Universitatea din Piteti

Facultatea de tiine Economice

MANAGEMENTUL RECOMPNELOR
IN CADRUL S.C. DACIA S.A

STUDENTI:
Calin Florentin
MSRU, An II.

CUPRINS
 CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
ABORDARI TEORETICE
1.1 Definirea si importanta motivari in munca.....................................................pag.3

1.2 Componentele sistemului de recompensare .................................................. pag.9

1.3 Sistemul de salarizare parte a sistemului de recompense............................pag.12

CAPITOLUL II. SISTEMUL DE RECOMPENSE LA S.C

DACIA S.A
2.1 Prezentarea societatii..........................................................................................pag.16

2.2 Tipuri de recompense utilizate in companie pe categori de angajati pag pag.22

2.3 Sistemul de salarizare la S.C DACIA S.A........................................................pag.25

CONCLUZII...................................................................................pag.31

BIBLIOGRAFIE.............................................................................pag.32

CAPITUOLUL I

Page 2
 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR-ABORDARE
TEORETICA

1.1. Definirea si importanta motivarii in munca

Problema de baz a unui conductor ar trebui s fie cum s reueasc s

influeneze performanele oamenilor care lucreaz n ntreprinderea condus de el. Rezolvarea
acestei probleme stnumai n puterea managerilor care pot percepe resorturile ( motivaia )
comportamentului uman i deci n puterea celor care cunosc i neleg motivaia.
Motivaia reprezint, din punct de vedere psihologic, ansamblul strilor de necesitate
cese cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri
caresusin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele
externe, fcnd-omai mult sau mai puin permeabile la ele.
Pentru a nelege mai bine ce se are n vedere atunci cnd se vorbete despre
motivaieeste necesar prezentarea ctorva structuri motivaionale.
a) Nevoile reprezint structuri motivaionale de baz fundamentale ale
personalitii,reflectnd echilibrul biopsihosocial al individului n condiii solicitrii
mediuluiextern.
Nevoile pot fi clasificate n: nevoi primare ( nnscute, cu rol de asigurare a
integritiifizice a organismului ) i nevoile secundare ( formate n decursul vieii, cu rol de a
asigura integritatea psihic i social a individului ).
b) Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n
plansubiectiv ale strilor de necesitate.
Spre deosebire de nevoie, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune,
motivulasigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Deci motivul
reprezint mobilulcare provoac, susine energic i orienteaz aciunea.
c) Interesele sunt orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii
deactivitate.
Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i
motivele,deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intra
elemente cognitive,afective i volitive.
d) Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implementate
nstructura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.
O convingere este o adevrat idee valoare care se contopete cu nevoile i
dorineleindividului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate.1
Alturi de structurile motivaionale prezentate mai pot fi amintite idealurile i
concepiadespre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei, ct i a
experienei semenilor ifiind influenate de cultur i educaie. ntre le exist o strns
interdependen, mpreun constituind uncomplex motivaional foarte important.

1 www.academia.edu

Page 3
 Principalele teorii motivaionale
Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta trei, cele mai cunoscute, ale cror
elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni n perioada actual
i urmtoare. :

I. Teoria lui Abraham Maslow

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor

umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea
respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti
sunt urmtoarele:
1) Nevoile fiziologice sunt nevoile de baz ale corpului uman: hran, ap, somn, adpost,
etc. Ele sunt dominante atunci cnd nu sunt satisfcute la un nivel acceptabil. n acest caz nici o
alt nevoie nu poate sta la baza motivaiei.
2) Nevoile de siguran i securitate cuprind nevoia de stabilitate, protecie mpotriva
mbolnvirilor, a vtmrilor fizice, a dezastrului economic, a factorilor ocazionali i
imprevizibili, nevoia de structur, ordine i lege. De obicei nevoia de securitate este activ i
dominant n cazuri deosebite, cum ar fi rzboiul, epidemiile, catastrofele naturale,
dezorganizarea societii, crize economice, nevroze, situaii negative cronice.
3) Nevoile sociale sunt legate de natura social a omului. Iniial Maslow s-a referit la ele
ca nevoie de dragoste i apartenen.
n aceast categorie intr i nevoia de prieteni, de relaii agreabile cu cei din jur, nevoia
de familie.
Nevoile sociale se manifest sub urmtoarele forme:
Nevoia de afiliere se refer la dorina de a avea prieteni, colaboratori, de a se asocia cu
alte persoane. Individul caut compania altor persoane, fie n grupuri mici, informale, fie n
organizaii formale.
Nevoia de afectivitate este o nevoie social universal i se manifest n dou direcii:
de la individ spre alte persoane i dinspre cei din jur spre individ.
Nevoia de cooperare este una din cele mai puternice nevoi umane i rezult din nevoia
de afiliere. n cadrul organizaiilor se manifest mai ales prin munca n echip.
4) Nevoia de stim cuprinde dou grupe de nevoi delimitate n funcie de unghiul de
abordare care poate fi intern sau extern
- din punct de vedere intern, nevoia de stim cuprinde dorina de putere, realizare,
ncredere, independen, libertate
- din punct de vedere extern dorina de a avea reputaie sau prestigiu, statut, faim i
glorie, recunoatere, demnitate, apreciere. Satisfacerea acestor nevoi duce la ncredere n sine,
contientizarea valorii proprii, sentimentul de a fi util i necesar n lume.
5) Nevoia de autorealizare (autoactualizare) este dorina unei persoane de a se realiza ca
o personalitate unic n concordan cu potenialul su i n cadrul limitelor impuse de realitate.
Satisfacerea acestei nevoi permite individului s-i realizeze potenialul, talentele i capacitile
de care dispune, totodat va duce i la creterea celorlalte nevoi.
Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare
motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor

Page 4
fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad
superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru
categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.
Dac nici o nevoie nu este satisfcut, cele de la baza piramidei trebuie satisfcute mai
nti. Dup ce un nivel de nevoi a fost satisfcut ntr-o msur acceptabil, poate deveni operant
urmtorul nivel. O nevoie odat satisfcut nceteaz s mai fie motivatoare. Nevoile de nivel
superior, mai ales cele personale (stim, realizare), sunt mult mai puternice sub aspect
motivaional dect cele de nivel inferior i efectul lor este mai ndelungat.
Maslow susine c pentru satisfacerea nevoilor de baz exist anumite precondiii. Fr
existena acestora nevoile nu pot fi satisfcute. Ameninrile asupra existenei acestor condiii
acioneaz ca i cum ar fi ameninat nsi satisfacerea nevoilor.
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de
proces.2

II. Teoria lui Herzberg (bifactorial)

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a

detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut.
n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali:
factori de igien sau contextuali
factori motivatori (motori)

1) Factorii de igien
Factorii de igien sunt legai de contextul muncii, de mediul n care se desfoar munca,
sunt factori externi postului.
Cuprind zece elemente:
politica i administrarea organizaiei;
supravegherea i controlul tehnic;
relaiile interpersonale cu supervizorii i conducerea organizaiei;
relaiile de colaborare la acelai nivel ierarhic;
relaiile cu subordonaii;
condiiile de munc;
securitatea locului de munc;
salariul;
viaa personal;
statutul.

Aceti factori au un potenial mai mare de a produce insatisfacie dect satisfacie. Lipsa
sau insuficiena lor mrete insatisfacia n munc, ns prezena lor servete numai la prevenirea
insatisfaciei, nu i la creterea gradului de satisfacie. Ei pot oferi numai satisfacii efemere,

2 www.academia.edu

Page 5
 deoarece schimbarea lor n bine, nivelul lor mai ridicat se transform repede n norm,
pierzndu-i efectul pozitiv.

