UNIVERSIDAD DE CHILE

Departamento de Ingeniera Industrial

Caso de Estudio Nuevo CEO en Mattel1

Descripcin general de la situacin
Un ejecutivo que deja su cargo Kraft Food, la nica compaa donde ha trabajado, para asumir
como CEO en Mattel, una de las compaas de juguetes ms grande del mundo. Mattel, a pesar
de ser lder, haba perdido su foco. Estaba perdiendo cerca de un milln de dlares diarios en
Learning Company, un software adquirido antes de la llegada del nuevo CEO. Mattel estaba
endeudada para mantenerse a flote, y sus mejores ejecutivos se haban ido. De hecho, haban
estado sin CEO por meses, la moral de las personas era baja, y los precios estaban bajando. Era
necesario un re-enfoque de la compaa.
La compaa dio un brusco giro, el cual consisti en vender Learning Company, con esto los
costos bajaron y el retorno creci, como as tambin la participacin de mercado. Segn el
feedback que haba tenido Eckert, los accionistas, los inversionistas y los clientes tenan buenas
expectativas del progreso de Mattel. La misin del Mattel ha sido renovada, dndole un nuevo
sentido a la compaa: Crear y vender juguetes de primera al mundo de hoy y del maana.
Sin embargo, estas expectativas estaban siendo un poco irreales. Pues por un lado se
encontraban los empleados, que ayudaron al giro de compaa pero que tambin temen el inicio
de un cambio violento o unilateral. Se preguntaba: que puede saber un tipo del sector
alimenticio sobre juguetes? Luego de haber ledo todo lo existente sobre la compaa (reportes,
artculos, anlisis, etc.) formul un conciso plan de cambio:
- Construir Marca
- Disminuir Costos
- Desarrollar a la gente
Para este nuevo CEO, el punto ms difcil, era este ltimo, pues ya haba comprobado en su
experiencia que enfocarse en la gente era un punto crucial, y un reto. Bob consideraba que la
inteligencia emocional haba sido ms importante en el xito de su carrera que sus
habilidades gerenciales y analticas.
En encuentros con sus empleados, not que estaban sobrecargados, y se senta responsable por
dar alivio a esa recarga. Siempre aprovechaba estos encuentros con sus empleados para
aprender mas sobre la compaa (sobre las personas y su cultura).
Para ganarse la confianza de sus pares preparaba con atencin cada detalle de las reuniones:
crear una atmsfera adecuada. Buscaba poder reconocer la destreza en los otros, y ver
donde haba expertise comn.
Realizaba almuerzos con otros gerentes buscando que se sintieran confortables para
conversar. En uno de estos almuerzos el vicepresidente de Recursos Humanos reconoci
que la compaa nunca haba tenido un programa de entrenamiento para los empleados.
Esto fue muy sorprendente para l. Estableci una conversacin en confianza con el VP de RRHH.
Para lograr esto, basa su enfoque en la discusin y no el la opinin personal, es decir, en el
rea de expertise de la otra persona. Dado que el expertise de VP era en Recursos Humanos, era
la persona indicada para preguntarle sobre la cultura de la compaa.
Sinti la necesidad de contar una historia que lograra mostrar a sus empleados que l era
uno de ellos, y que las historias sobre un futuro promisorio eran reales. Cuando fue presentado
a la compaa, logr romper el hielo haciendo rer a la audiencia con sombras simpticas,
sonriendo en las fotos que le tomaron junto a Alan, su nuevo amigo, el rey de la burocracia y
seriedad. Luego de esto, explic sus objetivos y la gente se mostr interesada en el
desarrollo del personal. Al abrir espacio para preguntas, sorprendentemente, las interrogantes
eran sobre su vida personal. La conclusin es que los empleados necesitaban a alguien que
tuviera los pies puesto en la tierra, que fuera parte de ellos, una persona cercana.

