PESQUISA DO GAP DE PERCEPO DOS CLIENTES COMO

ORIENTAO DA MELHORIA NA ESTRATGIA DE ATENDIMENTO

EM CORRESPONDENTES BANCRIOS NA RMR.
Ccera Adriana S. Lacerda, Daud Lincoln L. Albuquerque, Gilvan L. Neto,
Mariana Maria B. Souza, Pedro L. Cunha Filho*
Faculdade dos Guararapes FG Recife-PE
linharesf_43@hotmail.com

RESUMO

Correspondentes bancrios (CB) atuam como intermedirios entre bancos e clientes,

permitindo aos estabelecimentos credenciados receber pagamentos de boletos e de contas de
gua, luz, telefone e gs entre outros tipos de documentos pagos por compensao bancria,
trabalhando principalmente para as classes econmicas menos privilegiadas. CB
normalmente so instituies jurdicas franqueadas que na maioria das vezes deve se
enquadrar a certos padres de marketing para poder iniciar neste segmento da economia
bancria. O presente trabalho uma forma de analisar as atividades dos franqueados com o
objetivo de melhorar o atendimento ao publico e aumentar a captao de novos clientes.
Atravs da metodologia SERVQUAL um grupo de unidades de um Banco X foi trabalhada
onde parte da sua clientela foi entrevistada para possibilitar descobrir expectativas e
percepes dos servios executados neste tipo de instituio bancria, localizadas em alguns
bairros da regio metropolitana do Recife (RMR). Os resultados compilados servem para
orientar a gesto das unidades demonstrando quais dimenses (Infraestrutura, Atendimento,
Servio e Produto) precisaro ser repensadas ou retrabalhadas estrategicamente.

Palavras-Chave: Gesto Estratgica, Gesto de Servios, Qualidade no Atendimento.

ABSTRACT

The Correspondent Banking (CB), act as intermediaries between banks and customers
allowing merchants to receive payments of banks bills, water bills, electricity, telephone, gas
and other kinds of compensation paid by bank documents, working mainly for the less
privileged economic classes. They are usually franchised legal institutions that in most cases
must fit certain standards in order to start marketing in banking sector of the economy. The
present work is a way to analyze the activities of the franchisees in order to improve service to
the public and increase the attraction of new customers. Through the SERVQUAL
methodology a group of units of BANK-X Correspondent Bank which was worked where
some customers were interviewed to discover possible expectations and perceptions of the
services performed this type of bank, located in some neighborhoods of the metropolitan area
of Recife city. The compiled results serve to guide the management of the units showing
which dimensions (Infrastructure, Customer Service and Product) need to be rethought or
reworked strategically.

Keywords: Strategy, Service Management, Quality.