2) Factorii motivatori
Sunt legai de coninutul postului i se refer la:
recunoatere;
realizare;
munca n sine;
avansare;
posibilitatea dezvoltrii;
responsabilitatea asumat.

Aceti factori au un real potenial motivator. Lipsa lor nu provoac insatisfacie n munc,
dar prezena lor duce la creterea gradului de satisfacie i a nivelului performanei.
Herzberg susine c un angajat satisfcut este i motivat, deci productiv. Satisfacia i
motivaia pot proveni numai din sursele interne ale muncii, respectiv ale postului. Conform
teoriei, un angajat care i consider munca lipsit de interes i semnificaie reacioneaz apatic,
chiar dac toate condiiile externe sunt asigurate.

Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se

obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta
"mbogirii" posturilor. Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd
condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.

III. Teoria lui Alderfer ( Teoria E.R.D.) - comprima cele cinci nevoi stabilite de ctre Maslow n
3 tipuri de nevoi principale:

nevoi de existena (E) care privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. Acestea
sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Din aceast cauz ele corespund
ntru totul nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acelor nevoi de siguran care sunt
satisfcute mai degrab de ctre condiiile materiale dect de relaiile interpersonale. Acestea
includ necesitile de hran, adpost, plat i condiii sigure de lucru.
nevoi de relaionare (R) privesc legturile cu mediul social. Prin ele se urmrete
obinerea dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfcute prin
relaii interpersonale.
nevoi de dezvoltare (D) se refer la amplificarea potenialului individual i cuprinde
autoaprecierea i actualizarea. Sunt satisfcute printr-o munc cu caracter creativ sau cu
contribuii productive deosebite.

In esen, modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei:

Page 6
 - la un moment dat individul poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai
multor nevoi;
- dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a
satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior

Definirea managementului recompenselor

Prin managementul recompenselor se nelege procesul de elaborare i implementare a

strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc
obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea
corespunztoare a acestora.
Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i
meninerea sistemelor de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate performanelor
organizaiilor i supuse unor mbuntiri continue.
Teoria i practica n domeniu demonstreaz c n ceea ce privete recompensele
angajailor, organizaiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompense, compensaii,
retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje, etc.
n aceste condiii, numeroi specialiti n domeniu consider c
managementulrecompenselor este o concepie mult mai larg privind recompensele angajailor
pentruceea ce acetia au fcut sau pot face pentru organizaie.
Cu alte cuvinte, recompensele personalului este un domeniu de activitate deosebit de
important pentru organizaie prin intermediul cruia se influeneaz att comportamentul
angajailor ct i eficiena organizaiei.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, pentru ca
recompensa s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele condiii:
- persoana respectiv trebuie s-i doreasc recompensa, altfel aceasta nu devine factor
motivator;
- angajatului trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce lambuntirea performanei,
fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de factori carenu-i poate controla;
- angajatul trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, carezultat,
recompensa dorit;

Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix i cel

variabil sau unele avantaje care mpreun alctuiesc remuneraia total), ci i recompensele non-
financiare, cum ar fi: recunoaterea, responsabilitatea, realizarea,dezvoltarea etc.
Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile organizaiilor n legtur cu
politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a se asigura i motiva
personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.

Strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o multitudine de cerine deosebit de

importante i anume:
- s derive din obiectivele i strategiile organizaiei;
- s sprijine valorile organizaionale;

Page 7
 - s fie legate de performanele obinute;
- s determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;
-s ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de ocalificare ct mai
nalt.
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n
domeniul social i se refer, n special, la protecia social.

Amstrong afirm c scopul managementului recompenselor este de a sprijini atingerea

obiectivelor strategice i pe termen scurt ale organizaiei prin asigurarea unei fore de munc
bine motivate, competente i angajate. 3

Din punctul de vedere al organizaiei, scopurile specifice ale managementului

recompenselor sunt urmtoarele:
a) s ndeplineasc un rol major la comunicarea valorii organizatiei, a
performanelor, a standardelor i ateptrilor organizaiei;
b) s stimuleze comportamente care s contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei, adic determinarea unor comportamente care s dea valoare
activitilor sale i gsirea acelor procese i metodologii de recompensare care s
genereze comportamentele dorite;
c) s susin programele de schimbare ale organizaiei n domeniul culturii, al
proceselor i a structurii;
d) s susin nfptuirea valorilor eseniale ale organizaiei n domenii sensibile ca
inovaiile, munca n echip, calitatea, servirea clienilor, flexibilitatea i
rapiditatea de rspuns;
e) s furnizeze valoare n schimbul banilor orice iniiativ n domeniul
recompenselor trebuie adoptat numai dup ce se demonstreaz c va aduce
valoare.

Din punctul de vedere al angajailor, sistemul de recompense trebuie:

a) s fie conceput n aa fel nct angajaii s fie interesai n funcionarea optim a
companiei din care fac parte;
b) angajaii s aib sentimentul c sunt recompensai echitabil i cinstit n raport cu
munca pe care o depun;
c) s fie transparent, n sensul c angajaii trebuie s cunoasc politica organizaiei
de recompensare.
Indeplinirea acestor scopuri ale angajailor se realizeaz numai dac recompensarea n
cadrul organizaiei este echitabil i dac respect principiul competitivitii externe.
Managementul recompenselor i ndeplinete scopul dac strategia de recompensare este
armonizat cu strategia companiei privind ndeplinirea obiectivelor economice i dezvoltarea
organizaional (schimbri culturale i structurale). De asemenea, politica de recompensare
trebuie schimbat n funcie de schimbrile care intervin n organizaie iar angajaii vor fi
recompensai n conformitate cu contribuia adus, cu aptitudinile i competena acestora la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

3 www.academia.edu

Page 8
 1.2. Componentele sistemului de recompensare

Aflai ntr-o continu lupt pentru a-i atrage cei mai buni specialiti din pia, managerii
companiilor au neles foarte repede c numai acordnd salarii i recompense la nivelurile
solicitate de acetia vor putea ndeplini dorinele acionarilor companiilor pe care le conduceau.
n primii ani dupa liberalizarea economiei, recompensele se limitau aproape n exclusivitate la
plata salariilor dar dup anul 2000 managerii au abordat sisteme de recompensare sofisticate care
cuprind pe lng retribuia bneasc i alte pachete salariale complexe.

1. Recompensa extrinsec i intrinsec

Sistemul de recompense cuprinde pe lng salariul i stimulentele fiecrui membru din

organizaie, cuprinse n aa numita recompens individual, i alte elemente, toate compunnd
recompensa global.
Totalitatea recompenselor directe i indirecte precum i a nlesnirilor i avantajelor
sociale acordate unui angajat pentru activitile desfurate n cadrul unei companii poart
numele de recompens global.
Recompensa global este mprit n recompens extrinsec i recompens intrinsec.
(fig. 1.1.)
Recompensa extrinsec cuprinde practic recompensele directe i cele indirecte obinute
de un individ pentru activitatea desfurat, n baza contractului de munc ncheiat cu un
angajator, i pe care le vom analiza n continuare.
Recompensa intrinsec cuprinde elemente ataate coninutului postului(i eventual,
contractului de munc), i care potrivit sursei citate se refer la urmtoarele elemente:
avantaje legate de carier: perspectivele de dezvoltare profesional legate
de postul ocupat;
statutul social: valoarea pentru individ a funciei ocupate i a companiei n
care-i desfoar activitatea;
interesul pentru activitatea desfurat: asigurarea satisfaciei individuale
pentru munca desfurat i pentru dezvoltarea personal.

