Empresa

Misin y Visin
Conozca cul es el significado de los trminos Misin y Visin aplicado a
empresas y organizaciones...

Por: Ivan Thompson | Comentarios: 19

Introduccin:
En el presente artculo, se incluye una breve descripcin del significado (aplicado
a empresas y organizaciones) de los terminos misin y visin, las diferencias que
tienen conceptualmente entre ambos y el caso en el que se fusionan o equivalen a
lo mismo.

Esto, con la finalidad de brindar una bsica pero til referencia a todos aquellos
empresarios o ejecutivos que se encuentran en la delicada tarea de elaborar un
plan estratgico para su empresa u organizacin.

Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a
hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios,
los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades
distintivas [1].

Complementando sta definicin, citamos un concepto de los autores Thompson y

Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus
clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de
la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir" [2].

Visin:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino
al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad [3].

Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con

claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la
compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a
largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu
deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da
de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que
pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a
ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben
hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren
llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual
creen que se debe convertir [2].

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se

dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas
condiciones del mercado, etc.

Diferencias Entre Misin y Visin:

Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin [3]. Por
ejemplo:

1. Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto,

que es menos precisa [3].

2. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y,
por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva [3].
 3. En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa,
especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y

desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser
definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer
realidad su visin [3].

Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las
diferencias entre la misin yvisin, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la

existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la misin.

Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa

a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en

cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

Fusin de Misin y Visin:

Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar
una exposicin de misin y visin, est la de tener ambas fusionadas, por
ejemplo, en una sola declaracin de misin.

Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland mencionan que en

caso de que la exposicin de la misin de una compaa no solo establezca una
diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia dnde se
dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos, conlleva a que los
conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la misin) y
la visin estratgica sefusionen; en otras palabras, una visin estratgica y
una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo
mismo [2].

Notas y Fuentes Consultadas:

[1]: Del Artculo: Definicin de Misin, de Ivan Thompson, Publicado en la
Pgina Web:https://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html,
Obtenido en Fecha: 04-12-06.

[2]: Del libro: Administracin Estratgica Conceptos y Casos, 11va. Edicin, de

Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, Pg. 4.

[3]: Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000, Pg. 283.

Fecha de Publicacin del Artculo: "Misin y Visin"

https://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
 PLANIFICACIN

Visin y Misin: Dos

Conceptos Fundamentales
Visin y Misin son los pilares sobre los cuales las modernas
compaas basarn y conformarn su estrategia empresarial,
delimitarn sus metes y planearn sus objetivos al corto,
mediano y largo plazo. El primero de ellos es como se ver
la empresa en el tiempo, mientras el segundo se relaciona
con su accionar presente.

Jos Alejandro RM 24 MAY 08

16Comentar

Dos conceptos a tener muy en cuenta.

Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratgico de las

empresas, sean estas pequeas, medianas o
grandes:Visin y Misin estratgicas, que actualmente se constituyen en los
pilares sobre los cuales las modernas compaas basarn y conformarn su
estrategia empresarial, delimitarn sus metes y planearn sus objetivos al
corto, mediano y largo plazo.

El primer concepto: la Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su

obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000) viene a ser el camino al
cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad; el simple hecho de establecer con claridad lo que est
haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora
el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber
hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el
da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios
para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores
estn obligados a ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente
en el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y
desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe
convertir (1).

En suma una visin puede definirse como una exposicin clara que
indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se
deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas,
de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso
intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carcter de sujeto
protagonista de actividades estratgicas, formula o representa un futuro
posible. Metafricamente, la visin estratgica es una suerte de proyeccin
del presente hacia el futuro o una reflexin del futuro en el presente.

La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos

escenarios estratgicos futuros, en correspondencia con los intereses
y objetivos de la empresa, con el propsito de obtener elementos de juicio
para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el
resguardo de su libertad de accin.

En trmino generales, la visin estratgica se elabora mediante el diseo de

escenarios hipotticos basados en la proyeccin de tendencias
predominantes en la situacin contextual del actor o utilizando otras
tcnicas subsidiarias.

Caractersticas de la Visin.

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la

organizacin. Requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo de toda
la organizacin.
Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro
(largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un
sueo intil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener
en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional, recursos y
competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y
motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional.
Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el
horizonte de tiempo que alcanza la visualizacin.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus
reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la
organizacin; as como por su pblico externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a
las exigencias y dinmica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor,
grfico y metafrico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los
sueos, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos
lo miembros de la organizacin.

Por otro lado el segundo concepto: la misin es considerado

por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un
importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir
de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin. Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt,
autores del libro Introduccin a los Negocios en un Mundo
Cambiante (McGraw Hill, 2004), la misin de una organizacin es su
propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la
organizacin?; podra considerarse tambin que la misin enuncia a que
clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece.
Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los
lmites de las actividades de la organizacin (2). Es importante considerar
que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto
de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de modo que
refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que
proveen.

La misin de la empresa sirve como

fundamento para todas las decisiones
importantes que toma el equipo
gerencial. Su definicin comprende los
siguientes grandes elementos:

Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.
Nuestra razn de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.

As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de

decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin inspira y
motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la
institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe
desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que
ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y
qu mercados muestran mayores potenciales.

Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definicin de misin

que ser la que se entiende de aplicacin en el siguiente estudio: La
misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u
organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades
satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los
lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que
componen la empresa u organizacin se sienten motivados a realizar
en el presente y futuro para hacer realidad la visin de la empresa;
esta misin se transforma en el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua
en la toma de decisiones estratgicas.
Fuentes Consultadas:

(1) Administracin Estratgica Conceptos y Casos, Thompson Arthur y

Strickland A. J. III, 11va. Edicin, Editorial Mc Graw Hill, 2001, Pg. 4.
(2) Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker, 13a Edicin,
Editorial McGraw Hill, 2004, Pg. 668.

Seminario internacional por Thiago Melo en Flickr

http://empresayeconomia.republica.com/planificacion/vision-y-mision-dos-
conceptos-fundamentales.html
 El Contador Virtual
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mircoles, 3 de marzo de 2010

Definicion de Vision Organizacional

La Visin de una organizacin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser
en el futuro.

Debe reflejarse en la Misin, los Objetivos y las Estrategias de la organizacin y se

hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados
deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medicin.

Caractersticas:

La visin no se expresa en trminos numricos.

La define la alta direccin.

Debe ser amplia e inspiradora.

Conocida por todos.

La Visin seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une a las empresas
con el futuro.

Quizs tambin le interese:

http://elcontadorvirtual.blogspot.mx/2010/03/definicion-de-vision-
organizacional.html
Crecimiento empresarial
 Revista cientfica Pensamiento y
Gestin, No 32: Ene-Jun 2012
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941X
ISSN impreso 1657-6276
n. 32, enero-junio de
2012
Fecha de recepcin: Mayo
de 2011
Fecha de aceptacin:
Marzo de 2012

Crecimiento empresarial basado en la

Responsabilidad Social
Adriana Aguilera Castro
adriana.aguilera@correonivalle.edu.co

Magster en Ciencias de la Organizacin de la Universidad del Valle (Colombia).

Profesora asistente de tiempo completo de la Universidad del Valle. Miembro del Grupo
de Investigacin Humanismo y Gestin, Categora A1 Colciencias.

Doria Patricia Puerto Becerra

doria.puerto@correounivalle.edu.co
Magster en Administracin de la Universidad del Valle (Colombia). Profesora ocasional
tiempo completo de la Universidad del Valle. Miembro del Grupo de Investigacin
Humanismo y Gestin.

Correspondencia: Universidad del Valle, sede San Fernando. Calle 4B n 36-00,

edificio 124, oficina 3001.

Resumen

En este artculo se plantea que la responsabilidad social empresarial acta como un

agente clave que impulsa el crecimiento de la empresa. El crecimiento empresarial es
una variable que depende de numerosos factores; la responsabilidad social empresarial
es uno de ellos, ya que favorece toda iniciativa que se origina en la empresa,
facilitando el posicionamiento de su marca, renovando la imagen corporativa,
capturando la preferencia y la lealtad de los clientes y promoviendo la perfecta
armona entre la empresa y la comunidad en la que opera. En este contexto, la
responsabilidad social empresarial activa el crecimiento de la empresa, debido a que
mejora ostensiblemente la reputacin y la credibilidad, y con ello logra el
reconocimiento ante sus grupos de inters (stakeholder), especialmente cuando el
compromiso con el desarrollo de la estrategia de responsabilidad social es percibido
como reflexivo, tico y espontneo.

