1.1.

Definiii

Ce este kaizen?

Literatura de specialitate a creditat adesea kaizen i participarea forei de munc n

proces de mbuntire i rafinament ca fiind elementul cheie n succesul produciei n
Japonia. n orice caz, au existat cteva ncercri de a furniza o descriere cuprinztoare sau o
explicaie a conceptului. Cel mai bine cunoscut propuntor al conceptului kaizen-Imai
(1986,1997)-furnizeaza descrieri ale kaizen-ului japonez, dar nu atinge ateptrile unei
explicaii detaliate, pentru a pstra o claritate prescriptiva.1

Kaizen este cuvntul japonez pentru mbuntire, care transporta conotaia n

industria tuturor activitiilor necontractate i parial contractate care au loc n locurile de
munc japoneze cu scopul de a mbunti operaiunile i mediul nconjurtor. Kaizen este un
exemplu tipic al mobilizrii la locul de munc, oferind canalul principal pentru ca angajaii s
contribuie n dezvoltarea companiilor sale.

n izolare, conceptul pare simplu: cu fiecare pereche de mini,primeti un creier

gratuit. 2Exist comparaii strnse ce pot fi trase ntre kaizen i ideile din cercetri trecute n
relaiile industriale, ncepnd de la Elton Mayo i coala de Relaii Umane din Maslow,
McGregor, Argyris i Hezberg.

Un eveniment kaizen este un proiect de mbuntire focusat i structurat, folosind o

echip dedicat pentru a mbunti o zon de lucru vizat, cu scopuri specifice, ntr-un
interval de timp accelerat. 3Evenimentele kaizen sunt adesea asociate cu producia slab, i
conturile de practician publicate sugereaz c acestea pot rezulta n mbuntiri substaniale
n sistemul tehnic, precum perioada de graie, inventarul muncii n progres i productivitatea.

n general, evenimentele Kaizen servesc unui scop similar mencanismelor de

mbuntire continu, precum cercurilor de calitate i echipelor de mbuntire continu a
1
Elgar, T. and Smith, C., Global Japanization:The Transnational Transformation of the
Labour Process, 1994
2
Bessant, J., Creating and maintaining high involvement innovation, Seminar of kaizen
improvement behavior, Technovation, vol. 21, pp. 67-77, 2000
3
Farris, J., Van Aken,E.,Doolen, T. and Worley, J., Learning from less successful Kaizen
events:a case study,Engineering Management Journal, Vol 20 No.3, pp. 10-20, 2008
proceselor: identificarea mbuntirilor de cost sczut prin aplicarea analizelor proceselor i
ustensilelor de rezolvare a problemei-ambele fiind unelte tradiionale, asemenea
organigramelor, diagramelor cauz-efect, diagremelor Pareto, i ustensilelor de producie
slab, precum munc standard i cei 5S.4

ndeosebi, att evenimentele Kaizen ct i aceste mecanisme de mbuntire

subliniaz rolul cheie al implicrii angajailor, mbuntirea incremental, i schimbarea
organizaional cultural n conducerea i susinerea performanei mbunatirii. Mai departe,
ambele tipuri de mecanisme ale mbunatirii sunt destinate a fi implementate prin programe
integrate, n care multiple activiti sunt folosite cu scopul de a lansa strategia de mbuntire
continu a organizaiei n timp. n orice caz, evenimentele Kaizen ofer anumite avantaje spre
deosebire de echipele tranditionale de mbuntire continu a proceselor- n principal, un
interval de timp accelerat i o focusare accelerate asupra implementrii. n plus, evenimentele
Kaizen se bazeaz mai mult pe o abordare de sus n jos pentru implementarea strategiei de
mbuntire, unde scopul individual al evenimentelor Kaizen este selectat de management, n
timp ce alte metode precum cercurile de calitate se bazeaz pe o abordare de jos n sus.