Page 9
 Recompensa global

Recompens extrinsec Recompens intrinse

Recompense directe Recompense indirecte

Salariul
- salariul de baz
- salariul / gradaia de merit
- ndemnizaia de conducere

Stimulente Plata timpuluiServicii

Plata amnat nelucrati recompense
Planuri de p
- comisioane
- presiuni
- planuri de economii
- comisioane n funcie de planul de vnzri - concediu
- distribuirea venitului n -timpul
faciliti
deanului
odihn - asigurri m
pentru efectuarea concediului
- adaosuri i sporuri
la-sfritul
- srbtori
- distribuirea profitului main de
legale serviciu
anului - asigurri de
- remunerarea n funcie de vechime sau anii lucrai n companie
- telefon
- concedii medicale mobil cu abonament minute inclusesupli
- pensii
- remunerare n funcie de aptitudini sau nivel de competen
- plat cursuri instruire, perfecionare
- aniversri - prime pens
- plata transportului la locul de munc
- timp de deplasare n interes de serviciu - ajutor oma
- reduceri ale primelor de asigurare pentru contra
- timpul cursurilor de perfecionare - protecie so

Figura 1.1. Componentele sistemului de recompense

Recompensa extrinsec este cea mai important parte a recompensei individuale,

compus din recompensa direct i recompensa indirect.

Page 10
 2. Recompense directe

In cadrul recompensei directe, care nsumez banii primii de un angajat pentru

activitile depuse n cadrul unui loc de munc, cea mai mare parte o reprezint salariul de baz.
a) Salariul de baz este de fapt un salariu fix, principala component a salariului
individual, specificat n contractul de munc al unei persoane n baza cruia se calculeaz cotele
suplimentare acordate n funcie de performan, competen sau aptitudini,( partea variabil a
salariului).
Salariul de baz se stabilete n funcie de politica salarial a companiei, formele de
salarizare, importana, complexitatea i rspunderea ce revine postului ocupat de salariat, dar i
de pregtirea, experiena, abilitile i rezultatele fiecrui angajat.
Nivelurile salariilor fixe depind de mai muli factori care pot proveni att din interiorul
companiei ct i din exteriorul ei. Factorii interni sunt reprezentai de procesele de evaluare a
posturilor i de ierarhizare a lor dar nivelul astfel stabilit poate fi modificat de aptitudinile,
competenele i rezultatele obinute de ocupantul postului. Factorii externi reprezint nivelurile
tarifelor din piaa pe care activeaz compania.
Salariul de baz este exprimat sub forma unor sume lunare, sptmnale sau orare
(salariul n funcie de timp). Sunt posibile i creteri consolidate n funcie de vechimea n munc
sau vechimea n compania respectiv (fidelizare). Unele companii ofer angajailor i bonusuri
bneti n funcie de performanele lor.
b) La salariul de baz pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de
aptitudini, competen sau experien. De cele mai multe ori, aceste suplimente sunt incluse n
nivelul de baz. Atunci cnd nu se includ n salariul de baz, sunt numite recompense variabil,
sau recompense la risc. Aceste tipuri de recompense suplimentare se ntlnesc la managerii
coordonatori ai unor echipe de vnzri, care sunt recompensai suplimentar la depirea planului
de vnzri, repartizat.

3. Recompense indirecte

La negocierea pachetului salarial o importan deosebit pentru angajat o are i

recompensa indirect sau altfel spus, facilitile acordate angajailor pentru perioada de activitate
ct i dup ncetarea acesteia.
Recompensa indirect presupune avantaje sociale: plata ajutoarelor de omaj, asigurri
medicale, asigurri de via, pensii de invaliditate, pensii pentru incapacitate temporar de
munc, pensii de urma, pensii pentru vechimea n munc, deschiderea de conturi la fondurile
private de pensii, prime de pensionare, etc, dar i alte avantaje oferite de angajator care constau
n: main de serviciu, telefon mobil i abonament cu minute incluse, plata unor cursuri de
instruire sau/i perfecionare, plata transportului la locul de munc, abonamente la reviste i ziare
de specialitate, faciliti pentru efectuarea concediilor de odihn, reduceri ale primelor de
asigurare pentru contractele personale ale angajailor i ale familiei acestuia.
Toate acestea, mpreun cu alte faciliti oferite de codul muncii din Romnia fac parte
din pachetul salarial al angajailor din companiile din Romnia.
Facilitile oferite angajailor de codul muncii din Romnia presupun sume pltite de
angajator pentru timpul n care angajatul nu lucreaz, adic: concedii de odihn, concedii

Page 11
medicale, concedii cu ocazia unor srbtori legale sau/i religioase. Concedii pentru rezolvarea
unor probleme personale (nuni, cstorii, nmormntri), timp de deplasare n interes de
serviciu, timpul petrecut la diferite cursuri, seminarii, congrese.
Recompensa indirect alturi de facilitile sociale i suplimentare acordate angajailor
este important i pentru companie deoarece plata cursurilor de instruire i perfecionare pentru
anumii angajai i pregtete pe acetia s-i nlocuiasc pe cei care prsesc compania pentru alta
care le ofer locuri de munc mai bine pltite, se pensioneaz sau pe cei care nu fac dovada
performanelor ateptate de ctre manageri i acionari.

1.3. Sistemul de salarizare-parte a sistemului de recompensare

Din punct de vedere economic, sistemul de salarizare constituie un ansamblu de forme,

metode i instrumente prin intermediul crora se determin, dup criteriile economice de pia,
cuantumul salariilor. El reprezint o prghie economic pentru stimularea oamenilor n sporirea
produciei i a productivitii muncii.

Pe plan juridic, fiind o instituie a dreptului muncii sistemul de salarizare este ansamblul
normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii
reglementnd totodata i mijloacele, metodele i instrumentele de nfptuire ale acestora prin
determinarea condiiilor de stabilire i de acordare a salariilor(salariul de baz, adaosurile i
sporurile la acest salariu).

Potrivit art.157 din Codul muncii, sistemul de salarizare se stabilete :

- prin negocieri individuale sau/i colective ntre angajator i salariai la societile

comerciale, societile i companiile nationale, regiile autonome i ceilali angajatori persoane
fizice sau juridice;
- prin lege, pentru personalul din instituiile publice finanate integral sau n majoritate de
la bugetul de stat, bugetul asigurarilor sociale de stat, bugetele locale, cu consultarea
organizaiilor sindicale reprezentative.

Pornind de la aceast definiie se poate afirma c sistemul de salarizare a muncii constituie

ansamblul reglementarilor, normelor i practicilor recunoscute prin care partenerii sociali, pe de o
parte, i statul pe de alta parte, stabilesc principiile, obiectivele, formele i regimul de salarizare a
muncii precum i modalittile i instrumentele de realizare a acestora.

n coninutul sistemului de salarizare sunt cuprinse urmatoarele elemente:

- principiile sistemului de salarizare;

- componentele salariului;
- formele de salarizare;

Page 12
 - modalitile de salarizare n diferite domenii de activitate;
- msurile de protecie social;
- modalitile de plat i impozitare a salariilor;
- modalitile de solutionare a litigiilor cu privire la salarizare;
- politici salariale.

Sistemul de salarizare poate fi diferit de la o firma la alta, de la un sector de activitate la

altul. De aceea nici nu putem afirma ca exista o reteta unica si de succes in domeniul salarizarii.
Factorii care determina crearea unui anumit sistem de salarizare:

dimensiunea societatii/firmei/companiei;

obiectul de activitate al firmei;

natura si complexitatea activitatilor desfasurate;

obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;

politica de resurse umane;

resursele disponibile.