Palabras clave: Crecimiento empresarial, factores de crecimiento, responsabilidad

social empresarial.

Abstract

This article argues that corporate social responsibility acts as a key player that drives
business growth. Business growth is a variable that depends on many factors;
corporate social responsibility is one of them, as it encourages any initiative that
originates within the company, facilitating the positioning of your brand, renewing the
corporate image, capturing preference and customer loyalty and promoting harmony
between the company and the community in which it operates. In this context,
Corporate Social Responsibility enable business growth and significantly improving the
reputation and credibility, and to achieve recognition with its stakeholders, especially
when the commitment to the development of social responsibility strategy is perceived
as thoughtful, ethical and spontaneous.

Keywords: Business growth, growth factors, corporate social responsibility.

1. INTRODUCCIN
Este artculo pretende desarrollar aspectos que permitan ubicar la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) como un factor clave para impulsar el crecimiento de las
organizaciones. El objetivo planteado es identificar y establecer en qu medida la
Responsabilidad Social, asumida de manera positiva por las organizaciones, contribuye
al crecimiento empresarial. Para llegar a este punto esencial se deben examinar los
factores claves de los cuales depende el crecimiento empresarial y definir cmo estos
factores se relacionan directamente con el tema de la Responsabilidad Social.

Actualmente, las empresas se encuentran en medio de condiciones adversas,

caracterizadas por la sobreoferta de productos y servicios y altos niveles de
incertidumbre; estas y otras manifestaciones externas las han llevado a dedicar gran
parte del esfuerzo administrativo a la bsqueda de nuevas alternativas que permitan
contrarrestar los efectos de la competencia y los drsticos cambios comerciales a nivel
mundial. En este panorama, las empresas intentan desarrollar e implementar polticas
y estrategias que les permitan crecer y consolidarse. Las estrategias que involucran la
Responsabilidad Social estn al orden del da y surgen, entonces, como una expresin
manifiesta de las nuevas exigencias de los grupos de inters(stakeholders).

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ofrece una nueva alternativa de

"competir", que est concebida como la transferencia de valor agregado a la sociedad;
valor que se espera que en el mediano o largo plazo se convierta en fuente de ventaja
competitiva, evidentemente, si as lo advierte oportunamente la organizacin.

Como es conocido por todos, el crecimiento empresarial es uno propsito

incuestionable de las organizaciones. Blank (2002) lo define como un objetivo
inherente; todas las organizaciones buscan crecer, con el fin de obtener un beneficio
que les permita ser sostenibles, crear una imagen corporativa positiva, implementar el
bienestar institucional y garantizar su permanencia y consolidacin en el mbito
empresarial; la Responsabilidad Social Empresarial puede contribuir con este propsito.

El tema de la Responsabilidad Social y los rditos que arroja a las utilidades de la

empresa absorbe la curiosidad y el inters de numerosos autores. En las
organizaciones, la Responsabilidad Social se concibe de diferentes maneras; las dos
perspectivas ms comunes son: primera, la Responsabilidad Social puede partir de una
actitud consciente y responsable que asumen las organizaciones hacia el bienestar
comn; y segunda, que la Responsabilidad Social parte de un acto premeditado, es
decir, las organizaciones se comportan de manera especulativa buscando beneficios
puramente econmicos y adaptando la toma de decisiones en aras de satisfacer las
metas personales de los propietarios o de los directivos empresariales, hasta el punto
de aceptar que el crecimiento empresarial es producto de un conocimiento exhaustivo
del entorno en el que opera la empresa y de las oportunidades de negocio que ste
ofrece en cuanto al manejo y conservacin del medio ambiente y el adecuado uso de
los recursos naturales no renovables. De cualquier manera, la influencia de la
Responsabilidad Social Empresarial en el crecimiento de la empresa es evidente en el
mundo empresarial actual.
2. RESPONSABILIDAD SOCIAL

2.1. Responsabilidad Social Empresarial

El origen de la RSE data de los aos 50 y 60 en Estados Unidos y se asienta en Europa

en los 90, cuando la Comisin Europea utiliz este concepto para involucrar a los
empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesin social. El
proceso de incluir a los empresarios en las soluciones de tipo social estableci la
reconciliacin entre las empresas y comunidad; tal hecho propici la conexin social, la
solidaridad y el respeto al medio ambiente (Publicaciones Vrtice, 2009).

En la dcada de los 60 y 70, el ambiente poltico y social se convirti en una

importante variable para las empresas americanas, dado que la sociedad fijaba su
atencin en cuestiones tales como la igualdad de oportunidades, el control de la
comunicacin, la conservacin de la energa y los recursos naturales, la proteccin a
los consumidores y a los trabajadores (Bateman & Snell, 2005). El debate pblico se
dirigi a estos aspectos, estableciendo el modo como deberan responder las empresas
ante estos retos; esta controversia se enfoc en el concepto de Responsabilidad Social
Corporativa.

Actualmente, la Responsabilidad Social Empresarial acta como medio acomodaticio a

travs del cual se construyen relaciones de beneficio recproco entre los objetivos
empresariales y los intereses colectivos de la sociedad. No obstante, la organizacin se
sirve de estas relaciones para impulsar su crecimiento y garantizar la sostenibilidad
integral del negocio.

2.1.1. El concepto

La Responsabilidad Social Empresarial se define como el compromiso que asumen las

empresas hacia la sociedad en beneficio del desarrollo sostenible, es decir, es el
equilibrio entre el crecimiento econmico y el bienestar social. Para Bateman y Snell
(2005), "la empresa socialmente responsable maximiza los efectos positivos sobre la
sociedad y minimiza sus efectos negativos" (p. 147); todo esto conlleva a beneficios a
largo plazo, tendientes a lograr un desarrollo sostenible. Segn Daft (2000), entender
el concepto de responsabilidad de la empresa es fcil, como es fcil entender la tica.
Seala que la tica "consiste en distinguir el bien del mal y hacer lo correcto" (p. 147)
y define el trmino "Responsabilidad Social Empresarial" como la obligacin de los
ejecutivos de tomar decisiones y emprender medidas que contribuyan al bienestar y a
los intereses de la sociedad y de la organizacin. Para Carroll (1991), la naturaleza de
la RSE se encuentra en la creencia general de que la empresa moderna tiene
responsabilidades con la sociedad y que se extienden ms all de sus obligaciones con
los accionistas o los inversionistas.

La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) tambin ha desarrollado el tema de

RSE y lo ha definido como el conjunto de acciones que toman en consideracin las
empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas en la sociedad y que
reafirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y
procesos internos como en su relacin con los dems actores. Martnez (2005) define
la Responsabilidad Social Empresarial como "el compromiso audible de la empresa con
los valores ticos que dan un sentido humano a su empeo por el desarrollo sostenible
buscando una estrategia de negocios que integre el crecimiento econmico con el
bienestar social y la proteccin ambiental". Se trata de desarrollar la estrategia de
responsabilidad social a partir del perfeccionamiento de la relacin beneficios
econmicos versus proteccin del ambiente, buscando ms beneficios sociales
generales. Este postulado est al orden del da, y debe ser considerado por todas las
empresas que busquen tener crecimiento sostenible; definitivamente, el crecimiento
empresarial debe estar asociado con la visin de desarrollo a escala humana, buscando
siempre estrategias de negocios que logren la integracin de estos aspectos
fundamentales.

La Responsabilidad Social Empresarial es una decisin de carcter voluntario, la

empresa determina deliberadamente si asume o no ese compromiso. Una vez asumida,
la Responsabilidad Social Empresarial debe ir orientada coherentemente con los
principios de la empresa y con el cumplimiento integral de la visin que se ha
establecido tanto a nivel interno como a nivel externo; considerando las expectativas
de las partes interesadas (stakeholders), demostrando el respeto por los valores
ticos, por la gente, por las comunidades, por el medio ambiente, y contribuyendo, de
esta manera, con la construccin del bien comn. Segn la revista Dinero(2006), en
general, el trmino Responsabilidad Social Empresarial se refiere al hecho de que las
empresas no solamente deben responder ante sus accionistas por los resultados de su
gestin financiera, sino tambin en los frentes social y ambiental ante la sociedad y,
especficamente, ante los grupos de inters con los cuales interactan1.

En este contexto cabe mencionar a Schvarstein (2003, pp. 48 - 49), quien propone
establecer la diferencia entre la responsabilidad interna que la propia organizacin
siente hacia sus integrantes y hacia los miembros de la comunidad de aquella que le
es impuesta y por la cual debe rendir cuentas a alguien que tiene la autoridad para
exigir su cumplimiento, es decir, la responsabilidad exigible. La organizacin debe
lograr entonces una armona entre lo que se le exige y lo que ella quiere dar, para as
conseguir el bienestar y aceptacin de todos sus grupos de inters (en el sentido ms
amplio) y el de la sociedad en general.

