadotecnia,
entre otras, y despus realizar otra subcategora o divisin de estas reas se acuerdo al girar de la
organizacin los nombres pueden variar as como el nmero de subdivisiones.

Jerarqua y cadena de mando

Este principio nos habla de la divisin de la de la organizacin que en todo grupo y organizacin humana
existen. Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes reas; esta actividad le
corresponde al administrador o quien est realizado el plan organizacional, principalmente tendr que
determinar que colaboradores dependen de quien o que departamento depende de otro; de igual manera
varan de acuerdo al giro de empresa, tamao, nmero de personas, y las relaciones que vinculan las
reas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y unidad de mando.

Este proceso de jerarqua y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el crecimiento de la
empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura definida, y conforme van creciendo
van sumando integrantes hasta que el dueo comienza a dividir las reas y que persona se encargara de
que. Existe una clasificacin para el tipo de crecimiento de la organizacin, como horizontal y vertical a
continuacin se describen:

Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto lmite donde los colaboradores requieren del apoyo de otros que a su
vez dependen tambin de ellos para cumplir los planes.
Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando colaboradores y se comienzan abrir
ms reas o departamentos a un punto donde no tiene una correcta divisin dentro de la organizacin.

Amplitud de control
Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas que se
encuentran supervisadas por otra persona, algunas teoras establecen el nmero de personas mximas
que pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y ms aun en la actualidad con los
sistemas computacionales que permiten tener mayor control sobre algunas reas, que entre menor sea el
nmero de personas que dependen de una, la comunicacin y el control de ellas ser ms fcil y eficiente
, que contrario a ms personas se puede llegar a perder el control y generar el caos.

Trabajo futuro
Herramienta a travs de una metodologa para el establecimiento de estructuras potenciales
organizacionales a empresas de reciente creacin para su ingreso y crecimiento en el mercado global.

Objetivo:
Elaborar una metodologa para la creacin de una estructura potencial que la empresa de reciente creacin
pueda utilizarla desde sus inicios al mismo tiempo que establece las bases para encaminarla a su
crecimiento mediante una herramienta que facilite su elaboracin.
Conclusiones
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La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa ya que establece
las bases fundamentales como de divisin de trabajo, departamentalizacin, control de mando y jerarqua.
Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin importar su tamao y que adems este
diseada de acuerdo a lo que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le permita alcanzar
objetivos. Adems de que no ah que perder de vista que la estructura de la organizacin, cuando se est
diseando debe ser flexible y adaptable al crecimiento de la empresa.

Bibliografa
1. CHIAVENATO Idalberto (2004). Introduccin a la Teora General de la Administracin, Sptima Edicin,
McGraw-Hill/ Interamericana editores.
2. FRANKLIN, Enrique B. (2003). Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, McGraw-Hill. Mexico
3. HERNNDEZ y Rodrguez, Sergio (2002). Administracin: pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia.
Primera Edicin McGraw- Hill/ Interamericana editores
4. MUCH, Galindo (2004) Fundamentos de administracin casos y practicas, Quinta edicin, Editorial trillas.
5. Reyes Ponce, A. (2004). Administracin de empresas. Teora y prctica. Mxico: Limusa.
Notas al pie:
[1] Hernndez y Rodrguez, p.84
[2] http://lema.rae.es/drae/?val=estructura.
[3] http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html.
[4] Elio Rafael de Zuani en su libro Introduccin a la Administracin de Organizaciones.
[5] Hernndez y Rodrguez, p.260.

Para seguir profundizando en los temas de estructura organizacional, tipos de organizacin y organigramas
te sugerimos la video-leccin que encuentras a continuacin, en ella se hace un repaso a los factores ms
relevantes de la estructura y el diseo organizacionales.
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Empleados, clientes, proveedores y competidores como grupos de inters relacionados con la

empresa

En el contexto de la llamada era de la globalizacin, si bien el resultado econmico es necesario para

satisfacer la rentabilidad y asegurar la continuidad de la empresa, no es suficiente si adems su actividad
no es aceptada por la sociedad donde sta se desempea. Paulatinamente, se observa que los dirigentes
de empresas toman conciencia del cumplimiento de principios ticos, jurdicos y sociales, orientando sus
actos hacia el bien comn, que muchas veces surgen de la cultura empresarial de sus fundadores y
directivos. Tambin se observa que la direccin empresaria occidental se orienta hacia un nuevo cdigo
de gobierno para sus organizaciones modernas, que va ms all de crear valor para el accionista, sino que
propone integrar a los fines rentables de las corporaciones con aquellos ambientales y sociales. Surge la
siguiente cuestin que el presente trabajo procura responder: Qu rol cabe en ello a empleados, clientes
y competidores?

