ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRA EN INGENIERA DE SISTEMAS

Mencin: Tecnologas de informacin y comunicacin

ACTIVIDAD N 3: FRACASO DE SOFTWARE

Docente: Ing. SFORA ROMN SNCHEZ

Integrante: ANGULO QUINTASI, Lear

HUNUCO MAYO 2017

 I. FRACASO DE SOFTWARE
Para empezar, todo proyecto tiene tres caras: clientes, vendedores e integradores.

Fallas del cliente

La falta de adaptacin a menudo comienza con problemas en la variable cliente de la ecuacin.
En su forma ms comn, consiste en la falta de planificacin adecuada. David Bergen, ex CIO de Levi
Strauss & Co., quien llev a cabo varios proyectos SAP en la fbrica de prendas de vestir, dice que la
mayora de las empresas no estn preparadas para un proyecto de ERP, porque los pasos bsicos no
se han realizado adecuadamente. "Las empresas no suelen ser buenas para el cambio. Adems,
muchas empresas tienen problemas en definir sus procesos de negocio. Los que luchan con el rediseo
de procesos tendrn dificultades para alcanzar el xito y la realizacin de los beneficios".

Fallas del integrador del sistema

Debido a que los integradores hacen el trabajo de implementacin, con frecuencia son una parte
integral de todas las fallas del proyecto. Sus principales ofensas tienden a consistir en el uso de
consultores que no estn suficientemente capacitados en los paquetes que estn instalando -a veces
incluso en aspectos bsicos de ERP- y tienden a ser pobres en regularse a ellos mismos. Ambos factores
derivan directamente en cmo los integradores cargan: por hora. (Pocos contratos son buenas
ofertas.) Como resultado, el personal ms barato que puede hacer el trabajo resulta el mayor
beneficiado, mientras que implementando tareas adicionales produce un compromiso ms rentable.
El conflicto de intereses inherente entre el integrador y el cliente es una fuente frecuente de
controversia, no solo entre los dos partes, sino que con el proveedor de software tambin. En el 2009,
por ejemplo, Lo Apotheker, el entonces director general de SAP (y ahora consejero delegado de
Hewlett-Packard), conden en trminos muy contundentes como el inters propio de los integradores
(en este caso, Accenture e IBM), llev a proyectos fallidos que se reflejaban negativamente en el
software, en lugar de hacerlo en los integradores.

Fallas de los vendedores de software

Los proveedores de software, como SAP y Oracle, tienden a ser culpados por los pecados de sus
vendedores -es decir, prometiendo caractersticas o software que no existen o no se pueden entregar.
En muchos casos, esto es simplemente una verdad extendida o una representacin excesivamente
ambiciosa de los beneficios, pero de vez en cuando, los proveedores pueden bajar el acantilado por
completo.
Consideremos el caso del gigante de procesamiento de basura Waste Management, que demand
a SAP por fraude en un fracasado proyecto de ERP en el 2008. En su demanda afirmaba que SAP haba
mostrado un software que era una solucin "fuera de la caja" para las necesidades de la empresa. En
cambio, el software, segn la compaa, fue "una versin maqueta de aquel software con la intencin
de engaar a Waste Management". El "software falso" fue utilizado en varias ocasiones en
demostraciones para los ejecutivos de la empresa. El pleito de Waste Management se liquid a
principios de este ao, con SAP pagando una liquidacin en efectivo.1

II. CASOS DE SOBRECOSTO, RETRASO Y CANCELACIN

Sobrecosto y retraso en sistema de Allstate Insurance (1982). En 1982, Allstate Insurance comenz a
construir un sistema para automatizar su negocio por $8 millones. El supuesto esfuerzo de 5 aos continu
hasta al menos 1993 cuando termin costando cerca de $100 millones.
Sobrecosto, retraso y cancelacin en sistema de London Stock Exchange (1983-1988). El proyecto Taurus
de la Bolsa de Valores de Londres estaba originalmente cotizado en 6 millones de libras. Varios aos ms
tarde y ms de 100 veces (13,200%) sobre presupuesto el proyecto fue cancelado, costando a la ciudad
de Londres al momento de ser abandonado, 800 millones de libras.
Sobrecosto y retraso en sistema del bombardero B-1 (1985). El bombardero B-1 en servicio desde 1985
requiri US $1 billn adicional para mejorar su software de defensa area que era inefectivo, aunque
problemas de software imposibilitaron alcanzar los objetivos originales.
Sobrecosto, retraso y cancelacin en sistema de Bank of America (1988). En 1988, Bank of America gast
US $23 millones en un plan inicial de 5 aos para desarrollar MasterNet, un sistema computarizado para
contabilidad y reportes de "trust". Luego de abandonar el sistema viejo, gastaron $60 millones adicionales
para lograr que el nuevo sistema funcionara y finalmente terminaron desistiendo. Las cuentas de los
clientes perdidos pudieron haber excedido los billones de dlares.