Avnd n vedere potenialul evenimentelor Kaizen pentru producerea rapid a

mbunatirii att n rezultatele tehnice ct i sociale ale sistemului, numeroase organizaii par
s i mreasc utilizarea evenimentelor Kaizen.5

Majoritatea evenimentelor Kaizen sunt efectuate folosind o sesiune de lucru

concentrar n trei-cinci zile, cu activiti tipice, incluznd:

Formarea echipei

Documentarea asupra strii curente

Identificarea oportunitilor pentru mbuntire

Selectarea mbunatirii

Prezentarea rezultatelor

4
Laraia, A.,Moody,P. and Hall, R.,The Kaizen Blitz:Accelerating Breakthroughs in
Productivity and Performance,The Association for Manufacturing Excellence, 1999
5
Bane, R.,Leading edge quality approaches in non-manufacturing organizations,ASQs.
Annual Quality Congress Proceedings, pp. 245-9, 2002
Bodek, N.,Quick and easy Kaizen,IIE Solutions, Vol. 34 No. 7,pp. 43-5, 2002

Documentaia unei liste de elemente referitoare la urmrea activitilor6

Ciclul de via extins al unui eveniment Kaizen include de asemenea activitiile ce au

loc naintea evenimentului propriu-zis, incluznd aciuni ce susin schimbrile i
mbuntirile.

Conceptul Kaizen, expus de Imai are potenialul de a aduce alinierea necesar ntre
management i angajai. Kaizen presupune ca toi angajaii s participe continuu n crearea
mbunatirilor. Restriciile sunt, n orice caz, impuse n procesul de a face mbuntiri. De
exemplu, restriciile sunt cele ce urmeaz:

Investitia financiar pentru crearea oricrei mbuntiri nu ar trebui s depeasc un

buget de 40 $.

Recompensele substaniale nu ar trebui s fie extinse pentru nici un angajat care vine
cu o idee referitoare la mbuntire. ns, recompensele simbolice sunt binevenite.

Aceste dou condiii stabilesc contextul alinierii. Fluxul continuu de mbuntiri,

multe dintre ele aducnd economii substaniale, i toate cele realizate cu investiii
nominale(sub 40 $) de ctre angajai, au convins managementul angajatiilor ca
gndirea i creativitatea ar putea servi obiectivului organizaiei de a face bani.

Managementul iese din banalitate cu gndul c investiia lor este cea care aduce cea
mai mare parte din ctig. n plus, dac nu a fost fcut nici un fel de plat pentru
mbuntiri, managementul este obligat s recunoasc faptul c angajaii se comporta
precum membrii ai familiei sau oameni din interior. Atitudinea managementului fa de
angajai se schimb, i realizeaz c dac acetia sunt mai educai i mai antrenai, cu att
mbuntirile pot rezulta mai bine. Acum, managementul ncepe s considere investiia n
antrenare i dezvoltarea resurselor umane la egalitate cu alte investiii strategice. Organizaia
devine interesat n dezvoltarea angajatiilor, care este un obiectiv major pentru acetia.
Rezult o aliniere ntre obiectivele angajatului i angajatorului. Acesta este poate, motivul
pentru care kaizen a adus mbuntiri substantiale n productivitatea multor organizaii.

6
Melnyk, S.,Calantone, R.,Montabon, F. and Smith, R.,Short-team action in pursuit of long
term improvements:introducing Kaizen events,Production & Inventory Management
Journal, Vol.39 No.4, pp. 69-76,1998
1.2. Experimentul Kaizen

Sistemul kaizen a fost introdus n Godrej Soap Ltd n martie 1991. Implementarea a
fost controlat ca experiment social tiinific. Interveniile au fost introduse prin sesiuni de
training ntr-o manier controlat i comportamentul sistemului a fost studiat pentru aproape
doi ani.