I. Los empleados. Sus intereses desde la perspectiva de la dignidad humana

Los trabajadores forman una parte sustancial del entorno empresario y sus intereses deben ser tratados
en razn a la dignidad humana. En este sentido, el autor espaol Toms Melendo sostiene que cada
empleado tiene el derecho estricto e inalienable de ser considerado persona y no slo un mero recurso
para la produccin (Melendo, 1990, 137). Es decir que su posicin fundamenta la dignidad integral de los
individuos que cumplen sus tareas en las compaas, en tanto y en cuanto ellos sean tratados como sujetos
de derecho. Dicho status jurdico no slo se vincula con las obligaciones y deberes del empresario para
con sus trabajadores, sino tambin con el desafo que ste asume de llegar a obtener de sus empleados
logros y satisfacciones personales en el mbito laboral.

Atento lo expuesto, cabe destacar que la justa distribucin de los bienes de la empresa no afecta
solamente a los beneficios materiales, sino que ha de abarcar otros bienes menos tangibles, pero no por
ello menos reales: seguridad, informacin, solidaridad, servicio, capacidad de decisin, entre otros
(Melendo, 1990,151). Por ello, adhiriendo al mencionado autor, aunque se pague el salario justo al
trabajador, ste podra ser tratado de manera injusta si no se le permitiese participar en aquellos aspectos
de la empresa en los que tiene derecho a intervenir.

El trabajo en la empresa debera crear un marco para desarrollar las aptitudes de sus recursos humanos
sin reducir a sus colaboradores al nivel de simples ejecutores de las decisiones adoptadas por el personal
superior de la misma. Por ello, se adhiere al autor citado cuando sostiene que los empleados deben
integrarse activamente en la vida empresaria, porque si se pretende desarrollar la persona humana, debe
buscarse resueltamente la participacin, organizndola sistemticamente, tarea obligatoria de los
empresarios (Melendo, 1990,155).

Normalmente, la promocin de un empleado dentro de una compaa significa el ascenso hacia una
categora de mayor responsabilidad y, en consecuencia, la percepcin de una mejor retribucin econmica.
De ah que, en la medida que el trabajador logre alcanzar una suficiente autonoma en sus tareas recibir
de sus superiores los reconocimientos correspondientes que beneficiarn a su persona. Dicha poltica
empresaria consiste en tomar la promocin de los intereses de los recursos humanos de la empresa en
forma independiente de sta, aunque no necesariamente nica.

El citado autor espaol, Juan Manuel Elegido tambin sostiene que en los ltimos veinte aos muchos
estados de Norteamrica han sancionado leyes que explcitamente permiten a los consejos de
administracin societarios tomar decisiones que consideren los efectos a producir en los interesados en la
empresa, entre ellos, los empleados. Asimismo, en el Reino Unido, la Companies Act de 1985 dispone
explcitamente que al cumplir sus funciones los miembros del consejo de administracin considerarn los
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intereses tanto de los accionistas como de los empleados. Sin embargo, el resultado es que en muchas
jurisdicciones de pases anglosajones, la ley no impone una determinada concepcin de cules deben ser
los objetivos ltimos de la empresa, gozando de plena libertad para tomar sus decisiones en este tema

En consecuencia, el resultado de una poltica empresaria que no tome en cuenta la dignidad del personal
y slo persiga la prosperidad para una elite de ejecutivos, slo da prioridad al inters propio en perjuicio
del inters comn de la empresa. En tal contexto, la nica accin razonable es concentrarse en la
proteccin de los propios intereses y la promocin de la propia carrera.