Formele de salarizare a muncii

Formele de salarizare constituie unul din cele mai importante elemente ale sistemului de
salarizare necesar pentru calcularea mrimii salariilor.
n continuare sunt prezentate sisteme de salarizare aplicate cel mai frecvent la
calcularea salariilor.

A. Salarizarea dup timpul lucrat (n regie)

Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai veche form desalarizare.
Salariul angajailor salarizai dup timpul lucrat se calculeaz i se pltete nraport cu timpul
efectiv n care s-a prestat munca. Salarizarea este strict proporional cutimpul efectiv lucrat i
nu este influenat de producia obinut. De obicei, salarizareadup timpul lucrat se aplic
pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i funcionarilor care desfoar
activiti administrative n ntreprindere.
De asemenea, salarizarea n regie se aplic la locurile de munc unde calitatea produselor
prezint mai mare importan dect cantitatea lor. n asemenea cazurisalarizarea este mai
ridicat, ntruct muncitorul lucreaz atent la calitate nefiind presatde timp.
Salarizarea dup timpul lucrat are att avantaje ct i dezavantaje. Principalele avantaje
ale salarizrii dup timpul lucrat sunt:
- salariul se calculeaz foarte simplu i este lesne de neles;

Page 13
 - salariaii au mai mult siguran n salariul pe care l primesc, deoarece aceastanu
variaz direct proporional cu volumul de producie;
- se reduc cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea salariilor.

Dezavantajele principale ale salarizrii dup timpul lucrat sunt:

- nu stimuleaz muncitorii pentru sporirea volumului de producie i a performanelor n
munc;
- salariile sunt calculate uniform pe categorii de calificare fr a lua n
consideraieiniiativa i performanele individuale;
- exist tentaia de ncetinire a ritmului de munc n condiiile unei
supravegherineeficiente;
- salariile angajailor salarizai dup timpul lucrat sunt inferioare fa de cele
aleangajailor salarizai n acord etc.4

B. Salarizarea n acord sau cu ,,bucata,,

Salarizarea n acord este raional s fie folosit la acele sectoare de producie i tipuri de
lucrri, unde este posibil normarea muncii i msurarea rezultatelor n munc,individuale sau
colective.
Aplicarea salarizrii n acord necesit respectarea unor condiii generale a cror nclcare
poate reduce simitor eficiena formei date de salarizare i s cauzeze prejudicii produciei:
- normarea tiinific fundamentat a muncii i stabilirea tarifelor pe categorii delucrri n
strict conformitate cu cerinele indicatoarelor tarifare de calificare;
- organizarea corect a evidenei rezultatelor cantitative ale muncii, care excludediferite
falsificri i majorarea artificial a volumului lucrrilor executate;
- efectuarea unui control riguros asupra calitii lucrrilor efectuate;
- organizarea raional a muncii, care exclude ntreruperile n munc, staionrile,
formularea tardiv a sarcinilor de producie, eliberarea materialelor, instrumentelor, etc.
n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea
mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica
diferite variante de salarizare n acord:
- Salarizarea n acord direct - presupune stabilirea salariului sub forma produsului dintre
normele de timp pentru lucrarile, operatiile, activitatile, produsele executate si tariful pe unitate.
Acordul poate fi individual sau progresiv. Acordul direct este modul de determinare al salariului
in functie de posibilitatea, abilitatea si efortul angajatului.
- Salarizarea n acord global - presupune repartizarea "bugetului" de salarii
conducatorului echipei care lucreaza pentru realizarea unui produs si care este raspunzator de
distribuirea salariilor potrivit sarcinilor fiecarui salariat. Se foloseste cu precadere in constructii,
pe santierele navale, proiectare.
- Salarizarea n acord indirect - este o form de salarizare aplicabil personalului care
deservete mai muli lucrtori salarizai n acord, ale cror realizri sunt influenate de modul

4 www.academia.edu

Page 14
cum sunt servii. De exemplu: reglorii la prese, strunguri; electricieni i lctui de ntreinere;
muncitorii cu ntreinerea curent a mainilor etc.

- Salarizarea n acord progresiv - presupune stimularea salariatilor pentru realizarea unui

numar de produse cat mai mare, acestia fiind platiti mai bine pentru realizari mai bune. Se
stabileste salariul progresiv in functie de realizari.
- Salarizarea n acord colectiv - presupune munca n grup (echip) i se poate aplica n:
lucrri de montaj produse complexe, reparaii capitale; producia n flux pe band; servirea unor
agregate, instalaii complexe; cnd muncitorii de baz se reunesc cu cei auxiliari n brigada de
munc; n transportul intern; pentru munca n depozite; formaie de servire n comer etc.
n asemenea cazuri, echipa de munc realizeaz n comun o sarcin unitar de munc,
rspunznd n comun de rezultatele obinute.

C. Salarizarea pe baz de cote procentuale sau remiz

Aceast form de salarizare, asemntoare acordului direct se aplic ndeosebi n comer,

turism, gospodria comunal i locativ, prestri servicii etc.
Astfel n comer i turism, pentru muncitori i personalul operativ, salariul se acord n
raport de:
volumul valoric al ncasrilor de desfacere, prestri servicii, turism
cot procentual sau fix la 1000, 10.000 sau 100.000 lei volum valoric de
producie sau desfacere.
n prestri servicii se poate aplica i cot de salarizare la manopera prestat clientului,
cum este cazul la reparaii auto, prestate clienilor; dar se poate aplica cot procentual la tariful
perceput pentru serviciul prestat (ntreinere, reparaii, servicii de igien etc.).
n industrie salarizarea pe baz de remiz sau procentual se aplic la personalul ocupat
n:
achiziii de plante tehnice, tutun;
desfacerea produselor de uniti prin magazine proprii;
uniti de colectare a metalelor.

n cazul nerealizrii sarcinilor de serviciu, din vina personalului, potrivit Codului muncii,
se aplic sanciuni:

a. mustrare;
b. avertisment;
c. retragerea uneia sau mai multor gradaii, ori trepte, pentru 1-3 luni;
d. diminuarea cu 5-10 a salariului, pentru cei ncadrai la nivel de baz;
e. reducerea salariului i a ndemnizaiei de conducere pentru 1-3 luni cu 5-10 (la
conducere);
f. retrogradarea n funcie sau n categorie (n cadrul aceleiai meserii) pentru 1-3 luni;
g. desfacerea disciplinar a contractului de munc.
Alegerea formelor de salarizare, la scara unitii i implicit a locurilor de munc, este de
competena societii, a consiliilor de administraie din cadrul acestora.