2.1.2. Clases y dimensiones de la RSE

El concepto de Responsabilidad Social Empresarial se ha concebido desde diversos

enfoques y dimensiones. Por ejemplo, Bateman y Snell (2005) clasifican la
Responsabilidad Social en cuatro dimensiones: la responsabilidad econmica, la
responsabilidad legal, la responsabilidad tica y la responsabilidad voluntaria.
La responsabilidad econmica consiste en producir bienes y servicios que la sociedad
desea a un precio que perpetu los negocios y satisfaga sus obligaciones hacia los
inversionistas; sta es la prioridad de las organizaciones, puesto que va ligada con su
subsistencia. La responsabilidad legal implica obedecer las leyes locales, nacionales e
internacionales; este aspecto da credibilidad ante los inversionistas, proveedores y
clientes, aunque en muchas ocasiones se presenta dualidad en el cumplimiento de las
mismas. La responsabilidad tica es el cumplimiento de otras expectativas sociales no
consignadas en la ley, relacionadas con lineamientos de conducta definidos, que
impiden que los integrantes de la organizacin tomen decisiones fuera de los marcos
establecidos. Laresponsabilidadvoluntaria son comportamientos adicionales y
actividades que la sociedad considera deseables y que dictan los valores de las
empresas. Aqu lo que se busca es otro tipo de trascendencia, directamente
relacionada con valores personales o grupales.

Caravedo (1998) presenta tres categoras o clases de Responsabilidad Social: la

filantropa, la inversin social y la responsabilidad social empresarial. La filantropa la
define como la entrega de dinero y otros recursos para ser utilizado en actividades que
beneficien a personas desposedas; por ejemplo: los trabajadores de un grupo de
empresas realizan un aporte voluntario y la empresa contribuye con igual cantidad de
dinero para ser otorgada a una o varias fundaciones. La inversin social, cuyas
actividades involucran el mejoramiento de la condicin de vida de la comunidad e
incrementan la reputacin de la empresa pero no forman parte de la estrategia; por
ejemplo: capacitacin a personas de una comunidad especfica para mejorar su calidad
de vida, construccin de parques, diagnstico nutricional, entre otros.
Laresponsabilidad social empresarial se presenta cuando las actividades que benefician
a otras personas o grupos hacen parte de una estrategia empresarial, generan
ventajas competitivas y contribuyen a asegurar la diferenciacin de la empresa frente a
los competidores; por ejemplo: trabajar en ambientes de conflicto realizando
intervenciones (como el apoyo a grupos comunitarios) orientadas a minimizar ataques
a la infraestructura de la empresa; promover la sustitucin de productos
contaminantes por los productos que fabrica la empresa; integrar los objetivos
organizacionales con los de algunos de sus grupos de inters para eliminar acciones
ilegales en contra de la compaa, entre otras. En el cuadro se presenta un resumen de
las categoras de Responsabilidad Social definidas por Caravedo.

Ver Figura 1

Ver Figura 2

En las anteriores clasificaciones se puede evidenciar de forma clara la complejidad del

concepto y cmo en algunas ocasiones las empresas no establecen una posicin
coherente entre la intencin y la accin.

Las empresas que miran el crecimiento como un objetivo indispensable para su

sostenibilidad han empezado a adoptar la Responsabilidad Social como una estrategia
corporativa. Los cambios econmicos, sociales y culturales han obligado a las empresas
a pasar de la filantropa y la inversin social a la "generosidad deliberada"; hoy, la
empresa busca no solo el bien comn, por principios, sino que basa toda estrategia en
la combinacin perfecta de los factores ambientales, sociales y econmicos que
garanticen la proteccin de los intereses de la empresa, incluyendo su reputacin como
benefactor de la sociedad.

2.1.3. Los Principios

Dos visiones bsicas y contrastantes surgen acerca de los principios que deben guiar la
responsabilidad administrativa, segn lo plantean Bateman y Snell (2005): En la
primera, los administradores estn obligados a maximizar el valor presente de la
empresa; este dogma del capitalismo est asociado a los aportes de Smith y Friedman.
Friedman (1970) acu la famosa frase: "La responsabilidad social de las empresas es
aumentar las utilidades", y aadi que las organizaciones pueden ayudar a mejorar la
calidad de vida siempre y cuando las medidas que tomen estn dirigidas a incrementar
las utilidades. En la segunda visin, los administradores deben estar motivados por
razonamientos morales con principios; estos principios necesariamente deben estar
inscritos en el proyecto de empresa definido por la organizacin (Bateman & Snell,
2005, p. 150). Para que estas dos perspectivas dejen de ser antagnicas se debe
buscar el sano equilibrio: por un lado, las partes involucradas en este proyecto
deberan comprender que la sostenibilidad del medio ambiente y de la sociedad en
general depende de la racionalidad y la tica con que se manejen los negocios; por
otra parte, la empresa tiene que buscar la rentabilidad suficiente para ser viable,
alcanzar la riqueza, la eficiencia y poder crecer; les correspondera a los grupos de
inters responder de una manera activa a los mercados socialmente responsables para
equilibrar la balanza en su justa medida.

Otros principios que deben guiar la Responsabilidad Social Empresarial los presenta
Martnez (2005, pp. 2-11), quien plantea que existen siete valores ticos que sirven de
marco para las prcticas de Responsabilidad Social Empresarial: el respeto por la
dignidad y derechos de las personas, la justicia en el mercado globalizado, la
solidaridad buscando el bienestar social, la responsabilidad en el trabajo por el
desarrollo sostenible, la honestidad en la comunicacin, la integridad de la cultura
organizacional y el coraje para enfrentar los retos empresariales. En principio, estos
valores pueden considerarse utpicos, sin embargo, la empresa debe lograr establecer
mecanismos que le ayuden a integrarlos eficazmente en la formulacin y desarrollo de
su estrategia; la empresa debe lograr que cada uno de sus empleados y todos sus
grupos de inters comprendan la importancia de la Responsabilidad Social y
coparticipen en ella.

3. GRUPOS DE INTERS O STAKEHOLDERS

Desde la perspectiva de disponibilidad social, las empresas inteligentes piensan que el

ambiente interno y externo se compone de varios grupos y personas interesadas en
ellas; en la literatura administrativa, estos grupos son denominados grupos de inters
o stakeholders (Daft, 2000). Un stakeholder, segn Weiss (2006), es cualquier
individuo o grupo que pueda afectar o sea afectado por las acciones, decisiones,
polticas, prcticas o metas de la organizacin. En el mismo sentido, Freeman (1984)
indica que los stakeholders se definen como los grupos o personas que "pueden afectar
el logro de los objetivos de una organizacin, o son afectados por el logro de tales
objetivos" (p. 46). Y Daft (2000) dice que son los interesados en la organizacin, "son
cualquier grupo dentro o fuera de ella a quienes afecta su desempeo" (p. 147).

Freeman (1984), por su parte, expone la teora de los grupos de inters; en ella
expresa la necesidad que tienen las empresas de gestionar las relaciones con los
grupos especficos destakeholders de un modo orientado a la accin y plantea los tres
niveles de anlisis que considera importantes para entender la teora y,
especficamente, el tipo de interrelaciones que surgen en este contexto: 1) Nivel de
relaciones; 2) nivel de proceso; 3) nivel de transaccin. A nivel relacional, la empresa
debe dejar claras las relaciones con losstakeholders, determinando cules son sus
principales grupos de inters. A nivel de proceso, la teora de los grupos de inters
implica enriquecer procesos comerciales estratgicos atendiendo a grupos de inters
mltiples. La gestin de los stakeholders en el mbito transaccional hace referencia a
las negociaciones entre los directivos y los grupos de inters. Segn Freeman (citado
en Midttun & Granda, 2007, p. 18), la empresa debera interesarse voluntariamente
por llevar a cabo dichas negociaciones, puesto que en caso de no lograr soluciones
consensuadas podran verse obligadas a aceptar una solucin impuesta desde el
exterior.