Tambin se sostiene que la tutela de los derechos del trabajador como persona humana permite crear el
valor econmico en las compaas desde el punto de vista de la accin en comn, ya que tanto los
empleados como los inversores contribuyen con su trabajo y capital a crearlo. Dichos argumentos se
fundamentan en los principios de justicia distributiva que se refieren al reparto segn la contribucin de los
beneficiarios a la creacin de aquello que hay que distribuir. De la aplicacin de dicho criterio a la actividad
empresarial se seguira que, precisamente, porque los empleados de la empresa tpicamente han
contribuido sustancialmente a la creacin de valor econmico por ella, deberan participar de sus frutos
patrimoniales.

Dicho argumento es sostenido por Elegido, ya que si bien los empleados tienen ciertamente derecho a
participar en el valor econmico creado por la empresa, nada impide que concreten el quantum de esa
participacin sobre la base de un acuerdo libremente concluido con otros interesados en el accionar
empresario. Por tanto, dichos convenios se observan cuando los trabajadores proponen activamente la
forma de distribuir los beneficios y las prdidas en la fijacin de un salario mnimo garantizado para los
empleados, complementado con una cierta distribucin de los beneficios o cuando stos negocian
libremente sobre la estabilidad en su empleo.

II. Clientes. Su participacin en los intereses de la empresa

Actualmente, los empresarios deben dar respuesta al poder que los consumidores ejercen cuando
pretenden adquirir un determinado producto o servicio ofrecido por las compaas en el mercado. Por ello,
la creacin de clientes por medio de la comercializacin e innovacin de los bienes destinados al consumo
es considerado por los autores norteamericanos Keith Davis y Robert Blomstrom como uno de los
principales objetivos de las empresas.

En este sentido, toda empresa debera reconocer la interrelacin existente entre sus diversas reas
funcionales a fin de alcanzar la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. De ah que se observe el
inters de las compaas por escuchar las sugerencias y quejas de su pblico consumidor para poder
identificarlas y responder a ellas.

No obstante, se encuentran divergencias entre el pblico consumidor y la empresa en cuanto si sta ha

cumplido o no su mandato social de suministrar buenas cantidades de bienes y servicios al precio ms
bajo compatible con una buena calidad (Davis; Blomstrom, 1976; 272). Por ello, los defensores de los
consumidores concentran sus esfuerzos en la promulgacin de leyes que los protejan, adquiriendo cada
vez un mayor sentido crtico y exigente sobre las empresas. En un sentido ms amplio, siguiendo la postura
de Davis y Blomstrom, existe actualmente una mayor cantidad de demandas sociales porque el pblico
consumidor posee ms acceso a la informacin sobre la seguridad y los efectos de los productos y
servicios en su bienestar individual y colectivo.

Siguiendo la misma lnea, toda empresa asume las obligaciones de producir bienes y servicios que
contribuyan a la salud y seguridad de sus consumidores, y de dar informacin adecuada y fidedigna para
que el pblico pueda tomar inteligentes decisiones de compra (Davis; Blomstrom, 1976; 274). Dichos
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autores sostienen que adems de ser seguros para el consumo los bienes que se comercializan, este
requisito no es suficiente porque el pblico necesita conocer todas las ventajas y desventajas de los
mismos para decidir correctamente su compra. Por ello, las empresas prestadoras de servicios o
productoras de bienes se constituyen en las organizaciones de personas ms apropiadas para brindar la
informacin necesaria al pblico consumidor mediante la publicidad, siendo sta uno de los medios ms
idneo para dar a conocer las ventajas de los mismos.

Las crticas sobre la falta de veracidad en la publicidad, las declaraciones engaosas y la falta de
informacin plena sobre los productos traen en consecuencia perjuicios que se producen no slo a los
clientes sino tambin a la empresa misma. Dicha situacin genera desconfianza en la seguridad y calidad
de los bienes ofrecidos generando cuestiones o efectos negativos sobre los objetos que se comercializan
al no ser revelados oportunamente por el anunciante.

