Stilul Strategia PDF

Chinta roial!
n negocieri, obii mai mult cu vorba bun

i un pistol, dect doar cu vorba bun.
(Al Capone)
Aaz-te confortabil n fotoliu i las-te, te rog frumos, un pic mai pe

spate! Las grijile s se mai ndeprteze de tine! Ziua de mine se va putea
ngriji singur de ea nsi, cnd i va veni vremea. Pre de o clip, poi
gndi precum nemuritorul Horaiu: Fericit cel ce poate spune: ziua de azi
mi aparine. Adevrul este c mi-ar plcea s simi ceva mai mult relaxare.
Trupul tu ar putea pluti uor, uor, pe aripile unei amintiri duioase de
undeva, cndva. Se ntmpla cam pe atunci cnd...
Oare mai eti nc aceeai persoan? Ai putea fi mai puternic() i mai
abil() n jocurile, confruntrile i negocierile cruciale ale vieii tale, nu-i aa?
Poate c joci sau mcar tii cte ceva despre jocul de ah. Cnd te-ai
confruntat cu partenerul de ah, mutrile tale au fost argumentele raionale
prin care l-ai convins s capituleze. Oare atunci cnd negociezi afacerile
tale de fiecare zi este la fel? Poate da, poate nu. Totui, magnaii lumii spun
c negocierea afacerilor seamn foarte puin cu o partid de ah i foarte
mult cu una de poker. Raiunea i inteligena conteaz, desigur, dar nu sunt
suficiente pentru a ctiga muli bani.
Aparent, atunci cnd te confruni cu partenerul de poker, argumentele
tale sunt chiar crile de joc pe care le ai n mn. Rangul i culoarea lor
confer fora argumentelor tale, aparent raionale. Asul este mai mare i
mai tare. Totui, juctorii de mare clas nu-i pun ndejdea doar n cri.
Uneori, ei mai fac cte o cacealma i ctig cu cri proaste. Sunt ele oare
argumente iraionale?
Cnd te confruni cu partenerul de negocieri, se ntmpl adesea ca n
jocul de poker. Argumentele i oamenii au, fiecare, rangul i culoarea lor.
14 ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE
Unul este As sau Rig, altul este Valet sau eptar. O carte sau alta, un
juctor sau altul vor fi ba fante de cup, ba dam de trefl, caro sau pic.
Ai observat cumva dac oponentul tu este mai uor de convins c^nd `i
aduci cri i argumente de culoarea lui? Dac-l zgndri la coarda sen-
sibil, i nchizi mai uor gura. Dac dai pe de lturi, vorbeti la perei.
Juctorul de cup este un afectiv. Fragilitatea lui afectiv seamn cu
inima roie care-i st simbolic mrturie. Acord prioritate mai curnd
simirii, dect gndirii. Pentru el, emoia i sentimentul conteaz mai mult
dect toat raiunea i logica din lume.
Din contra, juctorul de caro este mai curnd un tip raional, cerebral.
El pune mintea mai presus dect inima. Inteligena cognitiv domin inte-
ligena emoional. Logica rece i raiunea sunt zeii la care se nchin.
Pentru el, emoiile, sentimentele i visele sunt copilrii.
La rndul su, juctorul de trefl va cuta cu disperare trifoiul cu patru
foi. El este pragmatic, descurcre i vneaz oportunitile. Ciulete
urechile i dilat nrile cnd aude sau miroase bani, ctig, profit, ocazie,
chilipir, men i altele din familie. Pentru el, acestea sunt cuvintele de
valoare i cheile care-i deschid apetitul pentru negociere.
n sfrit, am ajuns la culoarea de pic, frunza neagr de pe epoleii
generalilor. Ea este nsemnul lupttorului, bun strateg i tactician. Este
culoarea juctorului disciplinat i tenace, care se bate cu ndrjire pn la
captul puterilor. Cnd crezi c-i gata, scoate asul din mnec.
Da, la poker conteaz crile, dar conteaz mai curnd juctorul. Ba,
conteaz juctorul, dei conteaz mai curnd crile. Adesea, n negocieri i
vnzri, poate fi la fel ca la poker; conteaz omul, dar conteaz i argu-
mentele, adic oferta, nevoile, preul, concurena, facilitile. Da, desigur,
conteaz argumentele, dar conteaz i omul. Vom afla oare vreodat ce-a
fost mai nti: oul sau gina?
La altitudinea marilor negociatori, se vorbete adesea de trei mari coli

de etic n negocieri. Prima este coala de poker, a doua este coala
idealist i a treia este coala pragmatic. Dup cum constatm mpreun,
nc nu vorbete nimeni de coala de ah n negocieri. Mrturisesc c
preuiesc puritatea de cristal a raiunii jocului de ah. Sunt gata s jucm o
partid, undeva, cndva. Totui, atunci cnd negociez, dei sunt un idealist
pragmatic, prefer s joc poker.
coala de poker, fondat de Albert Z. Carr, consilier special al pre-

edintelui american Harry Truman, privete negocierea ca pe un joc cu
reguli ferme. Orice conduit care respect regulile este etic. A nclca
regulile ns nseamn a tria, iar triorii sunt adesea mpucai. Minte-m,
dar minte-m frumos! Minciunile frumoase care nu ncalc legea i regulile
CHINTA ROIAL! 15
fac parte integrant din jocul negocierii. Altfel spus, cacealmaua face parte
din regulile jocului. O negociere dur poate fi cinstit dac negociatorii
buni fac sau ignor falsele declaraii amiabile i manifest o sntoas
lips de ncredere n oponent. Dup ce jocul va fi fost tranat, adepii colii
de poker `l vor admira [i chiar `l vor stima pe oponentul care a reuit s-i
pcleasc printr-o cacealma. Dac tactica lui a fost legal i conform cu
regulile jocului, ei `l vor admira pe oponentul care i-a dus de nas, dar vor
jura n barb c la urmtorul joc vor fi mai abili i mai puin creduli. n
jocul negocierilor, ambele pri vor putea recurge la manipulare i la
cacealmale. Desigur, ntotdeauna exist un risc major: dac oponentul
rspunde cacealmalei printr-un refuz categoric, printr-un ultimatum credibil
sau prin prsirea mesei tratativelor, jocul este definitiv pierdut. Cine nu
risc nu ctig.
S lmurim lucrurile: coala de poker crede n lege i n regulile
jocului. Nu este permis s ascunzi crile, s te nelegi cu ali juctori de
la mas sau s retragi miza. Totui, este permis s-]i pcleti adversarii `n
leg\tur\ cu c\r]ile pe care le ai n mn. n ultim instan, pokerul este un
joc cinstit, legal i moral.
Dar, uite c m iau cu vorba i-mi uit interesele. Voiam doar s aduc un
argument n favoarea acestui nou volum. Voiam s te influenez cumva s-l
iei cu tine. Dac a avea aievea acest argument, mi-ar fi fost uor. Dar aa...
grea treab! Mi-e team c poi tri la fel de bine i fr cartea asta. Ba
chiar pot pune pariu c, de nu vei citi aceste pagini, nu se va ntmpla nimic
ru. Decizia are culoarea ta.
Zmbetul fluture pe chipul tu i inim uoar!
Autorul
CAPITOLUL I
Stilul personal [i strategia de negociere
Puterea fr Moral este o crim,

dar Morala fr putere este o utopie.
(Blaise Pascal)
Adesea, simbolul negocierilor este o strngere de mn amical.

Orict de amical ns, ea confrunt dou palme, fa n fa.
Impactul lor poate fi concesiv ca o mngiere, dar i agresiv ca o
menghin. Cnd o mn-i rnit sau firav, reflexul de conservare
ne ndeamn s n-o ntindem oricum i oricui. O facem doar cnd
avem garania c evitm trauma, armoniznd stilul i fora strngerii
minilor cu oponentul.
Afind cele mai cooperante atitudini, ca i palmele care strng
inegal, negociatorii se vor confrunta i amiabil, i ostil la masa
tratativelor. n spatele celor mai ngereti intenii, negocierea rmne
o competiie inevitabil. Fie o lupt aspr ntre adversari, fie o
ntrecere sportiv ntre parteneri, fie cte ceva din amndou, tot
competiie rmne. Oricum ar face, prile vor negocia acele zone
de conflict, n care nevoile lor, interesele lor sau opiniile lor se
contrapun.
Totui, atitudinea i predispoziiile cu care negociatorii se arunc
n competiie, fie ca adversari, fie ca parteneri, conteaz enorm
pentru ambiana i rezultatul negocierilor. Dincolo de miza i de
contextul negocierilor, natura profund a competiiei care ia natere
ntre negociatori poart amprenta adnc a stilului personal de
negociere al juctorilor care se confrunt la masa tratativelor.
Orice negociator va juca teatru ntr-o msur oarecare, dar i va

fi greu, chiar imposibil, s adopte un stil de negociere total opus
personalitii i caracterului su. Chiar un actor de talia lui Robert
de Niro, care joac superb pe gangsterul dur i psihopat, ar avea
probleme n rolul lui Romeo, ca s nu mai vorbim de cel al Julietei.
nelept ar fi ca oricine-i propune s ajung negociator s nceap
prin a-i cunoate stilul personal de negociere. Puternicul negociator,
Guy Cabana (2005, p. 109) afirm c prima lege a negociatorului
este aceea de a se cunoate pe sine nsui. Altfel, cnd nu tii ce
vrei, cellalt nu va ti ce s-i ofere. Negociatorul care nu-i cunoate
propriul stil are dificulti i cu identificarea stilului oponentului de
dincolo de mas. Chiar dac, mai devreme sau mai trziu, stilul ne
trdeaz pe toi.
Obiectivul acestui capitol const n identificarea stilului personal
de negociere i a strategiei de negociere potrivite cu acest stil.
e Jocul ultimatumului
Bntuie o fals credin dup care negociatorii puternici obin ce-i
doresc mai cu seam prin agresivitate, duritate, nenduplecare,
manipulare i viclenie. Marii negociatori susin exact contrariul;
succesele durabile sunt obinute de negociatorii oneti, conciliani,
rbdtori i concesivi, care tiu s ia, dar i s dea. n situaii
negociabile, majoritatea oamenilor se dovedesc rezonabili. Cnd
sunt tratai onest i corect, rspund mai curnd cu onestitate i
corectitudine.
Elocvent n acest sens este celebrul joc al ultimatumului, un test n
care majoritatea oamenilor probeaz o nevoie funciar de corectitudine.
Jocul ultimatumului
Imagineaz-i c te afli n bar, n autobuz, n parc sau
altundeva, lng un strin. Tocmai vine cineva ctre voi i i ntinde
strinului o bancnot de 100 de lei. Apoi, v spune la amndoi:
Dac reuii n 30 secunde s cdei de acord asupra modu-
lui n care mprii suta ntre voi, vei pstra fiecare ct v-ai
neles. Cu dou condiii ultimative:
STILUL PERSONAL {I STRATEGIA DE NEGOCIERE 19
strinul va face o singur dat oferta lui, cuprins ntre 0 i

100 de lei;
dumneata accepi sau refuzi ferm, tot o singur dat.
Aadar, nu avei voie s v tocmii. Dac nu v nelegei,

nici unul nu primete nimic. Este posibil ca, dup prima rund,
strinul s mai primeasc nc 100 de lei i jocul va putea
continua. Ce vei face dac strinul ofer 5 lei i pstreaz 95?
Dar dac ofer 20 i pstreaz 80?
Foarte probabil, vei considera c merit s pierzi cteva zeci de

lei, pentru a apra corectitudinea. Studiile fcute cu jocul ultima-
tumului arat c, majoritatea oamenilor ofer 40% din sum. n
mod obinuit, ofertele mai mici de 20 % sunt refuzate (pentru
detalii, vezi Shell, 1999, p. 87).
e Modaliti de soluionare
a unei confruntri
Cele mai multe dintre confruntrile non-negociabile de natura rz-
boaielor, luptelor, turnirurilor i duelurilor cavalereti sau chiar a
ntrecerilor i luptelor sportive, dispun doar de alternativa victorie-
-nfrngere. Spre deosebire de acestea, confruntrile negociabile la
masa tratativelor dispun de mai multe opiuni dect simpla alternativ
victorie-nfrngere. Totui, numrul modalitilor de soluionare a
competiiei rmne i n acest caz limitat. Practic, pot fi considerate
distinct cel puin urmtoarele cinci modaliti de soluionare a unei
confruntri:
Figura I.1. Modaliti de soluionare a unei confruntri
Prima modalitate de a obine victoria pare ferm, dar implic un

risc major; att timp ct nc nu-i definitiv anihilat, adversarul va
dumni pe nvingtor, adesea rzbunndu-se. Victoria este efemer
i neltoare. Din pcate, aceast manier de a obine victoria este
inevitabil n confruntri de genul rzboaielor, conflictelor ire-
ductibile i chiar n competiiile sportive cu un singur ctigtor
posibil. n negocierea afacerilor, acest gen de confruntare ia forma
jocurilor cu sum nul, n care un juctor poate ctiga numai dac
altul pierde.
Desigur, astfel formulate, modalitile de soluionare a unei
negocieri sugereaz mai curnd lupte armate i ntreceri sportive,
dect tranzacii comerciale i nelegeri diplomatice nonviolente.
Reformulate n limbajul uzual n lumea afacerilor i raportate la doi
negociatori, s zicem Eu i Tu, aceleai modaliti de soluionare a
negocierii ar putea arta astfel:
Figura I.2. Modaliti de soluionare a unei negocieri
Prima modalitate rezolv competiia negocierilor prin atitudini i