Page 15
 CAPITOLUL II
SISTEMUL DE RECOMPENSA LA SC AUTOMOBILE DACIA SA

2.1 Prezentarea societati

Obiectul de activitate conform codului CAEN

SC AUTOMOBILE DACIA S.A este o firm de tradiie din sectorul construc iilor de
automobile, fiind principalul productor din Romnia. A luat fiin n anul 1966, odat cu crearea
Uzinei de Autoturisme de la Mioveni.
Dacia a luat natere n 1966 la Colibai (astzi Mioveni), Judeul Arge; avnd la baz un
accord ntre autoritile comuniste i productorul francez de automobile Renault, ce prevedea
asamblarea unui model Renault sub marca Dacia. Construcia Uzinei de Autoturisme Mioveni a
nceput n 1966 i s-a ncheiat ntr-un timp record de doar un an i jumtate.
Automobile Dacia S.A. este cel mai mare productor roman de automobile, care din
septembrie 1999 aparine grupului francez Renault. Obiectul de activitate al societ ii l
constituie producerea i comercializarea de automobile, piese auto, maini unelte i instalaii
pentru industria de automobile. 5
Obiectul de activitate definit prin statut
SC AUTOMOBILE DACIA S.A desfoar urmtoarea activitate principal ncadrat n
seciunea C Industria prelucrtoare, diviziunea 29 Fabricarea autovehiculelor de transport
rutier, a remorcilor i semiremorcilor, clasa CAEN: 2910 fabricarea autovehiculelor de
transport rutier.
Automobile Dacia mai deine ca activitate secundar urmtoarele companii care au fost
create nainte de privatizarea Dacia din 1990 i fuzionate la DACIA in 2005:
Maini Unelte Dacia, CAEN 2942 - Fabricarea altor masini-unelte pentru
prelucrarea metalului.
Motoare Dacia, CAEN 3430 - Productia de piese si accesorii pentru autovehicule
si motoare de autovehicule
Utilaje Dacia, CAEN 2942 - Fabricarea altor masini-unelte pentru prelucrarea
metalului
Mecanica Dacia, CAEN 3430 - Productia de piese si accesorii pentru autovehicule
si motoare de autovehicule

5 www.dacia.ro

Page 16
 Scurt istoric i amplasarea organizaiei

Denumirea societii : S.C. Automobile Dacia S.A.

Sediul : Jud Arge, Mioveni, str. Uzinei, nr.1,cod 115400
Forma juridic : capital integral privat
Durata societii : nelimitat
Forma de proprietate : Societate comerciala pe aciuni
Nr. de nmatriculare la Registrul Comerului : J03/81/1991
Cod unic de nregistrare: RO 160796
Cifra de afaceri: 2015 : 19.742.145.319 lei
2014: 13.177.841.584 lei
Nr.angajai : 2015: 13640 persoane
2014: 13652 persoane
Dacia, primul constructor de automobile roman, a luat fiin n anul 1966, odat cu crearea
Uzinei de Autoturisme de la Mioveni.
Investiiile realizate de Renault la Dacia pn la sfritul anului 2008 s-au ridicat la peste un
1.2 miliarde euro.
Construcia Uzinei de Autoturisme Piteti a nceput n 1966, la Colibai, judeul Arge.
Dup ce n anul 1968, se semneaz un contract de licen intre statul romn i Renault se ncepe
procesul de fabricare al modelului Dacia 1100 ,urmat de Dacia 1300 n anul 1969. n perioada
care a urmat, Dacia a dezvoltat o gam larg de modele care cuprindea mai multe tipuri de
vehicule de persoane i utilitare.
Dup 1978, Dacia a continuat autonom producia de autoturisme derivate din gama
Renault12, reuind ca n 1995 s lanseze primul autoturism de concepie 100% romneasca.
n 1998, anul n care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil, Dacia,
de pe porile uzinei a ieit autoturismul cu numrul 2.000.000. n acelai an este lansat motorul
de 1,6 litri cu injecie monopunct produs de firma Bosch, ce a echipat Dacia Nova.
Tot atunci, ntreprinderea a obinut i Certificatul de atestare a Implementrii Sistemului
Calitii ISO 9001 i a nregistrat recordul de producie (106.000 uniti).
n anul 1999, Renault achiziioneaz 51% din capitalul societii n urma procesului de
privatizare, avnd c principal misiune susinerea dezvoltrii grupului pe pieele emergente iar
n prezent deine 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de
modernizare: de la refacerea instalaiilor industriale, reconstrucia reelei comerciale i
reorganizarea reelei de furnizori, pn la obinerea a trei standarde de management al calitii,
dintre care unul n domeniul proteciei mediului
Un an mai trziu are loc lansarea modelului Dacia SuperNov, reprezentnd prima
concretizare a colaborrii franco-romne, un autoturism echipat cu motor i cutie de viteze
Renault.
Obiectivele pe termen lung ale colaborrii dintre Renault i Dacia au fost:
-producerea unui vehicul nou destinat pieelor emergente,
-mrirea productivitii,
-producerea de automobile de calitate Renault la preuri sczute.
Renault a investit peste 600 milioane de euro n echipamentele de producie ale uzinei Dacia,
care astzi respect cele mai nalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului Renault. Obiectivul
grupului Renault este de a transforma Dacia ntr-o marc recunoscut pe plan internaional

Page 17
pentru modernitatea i accesibilitatea produselor sale, Logan fiind prima etap n construirea
unei game complete.
n noiembrie 2002 este lansat gama de vehicule utilitare echipat cu motor diesel Renault.
n aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza.
n 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan.
n 2005 este inaugurat Centrul de ExportCKD (ILN).
Datorit modelului Logan, Dacia i depete n 2005 toate recordurile sale anterioare de
producie (172.000 de uniti) i vnzri (164.000 de uniti).
n octombrie 2009, Automobile Dacia a achiziionat compania Auto Chassis International
(ACI) Romnia pentru suma de 50,8 milioane euro.
Auto Chassis International (ACI) a fost fondat n 1999 ca entitate a Grupului Renault.
Filiala ACI Romnia a fost constituit n anul 2002 pentru a furniza piese constructorului romn,
iar la momentul achiziiei avea 1.420 de angajai.
n 2010, Dacia i propune s ptrunde pe pieele europene cu modelul Duster, un model 4X4
robust, fiabil i uor de ntreinut, destinat clienilor care au nevoie n utilizarea cotidian de un
vehicul cu capaciti de teren reale. Dacia Duster este fabricat n uzin din Mioveni. ncepnd
din primvara anului 2010, el va fi vndut n cele dou versiuni, 4X2 i 4X4, n Europa, n Turcia
i n rile din Nordul Africii (Maghreb).
4 Produse i servicii oferite
Voi prezenta n imagini cateva produse Dacia:

LOGAN BERLINA ncepnd de la 5 800 euro cu TVA SANDERO ncepnd de la 6 600 euro cu TVA

LOGAN VAN ncepnd de la 7 900 euro cu TVA LOGAN MCVncepnd de la 8 900 euro cu TVA

Page 18
LOGAN PICK-UP ncepnd de la 7 800 euro cu TVA DACIA DUSTER ncepnd de la 10 550 euro cu TVA

DACIA LODGY ncepnd de la 9.500 euro cu TVA.

Chiar n aceste momente Dacia lanseaz, n premier mondial, monovolumul

romnesc, i anume DACIA LODGY.
Msurnd 4,5 metri, noul model poate fi echipat cu cinci sau apte locuri, oferind
totodat un spaiu interior foarte generos. Conform datelor oficiale, cel de-al treilea rnd de
scaune ofer un spaiu suficient, adic vorbim despre un spaiu pentru genunchi de 144 mm i
un spaiu la cap de 866 mm.
Din punct de vedere al spaiului de depozitare, Dacia Lodgy ofer un volum maxim al
portbagajului de 2.617 litri, respectiv 827 litri n configuraia cu 5 scaune. n versiunea cu
apte locuri acesta se reduce la un volum de 207 litri.

Page 19
 Pentru prima oar n istoria constructorului autohton, Dacia Lodgy va avea dotri
opionale precum Bluetooth, navigaie 2D i 3D, i cruise control. n ceea ce privete
motorizarea, Dacia Lodgy va fi echipat cu propulsorul diesel de 1,5 litri disponibil n dou
versiuni de putere 90 CP, respectiv 110 CP. La capitolul motorizare pe benzin, MPV-ul va
putea fi echipat cu propulsorul de 1.6 litri de 85 CP dar i cu unitatea TCe 115. Acesta este cel
mai nou motor pe benzin turbo cu injecie direct din cadrul Grupului Renault. Cu o cilindree
de 1.2 litri, el ofer performane excelente la nivelul consumului de carburant i al emisiilor de
CO2. .
Dar cel mai important aspect dintre toate este preul la care poate fi achiziionat Dacia
Lodgy. Primul monovolum romnesc are un pre de pornire de la 9.500 euro cu TVA.