* Prof. Orientador: linharesf@df.ufpe.br

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1 Introduo

Correspondente bancrio (CB) uma categoria de prestador de servios formado por

comerciantes - no sendo instituio bancria - que atuam como intermedirios entre bancos e
clientes, permitindo aos estabelecimentos credenciados receber pagamentos de boletos e de
contas de gua, luz, telefone e gs entre outros tipos de documentos pagos por compensao
bancria. Segundo a Febraban (Federao Brasileira de Bancos), na primeira dcada deste
sculo houve expanso de aproximadamente 1000% no nmero de correspondentes no pas e
este incremento explicado principalmente pelo interesse em oferecer mais comodidade aos
clientes e alcanar as classes C, D e E que devido ao patamar de renda no so publico alvo
das casas bancrias no pas.
Em algumas localidades de baixa renda os correspondentes marcam presena
cumprindo o papel de agncia bancria, oferecendo abertura de contas, vendas de cartes de
crdito, seguros e principalmente, recebimento de contas.
Profissionais dos bancos Ita-Unibanco e Banco do Brasil afirmam que seus
estabelecimentos j contam com mais de 10 milhes de clientes atendidos em mais de 2200
pontos de atendimento em todo o territrio nacional (Innovidea, 2010). Ainda segundo estes
profissionais, o modelo de CB uma maneira encontrada para concorrer com o acesso de
clientes a expanso da banda larga que possibilita a iseno de pagamentos a certos tipos de
custos bancrios.
Segundo a Empresa Brasileira de Comunicao (EBC) no ano de 2006 a Caixa
Econmica Federal (CEF) firmou em 53 municpios do estado de Pernambuco acordos de CB
negociais permitindo o acesso de pequenos comerciantes a linhas de crdito, bem como
abertura de contas, informaes sobre Previdncia Social, Fundo de Garantia do Tempo de
Servio (FGTS), financiamento habitacional, alm de outros servios bancrios. Neste ano, a
CEF possua cerca de 3600 CB espalhados no pas (Agencia Brasil, 2006).
Desde o ano de 2011 a parceria com o Banco X realizada com o intuito de melhorar
o mercado de CB no estado de Pernambuco. Atualmente com quase 100 lojas, a Rede
pretende chegar a duzentas unidades at o final de 2012, em todo o Nordeste. Essa perspectiva
positiva de crescimento ancorada no grande potencial do pblico-alvo: as classes C, D e E.
Com 160 milhes de consumidores, o mercado desses segmentos tem hoje uma demanda por
produtos e servios sete vezes maior do que em 2002 (Ipea-2010), alm de registrar o
aumento, tambm, da procura por crdito e servios financeiros. No Nordeste, que cresce a
ndices superiores aos do Brasil, as oportunidades so ainda maiores, j que 52% da
populao ainda no atendida pelos servios bancrios (Ipea-2011).
O presente trabalho objetiva realizar uma pesquisa sobre expectativa e percepo com
base na escala Likert de valor e no modelo SERVQUAL, em oito agncias de CB do Banco X
sediadas nos bairros do grande Recife-PE. A metodologia aplicada est baseada em
questionrios de concordncia aplicados para mensurar expectativas, em um primeiro
momento (cerca de 138 questionrios), no qual servir de indicador dos fatores qualitativos
informados pelos clientes sobre o que seria um excelente CB. Em um segundo momento,
questionrios de percepo foram aplicados em cerca de 374 entrevistas. Objetivou-se
encontrar se existem diferenas de percepo por parte dos clientes quando estes so
atendidos por agncias de portes diferentes (Pequeno Mdio e Grande). Este artigo est
dividido em trs outras sesses, onde no captulo 2 uma rpida reviso bibliogrfica sobre as
teorias da Gesto de Servios, Estratgia Empresarial e Qualidade no Atendimento foram
aplicadas. No terceiro captulo discutida a metodologia da pesquisa e do modelo
SERVQUAL, assim como as dimenses e quesitos que formalizaram a base do entendimento

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deste trabalho. No captulo seguinte so comentados de discutidos os resultados compilados
na pesquisa e a indicao das reas as quais poderiam ser melhoradas objetivando um
aumento no nmero de clientes atendidos.

2 Referencial Terico
2.1 Gesto de Servios

Vrios autores definem servio de diferentes modos, entre eles Nogueira (2008, p. 13),
o servio se diferencia de um bem porque intangvel, ou seja, diferente do produto bem que
visvel e palpvel, o servio consiste em ofertar um desempenho, sem nunca permitir a
posse, apenas a experimentao. Do mesmo modo, Kotler (2000, p. 142) define servio como
sendo toda atividade ou benefcio de natureza intangvel, que uma parte oferece a outra, sem
que resulte na posse de algum bem. Para ele, a prestao de um servio pode ou no estar
ligada a um produto tangvel.
Concordando com os autores acima, Daft, (2008, p. 519), define servio como sendo a
produo de bens no fsicos, que necessitam do envolvimento do cliente, no podendo ser
armazenado em estoque. Vendas de mercadorias tambm se encaixam na definio, pois,
segundo o autor, apesar da mercadoria ser um bem fsico, a empresa de servio no a produz
apenas a vende como um servio para o cliente. J para Moreira, (2008, p. 01), um servio
prestado, e a prestao deste servio consiste em uma ao, embora meios fsicos estejam
presentes para realizar, facilitar ou justificar o servio. Na viso de Corra e Caon, (2008, p.
51), afirmam que se devem respeitar as diferenas entre produtos e servios, porm sem
exageros a ponto de consider-los como gua e vinho, pois no so e que a dicotomia entre
produtos fsicos e servios pode ser enganosa e levar a decises e encaminhamentos
equivocados.