comportamente Competitive, n ceea ce m privete. Eu sunt un
negociator Alfa, care se comport agresiv, ca un lupttor dur. Poate
chiar sunt un gen de Buldozer. Te percep ca pe un adversar, pentru
care nu am prea mult respect i care trebuie ngenuncheat. Vreau
victoria cu orice pre pe socoteala ta, fr a fi preocupat de nevoile
tale. Orice lovitur mi se pare permis. Rezultatul negocierilor va fi
msurat mai curnd prin mrimea pierderilor pe care le voi provoca
victimei.
A doua modalitate rezolv competiia prin atitudini i comporta-
mente Concesive, n ceea ce m privete. Eu sunt un negociator Omega,
care preuiete prea mult relaia cu tine. Poate c sunt docil, slab,
fricos, timorat, ezitant, naiv, obosit, beat sau excesiv de altruist. Pe
scurt, poate c sunt un Pap-lapte, uor de clcat n picioare. mi
lipsete ncrederea n forele proprii i sunt gata s capitulez
aproape fr lupt. M supun voinei tale pentru c mi-e team de

tine sau te respect prea mult. Ulterior, m voi nvinovi, dar n
timpul negocierilor primul meu impuls va fi acela de a nu te supra
prea tare. Rezultatul negocierii va fi msurat prin satisfacia pe care
i-o ofer spre a salva relaia cu tine, cu orice pre.
A treia modalitate rezolv competiia dintre noi prin atitudini i
comportamente de Compromis. Ne percepem ca parteneri i adver-
sari totodat i cutm o soluie rapid, nu neaprat cea mai bun,
dar una echitabil i acceptabil pentru amndoi. Accentul cade pe
evitarea pierderilor, inclusiv a pierderii timpului, dar i pe salvarea
relaiei noastre. Negocierea va pstra relaia noastr amiabil i va
evita pierderile, chiar dac nu-l satisface n cel mai nalt grad pe
nici unul dintre ei. n final, fiecare are sentimentul c a obinut
destul.
A patra modalitate rezolv competiia prin atitudini i com-
portamente de Cooperare. Ne percepem ca parteneri i cutm
mpreun cele mai bune soluii reciproc avantajoase. Accentul cade
pe efortul de a nvinge problema i nu pe acela de a nvinge
adversarul. Rezultatul negocierii va fi cel mai bun posibil pentru
amndoi.
A cincea modalitate eludeaz confruntarea prin atitudini i com-
portamente de Evitare. Este situaia cea mai dureroas n care voi
rmne pasiv i voi pierde relaia cu tine. Voi pierde i vei pierde tot
ceea ce am fi putut ctiga.
e Stilul personal de negociere

Negociatorii se pot percepe deopotriv ca parteneri i adversari,
funcie de tipul de relaie dintre ei, de nevoile care-i mping unul
spre cellalt, de caracterul lor i educaia pe care au primit-o, de
strile emoionale pe care le traverseaz, de respectul pe care i-l
poart, de ncrederea n sine i ncrederea unuia n cellalt, de
puterea de care dispun, de atitudinea fa de compromisuri i de nc
multe, multe altele. Pe parcursul negocierii, unele dintre aceste
elemente sunt variabile n micare, dar altele rmn relativ stabile.
De pild, balana puterii se dezechilibreaz ntr-un sens sau altul,
dar caracterul negociatorului rmne acelai. Strile emoionale se

pot schimba; calmul face loc furiei sau invers, dar temperamentul
va rmne neschimbat.
Toate aceste elemente care rmn relativ stabile in de stilul
personal de negociere i de personalitatea profund a negociatorului.
Stilul personal de negociere sintetizeaz caracterul [i personalitatea
negociatorului, atitudinile i convingerile sale profunde, opiniile,
obiceiurile si nravurile pe care le adopt spontan atunci cnd intr
ntr-o situaie cu potenial de conflict i caut o soluie negociat
mpreun cu oponentul.
Stilul personal de negociere este mai curnd atitudine, pre-
dispoziie i comportament spontan, dect strategie premeditat.
Vocea, tonul, privirea, expresia facial, micarea involuntar sau
postura trupului sunt doar cteva indicii care-l trdeaz, dincolo de
voina i gndirea contient, care arunc mti peste faa ascuns a
personalitilor noastre.
Spre deosebire de strategie, care este o linie de aciune pre-
meditat, stilul se manifest dincolo de controlul gndirii lucide.
Funcioneaz incontient cnd spunem ceva de genul: Nu tiu ce
s-a ntmplat... parc n-am fost eu, N-am vrut s spun asta,
dar..., n-am vrut s fac asta, dar... m-a luat gura pe dinainte, m-am
purtat copilrete..., mi-am ieit din fire...etc. S fim serioi!
Cum adic n-am fost eu?!.
Desigur, stilul personal de negociere acoper o mare varietate
de caractere i comportamente umane, iar oamenii sunt adesea
nucitor de diferii unul de altul. Totui, ghidndu-ne dup tipo-
logia modalitilor de soluionare a competiiei numit negociere,
vom putea izola distinct chipul i nfiarea stilurilor care se
potrivesc cu cele cinci modaliti de soluionare a competiiei dintre
negociatori:
Figura I.3. Stiluri de negociere
Pentru a te recunoate i a te regsi mai mult sau mai puin n

unul sau altul dintre aceste cinci stiluri principale de negociere, vom
proceda la un joc imaginar, construit dup o superb idee sugerat
de cel mai mare profesor de negocieri al naiunii americane (Shel,
1999).
i Cine trece rul not?

Vei participa la un concurs ciudat i te vei gndi cu sinceritate care
stil de joc se potrivete mai bine cu propria-i personalitate. Vor fi
zece juctori care nu se cunosc ntre ei, aflai pe cele dou maluri
ale unui ru; cinci pe un mal fa n fa cu alii cinci, pe malul
cellalt. Tocmai sosete i juriul, ntr-o barc pe firul apei. Pre-
edintele juriului ajutat de o portavoce comunic regulamentul con-
cursului:
Vom oferi un premiu de 10.000 de lei primilor doi juctori

care-i vor convinge vecinul din faa lor s se arunce n ap i s
treac rul not pentru a-i strnge minile.
Imagineaz-i c eti unul dintre cei zece juctori. n faa ta, pe
cellalt mal, se afl persoana creia trebuie s-i strngi mna. Fie o
convingi s treac rul i vei primi premiul, fie treci rul i va primi
ea premiul. Juctorul pe care nici nu-l cunoti va ctiga 10.000 de
lei pentru c ai trecut not pn la el. Va mpri oare premiul cu
tine? Poate da, poate nu, poate va pstra partea leului.
Acum, v uitai unul la altul. Fiecare dintre voi se ntreab ce-i
de fcut. Oprete-te din citit i nchide o clip ochii! Care este
primul tu impuls? Care va fi comportamentul pe care-l vei adopta?
Dac nu te miti repede, nici unul dintre voi nu va ctiga nimic. S
vedem acum n care din urmtoarele stiluri te vei regsi.
d Evitant
Cel mai comod rspuns ar fi s nu faci nimic. Nu negociezi i nici
nu sari n ap. N-am chef s fac chestia asta ai putea spune,
gndind c-i doar o fars de prost gust, c nu merit efortul, c-i un
joc idiot, c n-ai nici o ans etc. Este comportamentul tipic de
evitare al persoanei care se eschiveaz sau ezit, din comoditate sau
de frica riscului i a confruntrii. Poate c nu tii s noi i te temi
c nu mai ajungi pe malul cellalt. Evitarea este adesea calea celor
lipsii de abiliti. Unul dintre cei cinci juctori de pe malul tu
adopt ntocmai acest comportament; stilul su personal este cel
evitant.
d Competitiv
S zicem c eti un tip btios i ambiios, cu adevrat dispus s te
joci cu focul i s riti pentru a scoate din joc mai muli bani dect
ceilali i, n mod cu totul special, mai mult dect oponentul din faa
ta, pe cellalt mal. i vei striga oponentului: Sari n ap i vino s
ne strngem minile! Voi mpri banii cu tine. Dup aceasta, vei
rmne ferm pe malul tu, ateptnd oponentul s treac rul not.
Vei putea chiar mini, spunnd c nu tii s noi sau c eti rnit. Nu
te vei da n lturi de la nici un tertip. Dac trucul va funciona, vei
ctiga premiul i vei decide singur ct i vei da celuilalt. Asta dac
vei da ceva. n orice caz, vei pstra partea leului. Simi ferm nevoia
de a controla negocierea i de a-i impune autoritar punctul de
vedere personal. De ce n-ai face asta cu un fraier care s-ar putea
arunca imediat n ru? Vei deschide negocierea cu pretenii mari i
nu vei ezita s recurgi la ameninri i ultimatumuri. Dac oponentul
ezit, te vei preface c nu-i pas i c eti gata s lai totul balt.
Unul dintre cei cinci juctori de pe malul tu adopt ntocmai acest
comportament; stilul su personal este cel competitiv. Ar putea fi
chiar un fel de Buldozer.
d Concesiv
Cel mai rapid tip de rspuns ar fi acela n care nu mai pierzi timpul
cu tocmeala i sari n ap. Treci rul i strngi triumftor mna
vecinului din faa lor. El va ctiga premiul pentru c\ te-ai micat
repede. Va fi oare dispus s-l mpart corect? n fond, nici nu-l
cunoti. Pcat! Te-ai strduit att ca s rmi la mila lui. Acesta
este stilul concesiv, al negociatorului excesiv altruist, care cedeaz
uor, rezolvnd i problema celuilalt. Cnd alegi s negociezi i s
faci afaceri cu oamenii avnd acelai stil, vei fi rspltit. Vor face
ceea ce i tu ai face n locul lor. Din pcate, atunci cnd vei avea
ncredere n oameni de un egoism excesiv, competitivi i lacomi, va
trebui s te mulumeti doar cu o strngere de mn. De la ei, vei
primi puin sau nimic. Unul dintre cei cinci juctori de pe malul tu
adopt ntocmai acest comportament; stilul su personal este cel
concesiv. Ar putea fi chiar un fel de Pap-lapte.
d Compromis
Foarte probabil, ai putea propune un compromis echitabil i rapid.
Vei striga partenerului c-i oferi jumtate din premiu dac trece el
rul. S-ar putea ca dnsul s-i cear acelai efort. Vei solicita ferm
tot att ct ai cere dac ai trece dumneata rul. Partenerul va jura pe
ce are mai sfnt c va mpri premiul la doi. Ce vei face acum? Stai
s te tocmeti sau sari imediat n ap? Dac vei considera cererea
lui just i vei trece rul, nseamn c ai czut la o nvoial
rezonabil i ai o nclinaie cert spre compromis. Ai simul dreptii
i caui un acord care menine bunele relaii i nu pe cele care aduc
un avantaj mai mare. Compromisul este calea corect care mparte
diferena dintre negociatori. Ctigi jumtate i pierzi ceea ce ar

putea fi mai mult de att. Nu eti nici Buldozer, nici Pap-lapte.
Unul dintre cei cinci juctori de pe malul tu adopt ntocmai acest
comportament; stilul su personal este compromisul.
d Cooperant
Cea mai tare abordare a problemei va cere i cea mai mare disponi-
bilitate la efort i risc, dar i nzestrarea i abilitile cele mai
performante din partea ambilor juc\tori. Un partener lene, crcota
sau lipsit de abiliti va putea da totul peste cap. Din acest motiv,
dac vei adopta aceast abordare creativ, care cere i imaginaie i
ncredere i abiliti performante, vei prefera s i alegi partenerul
cel mai nzestrat i mai cooperant totodat. S admitem c ai talentul
rar de a alege partenerul potrivit pentru performan. i vei cere s
rmn locului i te vei arunca n valuri pentru a-i strnge mna pe
malul su. Apoi, vei trece mpreun rul n sens invers i v vei
strnge minile i pe malul tu. Mai nainte ca ceilali s se dumi-
reasc, mpreun cu partenerul tu, vei fi ctigat deja ambele
premii puse n joc, cte 10.000 de lei de fiecare. A ctiga mpreun
maximum posibil nseamn ntr-adevr a coopera la cotele cele mai
nalte. n loc s caute o modalitate de a mpri un singur premiu,
partenerii vor crea mpreun o cale prin care vor ctiga fiecare cte
10.000 de lei. Aceasta este, desigur, calea celor alei. Pentru tangoul
perfect, va fi nevoie de doi performeri care coopereaz. Doi dintre
cei zece juctori de pe ambele maluri vor adopta poate ntocmai
acest comportament; stilul lor personal este cooperarea. Vei remarca
poate c atunci cnd timpul este limitat i ceilali se vor mica repede,
acest stil ar putea s nu fie cel mai indicat.
S ne oprim acum i s meditm cu toat sinceritatea! Care

dintre cele cinci comportamente i se pare a fi cel mai potrivit cu
felul tu de a fi i a aciona n situaia descris? Poate c nu-i chiar
unul singur; i se potrivesc dou sau chiar trei, dar nu toate. Dou
dintre ele sau cel puin unul pare cu totul strin firii tale. i-ar
plcea, desigur, s te regseti n stilul cooperant, dar trebuie s ii
seama de faptul c el cere talente, performane i hrnicie la cote
nalte, accesibile doar ctorva dintre noi. Vei mai remarca poate i
faptul c maximumul de ctig personal se poate obine i cu stilul