En el mismo sentido, hay una estrecha relacin entre la verdad publicitaria y la verdad en los envases y
en los precios. Resulta difcil y otras veces imposible que el cliente sepa cunto cuesta realmente un
producto, sobre todo cuando se modifican los volmenes o medidas de los lquidos de los envases. Otro
tanto ocurre en lo que los autores citados denominanla verdad de los prstamos (Davis; Blomstrom, 1976;
277) ya que los clientes deben conocer la totalidad de las condiciones contractuales financieras para
aceptar una operacin contractual de dicha clase.

Por ello, siguiendo la misma posicin de estos autores se sostiene que la aprobacin de leyes al respecto
no resuelve el problema planteado, sino que de alguna manera lo complica. En cierto modo, la legislacin
orienta a los empresarios a concentrar su atencin en los lmites legales de la conducta publicitaria dejando
de lado muchas veces las consideraciones ticas. Por lo tanto, el empresario debera actuar ejerciendo su
capacidad de liderazgo aplicando los principios ticos y legales en pro del bien de la empresa y del
bienestar general.

En definitiva, los clientes esperan que los productos cumplan con aquellas funciones que sus fabricantes
anuncian. Pero el progreso tecnolgico viene en cierta medida a perjudicar al consumidor porque lo hace
depender cada vez ms de los productores para conocer la informacin completa y exacta de los bienes
que se comercializan. Por lo tanto, existe la tendencia a prestar ms atencin a los problemas que plantea
la informacin engaosa o fraudulenta sobre las mercaderas y servicios que se prestan que la proteccin
de los intereses propios de la clientela. No obstante, dicho movimiento en defensa de los derechos del
consumidor provoca la iniciativa del sector empresarial de actuar con mayor eficiencia y en forma
socialmente responsable para prevenir reclamos por los productos fabricados o servicios prestados.

La empresa Chrysler Corporation en la dcada del 70, segn los mencionados autores norteamericanos,
ha sido la primera, en el campo automotor, que ha otorgado mayores garantas sobre el resultado y uso
de sus productos. Por ello, existiendo condiciones ideales en el mbito empresario podra la
autorregulacin ser un medio eficiente en materia de informacin y funcionamiento de los objetos para
consumo.

No siempre las empresas toman la iniciativa de establecer elevadas normas ticas de accin en materia
de seguridad e informacin sobre los productos. Siguiendo la misma lnea, esta falta de liderazgo ha
llevado a buscar un conjunto mnimo de leyes, como las estipuladas en la legislacin sobre alimentos,
drogas y residuos txicos. En cambio, ciertas firmas individuales y algunas industrias en su totalidad han
dedicado grandes esfuerzos a estimular el desarrollo de acciones empresarias socialmente responsables
comprometidas con un elevado nivel tico. Dichos actos son el resultado de la aplicacin concreta y
cotidiana de credos y cdigos de conducta consensuados dentro del contexto empresario.
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En consecuencia, se infiere que existen bsicamente tres razones para que las compaas traten de
regular y vigilar sus propias actividades; la primera consiste en la pretensin de reflejar la actitud defensiva
por parte de los empresarios y se concentra en el cumplimiento mnimo de las normas de la sociedad. Es
decir, se respetan los lmites legales que la empresa no puede traspasar sin interferencia del Estado. La
segunda razn a favor de una autorregulacin corporativa en materia de responsabilidad social empresaria
es el deseo de mejorar su situacin social. En dicho intento, los empresarios se someten a una vigilancia
propia en virtud de procedimientos fijados previamente por el gobierno. La tercera razn es la idea, que se
viene afianzando en las compaas, de que lo que es bueno para la sociedad es tambin bueno para las
organizaciones empresarias.

Esta concepcin se observa en los cdigos de tica corporativa que orientan las conductas de los
miembros de la empresa a adoptar criterios que otorguen valores superiores a las normas sancionadas
por el Estado. De esta forma, los empresarios responden ante la sociedad, porque consideran que las
compaas existen para los consumidores y no a la inversa, asumiendo dicho desafo para mejorar su
atencin y servir al pblico en general.

