Universitatea tefan cel Mare Suceava/ Facultatea de tiine

Economice i Administraie Public/Specializarea:

Contabilitate i informatic de gestiune

Proiect realizat de:

Cazacu Carmen-Luiza
Flutur Daniel-Vasile

1
Definirea controlului......................................................................................3
Procesul de control........................................................................................4
Tipologia controlului n management............................................................5
Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control.........................7
Eficiena controlului......................................................................................8
Studiu de caz-Firma Nestle............................................................................9
Concluzie.....................................................................................................12
Bibliografie..................................................................................................13

2
 1. Definirea controlului

A controla nseamn a stabili standardele de performan folosite pentru a

msura progresul spre realizarea obiectivelor.
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a
ndeplinirii eficiente a obiectivelor ntreprinderii. Controlul este func ia
managerial de msurare i corectare a performan elor activit ii
subordonailor, pentru ca planurile i obiectivele organiza iei s fie
realizate.
O component important n nelegerea controlului n activitatea
managerial o reprezint caracteristicile de baz ale controlului, fiind
caracterizat de o serie de trsturi:
caracterul obiectiv ai controlului;
caracterul corectivo-constructiv;
caracterul coordonator;
orientarea controlului spre analize profunde;
este orientat strategic i ctre rezultate;
este bazat pe informaii i date;
este prompt i orientat spre excepie;
este inteligibil i flexibil;
poate genera autocontrolul;
este imparial i corect.
Fiecare manager i controleaz subalternii, testnd, prin procedee
speciale, efectul controlului activitilor de la captul lanului de comand.
Exigena controlului trebuie s fie uniform pe toat verticala conducerii.
Managerii de vrf consum mai puin timp pentru control, dar folosesc
metode care asigur aceeai exigen cu privire la control ca i managerii
din linia nti care monitorizeaz nemijlocit modul n care lucreaz
muncitorii.

3
 2. Procesul de control

Procesul de control presupune:

stabilirea standardelor de performan;

msurarea performanelor efective;
compararea performanelor cu standardele i stabilirea
abaterilor i a cauzelor acestora;
adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor
nedorite.

Standardul reprezint o msur etalon folosit pentru compararea

altor valori. Obiectivele, normele, nivelul planificat al calitii etc.
reprezint standarde de performan care exprim ce-i propune o
organizaie s realizeze ntr-un anumit timp.

Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor

obinute de firm. Managerii definesc obiectivele compartimentelor n
termeni specifici fiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste
obiective devin astfel standardele performanei. Exist obiective foarte
greu de controlat din cauz c implic evaluri subiective. Cu toate
acestea, cea mai mare parte a activitilor pot fi difereniate pe fraciuni,
permind astfel s fie msurate, iar managerii au atribuia de a afecta
aceast difereniere i a determina msura n care fiecare persoan
contribuie la funcionarea organizaiei, transformnd contribuia n
standard de performan.

Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea

abaterilor i cauzelor acestora, este aciunea n cadrul creia se stabilesc
abaterile de la standardele de performan i se evideniaz cauzele care
le-au generat. Exist abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele
neinfluennd bunul mers al organizaiei, dar i abateri al cror efect
influeneaz atingerea obiectivelor. Acestea din urm trebuie limitate i
eliminate prin adoptarea unor msuri de reglare.

Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de

subiectul conductor n vederea meninerii stabilitii sistemului.

4
 3. Tipologia controlului n management

Sistematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii:

gradul de cuprindere al procesului de control;
ierarhizarea controlului;
ponderea interveniei umane n procesul controlului;
situarea n timp a momentului controlului fa de
momentul activitii controlate.
O schem a tipurilor de control interconectate cu planificarea este
prezentat n figura 1.

Figura 1.

5
 3.1. Dup gradul de cuprindere al procesului de control exist
control parial i total.

Controlul parial se aplic la personae i se urmrete doar o latur a

activitii acesteia
Controlul total poate fi neles ca preocupare a managementului pentru
mersul de ansamblu al organizaiei pe diverse direcii sau al unor
compartimente. Cel mai relevant exemplu de control total este controlul
total al calitii, concept introdus de A. V. Feigenbaum. Acest tip de
control este caracterizat prin faptul c, ntr-o firm n care se aplic, sunt
supuse controlului toate sferele de activitate de la concepie i
aprovizionare, pn la vnzare i servicii post comerciale.

3.2. Dup nivelul ierarhic controlul poate fi:

strategic-corespunde nivelului ierarhic al conducerii strategice a firmei.