La Dacia, clientul nostru e prietenul nostru. Iar noi ne cunoatem i ajutm prietenii mai
ales la nevoie. Iat ce servicii i punem la dispoziie n reeaua Dacia:
Cea mai extins reea de reprezentani post vnzare Dacia.
Cei mai buni tehnicieni calificai i atestai periodic, care tiu exact de ce are nevoie
autovehiculului dumneavoastr
Certificat de control emis la fiecare intrare n atelier cu puncte de verificare pentru fiecare
operaie realizat.
Specialiti pregtii n efectuarea celor mai complexe intervenii
Echipamente adaptate ultimelor tehnologii, att la nivel de diagnostic ct i de reparaie
Uniti de tinichigerie-vopsitorie agreate de cele mai importante companii de asigurare
Piese de origine Dacia garantate de constructor care v ofer: siguran, calitate, fiabilitate
O gam complet de accesorii pentru toate modelele
Intervenii pentru care se acord garanie pentru piesele de schimb i manoper
Numeroase promoii la servicii i piese pe tot parcursul anului.

NTREINEREA PERIODIC. COSTURI DE NTREINERE SCZUTE.

Programul de ntreinere definit de Dacia este conceput astfel nct autovehiculul

dumneavoastr s fie n perfect stare de funcionare pstrndu-i totodat, caracteristicile
originale n materie de siguran, confort i performant la nivelul optim preconizat de Dacia.
Intervalele de revizie pentru majoritatea autovehiculelor din gama Dacia sunt:
20.000 km / 1 an pentru autovehiculele Dacia echipate cu motoare benzin
20.000 km / 1 an pentru autovehiculele Dacia echipate cu motoare diesel

Page 20
FLEET SERVICES
n permanent la Dacia exist preocuparea ca, pentru clienii importani, deintori de
Flote Dacia, s fie asigurate condiii care s asigure o competitivitate nalt dup livrarea
autovehiculului.
Contractele de prestri servicii ofer avantaje deintorilor de Flot Dacia att pentru
noile achiziii de autovehicule ct i pentru parcul existent.
Contractele acoper cele mai frecvente operaii de service precum cele de ntreinere ale
autovehiculului, dar si nlocuirea pieselor de uzur.
Alturi de aceste avantaje este inclus o gam larg de operaiuni de service, ce beneficiaz de
asemenea de condiii speciale, pentru gestiunea eficient din punct de vedere al costurilor Flotei.
Conducerea si organizarea societatii

Grupul Renault este acionarul principal la societatea comerciala AUTOMOBILE DACIA

S.A. (tabelul 1.1)
Tabelul 1.1-Acionariatul S.C. DACIA S.A.
Participare ( Ron) Participare
ACTIONARI Total subscris i Numr aciuni (procente)
integral vrsat
RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938 %
ALII 14.565.631 145.656.310 0,573061 %
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100 %

Actionari

Renault
Altii

Consiliul de administratie
Jean-Christophe Kugler - Presedinte al Consiliului de Administratie

Page 21
 Nicolas Maure - Director General al Dacia i Renault Romnia nlocuindu-l la data de 1
ianuarie 2014 pe Jerome Olive, care ulterior a devenit director industrial al Renault pentru
regiunea Europa.
Dan Mihai Bedros
Constantin Stroe- vicepreedinte CA
Jean - Paul Franco

Figura 2.1-Organigrama companiei AUTOMOBILE DACIA S.A

2.2 Tipuri de recompense utilizate in companie pe categorii de angajati la S.C

DACIA S.A

2.2.1 TICHETE CADOU

Art.57

Page 22
 Tichetele de masa se acorda tuturor salariatilor, cate un tichet pentru fiecare zi lucrata.
Modul de acordare precum si stabilirea valorii unui tichet de masa se face cu respectarea
prevederilor actelor normative in vigoare.
a. Tichete cadou acordate femeilor salariate cu ocazia sarbatoririi zilei de 8 Martie 2007
in valoare de 50 RON
b. Tichete cadou acordate salariatilor cu ocazia sarbatoririi Pomului de Craciun 2007 in
valoare de 60 RON.
Prima de rezultat pentru 2015, in valoare de 1.410 lei, va fi platita in mai 2016, iar valoarea
tichetelor cadou (pentru 8 martie si Craciun) se modifica la 90 de lei.

2.2.2 PRIME OFERITE DE COMPANIE

- prima de Pasti si de Craciun (973 lei net, respectiv 1257 lei brut);
- prima de participare la profitul companiei (1.410 de lei brut);
- prima de vacanta (1.276 lei brut);
2.2.3 BENEFICII ACORDATE SALARIATIILOR
- bonuri de masa;
- masa calda gratuita (pentru operatori, in total, peste 11.500 de beneficiari);
transport subventionat;
- bilete de odihna si tratament (4.000 de beneficiari in 2014 si 1.285.046 EUR cheltuiala
companiei, 4.100 in 2015 si 1.461.716 EUR cheltuiala a companiei)
- ajutoare diverse (casatorie, deces etc.);
- zile libere platite cu salariul de baza, in afara celor prevazute de lege pentru sarbatorile legale
sau religioase, in situatii speciale.

2.2.4 ALTE FACILITATI.

Art.60
1. In afara ajutoarelor prevazute de lege la care au dreptul, salariatii vor beneficia de urmatoarele
ajutoare suportate din fondul total de salarii :
a) in cazul decesului salariatului, un ajutor acordat familiei egal cu 3 salarii medii
brute totale negociate pe societatea comerciala, la momentul respectiv. In cazul in
care decesul a survenit in urma unui accident de munca sau boala profesionala se
acorda 4 salarii medii brute totale negociate pe societatea comerciala, la momentul
respectiv.
b) un salariu mediu brut total negociat pe societate, platit de societatea comerciala la
decesul sotului sau sotiei, ori la decesul: parintilor,copiilor sau socrilor aflati in
intretinerea salariatului.
c) un salariu mediu brut total negociat pe societatea comerciala platit mamei pentru
nasterea (adoptia) fiecarui copil. Daca mama nu este salariata societatii comerciale,
sotul acesteia beneficiaza de plata unui salariu mediu brut total negociat pe unitate la
momentul respectiv.