Queda claro que una organizacin interesada en el tema de la Responsabilidad Social

debe involucrar en su direccionamiento estratgico en primer plano a la comunidad y al
medio ambiente. Aguilera (2010) plantea que "el direccionamiento estratgico busca
una adecuada combinacin e integracin de los medios con que cuentan las
organizaciones para lograr sus fines"; esto implica que si el fin u objetivo central de
una organizacin es orientarse al crecimiento con Responsabilidad Social, la direccin
estratgica debe establecer un marco de accin que le permita alcanzar esta meta. En
el juego estratgico entran a participar actores con mltiples expectativas y marcadas
influencias, que la organizacin debe interpretar y traducir en acciones que la lleven a
ocupar un lugar privilegiado en el mercado. La organizacin, como un sistema abierto,
debe asumir la correspondencia entre los diversos elementos y coadyuvar a la
construccin de tejido social, en una relacin de interdependencia, en la que todas las
partes involucradas se beneficien.

Las empresas no manejan relaciones con la sociedad en abstracto, sino con mltiples
grupos de inters, donde esta actividad es mucho ms directa, relevante, real y
manejable. Para Bateman y Snell (2005), "los grupos de inters comprenden la
empresa, los empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores y los grupos de
inters pblico" (p. 151). De acuerdo con Cortina (1994), los grupos de inters de las
organizaciones se pueden clasificar en internos, incluyendo a socios, accionistas,
directivos y trabajadores, y externos, incluyendo a clientes, proveedores, competidores
y a la comunidad en general.

Las organizaciones deben establecer claramente los objetivos con cada grupo de
inters, con el nimo de propiciar un mayor entendimiento entre las partes. 1) Con
respecto a la empresa,la Responsabilidad Social es generar utilidad y vigilar el
comportamiento del valor econmico, la misin organizativa o propsito, el ambiente
corporativo y los cdigos de la empresa y su permanencia. 2) En cuanto a los
accionistas 2,garantizar la transparencia y sus derechos mediante el establecimiento y
cumplimiento de reglas de juego justas y concertadas. 3) Los empleados o
colaboradores: el objetivo con este grupo es proveerlos de las herramientas que hagan
posible su desarrollo profesional y personal, garantizndoles as una mejor calidad de
vida (revista Dinero, 2006), reflejada en las compensaciones, recompensas, programas
de salud y asistencia, licencias, despidos, apelaciones, renuncias, paros,
discriminacin, acomodo de familia, seguridad, planeacin de carrera, entre otros
(Bateman & Snell, 2005). 4) Los asuntos de los clientes: la Responsabilidad Social
hacia los clientes busca satisfacer sus necesidades entregndoles productos o servicios
de alta calidad. A los clientes les afectan las decisiones sobre la seguridad, calidad y
disponibilidad de los bienes y servicios (Daft, 2000, p.148)

5). Los asuntos relacionados con los proveedores: se refiere al poder relativo, al trato,
rgimen y otros aspectos que pueden llegar a tener los proveedores sobre las
organizaciones y cmo stas "manejan" estas situaciones para lograr relaciones ganar
- ganar. 6) Las cuestiones pblicas: la Responsabilidad Social en este aspecto busca
promover el desarrollo econmico, social y medioambiental. Incluye salud, la
seguridad, conservacin de energa, cuestiones ambientales, involucramiento en la
poltica pblica, donativos sociales y relaciones comunitarias (Bateman & Snell, 2005,
p.151). 7) El Gobierno y la comunidad3 son otros grupos interesados en la organizacin
y que le realizan constante seguimiento y aprobacin formal y informal. Entre los
grupos de inters especiales se encuentran las asociaciones mercantiles4, los comits
de accin poltica, asociaciones de profesionales y los relacionados con los
consumidores (Daft, 2000, p.148).

4. CRECIMIENTO EMPRESARIAL

4.1. El concepto

Algunos autores han planteado definiciones del trmino "crecimiento"; entre ellos
Cardona y Cano (2005, p. 24), quienes expresan que el crecimiento es un proceso
intangible que depende de elementos tangibles (acumulacin de capital fsico y
humano), y sobre todo de una adecuada organizacin y estructura interna. Para
Penrose (1962, p. 4), el crecimiento se caracteriza por la accin compleja de las
modificaciones internas que desembocan en un aumento de las dimensiones y cambios
en las caractersticas de los objetos sometidos a tal proceso. En el caso de las
empresas, la acumulacin de capital fsico y humano y el aumento en las dimensiones
reflejan cambios que se evidencian despus de una mayor aceptacin de los productos
y/o servicios de la organizacin en el entorno; pero, como se percibe sobre todo en la
primera definicin de "crecimiento", para estos autores, el crecimiento es un proceso
que se genera de adentro hacia afuera; la adecuada disposicin de los recursos
internos permite que la organizacin logre un posicionamiento externo que le permita
crecer.
Segn Canals (2000), se entiende por "crecimiento" la expansin que realiza la
empresa hacia nuevos mercados, tanto geogrficos como de clientela. Las compaas
en crecimiento se expanden en nuevos mercados y segmentos de mercado, nuevas
regiones, incluso nuevos pases. Para Charan (2004, p. 229), el crecimiento permite
que una empresa logre conseguir a los mejores empleados y los conserve, y como es
bien sabido, las capacidades, habilidades y competencias del personal se podran
constituir en fuente de ventaja competitiva.

En los prrafos anteriores se mencionaron definiciones del trmino "crecimiento", a

continuacin se har referencia a algunas definiciones del "crecimiento empresarial".

Blzquez, Dorta y Verona (2006) lo definen como

(...) el proceso de adaptacin a los cambios exigidos por el entorno o promovidos por
el espritu emprendedor del directivo, segn el cual, la empresa se ve compelida a
desarrollar o ampliar su capacidad productiva mediante el ajuste o adquisicin de
nuevos recursos, realizando para ello cambios organizacionales que soporten las
modificaciones realizadas; todo lo cual debe venir avalado por la capacidad financiera
de la empresa que permita, a travs de dicho proceso, obtener una competitividad
perdurable en el tiempo (p. 16).

Fernndez, Garca y Ventura (1988) lo definen como

(...) un ndice de comportamiento dinmico de la empresa que mide su aptitud para

ensanchar sus posibilidades comerciales, financieras y tcnicas en mercados con alto
grado de dinamismo tecnolgico y, en consecuencia, con altas dosis de incertidumbre,
lo que obliga a las empresas que quieran mantener la paridad competitiva con sus ms
directos rivales, a igualar, al menos, la generacin de recursos para desarrollar sus
estrategias de inversin en I+D, marketing y nuevos equipos productivos, asegurando
con ello la supervivencia (p. 3).

Las dos definiciones anteriores se caracterizan por tener presente la importancia del
ambiente externo (especficamente el mercado) de las empresas y tambin por
enfatizar en que stas deben tratar de mantenerse o superar todas aquellas fuerzas
que intervienen en su buen funcionamiento; es por ello que el crecimiento empresarial
es considerado como un proceso dinmico que genera cambios positivos para las
empresas; por lo general, estos cambios suelen ser cuantitativos, o es al menos lo que
la mayora de los directivos esperan (crecimiento financiero, productivo, de mercado,
entre otros); pero se debe tener en cuenta que para obtener tales cambios, las
organizaciones requieren de otros cambios de naturaleza cualitativa y que son de gran
influencia para el desarrollo o surgimiento de los resultados tan anhelados por los
directivos. Entre tales cambios cualitativos, el de mayor significado y resultado es el
relacionado con las personas (sobre todo en lo relacionado con cambios en la
estructura y los mecanismos de direccin y control), pues son ellas quienes en ltimas
se encargan de generar los cambios; sin desconocer, claro, que tambin intervienen
algunas variables que por ms que se quieran controlar no lo permiten y pueden
afectar considerablemente los resultados esperados (todo lo relacionado con el medio
ambiente general y especfico).

4.2. Factores de crecimiento

Segn Blzquez, Dorta y Verona (2006), el crecimiento empresarial depende de

diversos factores que pueden ser internos o externos. Entre los factores internos estn
la edad y el tamao, la motivacin, la estructura de propiedad y la gestin del
conocimiento, y entre losfactores externos se pueden mencionar algunos relativos al
entorno sectorial (competidores, clientes y proveedores), lo que otros autores llaman
"entorno especfico", y otros de nivel superior o macroentorno (la demanda, las
mejoras tecnolgicas, la accesibilidad a los crditos y el apoyo gubernamental), que
forma parte de lo que se conoce como "entorno general".

Estos factores tienen diversas formas de medicin; entre ellas se pueden citar el valor
para los accionistas, las ganancias por accin, los beneficios y las ventas. Sin embargo,
uno de los factores determinantes para lograr el crecimiento empresarial es el volumen
de ventas; este factor es variable y depende en gran medida de la percepcin, las
preferencias, los gustos y los hbitos de compra de los clientes; recordar y relacionar
la imagen de la empresa comprometida con la Responsabilidad Social arroja rditos
ante el posicionamiento de imagen, la lealtad de los clientes y la identificacin con la
comunidad en la que opera la organizacin.