2.1.1 Caractersticas do Servio

O contato direto com o cliente a caracterstica mais evidente do servio comparando

com outros setores tipo as indstrias, por exemplo. Outra caracterstica do servio seu
consumo imediato diferentemente de setores que precisem de insumo e at mesmo matria
prima para ser transformado em produto antes de ser consumido, j no servio variando de
acordo com a prestao de servio oferecido.
Para Daft, (2008, p. 519), existem duas formas de o servio diferenciar-se dos
produtos manufaturados. Primeira, o cliente do servio est envolvido no processo de
produo real. Segunda, os bens podem ser estocados, enquanto os produtos de servio, por
serem intangveis, no podem. O servio precisa ser criado e fornecido para o cliente
exatamente quando ele quiser. Outras caractersticas marcantes do servio so:
intangibilidade, perecibilidade, variabilidade e a relao entre as pessoas no podendo ser
separadas, como explicam Kotler (2000, p. 143); Nogueira (2008, p.13), que por ser
intangvel, isto , no pode ser tocado, visto ou sentido, quanto a perecibilidade no pode ser
estocado para venda ou consumo posterior que uma vez disponibilizados precisa ser usado
imediatamente. Quanto a variedade os autores explicam que a qualidade depende de quem
presta o servio e quando so prestados. E por fim a inseparabilidade afirma que servios so
intangveis, produzidos e consumidos no mesmo instante criando a relao entre as pessoas
cliente e fornecedor do servio.

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 De acordo com Corra e Caon, (2008, p. 23), as atividades de servios passaram a ter
importncia na economia ocidental a partir da Grcia clssica, mas s a partir do sculo XX
mostrou ndices de crescimento, mantendo-se ate os dias atuais. O setor vem destacando-se na
economia dos pases desenvolvidos, segundo os autores. Uma evidencia a participao deste
setor no Produto Interno Bruto (PIB), como gerao de riqueza na mo-de-obra, seja no Brasil
ou no mundo como uma parcela dinmica da economia mundial, crescendo em ritmo
acelerado que os demais setores que tambm geram participao no PIB.
Dados do IBGE ilustram a participao do setor de servios e revela que este
responsvel por 57%do PIB nacional. No primeiro trimestre do ano de 2008, o mesmo rgo
divulgou que o setor de prestao de servios teve crescimento de 1,7%, comparando-se ao
ltimo trimestre de 2007 e 4,6% em relao aos trs primeiros meses do ano anterior. E em
comparao com o trimestre anterior, foi um dos principais responsveis pelo resultado final
de alta no PIB brasileiro que cresceu 0,8%. (PRASS, SANT ANNA E GODOY, 2008, p. 3).

2.1.2 Atividade interna de apoio no Servio

Segundo Corra e Caon, (2008, p. 28) a nova maneira de idealizar as operaes dentro
das organizaes, com a introduo do conceito de cliente interno um indicador do
crescimento da importncia dos servios. Com as diversas subdivises funcionais, as
organizaes passam a executar atividades de apoio que podem ser consideradas servios, o
que caracteriza uma relao cliente fornecedor interno.
Os autores ressaltam ainda que de suma importncia o entendimento, j que estamos
em momento de mudanas constantes e hoje as empresas tem a necessidade de tornarem-se
todos os vs mais flexveis para adapta-se aos ambientes que esto inseridos. Caso, as
empresas tentem ampliar sem qualquer orientao, medidas ou flexibilidade podem perder o
controle e passar para uma situao catica e pouco lucrativa. Sobretudo, essencial que os
interessados e principalmente os funcionrios estejam unidos e focalizados sobre o conceito
de servio. Portanto, o conceito do servio pode ser mais ou menos restritivo, estruturado,
conforme o nvel de flexibilidade que se pretende permitir que a empresa tenha. a imagem
mental que os grupos de interesse tm, ou deveriam ter do servio. como este servio deve
ser visto ou entendido. Correa e Caon (2008, p. 75)