Page 23
2. In cazurile prevazute la alin. 1 lit. a si b, societatea comerciala poate contribui pentru cazurile
sociale la solutionarea cu demnitate a acestor probleme conform metodologiei agreate de parti.
3. In cazurile prevazute la aliniatul 1 lit. a si b, societatea comerciala va acorda o suma de 300
RON brut pentru achizitionarea sicriului.
4. Acordarea ajutoarelor prevazute la alin. 1 si 2 se va face pe baza de documente justificative,
anexate la cererea de solutionare a acestora.
5. Se acorda un ajutor material de un salariu si 1/4 mediu de baza negociat pe societatea
comerciala in cazul decesului fostilor salariati ai societatii care au fost pensionati ca urmare a
unei boli profesionale contactate in societate, atunci cand decesul s-a produs pana la data
implinirii varstei de pensionare normala.
6. La nivelul Societatii Comerciale Automobile DACIA S.A., functioneaza o singura comisie
mixta administratie-sindicate pentru acordarea ajutoarelor sociale salariatilor, din fondul de
ajutoare sociale constituit prin buget conform legii. Fiecare parte isi va desemna membrii
comisiei.
Art.61
1. La nivelul societatii comerciale se vor aloca fonduri prin bugetul de venituri si cheltuieli,
care vor fi utilizate in principal pentru:
a) amenajarea si intretinerea de cantine, bufete de incinta pentru salariati;
b) construirea , amenajarea si intretinerea de oficii si grupuri sociale la locul de
munca;
c) cheltuieli cu formarea si perfectionarea profesionala;
d) cheltuieli cu formarea economico-sociala si educatie in domeniul relatiilor de
munca;
e) cheltuieli suplimentare pentru protectia muncii, materiale de protectie si igienico-
sanitare, alimentatie pentru intarirea rezistentei organismului;
f) cheltuieli necesare asigurarii speciale a salariatilor pentru cauze de accident si
deces conform conform prevederilor legale;
g) actiuni cultural sportive si umanitare;
h) angajatorul, in limita posibilitatilor, poate sa sponsorizeze sindicatele in
activitatile cultural - sportive.
2. Societatea comerciala va contribui cu sumele necesare pentru organizarea campionatului
intern de fotbal pe baza de buget si documente justificative.
Art.62
Vanzarea autoturismelor si pieselor de schimb catre salariati, cu acordarea de facilitati, se
efectueaza conform Anexei nr.6
Art.63

1. Pentru salariatii navetisti, SC Automobile Dacia asigura transportul salariatilor, prin SC

Transporturi Dacia SRL in conditiile prevazute in procedura interna convenita cu SAD.

Page 24
 2. Societatea comerciala se obliga sa asigure plata salariilor pentru orele de intarziere din
vina transportatorului SC Transporturi Dacia SRL
3. Tarifele de transport practicate de catre SC Transporturi Dacia SRL vor fi indexate
trimestrial cu indicele inflatiei inregistrat in trimestrul anterior.
4. Salariatii cu handicap gradul 2 si 3 dovedit cu documente justificative beneficiaza de
gratuitatea transportului efectuat de SC Transporturi Dacia SRL.
Art.64
1. Societatea comerciala va suporta cheltuielile de regie ale cantinei iar contravaloarea
meniului va fi suportata de salariati;
2. In functie de posibilitatile financiare societatea comerciala suporta o cota parte din
valoarea meniului.

2.3Sistemul de salarizare la S.C DACIA S.A

2.3.1 SALARIZAREA

Art.49

Pentru munca prestata in conditiile prevazute in CIM si in Contractul Colectiv de Munca,

fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat in bani.

1. In SC Automobile Dacia SA, se aplica forma de salarizare, in functie de continutul

activitatii si cerintele postului, pe familii profesionale, astfel:

a. 9XX : muncitori necalificati;

b. 1XXa : muncitori calificati fabricatie serie;

c. 1XXb : muncitori calificati servicii;

d. 3XX : muncitori calificati mentenanta si meserii clasice;

e. 6XX : personal exploatare industriala :

- management de proximitate (sefi ai unitatilor elementare de lucru);

- management exploatare industriala;

f. 5XX : functionari;

Page 25
 g. 7XX : personal tehnico-economic, de specialitate si administrativ;

h. 8XX : management: servicii, superior.

2. Forma de salarizare se aplica pentru categoriile de salariati de la alineatul precedent, cu

exceptia salariatilor membri ai comitetului de directie largit.

Art.50

Salarizarea se face in raport cu timpul efectiv lucrat.

Art.51

1. Salariul este format din : salariul de baza, sporuri, indemnizatii si adaosuri.

2. Salariul de baza se stabileste in limitele prevazute in grila de salarizare (Anexa 5), in functie
de nivelul de responsabilitate al postului ocupat de salariat si activitatea real exersata in raport
cu exigentele postului.
3. Sporurile, indemnizatiile si adaosurile la salariile de baza se acorda in conformitate cu
prevederile Contractului Colectiv de Munca.

Art.52

1. Pe baza formei de salarizare adoptate, se stabilesc salarii individuale, inscrise in contractele

individuale de munca, utilizand:

- Nomenclatorul ocupatiilor care se utilizeaza in SC Automobile Dacia SA ;

- Grila de salarizare ;
- Sporuri si indemnizatii.
- Durata medie lunara a timpului de munca stabilita in fiecare an prin hotarare de
guvern. Pentru anul 2007 este de 170 ore in medie pe luna.
2. Salariile de baza individuale sint confidentiale si vor fi stabilite intre fiecare salariat si
angajator.
3. In scopul promovarii intereselor si apararii drepturilor salariatilor confidentialitatea
salariilor nu poate fi opusa sindicatului reprezentativ in stricta legatura cu interesele acestuia
si in relatia lui directa cu angajatorul.

Art.53

1. Majorarile salariale generale, majorarile medii individuale si grila de salarizare se stabilesc

prin negocieri anuale, conform prevederilor legale intre Directorul General si Sindicatul
Autoturisme Dacia, prin comisiile desemnate de cele doua parti, in concordanta cu prevederile

Page 26
Contractului Colectiv de Munca Unic la nivel national si de ramura, precum si cu posibilitatile
financiare ale societatii comerciale.

2. Majorarile salariale negociate anual

3. Salariul de baza minim pentru muncitori calificati, la data inregistrarii contractului este
de: 758 RON

Art.54

Anual, salariatii pot beneficia de majorari salariale individuale, in aceeasi ocupatie, nivel de
complexitate si responsabilitate, in conditiile prevazute in Anexa nr. 5.1 Metodologia de aplicare
se va negocia cu SAD.

Art.55

1. Salariatii promovati, prin modificarea nivelului de responsabilitate vor beneficia de majorari

salariale.
2. Majorarile salariale se fac in limitele grilei de salarizare.

2.3.2 SPORURI, INDEMNIZATII, ADAOSURI

Art.56
1. Sporurile care pot fi acordate salariatilor, sunt:
a. Pentru vechime in munca;
b. Pentru munca prestata in timpul noptii;
c. Pentru munca suplimentara prestata peste durata normala a zilei de lucru, precum si
in zilele de repaus saptamanal, sarbatori legale si religioase;
d. Spor pentru lucrul la temperaturi sub 12 grade;
e. Spor pentru munca in tura continua;
f. Spor pentru conditii periculoase radiologice;
2. Indemnizatiile care pot fi acordate salariatilor, sunt:
a. De fidelizare
b. De disponibilitate
c. Pentru casierii platitori.
d. Pentru concediu de odihna.
e. Indemnizatia de participare la rezultatul intreprinderii prin distribuirea unei mase
salariale echivalente a 1,65 % din rezultatul net al anului anterior. Modul de
distribuire, pentru anul 2006 a indemnizatiei este prezentat in Anexa nr. 5.2
3. Adaosurile la salariile de baza sunt :
a. Premii pentru sugestii

Page 27
 b. Premii acordate salariatilor in vederea sarbatoririi Pastelui si Craciunului, de 30% din
salariul mediu brut total negociat, indexat la momentul acordarii, pentru fiecare sarbatoare.
c. Prima de vacanta 40% din salariul mediu brut total negociat
4. Sporurile, indemnizatiile si adaosurile de care beneficiaza salariatii, precum si conditiile in
care acestea se acorda, sunt prevazute inAnexa nr. 3.
PREVEDERI GENERALE
Art.58
1. Plata salariilor se face de doua ori pe luna, chenzina I-a in data de 25 din luna curenta,
chenzina a II-a in data de 10 din luna urmatoare;
2. In cazul in care ziua de plata a salariului coincide cu ziua de sambata, plata se va face in ziua
de vineri, iar cand ziua de plata a salariului coincide cu ziua de duminica, plata se va face in ziua
de luni.
3. Plata salariilor se face de regula, prin virament bancar.
Art.59
Toate drepturile banesti cuvenite salariatilor se platesc inaintea oricaror obligatii banesti ale
societatii comerciale;
In caz de faliment sau lichidare judiciara, salariatii au calitatea de creditori privilegiati si
drepturile lor banesti constituie creante privilegiate, urmand sa fie platite integral inaintea de a-si
revendica cota parte ceilalti creditori.
Am tot respectul pentru angajatii Dacia. Cred in intelepciunea si in terminarea acestei
negocieri prelungite, probabil chiar in cursul acestei saptamani, daca nu cealalta", a spus Stroe la
o conferinta de presa, informeaza Mediafax.