competitiv, dar n condiia n care partenerul este dominat total i
dup ce trece rul not rmne cu mna goal. Competitivii pot avea
succes total, dar sunt duri i provoac resentimente i vendete.
Personal, constat c un mare numr de studeni se arunc pe acest
stil. Le place s ctige totul, dar ntr-o zi vor plti scump pentru
asta.
Figura I.4. Atitudinea interpersonal asociat stilului de negociere
Indiferent ce rspuns gseti acestei provocri, va rmne ntre

noi. Dac rspunzi cinstit i i identifici adevratul stil, atunci
trebuie s-i rmi credincios i s fii tu nsui. Cu el vei obine cele
mai bune rezultate accesibile. Un stil care nu i se potrivete ar fi ca
o hain de mprumut; ori te strnge n spate, ori i atrn mnecile
ca o sperietoare.
i Rezist fa n fa!
n vrtejul negocierilor, lucrul cel mai important este acela de a
controla propriul comportament i nicidecum comportamentul opo-
nentului. O prob imediat a stpnirii de sine avem n orice con-
fruntare interpersonal, fie i banal, n limbajul trupului. La modul
propriu, cnd spunem despre un negociator c este bine nfipt pe
picioare, avem n vedere postura i echilibrul su. La figurat,
lsm de neles c este un tip de neclintit sub aspectul personalitii
i caracterului. Bine cldit fizic nseamn i stabil n plan psihic.
Fiind cu picioarele pe pmnt, va fi greu de dezechilibrat cu un
truc sau ghiont emoional minor.
Un prim indiciu al stabilitii negociatorului, la nivelul limbajului
trupului, privete controlul centrului de greutate al corpului, aflat n
apropierea coloanei vertebrale, mai jos de linia ombilicului. Un
exerciiu simplu ca un joc de copii stimuleaz contientizarea i
antrenamentul acestuia.
.1
Antrenamentul nr
cioare
Bine nfipt pe pi
t copilroas
al og ia ne go cierii cu o aparen
Jocul propun e an na braelor
en ii pl as a i fa n fa, la dista
confruntare ntre
op on lovituri ne-
ze ch ili br a unul pe altul prin
ntinse. Ei se vo r de tor impactul
ca re m pi ng sau evit fulger
ltoare ale palm el or , ctori, trasate
lin ii de demarcaie ntre ju
palmelor celuila lt. D ou iului i domi-
vo r m pi ed ica invazia teritor
la vrful picioa re lo r, nii vor ine
Fi e un ar bitru, fie juctorii
narea prin for br ut . te ale adver-
r re u ite pr in de zechilibrri repeta
scorul punctelo
i oponentului
sarului.
cu lu i de 3- 4 m in ute, vom mulum
La finalul jo
f cuvinte.
r
Scopul jocului este acela de a ne obinui cu ideea c, atunci cnd

negociem fa n fa, prima grij va fi aceea de a ne concentra
asupra propriului comportament, asupra propriului corp, n per-
manent cutare a unui centru interior de stabilitate psihic i
greutate corporal. Pstrnd propriul echilibru interior putem regsi
fora i sigurana prin care s facem fa altuia exprimnd puterea
fr s dominm sau s fim dominai.
Juctorul care st mai bine pe picioare are anse mai mari s fie
un negociator stabil i echilibrat emoional. Fleacuri, dar tii ce
mult conteaz! n negocierile cotidiene, inteligena emoional este
mai util dect cea cognitiv, academic.
d Cooperant versus competitiv

n spatele celor cinci stiluri fundamentale de negociere se afl o
prim clasificare elementar, care se rezum la doar dou stiluri de
baz: cooperant i competitiv.
Tipul de negociator mai des ntlnit n filme sau romane este cel
competitiv. Duritatea lui, tactica, trucul, pumnul n mas i ulti-
matumul l fac spectaculos. Nu este tocmai redarea fidel a stilului
negociatorilor obinuii, din practica comercial sau diplomatic.
Studiile ntreprinse asupra comportamentului avocailor americani
(Shell, 2005, p. 16) indic faptul c 65 % dintre ei sunt cooperani
sau concesivi i doar 24% sunt competitivi. n plus studiul relev
clar faptul c negociatorii cooperani i concesivi sunt incomparabil
mai eficieni dect cei competitivi i duri. Raportul procentual este
de 75 % la 12 %.
Unii psihologi i psihiatri folosesc termenul Acordor pentru
personalitatea cooperant i termenul Dezacordor pentru perso-
nalitatea competitiv. n psihologia Gestalt i n NLP, ei au demon-
strat faptul c exist multe moduri n care oamenii pot percepe
diferit aceleai obiecte, fenomene, imagini.
Acordorii sau cooperanii sunt persoane cu viziuni predominant
pozitive. Ei vd mai ales soluiile care armonizeaz punctele de
vedere ale oponenilor i fac uor conexiuni ntre evenimente i
oameni. Sunt mai curnd optimiti i vd prioritar jumtatea plin a
paharului i faa frumoas a lucrurilor i ntmplrilor.
Ce vezi?
O vaz?
O vaz alb n faa alteia negre?
Un picior de mas de grdin?
Dou profiluri umane, fa n fa?
Patru profiluri, dou\ albe [i dou\ negre?
Un stlp de balustrad?
O clepsidr?
O cup? Un pahar?
O halter rsturnat?
Ce simplu, nu-i aa?
Figura I.5. Realitatea este o iluzie
Dezacordorii sau competitivii au viziuni mai curnd pesimiste i

tendina de a fi critici i nenduplecai. Se ndoiesc uor de tot i
toate, deoarece vd uor detaliile imperfecte i partea goal a paha-
rului. Poate tocmai de aceea tind n mod funciar s domine i s
controleze negocierea i pe oponeni. Dac nu obin ce-i doresc,
pot abandona relaia cu snge rece.
Practicienii negocierii i ai vnzrilor vorbesc adesea de alte
dou categorii asociate stilurilor de negociere pe care nu le prea
ntlnim n cri i manuale. Ei spun simplu c dincolo de puterea
poziiei sociale sau a ierarhiei exist negociatori puternici i nego-
ciatori slabi. ntre ei exist diferene semnificative sub aspectul
vitalitii, energiei, rezistenei fizice i psihice, tot aa cum exist
diferene de gabarit, nlime sau culoare a ochilor.
e Reaciile spontane
Aa cum s-a vzut deja, interaciunea personalitilor nucitor de
diferite implicate n negociere pune n permanent pericol relaia
dintre pri. De aceea, nu-i necesar att controlul comportamentului
oponentului, ct mai ales controlul propriului comportament. A
pierde controlul comportamentului propriu nseamn a cdea prad
unor reacii spontane, dnd curs pornirilor instinctuale i impulsive.
n acest caz, nu mai poate fi vorba de alegeri raionale, strategice
i tactice, ci de opiuni spontane i reacii impulsive la aciunile
surpriz ale adversarului sau la modificarea brusc a condiiilor de

negociere. Reacia spontan este altceva dect o linie de aciune
raional sau o schem tactic selectat premeditat, adaptat n raport
cu situaia i adversarul. Nu mai las loc pentru o tehnic de
comunicare eficace, pentru o capcan retoric sau un truc psiho-
logic de manipulare. Practica negocierilor i literatura de specialitate
dispun de un ntreg arsenal de tactici, trucuri i scheme care funcio-
neaz prost sau nu funcioneaz deloc sub impactul destabilizator al
reac]iilor spontane.
Reacia spontan este o desctuare brusc a furiei, a fricii, a
disperrii sau bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a
unui atac brutal la persoan, a unui abandon prematur i nejustificat,
dar i a unei concesii generoase sau a unei capitulri umile, tre-
mur^nd de team.
Cnd suntem confruntai cu situaii conflictuale, manifestm
tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s mai gndim (Ury,
1994). Cnd oponentul atac dur, lovete sub centur, sfideaz,
uneltete, minte, se ncp^neaz, ridic tonul sau tr^ntete cu
pumnul n mas, este greu s mai judecm lucid i detaat, dar uor
s cdem prad unei reacii spontane. Patru genuri extreme de reacii
spontane ar merita un scurt comentariu, adic:
ataci sau ntorci lovitura (Buldozer);
cedezi rapid i capitulezi fr condiii (Pap-lapte);
evii, fugi, abandonezi prematur, rupi relaia i lai totul balt
(Evitant);
taci i nghii politicos, reprimnd sau ignornd suferina (Delicat).
i Buldozerul
Primul gen de reacie este caracteristic stilului competitiv, persoa-
nelor agresive [i vindicative. Stilul lor de abordare i relaionare se
bazeaz pe atac, contr i rzbunare. Negociatorul manifest tendina
de a-i satisface interesele proprii, fr a ine seama de interesele
oponentului. n acest scop, folosete toat puterea de care dispune,
toate cile i mijloacele care duc la nfrngerea oponentului, privit
ca potenial victim. Relaia ca atare este privit ca o competiie cu
un singur c^tigtor posibil.
Buldozerul calc n picioare sau rspunde atacului cu un contra-

atac, pltind cu aceeai moned, dup legea talionului (ochi pentru
ochi, dinte pentru dinte). Dac sunt Buldozer i partenerul a strigat,
strig. Dac a spart, sparg. Dac a dat, dau. Dac a njurat, njur
.a.m.d. Comportamentul Buldozer este efectul violent al tendinei
incontiente de a evita durerea eecului. Este un comportament
activ, energic, dar un fel egoist de a g^ndi relaia n termeni de
victorie-nfrngere. Buldozerul crede c cineva nu poate s c^tige,
fr ca altcineva s piard.
Uneori, ce-i drept, atacul sau riposta puternic intimideaz i
pun capt confruntrii. Din nefericire, prea rareori atacul dur sau
riposta violent sunt suficiente pentru a convinge oponentul s se
opreasc. De cele mai multe ori, conduc la escaladarea conflictului,
la confruntare dur i zadarnic. Atacul i contraatacul deterioreaz
bunele relaii dintre parteneri. ~n plus, nvingtorul prin violen
trebuie s se fereasc de nvinsul care nu va respecta un acord
care nu ine seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi
este nvingtorul de mine.
Stilul excesiv competitiv este numit Buldozer pentru c demoleaz
uor i construiete greu. Buldozerul este venic gata s spun ceva
de genul: Nu. Ba nu! Nu sunt de acord. Eu am dreptate. Te neli.
Ascultai-m pe mine! Este aa cum v spun eu. Eu decid ce trebuie
fcut.
i Pap-lapte
Al doilea gen de reacie spontan este caracteristic stilului concesiv,
persoanelor care se supun [i cedeaz prea uor. Capituleaz fr
lupt [i fr condiii. Se fac mici pentru c adversarii par mari i
tari. Pap-lapte este submisiv sau pasiv i cedeaz fr lupt. Merge
pe mna adversarului. i d deplin satisfacie, fr s cear nimic n
schimb. nghesuit n corzi, cade repede de acord. n mod normal,
capitularea fr condiii nu nseamn doar nfr^ngere, ci i frustrri
i regrete ulterioare: Am cedat prea uor. Mcar dac luptam i
eu!. Ocazii i afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se
bate este etichetat ca prea concesiv i slab de nger. Un Pap-lapte
i spune adesea c este ultima dat cnd mai cedeaz. Intimidat de
comportamentul autoritar, atacul violent sau de crizele de furie ale

oponentului, se mbat cu iluzia c este ultima dat cnd se mai
nt^mpl aa. Dar nu face altceva dect s creeze un precedent care
va ncuraja alte isterii ulterioare. Este ca i cum ar da unui tigru
ultima bucat de carne, convins c, dup asta, tigrul va deveni
vegetarian.
Acest comportament reactiv, lipsit de putere i autoritate perso-
nal este tipic pentru stilul de negociere excesiv de concesiv. Nego-
ciatorul gen Pap-lapte a ajuns din eroare ntr-o astfel de postur.
Mai poate fi vorba de comportamentul persoanelor care nu au tria
s spun Nu, atunci c^nd nu poate fi vorba de Da. Sau invers.
Pap-lapte deschide gura s spun Nu i iese Mda. n plus,
perdanii care cedeaz fr lupt devin resentimentari.
Pap-lapte cedeaz pasiv i moale, prea uor de convins, depo-
sedat i demolat. Cade uor de acord i face concesii fr s cear
nimic n schimb. Este gata oric^nd s spun ceva de genul: Da. De
acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M nel. Voi in cont de tine, de
nevoile tale i nu de ale mele. Mda. Bine mai spunei! Aa este.
i Evitantul
Al treilea gen de reacie emoional spontan privete comporta-
mente de evitare i abandon prematur. De regul, se manifest prin
ruperea brusc a relaiei cu persoana sau cu firma dificil. Prin fug
i neimplicare, evitantul evit nfrngerea, dar i victoria. Nu se
impune agresiv ca un Buldozer, nu se supune umil ca un Pap-lapte,
dar nici nu coopereaz pn se ajunge la o soluie. Nu-i impune
propria soluie, dar nici nu accept soluia oponentului. Nu lupt,
nu impune, nu cedeaz, ci evit sau se retrage.
Evitantul nceteaz s mai discute, s mai asculte, s mai lupte.
Pleac bosumflat, se retrage prematur din conflict. Dac este vorba
de o afacere, el reziliaz contractul. Dac este vorba de familie,
divoreaz. Dac este vorba de slujb, demisioneaz. El evit per-
soana dificil sau schimb subiectul dificil nainte de a gsi o soluie.
Trece pe glum. Se declar obosit etc. Abandoneaz negocierea mai
nainte de obinerea unui acord bun sau ru.
ntr-o confruntare negociabil, fuga nu ajut pe nimeni. Cel
abandonat ajunge s vorbeasc la perei. Cel care se retrage fizic sau
emoional din conflict nu mai are nici un cuv^nt de spus i nici un