1 Andrew Binstock, InfoWorld (US)

 Sobrecosto y retraso en sistema de control de rastreo por satlite (1989). El software para la
modernizacin de la Facilidad de Control de Rastreo por Satlite tom 7 aos ms de lo previsto y cost
$300 millones adicionales ofreciendo menor capacidad de la requerida.
Sobrecosto y retraso en sistema Airborne Self-Protection Jammer (1989). El sistema ASJP (Airborne Self-
Protection Jammer), un sistema electrnico de defensa area instalado en alrededor de 2,000 aviones
de combate y ataque de la Marina Americana, cost US $1 billn adicional, tom 4 aos adicionales, y
slo fue "efectivo operacionalmente marginalmente y apropiado operacionalmente marginalmente".
Sobrecosto en sistema del avin de carga C-17 (1989). El avin de carga C-17 construido por Douglas
Aircraft cost $500 millones adicionales por problemas del software aeronutico. Un reporte de GAO
not que existieron 19 computadoras a bordo, 80 microprocesadores, y 6 lenguajes diferentes de
programacin.

III. CASO DE UNA MALA PLANIFICACIN

Mala planificacin del nuevo sistema de una administradora de servicios de salud (1997). Segn
report el Wall Street Journal el 11 de diciembre de 1997, Oxford Health Plans Inc., administradora de
servicios de salud en USA, de gran crecimiento en los ltimos tiempos, anunci que registrara una
prdida de US$120 millones o ms durante ese trimestre, adems de una prdida adicional de US$78,2
millones, su primera prdida desde que sali a la bolsa en 1991. La razn principal fue la larga lista de
problemas ocurridos con un sistema informtico que se puso en lnea en 1996; desde el diseo del
sistema y su instalacin hasta cmo fue administrado por los ejecutivos del grupo Oxford. Los problemas
ocasionaron que Oxford no pudiera enviar facturas mensuales a miles de cuentas de clientes adems
de incapacitarla para rastrear los pagos a cientos de mdicos y hospitales. En menos de un ao, los
pagos no cobrados de sus clientes se triplicaron a ms de US$400 millones, mientras que el monto que
Oxford deba a los proveedores de servicios mdicos aument en ms del 50%, a una suma superior a
los US$650 millones. La administradora de servicios mdicos comenz a planear su nuevo sistema
informtico en 1993, cuando slo tena 217,000 miembros. El sistema, desarrollado por Oracle, no
comenz a utilizarse hasta Octubre de 1996, cuando el nmero de abonados a su seguro mdico
haba llegado a 1,5 millones. En ese momento el sistema ya era obsoleto. En lugar de tomar 6 segundo
inscribir a un nuevo miembro, tomaba 15 minutos. A pesar de esto y que la infraestructura administrativa
de Oxford no daba abasto, los ejecutivos seguan inscribiendo nuevos clientes, en el ltimo ao se
incorpor medio milln adicional. A finales de 1993, Oxford trat de ajustar el sistema, adems de
convertir de una sola vez la mayora de su base de datos para facturacin: unas 43,000 cuentas
cubriendo a 1,9 millones de miembros. Esto signific la catstrofe final, ya que la transformacin entre
base de datos no funcion, y mientras tanto se suspendi por unos meses la facturacin ya que no se
contaba con un sistema de seguridad, ni siquiera manual. A pesar de todo esto, Oxford sigui sus
prcticas habituales de contabilidad, registrando aquellas facturas que no se haban cobrado como
facturacin trimestral. Los problemas finales surgieron cuando Oxford comenz a poner al da las
cuentas vencidas contactando a los clientes por primera vez en varios meses. Muchos se negaron a
pagar y otros dijeron que haca mucho que haban cancelado su cuenta. Por consiguiente, Oxford
tuvo que registrar US$111 millones como deudas incobrables y reconoci que tena 30,000 afiliados
menos de lo que haba calculado. El presidente reconoci que deba haber contratado un ejrcito de
trabajadores temporales para que escribieran a mquina las facturas. Por otro lado, lo primero que
perdieron fueron los clientes pequeos, pero como luego no resolvieron ningn problema comenzaron
a perder a los clientes grandes.2

2 Weitzenfeld, A.
IV. BIBLIOGRAFA
Andrew Binstock, InfoWorld, 2010, El ERP sali mal: Lecciones de fracasos, CIO PERU
http://cioperu.pe/articulo/5798/el-erp-salio-mal-lecciones-de-fracasos/

Alfredo Weitzenfeld, 2004, Ingeniera de Software Orientada a Objetos, ROBOLAT,

http://weitzenfeld.robolat.org/wp-content/uploads/2016/06/Cap1-Intro.pdf