El a precizat ca salariul mediu brut acordat muncitorilor din fabricile constructorului auto (4.828
lei) este superior celui inregistrat la nivel national (2.224 lei), dar si celui acordat de restul
companiilor din industrie (2.682 lei).6

2.3.3 Grila de salarizare a posturilor la S.C DACIA S.A

Francezul e cel mai bun prieten al tu pn i ceri bani, declara recent liderul
Sindicatului Automobile Dacia, Nicolae Pavelescu, ntr-un interviu acordat Jurnalului de Arge.
Cu aceeai ocazie, Pavelescu spunea c nici nu se pune problema ca, la negocierile de anul
acesta, care sunt n derulare, s nu se cear mai muli bani la salariu fa de ct se ctig acum,
la Colibai. Cu att mai mult, cu ct patronatul a anunat creteri semnificative ale vnzrilor
chiar i ntr-un an de criz, cum a fost 2014. V prezentm n continuare actuala gril de salarii
de pe platforma Colibai, ca s v facei o idee despre care este baza de pornire a negocierilor
6

Page 28
din 2015. Vorbim de salariile minime i maxime stabilite ncepnd cu data de 1 februarie 2014,
aa cum au fost ele negociate prin contractul colectiv de munc de anul trecut.

Muncitorii i funcionarii, ntre 1900 i 3580 lei

n ultimul an (ncepnd cu 1 februarie 2014), un muncitor necalificat de la Dacia a avut

un salariu de baz care a pornit de la minimum 1900 lei i a ajuns la maximum 2980 lei, n
funcie de nivelul i specificul activitii desfurate. Personalul muncitor din zonele de
fabricaie serie ( liniile de montaj) i servicii (electricieni, instalatori) pleac de la un salariu de
baz minim de 2578 lei i poate atinge un maxim de 3980 lei. Muncitorii ncadrai la mentenan
(activiti de ntreinere) i meserii clasice (frezor, strungar) au salariul minim de 2962 lei iar cel
maxim de 3980 lei.

TESA - salarii de baz ntre 3562 i 8500 lei

Angajaii care desfoar activiti n domeniul exploatrii industriale (montaj utilaje i

instalaii) au salariile de baz cuprinse ntre 3572 i 6080 lei. Personalul strict TESA ctig ntre
3562 i 6080 de lei, iar cei din structurile de management au obinut un salariu minim de 4096 lei
i unul maxim de 8500 lei, bineneles n funcie de specificul ncadrrii fiecrei persoane n
parte. Suma de 8500 de lei reprezint salariul de baz maxim obinut de un manager romn (de
regul, directori de comunicare, resurse umane etc.).

Sporuri pentru vechime, ore de noapte i tur continu

La capitolul sporuri la Dacia, vorbim de trei categorii: sporuri de vechime, cele pentru
orele lucrate noaptea i pentru orele lucrate n tur continu. Sporul de vechime se calculeaz
astfel: de la 3 la 5 ani vechime n munc - 5%, de la 5 la 10 ani vechime n munc -10%, de la
10 la 15 ani vechime n munc - 15%, de la 15 la 20 ani vechime n munc - 20%, iar peste 20
ani vechime n munc - 25% din salariul de baz. La stabilirea acestui spor se ia n considerare
vechimea total din prima zi calendaristic a lunii de calcul.

Munca prestat n timpul nopii se pltete cu un spor de 25% din salariul de baz pentru
timpul efectiv lucrat n timpul nopii, dac timpul lucrat astfel reprezint cel puin 3 ore din
durata normal a programului de lucru.
n cazul n care munca n timpul nopii va fi prestat ntr-o zi de repaus (sau srbtoare), ea va fi
pltit astfel:
- tariful unei ore normale - 100 %;

Page 29
- majorarea pentru ora lucrat n zi de repaus sptmnal - 100 %;
- majorarea pentru ora lucrat n timpul nopii - 25 %;
- total - 225 %.
Sporul pentru munca n tur continu se stabilete astfel:
- pentru orele efectuate n fiecare zi de smbt se acord un spor de 55% fa de salariul de
baz;
- pentru orele efectuate n fiecare zi de duminic se acord un spor de 100% fa de salariul de
baz.
Sporul pentru salariaii care lucreaz n tur continu n zilele de srbtori legale i religioase
este de 150%, respectiv este pltit corespunztor timpului efectiv lucrat cu 100% la care se
adaug sporul de 150%.

CONCLUZII

Problema de baz a unui conductor ar trebui s fie cum s reueasc s

influeneze performanele oamenilor care lucreaz n ntreprinderea condus de el. Rezolvarea
acestei probleme stnumai n puterea managerilor care pot percepe resorturile ( motivaia )
comportamentului uman i deci n puterea celor care cunosc i neleg motivaia.
Motivaia reprezint, din punct de vedere psihologic, ansamblul strilor de necesitate
cese cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac.
Prin managementul recompenselor se nelege procesul de elaborare i implementare a
strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc
obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea
corespunztoare a acestora.
Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix i cel
variabil sau unele avantaje care mpreun alctuiesc remuneraia total), ci i recompensele non-
financiare, cum ar fi: recunoaterea, responsabilitatea, realizarea,dezvoltarea etc.

SISTEMUL DE RECOMPENSE OFERIT DE S.C DACIA S.A :

-Salariul fix
- Prima de Pasti si de Craciun (873 lei brut, respectiv 957 lei brut);
- Prima de participare la profitul companiei (1.240 de lei brut);
- Prima de vacanta (1.276 lei brut);
-Tichete cadou acordate femeilor salariate cu ocazia sarbatoririi zilei de 8 Martie 2007 in valoare
de 50 RON
- Tichete cadou acordate salariatilor cu ocazia sarbatoririi Pomului de Craciun 2007 in valoare de
60 RON.
- Bonuri de masa;
- Masa calda gratuita (pentru operatori, in total, peste 11.500 de beneficiari);
transport subventionat;

Page 30
- Bilete de odihna si tratament (4.000 de beneficiari in 2010 si 1.285.046 EUR cheltuiala
companiei, 4.100 in 2011 si 1.461.716 EUR cheltuiala a companiei)
- Ajutoare diverse (casatorie, deces etc.);
- Zile libere platite cu salariul de baza, in afara celor prevazute de lege pentru sarbatorile legale
sau religioase, in situatii speciale.
- Alte beneficii

In concluzie acest sistem de recompense este unu dintre cele mai bune din Romania si
ocupa locul I pe judetul Arges.

BIBLIOGRAFIE

*Compania SC DACIA SA, Mioveni

* www.daciagroup.com
* www.dacia.ro
*www.academia.edu
*www.jurnaluldearges.ro

Page 31