control asupra a ceea ce se va nt^mpla. Urmare abandonului su,
relaia se rupe, mcar temporar, iar problema se complic i mai
mult. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul
abandonului poate fi grav: un client mai puin, o csnicie distrus,
o carier ratat. n plus, lu^nd-o mereu de la un capt, Evitantul
risc s nu mai ajung niciodat la cellalt. Gsete uor un scenariu
de ratare.
Exist desigur destule situaii n care retragerea, abandonul i
fuga pot fi soluiile bune. Este nelept s te retragi, atunci c^nd
conflictul nu te privete cu adevrat, cnd miza este mic i subiectul
fr importan, cnd nu ai nici o ans s rezolvi ceva sau cnd ai
altceva mai bun de fcut. Evitantul abuzeaz de Las-m n pace!
mi iau jucriile [i plec!.
i Delicatul
Un al patrulea gen de reacie spontan este aparenta lips de reacie
a persoanei care se preface c este de acord sau se supune fr
convingere. Spune un Da prefcut. ~n sinea sa, nu cedeaz. Teama
de ruptur ia aparena delicateii i politeii, mascnd sau reprimnd
manifestrile de contestare i repro n direcia adversarului. Per-
soana delicat i politicoas respinge ideea de conflict, datorit unui
refuz interior de a lua act de existena sa. Pentru c pstreaz doar
aparen]a relaiei amiabile i calme, cu orice pre, se ncarc inevitabil
cu frustrri i resentimente, care rbufnesc ulterior.
Nu-i ru s facem asta atunci cnd este n joc o relaie bun, nc
fragil, care poate fi salvat dac optm pentru tact, politee i
delicatee, n detrimentul declaraiilor dure, cuvintelor grele i aspre
sau a adevrului brutal sau dureros.
A reprima suferina generat de un conflict ascuns cu partenerul
nseamn a deschide un conflict interior, alimentat de prefctoria
de a nu lua n seam aspectele dureroase i injuste ale relaiei. Oare
putem face orice de dragul relaiei sau de dragul armoniei i prie-
teniei cu partenerul? Fr ndoial, rspunsul este Nu. Dac taci
i treci cu vederea ceea ce este neplcut sau dureros pentru tine,
adversarul nu va putea ti ce se nt^mpl. El nu va avea de unde s
afle ceea ce se petrece cu tine i nu va contientiza faptul c greete

fa de tine. l condamni n tain, dar l supori cu delicatee, discreie
i rbdare, de dragul relaiei i al linitii, dar el nu tie acest lucru
i nu poate face nimic pentru a-i schimba comportamentul. C^nd se
nt^mpl aa, eti complice la greeala sa, la fel de vinovat c^t d^nsul,
pentru c nu-i dai ansa s se ndrepte. Delicateea i politeea
excesiv nu trebuie s ne mpiedice s spunem lucrurilor pe nume.
*
* *
Aceste patru tipuri de reacii spontane trebuie privite mai curnd
ca manifestri impulsive extreme, necontrolate de gndirea lucid.
Nici vorb de comportamente raionale, bazate pe etica i logica
relaionrii interumane. Ele nu sunt rezultatul unor decizii elaborate
de cortex, ci au mai cur^nd o determinare hormonal i visceral.
Oricare dintre ele poate fi nt^lnit la oricare dintre noi, n diverse
situaii i relaii. Una sau alta poate fi dominant n comportamentul
unor persoane. Reaciile spontane, trebuie pe ct posibil reprimate.
Mai nt^i, este necesar contientizarea lor ca atare. Apoi, sub con-
trolul raiunii, prin exerciiu repetat, pot fi depite sau diminuate.
Reaciile spontane pot face inutil alegerea premeditat a unor
strategii i tactici de negociere. Toat strategia i tactica pot fi date peste
cap de excesiva implicare emoional. Din pcate, prini n vrtejul
confruntrilor, scpm prea adesea de sub control reaciile spontane.
e Evaluarea stilului personal de negociere

Pentru a identifica stilul personal de negociere i nelege mai bine
legtura sa cu alegerea strategiei de negociere potrivite pentru fiecare
dintre noi, vom propune un test de evaluare a stilului de relaionare
i negociere. Ideea testului nu ne aparine. Testul a fost doar recon-
struit prin exerciii repetate cu studenii, de-a lungul anilor, printr-un
proces de calchiere, adaptare i reformulare, pornind de la cla-
sificarea i testul atitudinii fa de conflict, elaborate de Kenneth
Thomas i Ralph Kilmann (1974). Testul poate fi achiziionat pe
Internet. n ceea ce ne privete, l-am aproximat indirect, dup Jean
Hiltrop i Sheila Udall (Hiltrop; Udall, 1998, pp. 29-33) i ali

autori (de pild, Shell, 2005, pp. 355 i 356).
.2
Antrenamentul nr
pers on al de negociere
Testarea stilului una
ru tine, vei alege
le ria pe rs oa ne lo r importante pent de zv ol ta t pe
Din ga bil,
le ag o re la ie consistent i dura ca re m pa ri
de care te oan cu
eg al ita te i sim etrie. Va fi o pers en un u ril e di n
poziii de . n tim p ce vei evalua
deopotriv bune
i re le oan n l fe
i re g si m pr eun cu acea pers
tabelul de mai jos,
te ve i i mrunte,
tu al e de vi a autentic, mar
de fel de situaii co
nf lic milie, antu-
m pe ti ie, di str acie, excursie, fa
la coal, munc,
co at cu ea.
re fe rin , n care ai negoci
raj i orice alt ca
dr u de relaie, vei fi
le i a partenerului(ei) de
n faa con tii n ei ta enunuri din
re a on est a celor 45 de
responsabil() de ev al ua optat spontan
re le va nt e pe nt ru comportamentul ad
tabel. Ele sunt conflict.
ii cu potenial de i raporta mcar la
n relaie, n situa ev aluezi un enun, te ve
c nd up
De fieca re da t coninutul su. D
pr ej ur r i re al e, ilustrative pentru t cu at itu di nea
cteva m mul
u l se po tri ve te mai puin sau mai la 1 la 10 :
cum enun o not de
rta m en tu l t u, va fi apreciat cu D ez ac or d to ta l
i compo F al s 10 0 % , adic:
cier ea
1, pentru apre
io da t ; : Acord
sa u N ic
re ci er ea A de v rat 100 %, adic
10, pentru ap
auna.
total sau ntotde
Atunci cnd
pr im ei co loane a tabelului (
Textul aflat n ca pu l vizeaz toate
fli ct cu ac ea persoan)
intru n dezacord
/c on gnd, naintea
pr ac tic , trebuie repetat n
enunurile din ta be l i, va fi nscris n
ac or da t fiecrui enun
fiecrui enun . N ot a are din scala de
la 10 , n c sua corespunzto
cifre, de la 1 mn goale.
r di n linia enunului r l
rspuns. Re stu l c su e lo re comportamentu
a s af li un el e in formaii utile desp
Ai ans
tu n relaie!
Tabelul I.1. Evalua

rea enunurilor
ENUNUL
________________ Dezacord
________________
Atunci cnd intru _____ Acord
n dezacord sau co
acea persoan nflict cu (1 10)
1 Tac i ascult cu r
bdare, n papucii
pn-i neleg punc ei,
tul de vedere.
2 Reuesc s schimb
repede subiectul di
sau dezagreabil. ficil
3 Evit persoana; o
rup cu ea, copil bo
flat care-i ia juc sum-
riile i pleac.
4 Trec la ameninri
i
nu-mi place s fiu represalii, fiindc
pe locul doi.
5 Retriesc eu nsumi
emoiile i sentimen
tele sale. -
6 Altruist() cum su
nt,
n ntmpinarea ne las de la mine i vin
voilor sale.
7 Renun repede la po
ziia mea. n fond
cel nelept cedeaz ,
.
8 M in tare; prefe
r s
lupul dect miel fiu mai curnd
ul.
9 M concentrez pe
deosebirile dintre
pe aspectele n care noi,
nu cdem de acord.
10 M calmez i stabil
esc ct mai exact to
punctele de acord ate
i dezacord.
11 Las de la mine, ca
s lase de la ea, p
cdem la pace. n
12 M mai prefac c
sunt de acord; tac
nghit ca s evit sc i
andalul.
13 Nu m las pn g
sim cea mai bun
ie pentru noi, am solu-
ndoi.
14 Apelez la un arbit
ru,
s dea dreptate un persoan neutr care
uia sau altuia.
15 Caut rapid o soluie
din care fiecare c
tig i pierde cte -
ceva.
Dezacord
ENUN U L _ Acord
__ __ __ __ __ __ __ ________________ (1 10)
______ nflict cu
un ci c nd in tru n dezacord sau co
At
acea persoan aduc
spun un banc sau
16 O dau pe glum;
e.
ceva vesel n discui
cu instinct de strateg,
17 Puterea e dreapt; tere de care dispun.
pu
folosesc sursele de
clarif ic ne voile i dorinele
18 Mai nti,
evrat.
sale, ce vrea cu ad c
, s m tngui, da
19 Nu ezit s m plng obin ceea ce vreau.
s
asta poate fi o cale u
la po ziia mea, dar i da
20 Renun elegant fr .
lt su
de neles ct de mu
ep tat e, ca s evit cearta; dect
21 i dau dr ne o pace strmb
.
ma i bi
un rzboi drept, ul
ncesii n schimb
22 Fac rapid unele co
altora.
propus de mine se
23 De obicei, soluia
impune de la sine. ate
amn sau s fac uit
24 Reuesc adesea s lict.
re de conf
subiectele generatoa
ca lea de mijloc; nu-i
25 M mulumesc cu otejeaz relaia.
pr
cea mai bun, dar acord
ob ice i, so lu ia pe care cdem de
26 De .
alalt persoan
e cea propus de ce
total; joc cu toate
27 Merg pe sinceritate ice risc.
or
crile pe mas, cu
pe rso ana mai generoas,
n relaie, sunt
28 de la mine.
care spune: Treac
s fac o delimitare
Mi se pare normal
29 ia me a i poziia sa.
clar ntre pozi c
preteniile mele, da
30 neleg s renun la
le.
face la fel cu ale sa
tra g. De ce s torn gaz pe
31 Tac i m re ea, dar fr mine!
vr
foc? Fac aa cum
ENUNUL
______________ Dezacord
__________ ____
Atunci cnd intru _________ Acord
n dezacord sau co
acea persoan nflict cu (1 10)
32 M concentrez pe
asemnrile dintre
pe aspectele n ca no
re cdem de acord. i,
33 Imaginez tot felul
de so
rent de risipa de tim luii noi, indife-
p i energie.
34 Nu m las pn o
conving de logica
mentelor mele. argu-
35 M apuc groaza
i ca
cearta, admit c am pitulez; ca s evit
greit, dei...
36 Cedez imediat. Am
adesea un uor se
ment de inferiorit nti
ate; m complexea -
37 n general, lucrur z .
ile merg mai bine,
le facem dup capu dac
l meu.
38 mi schimb din zb
or planurile i ob
vele, dac n-am nim iecti-
ic de pierdut.
39 De regul, nevoile
i opiniile mele co
cord cu ale perso n-
anelor din anturaj.
40 Cred sincer c de
stinul hotrte pe
noi; tiu c nu pu ntru
tem lupta mpotri
41 ncetez discuia i va lui.
m retrag suprat(
am dreptul s m );
mai supr, nu-i a
42 Nu reacionez imed a?
iat, dar am grij s
coc mai trziu, c i-o
nd nici nu se atea
43 De regul, reues pt.
c s m impun, pr
isteime sau irete in
nie.
44 Caut soluii care m
part avan tajele i
avantajele n mod dez-
aproximativ egal.
45 M nfurii sau m
tem, dar rmn fu
mental optimist() nd
; simt c putem g a-
mpreun noi i no si
i opiuni care vor
aduce avantaje co
mune.
regrupeaz
. I.2 ., n care fiecare coloan
Urmeaz ta be lu l nr municare i
ifi ce fie c ru i sti l de negociere, co
enunurile spec
ersonal: nte ale enun-
relaionare interp nt n sc rise numerele cure
e N r. su
n coloanel
l I.1.; crui enun.
urilor din tabelu rie punctajul alocat fie
e P , ve i n sc
n coloanel
stil n propriul
a m an ifestrii fiecrui
Intensitatea re la tiv lor nsumate pe
t va fi es tim at prin totalul puncte
comportamen
coloana sa.
lui de negociere
be lu l I.2 . Gr ila de evaluare a stilu
Ta
iv Concesiv Evitant
op er ar e Co m promis Competit Nr . P
Co P Nr. P
Nr . P Nr.
Nr. P 6 2
11 4
1 7 3
15 8
5 20 12
22 9
10 21 14
25 17
13 26 16
29 19
18 28 24
30 23
27 35 31
33 34
32 36 40
38 37
39 42 41
44 43
45 Tota l To tal
Total Total
Total
re vei haura pe
ul di n figura I.6., n ca
Urmea z gr af ic n tabelul I.2. Dac
op or io na l cu to talul coloanelor di de p e te
nlime pr ana coopera re
te cumulat n colo (vei face doar un
numrul de punc la tipul Buldozer
l
80, vei tre ce su rp lu su grafic). Suprafaa
in ta l, de vr eme ce nu apare n al de
amendam en t m al stilului person
va in di ca pr of ilul aproximativ
haurat
nare.
negociere i relaio
Figura I.6. Profilu