Antes de plantear las alternativas estratgicas de crecimiento sobre la base de la

Responsabilidad Social es importante aclarar que autores como Charan (2004, p. 67)
clasifican el crecimiento empresarial en dos tipos, lo cual le da una connotacin de
crecimiento bueno y crecimiento malo. Para este autor, el crecimiento bueno se
caracteriza porque los beneficios son mejorados y sostenibles en el tiempo; lo define
como el que es rentable, orgnico, diferenciado y sostenible, crea valor para el
accionista. "Rentable", refirindose a ello como aspecto generador de un rendimiento
de la inversin mayor en comparacin con si se hubiera puesto lo invertido en otras
operaciones; "orgnico", al que proviene de la organizacin como tal, de sus
operaciones internas (creatividad e innovacin), ste es considerado el ms habitual;
"diferenciado", se refiere a aquel factor por el cual la compaa se diferencia de otras,
por lo que es reconocida, ya sea un producto, un proceso, un servicio o la empresa en
s; y "sostenible", porque se debe prolongar en el tiempo. Se puede concluir, entonces,
que el crecimiento bueno puede relacionarse adecuadamente con la Responsabilidad
Social Empresarial.

5. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS DE CRECIMIENTO

SOBRE LA BASE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: UNA APROXIMACIN

A continuacin se plantean algunas alternativas estratgicas que permiten evidenciar la

relacin entre el crecimiento empresarial y la Responsabilidad Social:
 Beneficios para los grupos de inters: El compromiso que asume la
empresa con la Responsabilidad Social arroja beneficios para los grupos de inters
involucrados, ya que, por ejemplo, el aumento en las ventas puede significar:
incremento en las utilidades, ampliacin de la capacidad de planta, apoyo a la
formacin de los empleados, generacin de nuevos empleos, inversin social (parques,
escuelas, jornadas de salud, jornadas de capacitacin, por mencionar algunas),
convenios ampliados con los proveedores; todo ello en estrecha relacin con la
construccin de tejido social. La Responsabilidad Social impulsa el crecimiento
empresarial y, a su vez, el crecimiento empresarial permite obtener los recursos
necesarios para poder iniciar o continuar programas de Responsabilidad Social
Empresarial en diferentes lneas.

La reputacin de la empresa: Gregorio de Castro (2008, p. 29) y Petric,

Scherer, Brodzinski, Quinn y Fall (1999) estiman que la reputacin puede considerarse
el resultado de un proceso competitivo en el cual las empresas transmiten sus
caractersticas clave a sus grupos de poder stakeholders, para maximizar sus estatus
moral y socioecmico. En este sentido, muestran los componentes de la reputacin,
para as facilitar las prcticas de liderazgo global que logren conseguirla: reputacin
por la confianza entre los empleados a travs de prcticas de gestin ejemplares;
reputacin por credibilidad de inversores, mostrando la rentabilidad para los
accionistas y manteniendo resultados estables y promoviendo el crecimiento
financiero; reputacin por la confianza entre clientes y proveedores asegurando
calidad, servicio e innovacin; reputacin por la responsabilidad entre la comunidad y
los entes pblicos; reputacin por la contabilidad entre el Gobierno y los intereses de
los competidores. Por su parte, Deephouse (2000) considera que la reputacin surge
de la evaluacin de una empresa por parte de sus grupos de poder en trminos de su
influencia, estima y conocimiento. Es decir, nace por las interacciones con sus grupos
de inters y por la informacin de la empresa y sus actuaciones que han circulado
entre sus stakeholders.

De otra parte, con la Responsabilidad Social Corporativa se aumenta la buena

reputacin de la empresa, la cual, a su vez, la convierte en empleadora ms atractiva
y, por lo tanto, atrae a ms solicitantes del mercado laboral. De esta manera, la
Responsabilidad Social Corporativa puede brindar ventajas competitivas, pues ayuda a
atraer y conservar empleados de calidad superior (Bateman & Snell, 2005, p.150).
Estos empleados de calidad superior le permiten a la organizacin crecer, puesto que
contribuyen a agregar valor a los productos o servicios que ofrece la compaa,
permitiendo establecer una estrategia de diferenciacin ante los clientes, que se
traduzca en preferencia a la hora de hacer la compra del bien o del servicio.

Las acciones socialmente responsables: Los problemas de la sociedad

pueden representar oportunidades de negocio, adems de que es posible obtener
utilidades mediante esfuerzos sistemticos y vigorosos para resolver estos problemas.
En otras palabras, conviene actuar ticamente, ya que esto redunda en beneficios para
la organizacin a mediano y largo plazo (Bateman & Snell 2005, p.150). Realizar obras
de gran alcance e impacto social permite que la organizacin se posicione con mayor
facilidad en las mentes de sus grupos de inters.
 La honestidad y la justicia: Incluidos el reconocimiento de los errores, las
disculpas genuinas, rpidas, sinceras, y el enmendar errores pueden generarle grandes
ganancias a la reputacin personal y a la imagen pblica de la compaa y la respuesta
de los grupos de inters; ser siempre positiva cuando se evidencia deseos y
actuaciones sinceras que lleven a remediar una situacin problemtica causada por la
empresa.

Crecimiento econmico sostenible: La Responsabilidad Social Empresarial

busca el crecimiento econmico sostenible en un mundo donde la desigualdad es
extrema y la actividad econmica puede causar dao irreversible al planeta. Las
empresas cada da adquieren ms conciencia al propender por un desarrollo sostenible
que les garantice en el futuro poder contar con una fuente de recursos provenientes
del medio ambiente, ya que ellos pueden contribuir a su conservacin y hace viable su
actividad.

Para Holliday presidente de Dupont (citado en Bateman y Snell, 2005), la atencin

a la sustentabilidad ambiental ampla el espectro de los negocios, de manera que
ayuda a desarrollar nuevos productos, mercados, sociedades y propiedad intelectual
que generancrecimiento. La Responsabilidad Social Empresarial opera como agente
que estimula el crecimiento sostenible de la empresa; la mayora de las empresas y
entidades han entendido que su crecimiento y productividad se relacionan
directamente con un incremento sustancial en la calidad de vida de la comunidad, y
esto redunda en beneficios para todos. La Comisin Brundtland, auspiciada por la ONU
en 1987, asegur que muchas de las vas de desarrollo en los pases industrializados
no son sostenibles. Ante el reconocimiento de esta situacin, la Comisin hizo la
siguiente recomendacin al mundo industrializado: "que el crecimiento econmico sea
social y medioambientalmente sostenible"; recomendacin que se complementa con
una de las citas ms conocidas del informe Brundtland, en la que se define el
desarrollo sostenible como "un desarrollo que garantice que se cubran las necesidades
presentes sin comprometer las necesidades de generaciones futuras".

Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones: El avance en las

tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) est presente en todos los
niveles de la sociedad y le ha permitido al hombre acceder fcilmente a todo tipo de
informacin. En este contexto, la empresa se hace "visible" al consumidor, y se podra
afirmar que es a travs de la informacin que ste obtiene de la empresa en lo que
basa su decisin de compra. Pese a que el inters por los factores que le aportan
beneficios y valor material siguen delimitando el inters del consumidor (costos,
calidad, diseo del producto/ servicio, etctera), los consumidores de hoy,
especialmente las nuevas generaciones, preferirn comprar a aquellas empresas que
persigan una conducta tica y asuman un compromiso claro con respecto a la RSE.
Estos dos nuevos factores influyen potencialmente en la seleccin de determinadas
marcas, productos y servicios que ofrecen las empresas que estn comprometidas
abiertamente con la sociedad y con el medio ambiente antes de preferir las marcas, los
productos o los servicios de aquellas empresas que no aportan ningn tipo de beneficio
 para la sociedad. Hoy, el consumidor tiende a convertirse en un consumidor
socialmente responsable.

Esquema de inclusin: Las estrategias de crecimiento empresarial

determinadas desde el direccionamiento estratgico deben establecer un esquema de
inclusin, que se comprometa en exaltar el valor del cliente, sin distinciones, eliminado
la diferencia en la calidad del trato y la calidad del producto o servicio que se le ofrece.
Este diseo debe enviar un mensaje positivo a los clientes y a la sociedad, con el
objetivo de generar una fuerza impulsora para el crecimiento empresarial.