Se bazeaz pe planurile financiare n care sunt stabilite pe baz de
prognoze pe termen lung, evoluiile cifrei de afaceri, profiturilor, eficienei
produciei i capitalului firmei.
tactic-operaional-se plaseaz la nivelurile ierarhice ale managementului
tactic i operaional. La aceste nivele controalele se bazeaz pe tehnica
bugetelor care sunt n egal msur instrumente de planificare i control.

3.3. Dup gradul de intervenie uman controlul poate fi:

uman-se desfoar, de regul, la nivelul strategic al managementului

firmei.
automat-specific la nivelul operaiilor, utilizndu-se calculatoare
electronice pentru msurare i reglare.

3.4. Dup criteriul poziionrii efecturii controlului n raport

cu momentul desfurrii operaiilor activitii controlate poate fi:

preventiv (feedforward)- precede momentul realizrii transformrile din

activitatea dat. Managerii care folosesc acest tip de control creeaz
politici, proceduri i reguli care urmresc s elimine comportamentele care
vor determina rezultate necorespunztoare ale muncii depuse.
curent (concomitent)-se efectueaz pe timpul desfurrii activitii
controlate. Se pot corecta erori nainte ca ele s devin costisitoare.
retroactiv (feedback)- se exercit asupra rezultatelor deja obinute.
Managerii care efectueaz acest tip de control ncearc s ntreprind
aciuni corective, analiznd rezultatele obinute de organizaie ntr-un
interval specific de timp.

6
4. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control

Analiza-diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor

aspecte economice tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se
efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale
activitii interne i externe a firmei precum i a cauzelor care le-au
generat i stabilirea coreciilor necesare.

Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor

de analiz-diagnostic sunt urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea
direct, examinarea documentelor, analiza factorial, diagnosticarea pe
baz de indicatori.

Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de

fiecare manager asupra salariailor din subordinea sa. Se bazeaz, n
principal, pe observarea direct i controlul documentelor privind
realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite. Acest
control, de regul, se efectueaz operativ i postoperativ. Controlul
ierarhic direct verific i evalueaz realizarea sarcinilor atribuite
subordonailor prin fia postului, precum i a celor atribuite ocazional n
funcie de problemele care apar n procesul de realizare a obiectivelor
organizaiei.

Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii

prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei. Metoda
managementului prin bugete presupune constituirea n cadrul organizaiei
a unor centre de gestiune intern pentru principalele activiti: activitatea
operativ - aprovizionare, producie i desfacere, activitatea de investiii,
activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea social, i de gospodrire a
fondului de locuine, activitatea de management general.

Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei

i evideniaz performanele i sntatea financiar precum i ansele
acesteia de a supravieui. Metoda controlului financiar are la baz
instrumentele financiarcontabile:

bilanul;
control de profit i pierdere;
situaia fluxului de numerar.

7
 5. Eficiena controlului

Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie s

rspund urmtoarelor cerine:

S fie oportun i necostisitor-beneficiile obinute din control trebuie s

fie mai mari dect cheltuielile ocazionate de acesta.

S fie acceptabil pentru cei crora li se aplic-sistemele de control sunt

afectate de ineficien, dac cei crora li se aplic le resimt ca nedrepte sau
inacceptabile. Un control real i eficient este posibil numai dac oamenii
care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea
lui.

S fie adecvat obiectivelor, poziiei i personalitii celor controla i -

metodele i obiectivele controlului trebuie s fie corelate cu natura
obiectivelor, poziia ierarhic i personalitatea celor ale cror realizri sunt
controlate.

S fie strategic-controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr

relativ restrns de activiti strategice. Nici o firma nu poate controla toate
aspectele activitilor sale, aadar, controlul trebuie s se concentreze
asupra excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici n realizarea
obiectivelor cuprinse n planuri.

S se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp.

S fie bazat pe ,,definiii operaionale" sau pe conven ii , care s

conduc la aceleai concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

8
 6. Studiu de caz-Firma Nestle

Compania elveian Nestl, liderul mondial al industriei

alimentare, a fost fondat n anul 1866 de ctre Henri Nestl i este astzi
cea mai mare companie de produse alimentare din lume, cu aproximativ
283.000 de angajai precum i fabrici i operaiuni n aproape fiecare ar
din lume.

Compania Nestl s-a dezvoltat semnificativ n perioada celor dou

Rzboaie Mondiale, cnd a nceput s comercializeze i alte produse n
afar de lapte condensat sau alimente destinate nou nscuilor. Compania
este cel mai mare grup alimentar din lume.