En igual sentido, el autor espaol Toms Melendo afirma que el servicio es propio de toda empresa,
porque la comunidad empresaria est integrada por personas destinada a servir a otros sujetos (Melendo,
1990; 168). En este orden de ideas, tanto las compaas que fabrican productos como las que prestan
servicios son consideradas empresas de servicios, porque estn destinadas a satisfacer las necesidades
y el bien de otras personas, sus clientes. Asimismo, los consumidores tienen derecho a esperar que los
objetos ofrecidos al pblico por las empresas gocen de calidad, sean dignos de confianza y seguros en su
uso, como as tambin les corresponde el derecho de adquirir bienes garantizados por los productores o
prestadores de los mismos.

Los derechos enunciados hacen referencia a la tutela jurdica del consumidor en lo referente a la calidad
de los bienes adquiridos sin estar presionado en su eleccin de compra por temor alguno sobre su
integridad fsica o psquica. Asimismo, goza del derecho a no ser engaado respecto de las caractersticas
del producto o servicio ofrecido estando garantizado su buen funcionamiento; en caso contrario, la
empresa deber reparar los daos ocasionados en tiempo y forma.

En el contexto actual y en relacin con dicha problemtica, las compaas hacen uso de la publicidad para
dar a conocer las buenas cualidades de sus productos, con vistas a que stos sean adquiridos por el
pblico. Teniendo en cuenta lo expresado, es lcitamente aceptable toda aquella campaa publicitaria que
informe con veracidad y no induzca al engao del futuro adquirente. Este deber de las compaas est
relacionado con el valor de la calidad de los bienes ofrecidos, porque sta constituye el mejor exponente
del respeto efectivo por la persona del usuario; y representa, a la vez, un medio eficaz de asegurar los
beneficios. Por lo tanto, junto a la calidad, se encuentra el servicio que se manifiesta en la atencin y
preocupacin empresarial por los clientes y as lograr ventajas comparativas respecto de los competidores.

En consecuencia, las diversas estructuras jurdicas empresarias, sin dejar de ser organizaciones
formalmente econmicas, revisten el carcter de las comunidades humanas, cuyo activo principal son las
personas. En consonancia con ello, la prioridad de los sujetos interesados en los productos o servicios
ofrecidos es prioritaria sobre los bienes que ofrecen.

III. Los proveedores y su participacin

La relacin tradicional entre proveedor y cliente se basa en una estricta relacin contractual de compra a
travs del mercado, aunque los nuevos retos de la competitividad exigen un comportamiento cooperativo
entre ambos y una nueva visin de los proveedores como colaboradores (Durn Valenzuela - Snchez
Villacorta, 1996; 220). En efecto, en el establecimiento de relaciones de cooperacin duraderas y eficaces
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entre ambas partes se requiere una comunicacin veraz, la intencin de cumplir con las obligaciones y
actuar conforme a los principios de la buena fe y la lealtad para solucionar problemas y satisfacer
necesidades.

En igual sentido, estas relaciones requieren de un alto nivel de confianza, porque se precisa una nueva
visin de los aprovisionadores como colaboradores y no como adversarios, es decir que se asiente en
valores fuertemente arraigados. Por ello, muchas empresas adoptan medidas que contribuyen al
establecimiento de la confianza mutua y a la transparencia en sus relaciones con los proveedores. De esta
forma se produce un cambio en el actuar empresario, se pasa de una mera administracin pasiva de la
funcin de compras a una gestin estratgica de los aprovisionamientos. Esta nueva perspectiva requerir
del aumento de la confianza entre la organizacin empresaria y sus suministradores, dado por una
comunicacin abierta que facilite el trabajo en equipo y una cultura corporativa basada en la cooperacin
recproca.

En la misma lnea, los autores citados observan que las compaas logran alcanzar una gran fluidez en el
manejo de la informacin con los proveedores. Segn su postura, dicho intenso intercambio produce entre
las partes diversos beneficios; encontrar nuevas oportunidades de negocios en las cuales se disminuyan
los plazos de desarrollo, perfeccionamiento y lanzamiento de nuevos productos, perfeccionando su calidad
y minimizando sus costos.