1 Fuente: Where Leadership Starts. First Person. Harvard Busines Review, Noviembre 2001
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Durante el primer empleo que tuvo, decidi almorzar en la cafetera en cada oportunidad que
tuviera, pues consideraba que es una buena forma de gerenciar paseando (Management by
walking around). Des esta forma recibe mensaje positivos de sus empleados y sus intereses.
Cuando comenz a realizar esta prctica en Mattel, los empleados se sentan un poco
desconcertados, pero con el paso del tiempo se acostumbraron a su presencia en la cafetera.
Segn Robert E., almorzar en la cafetera produce varios efectos:
- Se rompen las barreras entre jefes y subordinados, incluso entre distintas reas. Las
personas se integran al interior de la compaa.
- Es un buen lugar para sondear ideas, pues se obtiene impresiones de varias personas de
distinto mbito.
- Estar en permanente comunicacin con las personas, en un modo natural, lo cual es
mejor que va e-mail.
- Es un buen lugar para practicar las herramientas gerenciales. Conversar en un lugar
cmodo, permite una conversacin franca, honesta y humana.
Factores de xito
En este caso, el factor de xito observado en el xito de la labor del nuevo CEO en Mattel, es el
enfoque que puso en las personas de la compaa, en vez de encaminarse a los aspectos
financieros. Se apoy en su experiencia para posicionarse frente a sus pares y sus
subordinados. Como haba trabajado slo en una gran compaa del sector alimentos, se podra
haber credo que no tenia nociones del negocio de juguetes. Esto en principio puedo haber sido
muy cierto, pero el nuevo CEO no perdi la experiencia y el expertise adquirido en
gerenciar y administrar personas. Encontr un lugar adecuado para comunicarse en forma
efectiva con las personas de su compaa. En este caso la cafetera es un lugar donde puede
obtener una visin 360 en forma constante.
Busc una forma de romper el hielo entre sus pares y el resto de las personas de la compaa, en
este caso a travs del humor. Mostr ser una persona clida y humana, lo que interes a las
personas. Es decir, mostr que poda ser uno ms de la empresa, se sac el estigma de
persona nueva. Se acopl de buena forma en su nuevo puesto de trabajo, con la nueva
compaa y con sus personas. Elimin el potencial miedo en las personas al romper el hielo
y al mostrar confianza para almorzar con sus subalternos en la cafetera. Es un smbolo, que
rompe la barrera de la estructura jerrquica, que acerca a la gente.
Aprendizajes y buenas prcticas
De este caso se observan las siguientes buenas prcticas:
Reconocer cuales son las habilidades y las herramientas para comunicarse con las personas
que uno tiene.
Reconocer, acorde a la situacin, cuales son los lugares donde se puede establecer un
conversacin en confianza y poder testear ideas, conocer a las personas y aprender de la
compaa.
Cuando se ingresa en un lugar nuevo, una compaa desconocida, enfocarse en el
expertise de las otras personas, y ver que mbitos son comunes y distintos, para as
enfocar mejor los esfuerzos hacia las metas propuestas.
Mostrar el inters en establecer el dilogo, es decir, no slo defender ideas propias sino
tambin escuchar.
La eliminacin o disminucin del temor del cambio. Los implicados en los procesos de
cambio, temen repercusiones negativas en el mbito personal (perdida de status, prdida de
poder jerrquico, prdida econmica, etc). Esto explica comportamientos tan negativos como
ocultar informacin, plantear dificultades ficticias, o incluso cometer actos de
sabotaje de algunos proyectos. Es aqu donde el lder, a travs de artefactos diseados
por el mismo, deja ver y comprender su enfoque del cambio, y que este no repercutir en
forma negativa en las personas.
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Recomendaciones
Gestionar el cambio no slo involucra la creacin de nuevos equipos de trabajo, el cambio de
las prcticas, la introduccin de nueva tecnologa. Como muestra este caso, se gestiona aqu el
cambio emocional frente al cambio.
Para gestionar el cambio es necesario prestar atencin a las reacciones emocionales que
suscita. Los cambios consisten en una serie de hechos objetivos. Pero la reaccin de las personas
es siempre subjetiva. El impacto que se recibe depende de la percepcin que cada cual hace
de los hechos. Un cambio que produce una situacin ms insegura pero que ofrece ms
oportunidades, podr ser percibido negativamente por parte de una persona que estima sobre
todo la seguridad. Pero para otra ms abierta a la novedad y ms ambiciosa, ese mismo cambio
puede aparecer como un reto positivo y estimulante.
La velocidad con que se desencadena el cambio tambin contribuye a dar forma a la
respuesta emocional. Para unos, un cambio determinado puede resultar demasiado lento,
mientras que para otros parecer excesivamente rpido.
Por consiguiente, podemos hablar de personas que reaccionan positivamente y de otras que
reaccionan negativamente, y esto debe ser considerado en el diseo del cambio.
Las organizaciones estn formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.
Es habitual que los directivos de una organizacin vean claramente cmo la organizacin ha de
cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y
conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la
organizacin implante, se implique y desarrolle ese cambio. En este caso se muestra todo lo
contrario, pues se pone especial inters en conocer a las personas con el objetivo de
conocer con profundidad la compaa. Al conocer las personas, se observan aspectos que
no son visibles en reportes financieros ni en artculos de revistas de negocios.
Un lder que est a cargo de un proceso de cambio, debe tener en cuenta que la comunicacin
ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la
comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la
organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido. Es
por esto que deben crear los artefactos necesarios para facilitar la comunicacin, acorde a las
costumbres y la situacin de la organizacin.
Por ltimo, en este caso se muestra un smbolo que representa el acercamiento a las
personas, como es el almorzar en la cafetera de la compaa, junto con personas de otras
jerarquas. Luego, puede ser de gran utilidad identificar los smbolos adecuados dentro de la
cultura que ayuden a expresar lo que uno desea.

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