l stilului personal
de comunicare-neg
ociere
e Alegerea strategiei de negociere

Aa cum s-a putut constata p^n aici, alegerea strategiei de negociere
nu este i nu poate fi o simpl opiune teoretic sau una tranat n
termeni perfect raionali. Strategia este inerent dependent de stilul
personal de negociere, caracterul i temperamentul prilor aflate la
masa tratativelor.
~n mod inevitabil, strategia aleas va fi contaminat de perso-
nalitatea negociatorului, de temperamentul i caracterul su, de
valorile morale n care crede, ca i de oponent, conjunctur i miz.
Stilul personal se rsfr^nge n maniera de abordare a problemei i a
oponentului, n maniera de comunicare i n ataamentul fa de
relaie sau fa de obiective i miz. Toate acestea influeneaz
alegerea strategiei.
Unele persoane sunt competitive i dominatoare, cu o constant
comportamental agresiv. Ele percep relaia ca pe o lupt care
trebuie c^tigat cu orice pre. Alte persoane pot fi mai concesive,

dispuse s cedeze din obiective pentru a pstra relaia. Unele sunt
flexibile i cooperante, altele ncp^nate, inflexibile. Unele au un
caracter onest, altele sunt lipsite de scrupule morale. Oameni diferii
au nevoie de strategii i abordri diferite. Alegerea va fi bun n
msura n care omul se potrivete cu strategia. Vom putea spune:
omul potrivit la strategia potrivit [i reciproc.
n negocieri, mai mult dect oriunde, oamenii caut s obin
ceea ce cred c este corect, just i posibil s obin. Ei vd i aud
mai ales ceea ce cred c este posibil s vad i s aud. Convingerile
lor formeaz un fel de hart mental a traiectoriei necesar a fi
parcurse pe durata confruntrilor. Negociatorul caut drumul ctre
partener, ctre acord i ctre obiective, folosindu-se cvasiincontient
de aceast hart mental, ca de una rutier sau turistic. Totui,
harta mental nu este chiar drumul sau teritoriul, tot aa cum
convingerile despre realitate nu sunt realitatea ca atare. A negocia
fr o minim idee de strategie ar fi la fel cu a ofa fr o hart
rutier ntr-un inut necunoscut. Harta mental din capul nego-
ciatorului este prima idee intuitiv de strategie, bazat pe tendinele
comportamentale cotidiene.
i Elaborarea unei strategii

ntr-un capitol anterior am vzut c evaluarea situaiei i alegerea
strategiei sunt cheile pregtirii negocierilor. Ele depind de stilul
personal al negociatorului, dar i de al partenerului, de miza pus n
joc i de conjunctur. Dac planul strategic este elaborat prea
amnunit i rigid, iar negocierile iau o turnur neateptat, greu de
anticipat, nu mai dau rezultate pozitive. n astfel de cazuri, nego-
cierile trebuie ntrerupte, pentru reexaminarea unei strategii alter-
native. Cel mai adesea, este util alegerea din start a unui plan
strategic flexibil, cu mai multe variante ce pot fi adaptate sau
abandonate din mers.
d Puncte de sprijin
C^teva puncte de sprijin n elaborarea strategiei pot fi gsite de
negociator n cele mai bune rspunsuri formulate la urmtoarea list
de ntrebri:
Care sunt obiectivele ce trebuie realizate?

Care snt obiectivele ce se doresc a fi realizate?
Care sunt obiectivele ce se ncearc a fi realizate?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale prilor negociatoare?
Care sunt criteriile dup care vor fi apreciate succesul sau eecul
negocierilor?
Care este cea mai bun alternativ la negociere (BATNA)?
Care este poziia de retragere din negociere?
Ce atitudine i stil de negociere vom adopta n deschidere?
Ce stil de negociere va adopta oponentul?
Ce tactic se va folosi n stabilirea momentului, locului, echipei
i a ordinii de zi?
Ce ntrebri trebuie adresate n prima faz?
Ce atitudine probabil va adopta partenerul?
Ce ntrebri probabile va pune partenerul?
Ce fel de rspunsuri, ce tip de replici va da negociatorul acestor
ntrebri?
Care sunt sursele de putere de care dispune negociatorul?
Care sunt sursele de putere de care dispune partenerul?
Cine va declara primul poziia de deschidere a negocierilor?
Care va fi poziia de deschidere declarat de negociator?
Sunt suficiente argumente n sprijinul acestei poziii?
Ce informaii lipsesc nc i unde trebuie cutate?
i Etape de parcurs
Chiar dac toate ntrebrile de mai sus i afl rspunsuri pertinente,
strategia nu este nc articulat. O anumit ealonare n timp i o
minim disciplinare n coninut sunt necesare n construcia stra-
tegiei. Avnd doar un caracter orientativ i consultativ, o astfel de
disciplinare a procesului de elaborare a strategiei ar putea ine seama
de urmtoarele cteva etape:
1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (i, deloc
paradoxal, i cel de sosire) absolut obligatoriu n elaborarea unei
strategii. n paralel cu formularea obiectivelor, se desfoar o
ampl campanie de culegere de informaii privind piaa, parte-
nerii, mediul de afaceri, concurena etc.
Pe baza informaiilor obinute, obiectivele sunt formulate con-

cret i precis. Uneori, se admite o marj de manevr care s
in seama de obiectivele partenerului. De pild, dac cineva
negociaz cu patronul o cretere de salariu i formuleaz obiec-
tivul: Voi obine o cretere ct mai mare posibil, nu va ti cu
adevrat pentru ce anume s se bat. Practic, nu va avea un
obiectiv clar definit. n schimb, dac va spune: Voi obine o
cretere de 15%, va ti n mod precis i punctual ceea ce vrea
s obin.
2. Descompunerea procesului de negociere n faze cu obiective
intermediare, care apropie treptat obiectivul final, ar putea fi a
doua etap. De pild, dac obiectivul final este creterea sala-
riului, fazele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei nt^lniri ntmpltoare, pentru cunoatere
reciproc i personalizarea relaiei cu patronul;
b) ntrevedere oficial, cu prezentarea de idei sau proiecte utile
firmei, pentru a obine o recunoatere profesional;
c) provocarea unei ntrevederi informale, pentru a testa relaia i
a aduce n discuie preocuparea pentru o slujb mai bine
pltit, fr a solicita explicit creterea salariului;
d) o perioad de ateptare a unei posibile oferte de cretere a
salariului din partea patronului;
e) obinerea unei ntrevederi oficiale n care se va cere explicit
majorarea de salariu etc.
3. Identificarea aciunilor tactice care ar putea concretiza strategia
este faza ce urmeaz. n aceast etap, fr scrupule i preju-
deci, pentru fiecare faz a strategiei sunt niruite tehnici,
tactici sau iretlicuri care pot sprijini atingerea obiectivelor inter-
mediare. Coninutul acestei etape privete identificarea oricror
ci i mijloace care pot asigura realizarea obiectivelor. Aici,
intr n discuie i sursele de putere de negociere, locul, momen-
tul, echipa, contextul, sistemul de aliane etc. De pild, se poate
cere o mrire de 19%, pentru a pstra o marj de manevr pn
la obiectiv (15%). Se mai poate alege ziua de natere pentru a
adresa cererea sau restaurantul preferat al patronului etc.
4. Evaluarea anselor de succes ale aciunilor tactice i alegerea
celor mai eficace dintre ele este faza care se impune aproape de
la sine. n aceast etap se estimeaz capacitatea lor de a genera

efecte pozitive. Aciunile tactice sunt ierarhizate n ordinea efica-
citii lor. Sunt eliminate cele slabe i pstrate cele tari. Pentru
cazurile n care unele tactici eueaz sau devin inadecvate, se
prevd tactici alternative, de rezerv. De pild, dac apelul la
sentimente i la relaia cu patronul nu d rezultate, se poate
avansa ameninarea cu demisia i invocarea unei alte oferte de
serviciu, reale sau imaginare.
5. Simularea sau testarea strategiei de negociere poate fi o alt
etap necesar nainte de trecerea efectiv la aciune. Simularea
i testarea se pot face cu ajutorul unui prieten sau coleg, cu
implicarea unor echipe, cu ajutorul unui calculator sau chiar cu
creionul pe hrtie. Pot fi trecute n revist cele mai mici detalii
ale parcursului proiectat al negocierilor, pentru a detecta erorile
i a le corecta. Dac rezist testelor i ndoielilor, strategia poate
fi considerat definitiv i devine un plan, un proiect gata de pus
n aplicare.
Teoretic, ncepnd cu primul contact al prilor negociatoare,

armatele intr n coliziune. Ca urmare, strategul se retrage i face
loc tacticianului.
Practic ns, n negocieri, strategul rmne nc n joc, alturi
de tactician. Strategia ca atare se concretizeaz progresiv prin nln-
uirea aciunilor tactice. Treptat, se contureaz succesul sau eecul
strategiei. Atunci cnd o strategie eueaz, se construiesc alte i
alte strategii, p^n la atingerea sau abandonarea obiectivului. Uneori,
sunt rulate dou sau mai multe strategii (Planul A, Planul B etc.) i
nici una nu conduce la obinerea unor rezultate acceptabile.
Exemplu:
O schia sumar a strategiei de negociere a unei creteri salariale cu
patronul s-ar putea contura prin urmtoarele c^teva elemente:
Obiectivul: Cretere salarial de 15%.
Argumentaia: se construiete dup obinerea a c^t mai multe
informaii privind situaia financiar a firmei, nivelul salarizrii,
excesul sau deficitul de personal, biografia i personalitatea patro-
nului, comportamentul su cotidian i n cazuri similare anterioare,
starea sufleteasc de moment etc.
Faze i obiective intermediare: punctele a), b), c), d) i e) de la

etapa a doua din elaborarea strategiei;
Aciuni tactice:
prima nt^lnire: la un cocktail, dup semnarea unui contract
avantajos pentru firm;
alte ntlniri: solicitarea unei ntrevederi oficiale, alternate cu
abordri surpriz, aparent nt^mpltoare, exact la sf^ritul
unei mese bune;
lansarea de zvonuri privind tentanta ofert de serviciu, fcut
de concuren;
solicitarea final: n ziua de natere a patronului (sau propria
zi de natere); se solicit 19%, pentru a dispune de o marj de
manevr de 4%
Surse de putere de negociere: recunoaterea profesional, perso-
nalizarea relaiei, apelul la sentimente, ameninarea cu demisia etc.
e Stil [i strategie de negociere

ntr-un paragraf anterior, am prezentat un test de evaluare a stilului
personal de negociere, fr a fi furnizat suficiente indicii n sensul
interpretrii sale. Am pretins, tot n acel paragraf, c ar exista o
strns legtura ntre tipul de strategie preferat de un negociator
oarecare i stilul su personal de negociere. n mod deliberat, am
amnat att explicitarea acelui test, ct i argumentarea afirmaiei
privind legtura dintre stil i strategie. A venit timpul s ne lmurim.
Mai nti, poziionm ntr-un sistem de dou axe trei tendine
comportamentale extreme pe care oamenii le adopt n mod mai
mult sau mai puin spontan n situaii conflictuale, pentru c ele in
de structura personalitii lor, de temperament i de caracter:
tendina de a fi competitiv, pe care o reprezentm pe verticala
unui sistem de dou axe;
tendina de a fi concesiv, pe care o reprezentm pe axa ori-
zontal;
tendina de a evita sau abandona prematur, pe care o plasm la
originea sistemului de dou axe.
Reprezentarea grafic rezultat din ncruciarea i suprapunerea

celor trei tendine este redat n figura urmtoare.
Figura I.7. Strategii i stiluri de negociere
n linii mari, stilul personal de negociere i, n asociere cu el,

strategia de negociere corespondent, se vor ncadra n una sau
cteva dintre urmtoarele categorii: COOPERARE, COMPROMIS,
COMPETITIV (Dominare), CONCESIV (Cedare) i EVITANT
(Evitare, eschiv).
i Dominarea
Din analiza graficului se poate constata c, de-a lungul axei verticale,
se regsete tendina cresctoare de a adopta atitudini i comporta-
mente competitive, pn la tipul Buldozer.
Cnd aceast tendina este slab, n sensul c persoana evit
angajamentul, nu se implic i nu lupt pentru a se impune sau fuge
pur i simplu, prsind arena de confruntare, avem de-a face cu
atitudini i comportamente de evitare.
Pe msur ce atitudinile competitive se intensific, comporta-
mentele pregnante sunt cele de dominare, autoritate, agresivitate.
Stilul de negociere ncepe treptat s se bazeze pe atac, contr i

rzbunare, pe tendina de a satisface doar interesele proprii, fr a
ine seama de oponent. n ipostaza de dominare, persoana folosete
toat puterea de care dispune, toate cile i mijloacele care conduc
la nfrngerea adversarului: bani, aliane, manipulare, farmec, inte-
ligen, poziie etc.
Negocierea i relaia sunt privite ca o competiie cu un singur
ctigtor posibil. Buldozerul i autocratul nu neleg s ctige, fr
ca oponentul s piard. Recurg cu uurin la atac dur sau ripost\
violent. Uneori, atacul sau riposta puternic vor intimida i vor
pune capt confruntrii. De cele mai multe ori, vor conduce la
escaladarea conflictului. Strategia de dominare, n stil competitiv,
demoleaz uor i construiete greu.
Strategia de dominare i stilul competitiv sunt totui oportune