De esta forma, la comunicacin mutua que se fomenta por medio del contacto directo y habitual de los
empleados de ambas firmas permite una mejora en la percepcin de las necesidades de unos y otros.
Asimismo, el sentido de participacin ayuda a mantener la mejora e innovacin continuas, evitando
posibles conflictos.

Otro carcter importante dentro de la comunicacin corporativa es la necesidad de generar una imagen
slida y transparente ante el pblico consumidor, cuestin que las empresas hasta hace poco no se haban
preocupado, puesto que los pblicos objetivos de esa imagen eran principalmente los clientes (Durn
Valenzuela - Snchez Villacorta, 1996; 227). Sin embargo, siguiendo la posicin de los autores
mencionados, los beneficios de la buena imagen empresaria son amplios al permitir la construccin de la
reputacin corporativa y establecer vnculos de confianza con los proveedores.

En conclusin, actualmente se reconoce la importancia del sector compras en las organizaciones

empresarias por la importancia que reviste para la imagen corporativa la calidad de los suministros y la
velocidad en la entrega de los bienes ofrecidos a los consumidores. Por ello, las nuevas formas de gestin
de las relaciones con los proveedores adquieren mayor trascendencia por las exigencias de un entorno
cada vez ms competitivo que reclama un incremento de la tica. Es decir que se necesita fomentar la
confianza entre ellos en el cumplimiento de la letra y espritu de los contratos que celebran aplicando la
buena fe para crear valor agregado y alcanzar un mejor nivel de competitividad e incremento de las
ganancias.

IV. El rol de los competidores

En la actualidad, las compaas que compiten entre s tienen la posibilidad de cooperar en forma recproca,
en la medida que cada una de ellas tienda a mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos al
mercado. En este sentido, cada empresa debera conquistar el pblico consumidor optimizando los
productos y servicios que dispone para el consumo aplicando una adecuada va con el objeto de captar la
mayor cantidad de clientes posibles.

En este orden de ideas es que la existencia de competencia puede ser en verdad provechosa para que
cada uno de los competidores se desempee mejor, a fin de alcanzar el objetivo fundamental de mejorar
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el servicio a los clientes (Elegido, 1996; 288). Por lo tanto, en caso de que estas acciones sean ticas, es
condicin sine qua non que el fin de las mismas no pueda ser precisamente el causar un dao al
competidor. Es decir que, desde un punto de vista tico y jurdico, sera inmoral e ilcito cobrar un precio
por debajo de los propios costos dumping cuando la intencin sea obtener ventajas sobre el competidor
en el mercado con el objeto de construir un monopolio que permitira facturar precios ms elevados.

En el mismo sentido, dos aspectos de la competencia plantean el problema de la calidad tica en los
medios aplicados para desprestigiar a los competidores y acopiar informacin. Son los supuestos de
difusin de malos informes acerca de un competidor o su difamacin. Respecto del acopio de informacin,
la actividad en s misma no tiene por qu ser inmoral.

A toda empresa le asiste el derecho a obtener informacin acerca de las actividades de los competidores,
si tales actividades podran repercutir severamente en la prosperidad y hasta en la existencia de la propia
estructura empresaria (Elegido, 1996; 291). Por ello, con tal de que exista el legtimo inters de protegerse
y no se empleen medios inmorales, no es contrario a las buenas costumbres y la moral reunir informacin
acerca de los competidores, ya sea en forma ocasional o sistemtica. Esto se debe, siguiendo al citado
autor, a que en un entorno altamente competitivo, un aspecto muy importante de la direccin empresaria
consiste precisamente en entender a la competencia.

Toda firma que obtiene la confianza de sus competidores, segn el autor mencionado, tiene la oportunidad
de emprender diversas actividades de cooperacin con ellos, que por lo general estn vedadas a los
competidores inmorales. Por ello, Elegido observa que una caracterstica significativa de la escena
competitiva durante los ltimos veinte aos ha sido la multiplicacin de acuerdos cooperativos entre los
competidores, mediante los cuales se puede crear un valor agregado para todos los legtimos interesados
corporativos. Entre los ejemplos ms comunes, dicho autor cita el compartir informacin para fines de
benchmarking, la investigacin bsica cooperativa y la representacin conjunta de los intereses comunes
de una industria ante las autoridades pblicas.