Strategia companiei Nestle se ghideaz dup cateva principii

fundamentele manageriale: compania crete i se dezvolt prin inovare si
reinovare, n timp ce se menine un echilibru ntre activitile geografice si
liniile de producie. Profitul de termen lung nu este niciodat sacrificat n
favoarea performanelor pe termen scurt. Prioritatea companiei este s
aduc cele mai bune i mai importante produse oamenilor, oriunde s-ar
afla, oricare ar fi nevoile acestora. Obiectivul de afaceri Nestle este s
produc i s vand produsele Companiei astfel ncat s creeze valori ce
pot fi sustinute pe termen lung pentru acionari, angajai, consumatori i
parteneri de afaceri.

Nestl deine 6.000 de branduri, cu o larg varietate de produse

disponibile n numeroase piee de desfacere. Printre aceste preparate se
numr:

Cafea: Nescaf, Nespresso etc.

Ap mbuteliat: Buxton, Perrier etc.

Buturi: Nesquik, Milo, Carnation etc.

Ciocolat: Milky Bar, After Eight etc.

ngheat: Hagen-Dazs, Skinny Cow etc.

Cereale: Cheerios, Golden Nuggets, Shreddies etc.

9
 Produse pentru nou nscui: incluznd produsele Gerber

Produse nutritive: Nesvita, PowerBar etc.

Condimente, supe, sosuri: Maggi, Buitoni etc.

Produse congelate: Findus, Lean Cuisine etc.

Dulciuri: Rowntree, Caramac, Wonka etc.

Mncare pentru animale de companie: Winalot, Felix.

Controlul managerial are o foarte mare importan pentru atingerea

standardelor popuse de ctre compania Nestle, punnd pre pe o afacere
bazat pe valori si principii umane sntoase.

Nestl, de-a lungul dezvoltrii sale istorice, de la o afacere de

dimensiuni mici pn la a fi liderul mondial pe piaa produselor alimentare, a
demonstrat o mare capacitate de a se adapta la mediul extern intr-o continu
schimbare, fara a-i pierde nsa principiile fundamentale si valorile de baz,
att de importante pentru succesul pe termen lung. n anii ce vor urma,
aceast capacitate va fi pus la incercare din ce in ce mai mult, in msura in
care Nestl creste ca marime si complexitate ctre o dimensiune care cere o
evolutie continu a organizaiei si a modului in care aceasta functioneaz.

Nestle a continuat s fac progrese bune ntr-o perioad

caracterizat de instabilitate politic i economic, dezastre naturale i
creterea preurilor materiilor prime. Aceste lucruri au fcut ca mediul de
afaceri s fie unul volatil, competitiv i extrem de dur. Dar, prin
valorificarea avantajelor competitive, investind n posiblitile de cretere
i excelnd n eficacitate i eficien operaional, a reuit o cretere nu
doar pe pieele emergente, ci i n rile dezvoltate, n special n Europa.

10
 Principiile fundamentale de Management si Leadership ale
Companiei Nestl au fost create in 1997. Prima versiune reflect situatia
Companiei in acel moment i era destinata s creeze o punte intr-o
perioad in care era extrem de important ca valorile Nestl sa fie pastrate
pentru referina n viitor.

Noua versiune nu numai ca accentueaza valorile care erau si vor fi

mereu ale Companiei Nestl, dar se i concentreaz asupra abilitatilor care
vor asigura viitorul Nestl n anii ce vor veni. De asemenea, noua versiune
a fost creat tinnd cont de Principiile de Corporate Business, revizuite in
2004.

n lumea actual fora concurential a unei firme comerciale

izvorte din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat
pentru realizarea unei performane ridicate.

Din varietatea metodelor de management pe care le are la

dispoziie o firm. Nestle a optat pentru conducerea prin obiective,
compania stabilindu-i o serie de obiective fundamentale(satisfacerea
clienilor si in condiii de rentabilitate ridicat pentru firm). Obiective
specifice( realizarea unor relaii de colaborare optime cu furnizorii) i
obiective de detaliu ( activittile concrete pe care trebuie sa le
indeplineasc fiecare menbru al organizaiei n parte pentru realizarea
obiectivelor firmei)

11
 7. Concluzie

n concluzie, controlul unei organizaii presupune, pe lng ndemnri

specifice activitii de management i stpnirea unor tehnici, a constata
dac realizrile sunt conforme cu planul preconizat. Controlul trebuie s
previn, s diagnosticheze abaterile i s asigure informaii necesare
aciunilor corective, la un cost ct mai mic, fa de efectele pozitive pe
care le genereaz.

12
 8. Bibliografie

https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/manageme
nt/management-strategic-nestle-112100.html
http://www.interlegal.ro/scim
http://www.stiucum.com/management/managem
ent-general/Controlul-functie-a-
management44576.php
https://en.wikipedia.org/wiki/Control_(managem
ent)
http://www.nestle.ro

13