2.1.3 A Tecnologia da Informao na Prestao dos Servios

Constantemente as empresas tm que renovar suas estratgias a fim de que no fiquem

para trs ou atrasadas no quesito informao. Para isso, essencial a TI (tecnologia da
informao). Barbaceli (2009, p.56) afirma que em um mundo globalizado a tecnologia da
informao, no que tange os sistemas de informao, utilizados pelas empresas para fornecer
dados, informaes e conhecimentos, desempenha papeis cada vez mais importantes. Pois
como diz o autor, a informao essencial para os negcios e sem ela a probabilidade deste
dar certo pequena. J Santos (2009, p.92) diz que por si s a tecnologia da informao tem
que vir acompanhada de uma boa estratgia de negcio. Tudo tem que estar alinhado a um
objetivo organizacional, tanto a TI quanto uma boa estratgia e os recursos que sero
tomados. Seria desvantajoso aplicar um recurso sem o alinhamento dos outros. Segundo
esses autores no que diz respeito tecnologia da informao, as informaes so essenciais
para que o cliente fique satisfeito com seu uso no decorrer do servio que se est oferecendo a
ele porque sem informaes concretas e de valores no h um bom negcio.

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2.2 Estratgia Empresarial

Para Steiner (1969, p 237 apud Oliveira 2007, p177) a palavra estratgia tem por
significado a arte do general. E derivada da palavra grega stratego, que quer dizer general.
Na Grcia de antigamente, essa palavra significava aquilo que o comandante fez. Portanto,
sem uma boa estratgia implementada, no que diz respeito ao negcio que se est entrando ou
aperfeioando, em vo todo investimento. Mintzberg diz que a estratgia a imagem de um
ambiente estvel junto com uma operao dinmica. Para que isso ocorra necessria a
estabilidade contnua s estratgias inseridas no negcio. Assim, se h uma nica posio de
ideia, ento, para que a necessidade da estratgia? (Mintzberg et. al. 2006, p36). Pois como
Oliveira (2007 p. 181) afirma que toda estratgia consiste em trilhar um s posicionamento de
maneira a estabelecer as metas, os desafios e os objetivos criados em um ambiente
corporativo.
Com relao estratgia funcional de operaes os autores dizem que so muitos os
efeitos existentes a ela, com tudo no h uma aceitao concreta com relao a essa estratgia.
H um senso comum com relao a essa estratgia de que ela tem que estar de acordo com os
objetivos da empresa. Tendo como base o modelo de Porter (1986 apud Paiva, Carvalho e
Fensterseifer, 2009 p.54), h trs tipos de estratgia genricas de operaes: estratgia de
liderana em custo pura, estratgia de diferenciao pura e estratgia de custo e diferenciao.