Agente de publicidad: El influjo de la Responsabilidad Social en el crecimiento

empresarial invita a las empresas a reconsiderar los niveles de retribucin que hacen a
la sociedad y al medio ambiente y a contemplar la conveniencia de tener en sus planes
estratgicos contemplado el tema de Responsabilidad Social como agente de
publicidad; en ste, la empresa les plantea a sus grupos de inters y grupos
especiales, a travs de la publicidad, su gran sensibilidad hacia lo humano y lo
ambiental.

La produccin limpia: La empresa busca en la Responsabilidad Social

Empresarial el crecimiento econmico sostenible; para ello estimula la produccin
limpia, estableciendo polticas medioambientales en las compras, minimizando los
residuos contaminantes y estableciendo un sistema de reciclado que le permita generar
el mximo aprovechamiento de las materias primas y la reduccin de su costo.

La responsabilidad social interna: El crecimiento de la empresa se ve

beneficiado al mejorar la confianza y el compromiso de los empleados, se perfecciona
la motivacin y se crea la cultura organizacional que propicie la generacin de valor
agregado en los productos o servicios, la creatividad y la innovacin. La calidad de vida
de los empleados de la organizacin debe reflejar el compromiso que tiene la empresa
con prcticas responsables que los ayuden a aportar como individuos al mejoramiento
de la sociedad.

CONCLUSIONES

Como se mencion anteriormente, cada vez ms el avance en las tecnologas de la

informacin y las comunicaciones, la curiosidad y alto nivel de formacin de los clientes
y su profundo compromiso con el medio ambiente hacen que stos prefieran marcas,
productos o servicios de las empresas que producen los mismos bienes y tienen una
responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente. Esta conciencia ambientalista de
los clientes o consumidores busca compromisos por parte de las empresas con el
medio ambiente; las empresas deben responder ofreciendo propuestas que equilibren
los intereses de todos los grupos de inters, con el fin de implantar un crecimiento
sostenible. En suma, el compromiso con la Responsabilidad Social arroja beneficios
para los grupos de inters involucrados, ya que las empresas deben enfocar sus
esfuerzos a generar beneficios que no se queden solo en el orden econmico, sino que
vayan mucho ms all, uqe transciendan al orden social.

Las estrategias de crecimiento empresarial determinadas desde el direccionamiento

estratgico deben establecer un esquema de inclusin que busque directamente enviar
un mensaje positivo a los clientes y a la sociedad en general; esto con el objetivo de
generar una fuerza impulsora para el crecimiento empresarial; de esta manera se
evidencia la pertinencia de la gestin empresarial.

La sostenibilidad, como elemento clave para el equilibrio social y econmico, se traduce

en promover beneficios a travs de acciones que afirmen que se est haciendo lo
correcto para de construir futuro para todos. La Responsabilidad Social Empresarial
busca el crecimiento econmico sostenible en un contexto complejo y sensible ante el
desequilibrio socioeconmico y ante las actividades econmicas que causan dao
irreversible al planeta. Actualmente se est generando un cambio en el paradigma
administrativo que incluye la gerencia del ambiente, la mayora de las organizaciones
contemplan en sus aspectos estratgicos la forma de minimizar los impactos negativos
de su negocio; el efecto ambiental se considera como un elementos constitutivo de la
labor de la empresa y, por ello, los efectos de su labor son considerados de manera
explcita en los planes estratgicos.

Vale la pena mencionar que en aquellas empresas donde se incluye la Responsabilidad

Social dentro de sus planes estratgicos aumenta la rentabilidad; sta no tiene por qu
deteriorarse, por el contrario, debeexistir una relacin complementaria positiva entre la
Responsabilidad Social y los niveles de rentabilidad en el mediano plazo. La
sostenibilidad del sistema es prioritaria para todos los actores que participan en estas
interrelaciones; la accin de los gobiernos es insuficiente para lograr un balance
sostenible entre lo econmico, lo social y lo ambiental; por esta razn se hace
indispensable que las empresas desarrollen una conciencia sobre la tarea crtica que
tienen en estos frentes, y la forma de cumplirla es beneficiando a todos sus grupos de
inters.

1
Ya es claro que el mbito de la responsabilidad social incluye los grupos de inters y
externos.

2
Algunos autores no hacen diferenciacin entre la definicin de objetivos de la empresa
y sus accionistas, pero vale la pena aclarar que en la realidad pasan a ser un grupo de
inters diferente (sus objetivos pueden diferir - Intereses).

3
La comunidad incluye el gobierno municipal, el ambiente natural y fsico y la calidad
de vida que les ofrece a los residentes (Daft, 2000, p.148).
4
Por ejemplo: la fundacin As you Sow se sirve de la Internet para movilizar a los
inversionistas y otros interesados para que presionen con el fin de lograr reformas
sociales, etc.

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Pensamiento & Gestin

Revista de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento
dparamo@uninorte.edu.co

Universidad del Norte

Barranquilla (Colombia)
2012

Refbacks

http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/3977/386
4
http://www.redalyc.org/pdf/646/64615176005.pdf

El cliente
Definicin de Cliente
Conozca cul es la Definicin de Cliente para fines de mercadotecnia
(marketing)...

Por: Ivan Thompson | Comentarios: 8

Introduccin:
Vivimos en una economa en la que se considera que el cliente es el rey [1]
Philip Kotler

Probablemente, leer acerca de la definicin del trmino cliente sea considerado

como algo muy bsico por la gran mayora de mercadlogos y empresarios. Sin
embargo, si tenemos en cuenta que el cliente es "aquel" por quin se planifican,
implementan y controlan todas las actividades de las empresas u organizaciones,
llegaremos a la conclusin de que no est dems revisar su definicin de vez en
cuando para no olvidarnos quin realmente es el cliente.

Definicin de Cliente, Para Fines de Mercadotecnia:

Segn la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el
comprador potencial o real de los productos o servicios" [2].

Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido),

el cliente es "una persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no
necesariamente el Consumidor final)" [3].

En el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente"

es un "Trmino que define a la persona u organizacin que realiza una
compra. Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del
bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artculos infantiles.
Resulta la parte de la poblacin ms importante de la compaa [4].

En el libro "Marketing de Clientes Quin se ha llevado a mi cliente?" se

menciona lo siguiente: "La palabra cliente proviene del griego antiguo y hace
referencia a la persona que depende de. Es decir, mis clientes son
 aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que
mi empresa puede satisfacer" [5].

En este punto, teniendo en cuenta y ampliando lo anterior, planteo la

siguiente Definicin de Cliente:

Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de

forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo,
para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el
motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan
productos y servicios.

Consideraciones:
Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de los clientes:

Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que sus
clientes duren ms que sus productos. Tienen que considerar ms los
conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente en lugar del
concepto ciclo de vida del producto [1].

Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser
gestionado como cualquier otro activo de la empresa [1].

Si no prestan atencin a sus clientes, alguna otra empresa lo har [1].

Notas:

[1]: Del libro: Los 80 Conceptos Esenciales del Marketing de la A a la Z , de

Kotler Philip, Pearson Educacin S.A., 2003, Pgs. 8 y 9.

[2]: Del sitio web Marketingpower.com, de la American Marketing Association

(A.M.A.), Seccin: Resource Library - Dictionary,
URL: http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=C , obtenido en
fecha: 22 de julio 2009.

[3]: Del sitio web cim.com.uk, de The Chartered Institute of Marketing (CIM),
Seccin: Marketing glossary, URL: http://www.cim.co.uk/resources/glossary/home.aspx,
obtenido en fecha: 22 de julio 2009.
[4]: Del Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Edicin 1999, Pg. 54.

[5]: Del libro: Marketing de Clientes Quin se ha llevado a mi cliente?,

Segunda Edicin, de Barquero Jos Daniel, Rodrguez de Llauder Carlos,
Barquero Mario y Huertas Fernando, McGraw-Hill Interamericana de Espaa,
2007, Pg. 1.

Fecha de Publicacin del Artculo: "Definicin de Cliente"

Julio 2009.

Derechos Reservados:

Queda totalmente prohibida la reproduccin total o parcial del contenido del

artculo: Definicin de Cliente, publicado en sta pgina web, sin el permiso escrito
del autor o los editores.

Invitacin:

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cordialmente invitado a participar en nuestro Foro para publicar sus ideas,
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Cliente y/o conocer las publicaciones de otras personas ( Ingresar: Aqu >>>).

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Comentarios acerca de la "Definicin de Cliente":

# Comentarios: 8 --- Escribir Comentario

En Marketing cliente es una persona que tiene dinero, necesidades y la intencin de comprar.

Gracias.