atunci cnd:
avem de-a face cu adversari agresivi i nendurtori;
se impune, de urgen, o aciune rapid i decisiv;
partea advers este gata s profite fr scrupule de orice ncercare
de compromis;
avem dreptate i putem proba acest lucru (n justiie, de exem-
plu);
nu exist nici o alt posibilitate de a ajunge la acord.
n aceast optic, negocierea este distributiv\ [i pune fa n

fa doi adversari. Devine o confruntare de fore, n care doar una
dintre pri trebuie s ctige. Orice concesie pare un semn de
slbiciune. Orice atac reuit pare un semn de putere. Acordul nu
va ine seama de interesele oponentului i va fi cu att mai bun cu
ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere,
rezultatul va fi determinat de raportul de fore al prilor aflate n
conflict.
Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii
este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte.
Vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Tehnicile
de negociere folosite n negocierea distributiv sunt dure i ten-
sionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp
tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s

piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, amintim:
polemica exersat prin contre i deviere sistematic de la subiect;
atacul n for i intimidarea;
manevrele retorice bazate pe disimulare, mascarea inteniilor,
ascunderea adevrului i culpabilizarea adversarului;
descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin
cderea n derizoriu.
Acest tip de negociere este inevitabil atunci cnd opoziia de

interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.
i Cedarea
Din analiza aceluiai grafic, se constat c, de-a lungul axei orizontale,
se regsete tendina cresctoare de a adopta atitudini i comporta-
mente concesive, pn la Pap-lapte.
Cnd tendina este slab, n sensul c persoana evit angajamentul
sau prsete confruntarea avem de-a face cu atitudini i comporta-
mente de evitare.
Pe msur ce manifestrile concesive se intensific, comportamen-
tele pregnante sunt cele de cedare, supunere i capitulare. Stilul de
negociere ncepe treptat s se bazeze pe tendina de a se supune [i a
satisface doar interesele partenerului, fr a ine seama de cele
proprii. n ipostaza de cedare, persoana nu-i folosete toat puterea
de care dispune, toate cile i mijloacele de a convinge. Adversarii
sunt percepui ca fiind prea tari i Pap-lapte cedeaz fr lupt. D
satisfacie, fr s cear ceva n schimb. Cade repede de acord, dar
acumuleaz frustrri i regrete ulterioare, cnd va spune ceva de
genul: Am cedat prea uor. Trebuia s mai lupt. Strategia conce-
siv, de cedare poate fi totui oportun i recomandat atunci cnd:
merit s faci concesii pentru a proba generozitate i noblee;
afacerea este mult mai important sau urgent pentru partener,
iar gestul generos va fi rspltit n viitor;
ai de aprat o cauz fals, n care dovezile i probele ncep a fi
potrivnice, iar o cedare rapid apare ca elegant;
poziia proprie este ameninat i tot ce se mai poate obine

nseamn doar o diminuare a pierderilor;
stabilitatea relaiei armonioase cu partenerul este mai important
dec^t miza punctual aflat n joc;
partenerul este oricum mai puternic i, inevitabil, s-ar pierde
mai mult dac te-ai plasa n competiie cu el.
i Evitarea
La construcia graficului am convenit c, la originea celor dou axe,
este plasat tendina negociatorului de a se eschiva, a rmne pasiv,
a evita angajamentul n rezolvarea problemei sau de a fugi din aren
i a lsa totul balt.
Cnd lipsete att tendina de a domina activ i ofensiv, pe de o
parte, ct i tendina de a accepta dominarea, de a ceda i capitula,
pe de alt parte, avem de-a face cu atitudini i comportamente de
evitare sau eschivare.
Persoana cu acest stil nu se impune ca un Buldozer, nu se umilete
ca un Pap-lapte, nu accept compromisul i nici nu cooperareaz
pn la gsirea unei soluii.
Adesea, comportamentul de evitare se manifest i prin ruperea
prematur a relaiei, prin pasivitate sau fug. Persoana cu acest stil
nceteaz s mai discute, s vorbeasc, s asculte. Se retrage din
relaia conflictual: n afaceri va rezilia contractul, n familie va
divora, la slujb va demisiona. Abandoneaz negocierea, nainte de
obinerea unui acord. n negocieri, fuga nu ajut pe nimeni. De
regul, retragerea prematur din conflict complic lucrurile.
Stilul evitant este indezirabil, pentru c se manifest spontan. n

schimb, strategia de evitare, care este o alegere raional premeditat,
poate fi necesar i oportun atunci cnd:
miza este lipsit de importan;
prile negociatoare sunt total incompatibile;
este ceva mai bun de fcut n alt parte, cu alt partener;
nu exist nici o ans pentru rezolvarea problemei n discuie;
costurile negocierii sunt mai mari dect posibilele ei rezultate;
tensiunea dintre pri este prea mare i este nevoie de un time

out;
ali negociatori ar putea rezolva problema mai repede i mai
bine;
este nevoie de mai mult timp pentru a culege informaii i a
reconsidera poziiile de negociere.
i Cooperarea
n graficul celor cinci stiluri i strategii de negociere, pe bisectoarea
unghiului format de cele dou axe, n zona cea mai ndeprtat de
origine, sunt poziionate situaiile n care caracterul dominator al
comportamentului competitiv se combin cu cel concesiv. Persoana
cu un astfel de stil se angajeaz profund n confruntarea cu parte-
nerul. Este competitiv sau concesiv, dup cum situaia o cere.
Preia i cedeaz succesiv iniiativa i dominana. Aceast strategie
de negociere este cooperarea.
Abordarea conflictului prin prisma cooperrii are n vedere att
atingerea obiectivelor proprii, ct i pe acelea ale partenerului.
Persoana care adopt stilul de cooperare urmrete rezolvarea pro-
blemei i meninerea relaiilor ntre pri. Ea nu acioneaz numai n
interesul propriu, ci i n interesul partenerului de negociere, pe
care nu-l percepe doar ca adversar.
Acest tip de abordare conduce ambele pri negociatoare ctre o
soluie de tip win-win i necesit, n cel mai nalt grad art, rbdare,
timp, energie i creativitate.
Cei care stpnesc arta negocierii asertive i cooperante ctig
mai mult i pstreaz i relaiile bune. Negocierea devine acel joc
de-a Hai s ctigm mpreun! Oamenii rezonabili neleg repede
c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n
comun, negociate n cooperare.
Tipul de negociere n care se exercit comportamente de coope-
rare se mai numete i negociere integrativ. Ea respect aspiraiile
i interesele celuilalt, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se
bazeaz pe respect reciproc i tolerarea diferenelor.
Avantajul acestui tip de negociere este c se ajunge la soluii
mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile se
consolideaz. Ambele pri ctig i susin soluia sau acordul

ncheiat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz i consolideaz
relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung. Fiecare dintre
prile negociatoare i modific obiectivele i ajusteaz preteniile
n sensul rezolvrii intereselor comune.
Aceast optic de negociere nu ocolete strile conflictuale, ci le
depete. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i
optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie res-
pectat.
Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (ter-
mene de livrare mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu).
Principial, strategia de negociere bazat pe cooperare este reco-
mandat oricnd, oriunde. Practic ns, ea se justific n cel mai
nalt grad atunci c^nd:
miza este prea important pentru a se recurge la compromis;
acordul realizat n urma negocierii are nevoie de implicarea
tuturor prilor pentru a fi susinut i pus n practic;
situaia este complex sau delicat i cere att meninerea rela-
iilor, ct i gsirea celor mai bune soluii pentru atingerea
obiectivelor;
acordul necesit o munc de echip, pe o perioad lung de
timp;
obiectivul este unul comun, obinut prin integrarea unor puncte
de vedere diferite.
i Compromisul
n sfrit, am ajuns la cea mai frecventat strategie de negociere. n
graficul stilurilor i strategiilor de negociere, pe bisectoarea unghiu-
lui format de cele dou axe, n zona mijlocie a acesteia, sunt
poziionate situaiile n care caracterul autoritar i dominator al
Buldozerului se combin i echilibreaz cu cel concesiv de Pap-lapte,
la un nivel de angajament mai sczut dect n cazul cooperrii.
Persoana cu un astfel de stil nu se angajeaz profund n confruntarea
cu partenerul su, dar ajunge la o nelegere rezonabil cu acesta.
Soluia gsit, dei nu neaprat cea mai bun, este considerat
satisfctoare de ambele pri. Stilul i strategia de negociere se

bazeaz, de aceast dat, pe compromis.
Soluia adoptat prin compromis aduce un ctig redus sau o
pierdere limitat (mini-win-mini-lose) pentru ambii parteneri, att
sub aspectul obiectivelor, ct i sub cel al relaiilor. Aceast abordare
admite de comun acord faptul c o soluie de tip win-win ar solicita
prea mult timp i efort din partea negociatorilor.
De altfel, majoritatea diplomailor, negociatorilor i vnztorilor
consider c negocierea implic ntotdeauna o msur mai mare sau
mai redus de compromis. Acordul la care se ajunge prin negociere
apare, de regul, ca fiind un compromis realist i rezonabil, obinut
dup principiul consensului.
Compromisul poate fi chiar cel mai potrivit mod de a negocia
atunci cnd:
miza i obiectivele sunt importante, dar nici una dintre pri
nu-i poate permite s pun n pericol relaia dintre ele, prin
adoptarea unui stil competitiv, pentru c relaia este la fel de
important;
relaia dintre pri este important, dar nici una dintre pri nu-i
poate permite s sacrifice propriile obiective, prin adoptarea
unui stil prea concesiv, pentru c miza este la fel de important;
partenerii se afl n criz de timp sau n situaii de urgen, n
care este nevoie s ajung la soluii rapide;
oponenii sunt de puteri egale i la fel de hotri s-i ating
propriile obiective;
este singura alternativ la aceea de a nu ajunge la nici o soluie;
este nevoie de a se ctiga timp i linite prin obinerea unor
nelegeri limitate n timp (un gen de armistiiu pe trei zile, de
exemplu).
Analiza stilului i strategiei de negociere n care ne angajm este

ntotdeauna important. A le cunoate i evalua din timp nseamn a
prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta oponentul
i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. Riscul unei
rupturi sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade.
e Alte abord\ri ale strategiilor

Strategiile de negociere depind categoric de moralitatea negocia-
torilor i natura relaiei dintre pri. Mai circul nc povestea unui
celebru distribuitor de covoare persane ajuns n faliment datorit
manierei ofensatoare n care purta negocierile.
Dup ce vizitau exponatele i se informau asupra ofertei, clienii
erau condui ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr
nici o alt form de persuasiune, n compania altor clieni i n
prezena unor animatoare, erau lsai s decid asupra actului de
cumprare. Cu ajutorul unor microfoane ascunse i prin nite perei
speciali, potenialii clieni erau vizualizai i comentariile lor ascul-
tate cu atenie. Aceast cur de informare l plasa pe v^nztor n
poziia avantajoas de a putea alege strategia cu care i va nt^mpina
clienii, dup cocktail. Cu cei hotri s cumpere, negocia direct i
conflictual. Cu cei nedecii, aplica strategii indirecte i cooperante.
Obinea maximum de avantaje n minimum de timp i de la unii, i
de la alii.
Metodele sale au fost deconspirate. Cumprtorii i furnizorii
s-au considerat lezai i l-au boicotat provoc^ndu-i falimentul. ntm-
plarea atrage atenia asupra eficacitii strategiilor. Ne putem ntreba
ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost
dezvluit sau dac alii procedeaz la fel?
De-a lungul istoriei, tehnologia au adus progrese mijloacelor
folosite n confruntare, dar natura conflictelor i bazele strategice i
tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai.
n raport cu potenialul de lupt i puterea prilor negociatoare,
facem nc distincie categoric ntre strategii directe i strategii
laterale, iar n raport cu instrumentarul psihologic utilizat, facem
distincie ntre strategii competitive i strategii cooperante.
i Strategia competitivilor: Victorie nfrngere

Pe inelul lui Genghis-Han era gravat o maxim teribil: Puterea
e dreapt. Este crezul tipic pentru stilul rzboinicului care mparte
lumea ntre nvingtori i nvini.
Animat de spiritul barbar al devizei sale, hanul ttar a devastat

dou continente. Fora brut i iureul crudei sale armate fceau
relaia cu restul lumii o competiie crud, cu un singur ctigtor
posibil. Desigur, mongolul era rzboinic, nicidecum negociator. Se
voia temut, nu iubit. n stilul su personal, o parte ctig dac
cealalt pierde.
Judecat rece, stilul mongol pare pe att de eficace, pe ct de
barbar. n fond, obiectivele erau atinse. Puterea calc n picioare
dreptatea nvinsului. Cine a vzut sau auzit de nvingtori judecai
de nvini pentru crime de rzboi?
Atenie! Din imperiul lui Genghis-Han s-a ales praful i pulbe-
rea. n Altai a rmas cenua strlucirii de altdat, iar mongolii s-au
risipit n patru zri. La scara istoriei, victoria prin for brut rmne
efemer i neltoare.
O pild n acelai registru poate fi cetatea antic, Sparta, cu
spiritul su rzboinic i necrutor cu cei slabi, pn la cruzime.
Rivala ei, Atena, promova echilibrul i cooperarea social. Astzi,
din Sparta n-a rmas piatr de piatr, iar Atena este un ora nfloritor.
Ceea ce se petrece la scara istoriei pare valabil i la scara vieii
personale; dreptatea tinde s treac de la sine de partea celui
puternic. Cnd ai dreptate, dar nu ai i putere, cazi prad relaiilor
victorie-`nfrngere. Ci oare nfund pucriile cu dreptatea n
mn?
Totui, victoria ntemeiat doar pe Putere nu dureaz, chiar dac
pe termen lung, suntem mori cu toii, vorba lordului Keynes.
Puterea aduce victoria n manier imediat, dar efemer. nvinsul
de azi e nvingtorul de mine.
n negocierea afacerilor, acest stil este prototipul jocului cu sum
nul, n care ctigul unei pri este pierderea celeilalte. El exist i
ar fi naiv s-l ignorm: ...negociatorii sunt o tagm greu de
pclit. n spatele zmbetelor, strngerilor de mn i meselor festive
se ascunde o realitate dur: fiecare din pri ncearc s-o trag pe
sfoar pe cealalt (Curry, 2000, p.8)
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp
natura i tipul conflictului de voine. Acesta poate fi:
a) conflict de valori, credine i preferine,
b) conflict de interese,
c) conflict de instrumentare, de mijloace.
Conflictul de valori, credine i preferine este generat de dife-

rene de ordin cultural sau perceptual. Poate fi de natur politic,
religioas, ideologic sau psihosenzorial.
Este vorba de un conflict ntre valorile fundamentale la care
ader partenerii i nu de unul de natur raional. Este profund, de
mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a
converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are
rost s\ serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul,
conflictele de acest fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea
adversarilor. Poziiile adverse pot fi chiar ireductibile.
Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale i

financiare, legate de surse de materii prime, de debuee, de mpr-
irea c^tigurilor, de concuren etc. Comportamentul prilor nego-
ciatoare va rm^ne preponderent raional, iar poziiile lor vor fi uor
de exprimat n termeni militari.
Conflictele de instrumentare sunt acele n care adversarii ader

la unul i acelai obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile,
metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenele sunt
de natur procedural.
i Strategia cooperanilor: Victorie Victorie