Informaiile au fost luate din rapoarte scrise pe care participanii le-au susinut
mpreun cu prezentrile orale n cadrul ntlnirilor kaizen. Peste 500 de persoane, din
management, au fost acoperite, inclusiv angajaii ce fceau sau nu fceau parte dintr-un
sindicat. Rapoartele lor n decursul unei perioade de 23 de luni au fost analizate. Aceasta a
rezultat la peste 20.000 de mbuntiri. Pe lng asta, pentru cercetarea din prezent, 7.000 de
mbuntiri au fost alese la ntmplare pentru o analiz viitoare. Chestionarele bazate pe
supraveghere tehnic au fost evitate datorit evidentei dicotomie ntre cunoatere i
comportament. Supravegherea ar fi dat informaii cognitive,n timp ce importan este
informaia comportamental.

Kaizen este un proces care genereaz mbuntiri. Aceste mbuntiri raportate cum
apar dup o anumit perioad de timp au dou dimensiuni importante-calitate i cantitate. n
timp ce n general nu este dificil s obii cantitatea, n cazul calitii nu este att de simplu.
Convenional, precum n cazul prezent, obiectivele sistemului kaizen sunt:

s asigure un curs de mbuntiri implementate n fiecare lun.

s mbunteasc munca n echipa oferind oportuniti pentru fiecare grup de lucru.

s stimuleze creativitatea angajatului n rezolvarea i identificarea problemelor.

n orice caz, dac cineva ar trebui s i dea seama ct de efectiv exerciiul kaizen mpinge
organizaiile kaizen ctre managementul total al calitii, atunci aceste noiuni ale procesului
kaizen nu ar fi att de adecvate.
 Conceptul Kaizen, expus de Imai are potenialul de a aduce alinierea necesar ntre
management i angajai. Kaizen presupune ca toi angajaii s participe continuu n crearea
mbunatirilor. Restriciile sunt, n orice caz, impuse n procesul de a face mbuntiri.

Pentru scopul acestei investigaii, am adoptat o definiie a kaizen-ului ce este mult mai
focusat dect cea a lui Imai, prin excluderea strategiei i proiectarea sistemelor de producie.
nelegem kaizen ca fiind o reprezentaie a unor activiti continue i persuasive, n afara
rolurilor explicite contractuale ale contribuitorului. De asemenea, descompunem conceptual n
dou axe: gradul n care procesele kaizen sunt sistematizate i organizate, i gradul n care
managerii seniori specific sau influeneaz temele activitilor kaizen. Acest lucru da natere
la reea, aa cum este demonstrat n figur 1, ceea ce permite un grad de categorizare a
activitilor associate cu kaizen. Ca un exemplu, urmtoarele patru tipuri de activiti
associate cu kaizen sunt reprezentate grafic:

ZD se refer la aciunile asociate cu adoptarea unui zero defect al strii de spirit

n organizaie, n care angajaii spontan i autonom mbuntesc lucrurile.

Sugestiile se refer la operaia de sugerare a schemelor, ce poate necesit organizare

considerabil pentru a procesa, evalua i aciona la sugestiile angajailor, dar pentru
care subiectele sugestiilor sunt determinate de o inspiraie particular a angajailor.

Politica de implementare se refer la procesul prin care inta de top a

managementului i ordinea de zi sunt promovate prin organizaie, nu necesit n sine
organizarea rezultatelor activitilor.

SGAs se refer la activitile grupurilor mici ce formeaz nucleul activitii kaizen.

 7

Fig. 1.

Trei probleme apar n ceea ce privete practicarea kaizen-ului. n primul rnd, care
este natura kaizen-ului: crui scop folosete, cum reuete implementarea ntr-o organizaie
specifica s fie relativ stabil? n al doilea rnd, ct de uniform este adoptarea kaizen? Exist
un model consistent al aplicaiei, i dac este aa, care sunt implicaiile ca ncercrile s se
concretizeze i s exporteze conceptual n afar setrii japoneze? n final, cum este kaizen
susinut, odat ce consumul redus de fructe al mbunatirilor simple a fost recoltat?

7
Tennant, C. and Roberts, P.,Hoshin Kanri:a tool for strategic policy
deployment,Knowledge and Process Management,Vol. 8 No. $,pp. 262-9, 2001