En consecuencia, la competencia tica sirve para cooperar en el logro de objetivos de mayor importancia,
es decir, para brindar un mejor servicio al cliente dentro de un marco de mayor cooperacin. Sin embargo,
las actividades competitivas sern ticas en la medida en que su objetivo primario no perjudique al
competidor, sino que pretenda atender a los clientes y proteger los intereses de progreso de la empresa.
V. Conclusiones.

Los bienes y el servicio al bien comn a los cuales la empresa se dirige se caracterizan no slo por un
sentido econmico, sino tambin por un profundo significado humano y por consiguiente una importante
repercusin social. Por tanto, la empresa comercial no sera una simple organizacin neutra, independiente
de la estructura de la sociedad.

Adems de los aspectos econmicos y tcnicos que implica el accionar de las empresas con fin de lucro,
stas ejercen tambin una gran influencia en el modelo de sociedad en la que se pretende vivir y
desarrollar. Es en este sentido en el que stas no son neutrales en cuanto al entorno en el cual inciden,
del cual empleados, clientes, proveedores y competidores no resultan ajenos.

La empresa mercantil estructurada jurdicamente no slo debe cumplir con sus fines econmicos, sino
que reviste el carcter que le corresponde a las corporaciones propiamente humanas, cuyo activo principal
son las personas, a las que se esfuerza por mejorar (Melendo, 1990; 187). En efecto, se adhiere a la
postura de Melendo cuando sostiene que la dinmica empresarial debe estar regida en primer lugar por
los principios ticos que otorgan prioridad a las personas sobre las cosas.
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FUNCIONES DE LA GERENCIA
1. -Planeacin. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la organizacin logre sus objetivos.
2. - Pronstico. Funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que suceder en el futuro.
3. - Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las polticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma
armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de los
objetivos comunes.
4. - Control. Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible, velar porqu la organizacin funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto.
5. Toma de decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin, pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las
actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando da a da.

Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores:

Tamao del compromiso
Flexibilidad de los planes
Certeza de los objetivos y polticas.
Cuantificacin de las variables
Impacto humano.

INGREDIENTES DE LA DECISIN
- Informacin
- Conocimientos
- Experiencia
- Anlisis
- Juicio
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DOCUMENTOS DE GESTIN
Los documentos de Gestin empresarial son instrumentos tcnicos que regulan el modelo de gestin interna de las
empresas e instituciones y que permiten mantener el control de la calidad en todos los mbitos de la organizacin,
as como establecer los lineamientos estratgicos de las acciones y las competencias entre las autoridades, las
oficinas, cedes, recursos humanos, procedimientos, operaciones y todo lo relacionado a la empresa o institucin
pblica del aparato funcional interno que permitir obtener los objetivos centrales de la empresa o las entidades
pblicas.

Entre las ms comunes tenemos:

MOF - Manual de Organizacin y Funciones.

ROF - Reglamento de Organizacin y Funciones.
TUPA - Texto nico de Procedimientos Administrativos.
PEI - Plan Estratgico Institucional.
POI - Plan Operativo Institucional.
MAPRO - Manual de Procedimientos Administrativos, Operativos.
Directrices Institucionales (Historia, Misin Visin, Objetivos, Cdigos de tica, Buen Gobierno RSE,
etc.)
Recursos Humanos y Comunicacin Interna.
Relaciones Exteriores y Comunitarias.
SHMA - Seguridad Higiene y Medio Ambiente.
Responsabilidad Medio Ambiental.
Todas las acciones estratgicas de la empresa as como las iniciativas que busquen su mejor
desempeo y xito en la gestin deben ser debidamente descritas a travs de documentos que sirvan
como herramientas de trabajo cotidiano y que estandaricen la calidad de cada accin y/o iniciativa .

Objetivos de los Documentos de Gestin

Toda organizacin debe contar con sus documentos orgnicos y de gestin para asegurar la calidad total
y el cabal cumplimiento del aparato operativo y tener un control responsable y bajo competencias cada
factor de la administracin.