O cugetare a lui Blaise Pascal completeaz maxima mongol: Pute-
rea fr Moral este crim, dar Dreptatea fr Putere este utopie.
Nu neag principiul rzboinicului, dar face recursul la moral.
i lui Napoleon Bonaparte i-a plcut gustul victoriei. El spunea
c dreptatea se msoar prin numrul de tunuri. Strategia a fost
asemntoare, dar stilul diferit. Dup victoria pe cmpul de lupt i
invita nvinii la masa tratativelor. Spiritul su a schimbat cursul
istoriei.
Negociatorii buni tiu c puterea garanteaz victoria imediat.
Dar cnd contezi doar pe Putere, nu negociezi. Impui cu fora
condiiile tale i gata, dar perdanii se ntorc mpotriva ta. Un client
strns cu ua s ncheie un contract dezavantajos ateapt prima
ocazie s-l rezilieze i s treac la represalii.
Totui, moralitatea fr putere de negociere nu funcioneaz.
Sprijin relaia pe termen lung, dar nu i victoria imediat. Cnd
contezi doar pe moralitate, poi ajunge la mila adversarului. Ade-

vraii negociatori sunt i puternici, i morali. Negociaz pentru a fi
victorioi mpreun. n limbajul internaional al negocierilor stilul
se numete win-win.
Din perspectiva acestui stil, negocierea afacerilor nu-i nici rzboi,
nici pace umil, ci o chestiune de dat i de luat, n limitele avantajului
reciproc. Succesul negocierii nu nseamn s ctigi totul, ci s
ctigi destul. Semnificaia conceptului de destul este interpretat
mai ales ca limit a suportabilitii celuilalt.
Strategiile cooperante se bazeaz pe tactici de influen pozitiv
precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.
Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperante poate fi negocierea
unui contract ntre sindicatele i conducerea unei exploatri miniere:
Liderul sindicatului adopt o poziie rigid n problema

negocierii salariilor i anun sec: 3% este creterea minim
pe care o putem accepta i, din punctul nostru de vedere, nu este
negociabil. Trecem la punctul urmtor. nainte de a se aeza,
adaug: Asta ca s folosesc o exprimare mai delicat.
Acionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar
trebui s contraatace. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare
parte i-ar apra vehement poziia. Greva nu ar mai putea fi
evitat. Ultima grev a durat dou sptmni i a avut efecte
dezastruoase pentru ambele pri.
Iat ns c, n spiritul strategiilor cooperante, directorul
general nu rspunde provocrilor. n loc s contraatace, spune
calm: M intereseaz afirmaia dvs. cu privire la folosirea
unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult punctul dvs. de
vedere. A urmat o expunere pe larg i firul discuiilor a fost
rennodat. Consiliul de administraie, la rndul su, a expus
motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bun-
voine. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creterii salariilor
a fost amnat.
Ce s-a ntmplat? Directorul s-a folosit de rbdare i autocontrol.

A ascultat cu atenie, s-a concentrat asupra vorbelor partenerului i
a intervenit amiabil.
i Strategii directe
Cnd suntem stp^ni pe situaie i siguri de victorie, intrm direct n
subiect i lovim direct la int. Aplicm strategii directe, atunci cnd
raportul de fore este net favorabil, iar puterea de negociere impune
voina celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv.
n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de
a acumula forele i atuurile principale pe teatrul principal de ope-
raiuni, pentru a anihila grosul forelor adverse, ntr-o btlie deci-
siv.
Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria se
obine prin:
utilizarea unei fore de mari dimensiuni mpotriva principalelor
fore ale adversarului;
repurtarea unei singure btlii decisive, pe un teatru de operaiuni
principal.
Strategia direct este uor de operat cnd eti puternic, fa n

fa cu un adversar relativ mai slab.
i Strategii indirecte
Cnd raportul de fore i mprejurrile nu sunt favorabile, alegem
soluii de uzur i lovituri laterale. Folosim mai ales mijloace psiho-
logice pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia
lateral este folosit cnd adversarul este mai puternic. A o folosi
nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele
de operaiuni secundare.
n loc s lum taurul de coarne, l ngenunchem prin lovituri
laterale, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziiile
sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, arma-
mentul este substituit de argumentaie) pentru a-i apra prile mai
slabe, dar nu mai puin importante. Dup epuizarea i mcinarea
acestora n conflicte sau divergene minore, vor fi atacate i poziiile-
-cheie, de mare importan. Adversarul trebuie indus mereu n
eroare, astfel nc^t s realizeze c^t mai t^rziu acest lucru.
n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare i sunt