2.2.1 A importncia da Estratgia

Segundo Mills (1993, p.116) as necessidades da estrutura organizacional so

determinadas pelas estratgias empresariais, em termos de qualificaes, as quais, por sua
vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. J
para Oliveira (2007, p. 183) afirma ainda que as estratgias, alm de ser um instrumento
administrativo de interao entre a empresa e os fatores externos empresa, tambm tm
grande influncia sobre os fatores internos e que uma estratgia adequada pode trazer timos
resultados empresa. No entanto, apesar de sua grande importncia para a empresa, a
estratgia no tem recebido muita ateno por parte dos executivos. Grande nmero de
empresas no tem ou no sabem quais so suas estratgias
Para uma empresa se estabelecer dentro dos padres de qualidade, ela pode usufruir de
um instrumento administrativo conhecido como estratgia, ela muito importante para as
empresas, pois atravs dela, que se estabelece uma interao da empresa com os fatores
internos e externos. Toda e qualquer empresa necessita de uma estrutura organizacional, para
que assim, possa cria-las adequadamente, dependendo da necessidade. Como por exemplo: o
estilo administrativo, a estrutura de pessoas, os valores comuns, entre outros; e com isso,
consequentemente ocasionar o sucesso empresarial. Apesar disso, necessrio salientar que
no so todas as vezes que se conseguem os melhores resultados, pois a estratgia no o
nico fator importante que determina o xito ou o fracasso numa empresa, a no ser quando
so bem trabalhadas.

2.2.2 Como Estabelecer a Estratgia

De acordo com Oliveira (2007, p. 206), para uma empresa se tonar competitiva
necessrio que ela estabelea estratgias. Geralmente elas so definidas de acordo com a que
estabelece maior relao com meio na qual se encontra inserida.

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Na maioria das vezes, a estratgia quando introduzida ela pode acarretar em uma possvel
mudana na estrutura organizacional, de recursos e tambm no sistema de informao. Por
isso, necessrio ter cincia dos fatores para evitar problemas futuros. Oliveira (2007, p.
208).

2.2.3 Estratgias de Diferenciao dos Servios:

Segundo Kotler; & Armstrong (2000, p. 144), nos dias atuais, vrias empresas tem se
deparado com muitas dificuldades para conseguir diferenciar seus servios fornecidos com os
da concorrncia. Pois necessrio, que as empresas tenham estratgias para que os servios
oferecidos pela mesma, no seja semelhante ao dos concorrentes, como por exemplo: o preo
das mercadorias, entre outros. Porm quando isso ocorre melhor soluo ser a criao de
ofertas, e tambm o fornecimento delas. Paladini (2009, p.35) menciona que, para que se
obtenham vantagens sobre a concorrncia, so estabelecidas vrias tticas que fazem a
diferena com os concorrentes, desde o desenvolvimento de um ambiente fsico bem
estruturado, s contrataes de novos funcionrios que tenham uma proximidade maior com
os clientes, e assim de fato possam satisfazer as necessidades dos mesmos para que dessa
forma, posso se tornar um lugar agradvel e de qualidades que superem e posso se diferenciar
das outras empresas.

2.3 Gesto com Qualidade

A gesto de qualidade consiste numa estratgia de administrao orientada a criar

conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. So os sistemas que as
empresas implantam para que seus clientes fiquem satisfeitos e que tambm contribuem, para
amenizar as despesas, reaver os investimentos numa empresa.

2.3.1 A Qualidade Total

A qualidade nem sempre foi total. A prpria evoluo do conceito de qualidade

demonstra que este galgou de uma situao de inspeo, para uma definio mais ampla e
abrangente possvel. Desse modo, quando se usa o termo gesto da qualidade total, o intuito
trazer tona um novo modelo de gesto, ou seja, um novo conceito de qualidade.
(PALADINI, 2009, p. 36). A gesto da qualidade total uma estratgia de administrao
orientada a criar conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. Essa
gesto tem sido amplamente utilizada em indstria, educao, governo e servios. Chama-se
total, porque o seu objetivo a implicao no s da empresa inteira mais tambm a
organizao estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.
tambm um compromisso assumido com todos os integrantes da organizao. O
desenvolvimento da qualidade dos produtos ou servios atualmente mostra-se
fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado.
(OLIVEIRA, 1996, p. 1). Oferecer qualidade total em servios quando uma empresa
proporciona qualidade e servios superiores a seus concorrentes, proprietrios e
colaboradores. Ou seja, o conceito de qualidade total no se limita apenas a clientes externos,
porm atinge todos os que com ela interagem, como funcionrios e administradores. (LAS

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CASAS 1997, p. 20). O Desenvolvimento da qualidade dos produtos hoje em dia, demonstra-
se ser primordial para que as empresas consigam vantagens competitivas no mercado.