Por: Gonzalo Ivan Farias Benitez - Desde: Chile

Enviado el: 23/septiembre/2016, 04:45:24am (UTC) - IP: 201.230.84.xxx
Si un cliente va ha restaurante llamado tu "tamalito" que ofrece comida mexicana; mi pregunta
es la siguiente: los consumidores son clientes de Tamalito, o solo van por comida
mexicana ???

Por: Yorvis Diaz - Desde: Colombia

Enviado el: 02/febrero/2016, 08:07:40am (UTC) - IP: 179.33.76.xxx

Yorvis, desde mi punto de vista, los consumidores de comida mexicana buscan restaurantes
donde puedan satisfacer su deseo por ese tipo especfico de comida. En el caso o ejemplo
que mencionas, el restaurante Tamalito se enfoca o especializa en satisfacer los deseos de
ese nicho de mercado (al ofrecer comida mexicana). Por consiguiente, cuando los
consumidores van a Tamalito, se convierten en sus clientes porque ah pueden encontrar ese
tipo de comida.

Ahora, si stos consumidores van a Tamalito una sola vez (clientes ocasionales) o ms veces
(clientes frecuentes), depender de varios factores, como: la calidad del servicio, el sabor de
la comida, la experiencia en el lugar, entre otros...

Por: Ivan Thompson

Enviado el: 03/febrero/2016, 15:38:03pm (UTC) - IP: 190.181.1.xxx

En educacin quin es el cliente?

En el sistema educativo a quin se le debe considerar cliente:

A los estudiantes (o padres de familia) que pagan una colegiatura para recibir clases.

A la sociedad (empresas) que contratarn a los egresados de las instituciones educativas.

Ivn, podras aclararme esta situacin, tengo la idea que si en educacin se hace conciencia
que formamos gente para laborar y servir en una sociedad, sta a travs de empresas, sera
el cliente.

Por: lilia torres fernndez - Desde: Mxico

Enviado el: 07/Octubre/2014, 13:32:07pm (UTC) - IP: 187.189.174.xxx

Respuesta

Lilia, muy buena tu pregunta e idea.

Desde mi punto de vista, en el Sistema Educativo, tanto estudiantes como padres (que pagan
la colegiatura de sus hijos) deben ser considerados como clientes directos.

En el caso de las Empresas u Organizaciones que CONTRATAN a los egresados o

profesionales de las Entidades Educativas (p. ej. Universidades), como empleados de planta o
en calidad de prestadores de servicios externos... Considero que son clientes directos de los
egresados o profesionales (no de las Entidades Educativas), salvo que existan convenios de
contrataciones.

Si bien, la empresas se benefician de la labor de las entidades educativas, stas ultimas no

reciben un pago o beneficio directo de esas empresas. Los que lo reciben son los egresados o
profesionales que trabajan para ellos (una situacin clave para definir quien es cliente de
quien).

Ahora, si lo vemos en macro o desde una perspectiva mayor, podriamos decir que si existe
una relacion entre empresas y entidades educativas (directa si hay convenios e indirecta si no
lo hay) porque los estudiantes reciben un tipo de formacin que luego ser de utilidad para las
empresas u organizaciones y en ltima para la sociedad.

Por tanto, estoy de acuerdo con tu idea de concientizar a los estudiantes para que brinden un
servicio de excelencia en favor de las empresas u organizaciones (ya sean propias o de
otros), porque ello repercutir positivamente en la sociedad, al recibir mejores productos y
servicios y por ende una mejor calidad de vida.

Por: Ivan Thompson

Enviado el: 07/Octubre/2014, 16:47:25pm (UTC) - IP: 190.181.1.xxx

Cliente

El cliente es la razon de ser de toda empresa u organizacin, por este motivo es importante
realizar un analisis sistemtico de los deseos y necesidades de los clientes para la creacin
de productos o servicios direccionados a la satisfaccin de los usuarios.

Por: Sandra Velez - De: Ecuador

Enviado el: 15/Noviembre/2012, 17:28:58pm - IP: 201.234.211.xxx

Definicin de cliente
En una organizacion superior de direccin que tenga subordinadas varias empresas quien
seria el cliente de esa organizacin superior:

Las empresas subordinadas?

El cliente final o consumidor?

O el dueo?

Por: Guillermo M Castro Prez - De: Cuba

Enviado el: 29/Junio/2012, 16:01:58:pm - IP: 200.55.140.xxx

Respuesta

Guillermo, desde mi punto de vista, considero que las empresas subordinadas y/o sus dueos
son los clientes directos, es decir, a quienes la organizacin superior debe atender o servir.

Por: Ivan
Enviado el: 05/julio/2012, 03:00:05am - IP: 186.2.3xx.xx
http://assets.mheducation.es/bcv/guide/capitulo/8448175840.pdf
SESION DE
APRENDIZAJE
jueves, 5 de mayo de 2011

Definicin de Cliente, Para Fines de

Mercadotecnia
Segn la American Marketing Association (A.M.A.), el cliente es "el comprador potencial o real de los
productos o servicios" [2].
Segn The Chartered Institute of Marketing (CIM, del Reino Unido), el cliente es "una persona o
empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)" [3].
En el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., encontramos que "cliente" es un "Trmino que
define a la persona u organizacin que realiza una compra. Puede estar comprando en su nombre, y
disfrutar personalmente del bien adquirido, o comprar para otro, como el caso de los artculos infantiles.
Resulta la parte de la poblacin ms importante de la compaa [4].
En el libro "Marketing de Clientes Quin se ha llevado a mi cliente?" se menciona lo siguiente: "La
palabra cliente proviene del griego antiguo y hace referencia a la persona que depende de. Es decir,
mis clientes son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto o servicio que mi
empresa puede satisfacer" [5].
En este punto, teniendo en cuenta y ampliando lo anterior, planteo la siguiente Definicin de Cliente:
Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o
servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo
cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
 1. El Costo de la Captacin de Nuevos Clientes:

Segn los autores Kotler, Cmara, Grande y Cruz (en su libro, Direccin de Marketing,
Edicin del Milenio), las empresas que intentan aumentar sus ventas y beneficios
tienen que emplear un tiempo y unos recursos considerables para lograr nuevos
clientes [1]. Adems, segn stos renombrados autores, el conseguir nuevos clientes
puede costar cinco veces ms que satisfacer y retener a los clientes actuales [1].

Constatar stas afirmaciones no es muy difcil, porque basta con recordar cunto
cuestan (en dinero, tiempo y esfuerzo) 1) las tareas de prospeccin o exploracin para
encontrar clientes potenciales, 2) la investigacin que se realiza para conocer sus
intereses, actividades y hbitos de compra, 3) la planificacin que se hace de las
actividades que se realizarn para tratar de convertirlos en nuevos clientes, 4) las
actividades que se realizan de preacercamiento, 5) la presentacin del mensaje de
ventas y 6) los servicios posventa. Por ello, es que al momento de considerar la
realizacin de acciones para la captacin de nuevos clientes se debe tomar en
cuenta que esas actividades tienen un costo superior (por lo menos 5 veces ms) y
demanda ms tiempo y esfuerzo que el mantener o retener a los clientes actuales;
todo lo cual, debe ser considerado e incluido en el plan de captacin de nuevos
clientes.

2. El Proceso Para la Captacin de Nuevos Clientes:

Si bien, es cierto que cada empresa y cada tipo de cliente necesita un proceso
adaptado a sus caractersticas y particularidades propias, tambin es cierto que se
puede tomar como modelo un proceso general (como el que se detalla ms adelante)
para que sirva de gua para la elaboracin de uno ms especfico. En ese sentido, a
continuacin se explica un proceso general de cuatro pasos para la captacin de
nuevos clientes:

Paso 1: Identificacin de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste

en identificar a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a
 adquirir el producto o servicio. Para ello, se pueden realizar algunas de las siguientes
actividades:
Investigacin de Mercados: Ya sea formal o informal pero que estn
orientadas a la identificacin de la mayor cantidad de clientes potenciales.
Recoleccin de Sugerencias de Clientes Actuales: Consiste en acudir a
los clientes actuales para solicitarles referencias de personas, empresas u
organizaciones que a su criterio puedan necesitar el producto o servicio.
Revisiones Regulares de Publicaciones Nacionales y Locales: Directorios,
revistas especializadas y hasta peridicos pueden ayudar a identificar clientes
potenciales. Por ejemplo, aseguradoras, empresas de bienes races y tiendas de
electrodomsticos pueden considerar como clientes potenciales a las personas que
anuncian su matrimonio en los peridicos.
Creacin de Inters: Para ello, se puede realizar anuncios en medios
masivos (televisin, radio y peridicos) y/o en medios selectivos (como revistas
especializadas) con la finalidad de crear un inters que atraiga a los clientes
potenciales hacia el producto o servicio, ya sea directamente a la empresa o a los
canales de distribucin. Este mtodo se asemeja a la accin de lanzar la "carnada"
para luego esperar que los "peces" caigan en la red.