Contar con los instrumentos de gestin organizacional fundamentales para asegurar la calidad
interna y de su adecuado control permanente.

Contar con guas estandarizadas que permitan conceptualizar definiciones, aprender, llevar a cabo
operaciones, usos y cualquier aspecto que, mediante documentos favorezcan la calidad interna
de las empresas y organizaciones.

Contar con los reglamentos internos, lineamientos de control, manuales como los de comunicacin
interna y cdigo de tica y cualquier documento que imvolucre la cultura de la organizacin
asegurando el mejor clima laboral.

Contar con lineamientos polticos institucionales que describan el buen gobierno corporativo, sus
relaciones exteriores, su participacin en la comunidad y compromiso con el medio ambiente.
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MISIN, VISIN Y VALORES

La misin define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, adems se puede completar
haciendo referencia al pblico hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial,
mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misin de nuestra empresa, nos ayudar responder
algunas de las siguientes preguntas: Qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a qu nos dedicamos?, cul
es nuestra razn de ser?, quines son nuestro pblico objetivo?, cul es nuestro mbito geogrfico de accin?,
cul es nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros competidores?

La visin define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas
y alcanzables, puesto que la propuesta de visin tiene un carcter inspirador y motivador. Para la definicin
de la visin de nuestra empresa, nos ayudar responder a las siguientes preguntas: Qu quiero lograr?,
dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?, ampliar mi zona de actuacin?

Los valores son principios ticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten
crear nuestras pautas de comportamiento.

No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresin
de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular ms de 6-7
valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores
corporativos: Cmo somos?, en qu creemos?

Si queris ver ejemplos prcticos reales, os dejo los enlaces a misin, visin y valores de: Coca-Cola ,
Aena y Huawei.

Ejemplo

Objetivo y misin
Nuestro objetivo es enriquecer la vida a travs de la comunicacin. Y por ello, nuestra misin es
centrarnos en los desafos del mercado, de nuestros clientes y sus necesidades, proporcionando
excelentes soluciones y servicios de TIC con el fin de crear el mximo valor para nuestros clientes.

Valores fundamentales
Nuestros valores estn profundamente arraigados en todos los aspectos de nuestro negocio, siendo la
fuerza motriz de nuestra compaa.
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El cliente es lo primero
Huawei trabaja con el propsito de dar servicio a los clientes, cuyas exigencias son los impulsores de
nuestro desarrollo. De esta manera, estamos continuamente creando valor a largo plazo para dar
respuestas a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes. Nuestro xito se basa en el xito de
nuestros clientes.

Dedicacin
Gracias a nuestra dedicacin diaria, nos hemos ganado el respeto y la confianza de nuestros clientes.
Para ello, desde Huawei valoramos las contribuciones de nuestros empleados y ponemos todo nuestro
esfuerzo para crear valor para nuestros clientes y mejorar as nuestras capacidades.

Mejora continua
Huawei se caracteriza por escuchar y estar en constante aprendizaje, esto hace que trabajemos para
mejorar en todos los aspectos. Creemos que la mejora continua es necesaria para as convertirnos en
mejores socios para nuestros clientes, para mejorar nuestra empresa y para crecer como individuos.

Apertura e iniciativa
Impulsados por las necesidades del cliente, nos apasiona seguir innovando pensando siempre en el
cliente de una manera abierta. Creemos que el xito empresarial es la ltima medida del valor de
cualquier mejora de la tecnologa, producto, solucin o proceso.

Integridad
La integridad es nuestro activo ms valioso. Nuestro objetivo final es conseguir la confianza y el respeto
de nuestros clientes, lo cual nos lleva a comportarnos con honestidad y manteniendo nuestras promesas.

Trabajo en equipo
El ambiente dinmico de Huawei y el equipo humano que trabaja en l son dos activos importantes para
poder sentar las bases para el xito, en el que el trabajo en equipo es esencial. Al trabajar
estrechamente, nos permite la colaboracin entre culturas, la cooperacin eficaz entre los departamentos
y los procesos eficientes.
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CARACTERSTICAS DE LOS REGMENES TRIBUTARIOS