posibile cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune,
care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea
rmne puterea celor fr de putere. n termeni militari, iat\ cteva
principii i reguli de aciune tipice pentru lupta de gheril i mane-
vrelor laterale:
realizarea efectului de surpriz, prin recurs permanent la aciuni
imprevizibile;
resurse puternice pentru aplicarea de lovituri n punctele slabe
ale adversarului;
angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaiuni secundare;
divizarea i mprtierea forelor adversarului, prin manevre
laterale i ocolitoare;
retragerea necondiionat de pe poziiile n care adversarul i
concentreaz forele;
aplicarea de lovituri minore i sporadice, atunci c^nd adversarul
se retrage;
meninerea unui raport local de fore de cel puin 1 la 1, la nivel
tactic, atunci c^nd raportul de fore la nivel strategic este de p^n
la 1 la 5.
Antrenamentul nr
Negocierea unui .3
contract individu
al de munc
Prezentul atelier
constituie o baz
negocierii condii de studiu i simul
ilor de perfectare are a
munc. Este calchi a unui contract in
erea unui training dividual de
i negociere, ]inut n tehnicile de co
la Universitatea di municare
este un exerciiu de n Omaha, SUA. To
educare a limbaju todat,
sonale i a simul lui, a comunicrii
rii complexe a interper-
tratativelor. comportamentulu
i la masa
La prezenta form
ul de simulare s-
ciparea a 7 serii a ajuns treptat, cu
de studeni i curs parti-
universitar, care au an i din nvm^ntul
sugerat ajustri su post-
de comunicare i ccesive n cadrul at
negociere. elierelor
Obiectiv: titudinilor i
ul r ii es te ex er sarea i testarea ap
Obiectivul sim
ere.
sti lui de negoci
lu
pentru moderator
nr . 1. In st ruciuni de lucru perechi, iar
Pa su l
pl ic fa pt ul c se va negocia n
moderatorul ex la sori;
eaz prin tragere i cte doi i,
perechile se form r, cu rsanii sunt grupa
ea pe re ch ilo
dup formar numele pe tabl;
eventual, li se scrie tot prin tragere la
re cr ut or sa u ca ndidat se atribuie
rolurile de
sori; tra n rol i de a
ul ar e au sarcina de a in
participa n ii la sim imaginaia, impro-
po rta m en tel e specifice acestuia;
adopta co m la jocului;
l ac to ricesc intr n regu a-
vizaia i ef or tu de pe picior de eg
t as up ra co nc eptului de start nu po at e av ea
se in sis ul di ntre partene ri
c ni ci un
litate, n sensul
t asupra celuilalt; ze contrac-
o poziie dominan rii i n suec cele 8 clau
pa rte ne gvistice i
nainte de start, , co n in ut ul lor, expresiile lin
sc u ie
tuale puse n di
rese i poziie; orice ordine
diferenele de inte le pot fi negociate n
ze co nt ra ct ua aa se convine
cele 8 clau re ve ni ri i ajustri, dac
ne rii , cu
doresc parte
prin consens; iatorii primesc
gu lil e jocului, iar negoc
se explic sc ur t re ntract i evaluare;
ifi ce i formularele de co -
instruc iu ni le sp ec ea pe roluri, cursan
te ca zu l, pe nt ru a pregti negocier di sti nc te sa u
dac es ncperi
grupuri, plasate n ile
ii pot fi divizai n fo rm ul a se pa ra t strategiile i tactic
a- i
la distan, pentru
de negociere; c un rol
m pa ra sc or ur ile pentru a vedea da
t co
n final, se po ace dec^t cellalt.
ctigtor mai efic
a gsit strategii de
tirea ru
Pasul nr. 2. Preg torul observ neut
ra ta pr eg t iri i ne gocierilor, instruc de lu cr u sa u i
Pe du pe tre ce n grupurile
ea ce se
i aparent pasiv ce
rcini opionale:
propune c^teva sa
stimuleaz grup
urile, ajutndu-le
gsi cele mai bune s-i intre n rol,
strategii i tactici pentru a
obiectivele; prin care s-i at
ing
se asigur c
fiecare grup i-a
tacticile i schem notat obiectivele,
ele de negociere, strategiile,
startul; mai nainte de a
lua
amintete nego
ciatorilor c ei nu
strategie indiferent trebuie s urmeze
de partener i de aceeai
avertizeaz cu situaie;
rsanii c evaluare
scorul obinut n ne a lor va lua n co
gociere, dar nu of nsiderare
lui de evaluare. er detalii asupra
modu-
Pasul nr. 3. Neg
ocierea
n raport cu timpu
l disponibil i grad
fundare a simulr ul intenionat de
ii, durata negocier apro-
ntre o or i tre ilor efective poate
i ore. Durata rm s varieze
torului, dar nu va ne la latitudinea
fi prezentat n m modera-
au nscris n instr od explicit cursanilor
uciunile proprii, . Ei o
explicit. nici acolo neapr
at n mod
atunci c^nd cu
rsanii consider
formeaz perechile c au ncheiat preg
i se ocup locuril tirile, se
din momentul e la masa tratativel
n care ncepe aleg or;
este negociabil) tim erea locurilor la m
pul se cronometre as (locul
negocierea ce az;
lor 8 clauze se
partenerilor este ncheie atunci c^
nscris explicit n nd acordul
este semnat de am contract, iar cont
bele pri; ractul
dup ncheierea
acordului, partene
(dac nu mai parc rii i evalueaz re
urg nc un ciclu zultatele
partener tras, de de negocieri cu un
asemenea, la sori alt
adunarea scor );
urilor celor dou
latitudinea moder grupuri (de roluri)
atorului. rmne la
Atunci cnd lucrul
s-a ncheiat i form
de contract au fost ularele de instruc
predate moderator taj i
detalia modul de ului, cursanilor li
evaluare i se po se poate
t face comentarii
asupra
iu ca acestea s se
r, da r nu este obligator
reuitelor sa u e ec ur ilo tarea punctajului,
ar ea se ncheie cu prezen
personalizez e. Si m ul luziilor i temei
cu pr ez en ta re a observaiilor, conc
a topului,
pentru acas.
RECRUTOR
gociere
Instruciuni de ne ja toate fazele ce
ca nd id at care a parcurs de
Vei nego ci a cu un gajare. Practic, se
re a i interviul pentru an
privesc sele c ia , te sta pentru a semna
ar co nd ii ile sp ecifice postului,
negociaz do
al de munc. a limbajului i a
contractul individu de o simpl exersare
Nu este vo rb a do ar mai complex a
so na le , ci de o simulare
comunicrii in te rp er av^nd contractul
tu lu i po sib il la masa tratativelor,
en
comportam auzelor specifice.
ru completarea cl cel de recrutor
n fa, gata pent i ju ca dumneata este
ca re l ve e umane), iar cea-
Rolul pe
u re sp onsabil cu resursel st
(patron, m an ag er sa candidatului la po
, a dv er sa ru l tu, va juca rolul c de la eg al la
lalt parte ocierea are lo
o reprezini. Neg interesat
n firma pe care re sa t s -l an ga jezi pe c^t este de
in te
egal; eti la fel de
ze . ctul acestei
s se an ga je
(c la uz e co nt ra ct uale) care fac obie
Cele 8 elemente
toarele:
negocieri sunt urm c^t cele stabilite
iil e, pr im el e i sporurile (altele de
bonifica
prin efectul legii);
rviciu;
sarcinile de se
ediu;
zilele de conc i);
cru (data startulu cheltuie-
prima zi de lu um a re pr ez ent^nd decontarea
la re (s
prima de insta
in sta la re); suportate de
lil or de
ra du l de ac op er ire a asigurrilor
asigurarea (g
firm);
salariul anual; i.
ografic al postulu
plasamentul ge
Ceea ce ai de fcu
t este s ajungi la
persoan, n leg o nelegere cu ce
tur cu toate cele alalt
aduce mai multe pu 8 clauze. nelege
ncte este mai avan rea care i
c^tigi mai multe tajoas pentru tin
puncte, cu at^t mai e. Cu ct
care tip de nelege bine pentru tine. Ve
re este mai bun pe i stabili
jele de la pagina ur ntru tine, folosind
mtoare. Cele 8 cl puncta-
partea stng, sub auze sunt listate se
fiecare element ad parat. n
5 tipuri sau nivelu us n discuie, sunt
ri diferite ale ne indicate
puncte pe care l legerii posibile. N
vei primi pentru umrul de
cel nscris n tabe fiecare tip de ne
l. Ca negociator, legere este
cele 5 niveluri ale vei combina oric
unei clauze cu oric are dintre
lalte. Rezult, as are dintre niveluril
tfel, un numr re e celor-
(acorduri) posibile lativ mare de co
. mbinaii
Trebuie s reii c
importan diferit fiecare clauz (ele
pentru tine, dup ment) are un grad
cum indic lista pu de
pe care le poi c nctelor
tiga sau pierde. Fi
minute la dispoz ecare dintre pri
iie pentru a ajun are 30 de
tuturor celor 8 cl ge la o nelegere
auze, i pentru a , asupra
Nu trebuie s-l la semna contractul.
i pe partener s
care poi ajunge afle numrul de pu
pentru fiecare tip ncte la
cellalt negociator de rspuns! Nu-l
s vad lista punc lsa pe
maie este numai tajelor tale! Acea
pentru tine. st infor-
Familiarizeaz-te
cu lista punctajelo
pagina cu scorur r! Evit s faci no
ile! Numrul m tie pe
obinute este de 13 axim de puncte
.200, iar cel minim ce pot fi
au fost calculate ad este de 8.400. To
unnd cel mai mar talurile
l poi obine pent e numr de puncte
ru fiecare dintre ce pe care
cel mai mic numr le 8 elemente i,
de puncte. respectiv,
maximum
Punctajul minimum
Clauzele 1600
0
bonificaiile 2400
0
sarcinile 4000
0
concediul 0
2400
startul 800
0
instalarea 3200
0
asigurarea 6000
0
salariul anual 0
1200
plasamentul
d lista
i (c u exce p ia m oderatorului) s va
Nu lsa pe nimen
ut!
punctelor de obin Punctajul
El ementele
Elementele Punctajul recrutorului
supuse
supuse recrutorului
negocierii
negocierii
Prima de
Bonifica]iile: instalare:
0
40 100%
10% 200
400 90%
8% 400
800 80%
6% 600
1.200 70%
4% 800
1.600 60%
2%
Asigurarea:
Sarcinile de
serviciu: 0
0 Grad A
Biroul A 800
0
60 Grad B
Biroul B 1.600
1.200 Grad C
Biroul C 2.400
1.800 Grad D
Biroul D 3.200
2.400 Grad E
Biroul E
Elementele Punctajul
supuse Elementele
recrutorului Punctajul
negocierii supuse recrutorului
negocierii
Zilele de
concediu: Salariul:
25 zile
0 50.000 $
20 zile 6.000
1.000 48.000 $
15 zile 4.500
2.000 46.000 $
10 zile 3.000
3.000 44.000 $
5 zile 1.500
4.000 42.000 $
Startul: 0
01 iunie Plasamentul:
0 Caracal
15 iunie 1.200
600 F\g\ra[
01 iulie 900
1.200
15 iulie Topli]a
1.800 600
01 august Tulcea
2.400 300
Lupeni
0
CANDIDAT
Instruciuni de ne
Vei negocia cu re gociere
crutorul firmei la
loc de munc. N care candidezi pe
egocierea are loc ntru un
privesc selecia, te dup parcurgerea
starea i interviul fazelor ce
negociaz doar co pentru angajare. Pr
ndiiile specifice actic, se
contractul individu postului, pentru
al de munc. a semna
Nu este vorba do
ar de o simpl ex
comunicrii interp ersare a limbajulu
ersonale, ci de o i i a
comportamentulu simulare mai com
i posibil la masa plex a
n fa, gata pent tratativelor, av^nd
ru completarea cl contractul
Rolul pe care l ve auzelor specifice.
i juca dumneata es
post pe care l vei te cel de candidat
negocia. De cealal la un
va juca rolul recr t parte, adversa
utorului din firm rul tu,
cierea are loc de a la care te anga
la egal la egal; jezi. Nego-
angajezi, pe c^t es eti la fel de inte
te de interesat s resat s te
te angajeze.
i
fac obiectul aceste
el em en te (c la uz e contractuale) care
Cele 8
toarele:
negocieri sunt urm ile (altele dec^t ce
le stabilite
im el e i sp or ur
bonificaiile, pr
prin efectul legii);
rviciu;
sarcinile de se
nc ed iu;
zilele de co
lu cr u (data startului); area cheltuie-
prima zi de um a re prezent^nd decont
sta la re (s
prima de in
lilor de instalare); asigurare supor-
(g ra du l de ac op erire a polielor de
asigurarea
tate de firm);
salariul anual; i.
ografic al postulu
plasamentul ge
legere cu cealalt
t es te s ajungi la o ne
Ceea ce ai de f cu nelegerea care i
cu to ate cele 8 clauze. t
persoan, n le g tu r pentru tine. Cu c
m ul te pu nc te es te mai avantajoas e. Ve i sta bi li
aduce mai bine pentru tin
puncte, cu att mai tajele
c^tigi mai multe tine, folosind punc
de ne le ge re es te mai bun pe ru nt
ta te se pa ra t. n
care tip
re . Ce le 8 cl au ze sunt lis
de la pagina urm
toa indicate
ca re el em en t ad us n discuie, sunt
partea stng, sub
fie ncte pe
n e le ge rii po sib ile. Numrul de pu
5 niveluri diferite
al e cel nscris
fie ca re tip de nelegere este
care l vei primi pe
nt ru 5 niveluri
, ve i co m bi na oricare dintre cele
n tabel. Ca negoci
at or lte. Rezult,
ar e di nt re nivelurile celorla
ale unei clauze cu
or ic uri) posibile.
m ar e de combinaii (acord
astfel, un numr
re la tiv importan
fie ca re el em ent are un grad de
Trebuie s re ii c lor pe care le
tin e, du p cu m indic lista puncte
diferit pentru
erde. oziie pentru a
poi ctiga sau pi ar e 30 de minute la disp
nt re p ri elemente.
Fiecare di ra tuturor celor 8
, as up
ajunge la o n e le ge re rul de puncte la
i pe pa rtener s afle num
Nu trebu ie s -l la s! Nu-l lsa pe
ru fie care tip de rspun
care poi aj un ge pe nt ! Aceast infor-
ci at or s va d lis ta punctajelor tale
cellalt nego
pentru tine.
maie este numai
Familiarizeaz-te
cu lista punctajelo
pagina cu scorur r! Evit s faci no
ile! Numrul m tie pe
obinute este de 13 axim de puncte
.200, iar cel minim ce pot fi
au fost calculate ad este de 8 400. To
unnd cel mai mar talurile
l poi obine pent e numr de puncte
ru fiecare dintre ce pe care
cel mai mic numr le 8 elemente i,
de puncte. respectiv,
Punctajul
Clauzele minim
maxim
bonificaiile
sarcinile 0 4000
concediul 2400
0
startul 0 1600
instalarea 0 2400
asigurarea 0 3200
salariul anual 0
800
plasamentul 6000
0
0 1200
Nu lsa pe nimen
i (cu excepia mod
punctelor de obin eratorului) s vad
ut! lista
Elementele supuse
negocierii
Bonificaii: Punctajul candid
10% atului
8% 4000
6% 3000
4% 2000
2% 1000
Sarcini de serviciu: 0
Biroul A
Biroul B 0
Biroul C 600
Biroul D 1200
Biroul E 1800
2400
atului
Punctajul candid
negocierii
Elementele supuse 1600
25 zile
Zile de concediu: 1200
20 zile 800
15 zile 400
10 zile 0
5 zile
2400
1 iunie 1800
Start:
15 iunie 1200
1 iulie 600
15 iulie 0
1 august
3200
e:100%
Prima de instalar 2400
90% 1600
80% 800
70% 0
60%
800
Grad A 600
Asigurare:
Grad B 400
Grad C 200
Grad D 0
Grad E
0
$ 50.000 1500
Salariu:
$ 48.000 3000
$ 46.000 4500
$ 44.000 6000
$ 42.000
1200
Caracal
Plasament: 900
Fgra 600
Toplia 300
Tulcea 0
Lupeni
CONTRACT
Marcai (ncercui
i) forma nelege
urma negocierilo rii la care ai aj
r. uns n
Am ajuns la o ne
legere, dup cum
urmeaz :
Bonificaiile (%)
10 8
Sarcinile de servici 6 4
u A B 2
Concediul (zile) C D
25 20 E
Startul 15 10
01 .06 15.06 5
Prima de instalar 01.07 15.07 01.08
e (%) 100 90
Asigurarea 80 70
A B 60
Salariul (mii $) C D
50 48 E
Plasamentul 46 44
Caracal Fgra 42
Toplia Tulcea Lupeni
Recrutor:_______
________grupa:
Semntura: _______ Punctaju
l:_____
Candidat:_______
________ grupa:
Semntura: _______ Punctaju
l:_____
Data:

Stilul Strategia PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Stilul Strategia PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Chinta roial!

n negocieri, obii mai mult cu vorba bun

Aaz-te confortabil n fotoliu i las-te, te rog frumos, un pic mai pe

La altitudinea marilor negociatori, se vorbete adesea de trei mari coli

coala de poker, fondat de Albert Z. Carr, consilier special al pre-

Stilul personal [i strategia de negociere

Puterea fr Moral este o crim,

Adesea, simbolul negocierilor este o strngere de mn amical.

Orice negociator va juca teatru ntr-o msur oarecare, dar i va

strinul va face o singur dat oferta lui, cuprins ntre 0 i

Aadar, nu avei voie s v tocmii. Dac nu v nelegei,

Foarte probabil, vei considera c merit s pierzi cteva zeci de

Figura I.1. Modaliti de soluionare a unei confruntri

Prima modalitate de a obine victoria pare ferm, dar implic un

Figura I.2. Modaliti de soluionare a unei negocieri

Prima modalitate rezolv competiia negocierilor prin atitudini i

aproape fr lupt. M supun voinei tale pentru c mi-e team de

e Stilul personal de negociere

dar caracterul negociatorului rmne acelai. Strile emoionale se

Figura I.3. Stiluri de negociere

Pentru a te recunoate i a te regsi mai mult sau mai puin n

i Cine trece rul not?

Vom oferi un premiu de 10.000 de lei primilor doi juctori

diferena dintre negociatori. Ctigi jumtate i pierzi ceea ce ar

S ne oprim acum i s meditm cu toat sinceritatea! Care

faptul c maximumul de ctig personal se poate obine i cu stilul

Figura I.4. Atitudinea interpersonal asociat stilului de negociere

Indiferent ce rspuns gseti acestei provocri, va rmne ntre

Scopul jocului este acela de a ne obinui cu ideea c, atunci cnd

d Cooperant versus competitiv

Dezacordorii sau competitivii au viziuni mai curnd pesimiste i

surpriz ale adversarului sau la modificarea brusc a condiiilor de

Buldozerul calc n picioare sau rspunde atacului cu un contra-

comportamentul autoritar, atacul violent sau de crizele de furie ale

emoional din conflict nu mai are nici un cuv^nt de spus i nici un

afle ceea ce se petrece cu tine i nu va contientiza faptul c greete

e Evaluarea stilului personal de negociere

Hiltrop i Sheila Udall (Hiltrop; Udall, 1998, pp. 29-33) i ali

Tabelul I.1. Evalua

Figura I.6. Profilu

e Alegerea strategiei de negociere

trebuie c^tigat cu orice pre. Alte persoane pot fi mai concesive,

i Elaborarea unei strategii

Care sunt obiectivele ce trebuie realizate?

Pe baza informaiilor obinute, obiectivele sunt formulate con-

la sine. n aceast etap se estimeaz capacitatea lor de a genera

Teoretic, ncepnd cu primul contact al prilor negociatoare,

Faze i obiective intermediare: punctele a), b), c), d) i e) de la

e Stil [i strategie de negociere

Reprezentarea grafic rezultat din ncruciarea i suprapunerea

Figura I.7. Strategii i stiluri de negociere

n linii mari, stilul personal de negociere i, n asociere cu el,

Stilul de negociere ncepe treptat s se bazeze pe atac, contr i

Strategia de dominare i stilul competitiv sunt totui oportune

n aceast optic, negocierea este distributiv\ [i pune fa n

tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s ricoeze i s

Acest tip de negociere este inevitabil atunci cnd opoziia de

poziia proprie este ameninat i tot ce se mai poate obine

Stilul evitant este indezirabil, pentru c se manifest spontan. n

tensiunea dintre pri este prea mare i este nevoie de un time

consolideaz. Ambele pri ctig i susin soluia sau acordul

satisfctoare de ambele pri. Stilul i strategia de negociere se

Analiza stilului i strategiei de negociere n care ne angajm este