Paso 2: Clasificacin de los Clientes Potenciales: Despus de identificar a

los clientes potenciales, se los debe clasificar considerando su disposicin para
comprar, capacidad econmica para hacerlo y autoridad para decidir la compra. De esa
manera, se obtendr dos grupos de clientes potenciales:

1. Candidatos a Clientes: Son aquellas personas, empresas u

organizaciones que tienen un fuerte inters (predisposicin) para comprar el
producto o servicio, la capacidad econmica para hacerlo y la autoridad para
decidir la compra.
2. Candidatos Desechados o en Pausa: Son aquellos que se rechazan
porque aunque tengan la predisposicin o inters por adquirir el producto o
servicio, no tienen la capacidad econmica para efectuar la compra (candidatos
 desechados). Sin embargo, se debe considerar que existen clientes potenciales
cuya falta de liquidez es temporal, por lo que conviene no perderlos de vista
para ganarlos como clientes en un futuro prximo (candidatos en pausa).

Paso 3: Conversin de "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera

Compra":Este paso es crucial para la captacin de nuevos clientes, debido a que es la
ocasin en la que el candidato a cliente puede entrar en contacto con el producto o
servicio, y de esa manera, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este.
Por ello, es recomendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo
lo necesario para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u
organizaciones a las que esperan vender, por ejemplo, qu productos similares han
usado o usan en la actualidad, qu experiencias han tenido con ellos, cul es su nivel
de satisfaccin, etc., y tambin, cules son sus intereses, actividades y hbitos; todo lo
cual, ser muy til durante la entrevista que la fuerza de ventas realizar a los
candidatos a clientes para la presentacin del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es:
Lograr que el candidato a cliente haga su primera compra y tenga una experiencia
satisfactoria al hacerlo.

Paso 4: Conversin de los Clientes de Primera Compra en Clientes

Reiterativos:Este cuarto paso del proceso de captacin de nuevos clientes, consiste
en convertir a los "Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativos"; es decir, en
clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros
productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr
realizando algunas tareas de fidelizacin de clientes, por ejemplo:
 Brindar Servicios Posventa: Esto incluye 1) el realizar un seguimiento a
la entrega del producto para constatar que ste lleg en buenas condiciones y en la
fecha acordada, 2) efectuar capacitaciones para que el cliente conozca como usar
apropiadamente el producto, 3) cumplir con las garantas ofrecidas, etc...
Conocer al Cliente: Esto implica realizar actividades (por ejemplo,
encuestas peridicas) para conocer el nivel de satisfaccin del cliente luego de la
compra. Adems, resulta muy til conocer aspectos como aquello que lo hace sentir
importante y valioso.
Brindar un Trato Especial: Esto puede incluir descuentos especiales por
compras frecuentes, servicios adicionales o exclusivos, atenciones especiales (como
hacerle llegar una tarjeta de felicitacin el da de su cumpleaos), crditos
personalizados, y por supuesto, recibir y prestar atencin a sus sugerencias e
inquietudes.
Publicado por Vilma Alvarado Cardenas en 15:22
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de.html
 Small Business Marketing
06 Nov 2014

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Marketing is not just limited to sales and advertising, it is about growing your
business this is something you focus on all day, every day.

You dont have to be a marketing professional to understand the basics of

marketing and why it should be a major part of your business growth strategy. With
the recession not too far behind us this is a perfect opportunity to find new
channels to market to gain competitive advantage.

As a small business your ability to be agile within your business environment

means you can be more responsive to the ever changing market conditions.
Without the restrictions, which can arise in larger corporations for example over
brand identity, an SME can alter their product or service to match the needs and
expectations of their customers. Decisions can be made quickly and easily, with
less hoops to jump through for a new offering to be released to the market. Key
attributes such as flexibility and agility within SMEs are attracting a new standard
of marketing professional, one that is willing to make big jumps into new sectors
using new marketing activities.

However, there are also the limitations to take into account. Budget and resources
can hold back a start-up business or SME into launching new products or services
using expensive advertising. To help combat budget restrictions for marketing
within small businesses here areMarketingFile's top tips to make the most of out of
your marketing budget:

Use your customers

They are fantastic advocates for your business, as small businesses tend to be
closer to their customers asking for feedback or suggestions can provide valuable
customer knowledge to help your brand grow.

Think niche

As a small business you cant target everyone even if you could why would you?
Segmenting your target audience will identify who is most likely to use and
therefore purchase your products or services. These are the people you should be
targeting, find out where they are (in the real world and virtually) and what they
read so your messages reach them at the right time.

Keep it social

With a limited budget your marketing spend still needs to be spent wisely. Be
cleaver with your social media, although its free to post and share, if youre
using promotional activity then be careful where your budget goes. Select the
channel most appropriate for your audience, for example start with LinkedIn if
youre a B2B company and Twitter for a consumer facing business.

Cheap channels

Another marketing activity which will give great return of investment and not break
the bank is direct marketing. This will allow you to target specific customers or
prospects using email, mail and SMS channels. With email starting from as little as
3p per email this is a channel which all small businesses should be including in
their marketing activity.

Rebecca Reay

MarketingFile Ltd
Marketing Manager

Please login to comment.

tps://dma.org.uk/article/small-business-marketing

Usted no tiene que ser un profesional de la comercializacin para entender los

fundamentos de la comercializacin y porqu debe ser una parte importante de
su estrategia del crecimiento del negocio. Con la recesin no muy lejos detrs
de nosotros esta es una oportunidad perfecta para encontrar nuevos canales al
mercado para obtener ventaja competitiva.

Como una pequea empresa su capacidad de ser gil dentro de su entorno de

negocios significa que usted puede ser ms sensible a las condiciones del
mercado siempre cambiante. Sin las restricciones, que pueden surgir en las
grandes corporaciones, por ejemplo, sobre la identidad de la marca, una PYME
puede alterar su producto o servicio para que coincida con las necesidades y
expectativas de sus clientes. Las decisiones se pueden tomar rpida y
fcilmente, con menos aros para saltar a travs de una nueva oferta para ser
lanzado al mercado. Atributos clave como la flexibilidad y la agilidad en las
PYME estn atrayendo a un nuevo estndar de marketing profesional, que est
dispuesto a hacer grandes saltos en nuevos sectores con nuevas actividades
de marketing.
Sin embargo, tambin existen las limitaciones a tener en cuenta. El
presupuesto y los recursos pueden impedir que un negocio o una PYME inicien
el lanzamiento de nuevos productos o servicios usando publicidad costosa.
Para ayudar a combatir las restricciones presupuestarias para la
comercializacin dentro de las pequeas empresas, aqu estn los principales
consejos de MarketingFile para aprovechar al mximo su presupuesto de
marketing:

Utilice a sus clientes

Son defensores fantsticos para su negocio, ya que las pequeas empresas

tienden a estar ms cerca de sus clientes pidiendo retroalimentacin o
sugerencias pueden proporcionar valiosos conocimientos al cliente para ayudar
a su marca a crecer.

Pensar en el nicho

Como una pequea empresa que no puede apuntar a todo el mundo - incluso si
usted podra por qu lo hara? La segmentacin de su pblico objetivo
identificar quin tiene ms probabilidades de usar y por lo tanto comprar sus
productos o servicios. Estas son las personas a las que debe dirigirse, averiguar
dnde estn (en el mundo real y prcticamente) y lo que leen para que sus
mensajes lleguen a ellos en el momento adecuado.

Mantenerlo social

Con un presupuesto limitado, su gasto en marketing an necesita ser gastado

sabiamente. Ser cleaver con sus medios de comunicacin social, aunque es
gratis para publicar y compartir, si est utilizando la actividad de promocin a
continuacin, tenga cuidado donde su presupuesto va. Seleccione el canal ms
apropiado para su audiencia, por ejemplo, comience con LinkedIn si es una
empresa B2B y Twitter para un consumidor que enfrenta un negocio.

Canales baratos
Otra actividad de marketing que dar gran retorno de la inversin y no romper
el banco es la comercializacin directa. Esto le permitir dirigirse a clientes
especficos o clientes potenciales utilizando los canales de correo electrnico,
correo y SMS. Con el correo electrnico a partir de tan poco como 3p por correo
electrnico este es un canal que todas las pequeas empresas deben incluir en
su actividad de marketing.