2.3.2 Qualidade na Prestao dos Servios

Os servios prestados por uma empresa devem oferecer aos clientes, uma qualidade
total, que faam com que os mesmos vejam os benefcios, atendendo assim, as reais
necessidades dos consumidores, deve ser de qualidade e com preo justo, sempre lembrar que
o cliente a pessoa mais importante da empresa, e tambm a empresa deve estar voltada para
resultados; e consequentemente isso ocasionar uma satisfao e fidelizao deles para com o
estabelecimento segundo Karl Albrecht, (ALBRECHT, apud Las Casas, 1997, p. 16),

2.3.3 A Qualidade Voltada para o atendimento

Hoje em dia as coisas esto se modificando com muita frequncia, decorrente da

evoluo da tecnologia, e com isso as empresas sempre esto tendo que passar por constantes
modificaes, por isso devem sempre buscar recursos para inovar e ter muita criatividade
dentro da organizao. Investir em ofertas de prmios, baixarem os preos e fazer campanhas,
essas so as alternativas ideais para que os clientes sejam atrados e se tornem fieis, dizem
Corra & Caon, (2008). Mas para isso acontecer, necessrio que se tenha uma boa liderana
e todos trabalhem em equipe, cooperando para a resoluo dos problemas, sempre.

3 METODOLOGIA

Como parte integrante de um trabalho de concluso de curso, para o curso de

Administrao, nos prximos itens justifica-se a importncia do uso da metodologia
cientfica, indicando os mtodos e tcnicas utilizados para esta finalidade. Um embasamento
terico foi utilizado com a finalidade de justificar os mtodos e tcnicas aplicadas.

3.1 Mtodos e tcnicas:

Marconi e Lakatos (2007, p. 83) explicam que o mtodo como conjunto de atividades
sistemticas e racionais, alcanando metas e demonstrando os passos a seguir. Outros ramos
alm da cincia utilizam esse mtodo, porm no existe cincia sem mtodos cientficos,
destacam os autores. Tcnicas so os processos cientficos utilizados por uma cincia,
segundo Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p. 30). Os autores tambm afirmam o mtodo
como uma ordem imposta aos processos, para atingir determinado objetivo ou obteno de
um resultado desejado. Podemos considerar mtodo tambm como um conjunto de processos
aplicados para provar algo.

3.2 Tcnicas adotadas

A pesquisa pode ser classificada como descritiva, ou seja, observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenmenos sem manipulao, de acordo com Cervo, Bervian e Da Silva,
(2007, p. 53). Utilizando-se da pesquisa de opinio, buscou-se saber os pontos de vista dos
clientes da Rede Banco X, a respeito dos Servios, Infraestrutura, Segurana e demais itens

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relacionados a suas agncias localizadas na Regio Metropolitana do Recife. A abordagem foi
qualitativa, que, segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 269), interpreta e analisa, desvendando
o comportamento humano. Fornece uma anlise detalhada de forma quantitativa dos hbitos,
atitudes, tendncias de comportamento, etc., do consumidor de servios de um CB.
As dimenses escolhidas para compor o trabalho foram: infraestrutura, atendimento,
produto e segurana. Nos questionrios de expectativa o cliente foi perguntado sobre o que ele
esperava, o grau de qualidade que ele exige para o ramo no qual a empresa se dispe atender
como se fosse considerado aceitvel dentro dos seus prprios padres. A etapa seguinte
envolve os questionrios de percepo, onde a empresa avaliada, para enfim poderem ser
comparadas e confrontadas empresa ideal versus empresa real. Este modelo recebe o nome de
pesquisa SERVQUAL, segundo Parasuman, Berry e Zeithalm (1992, p.80)
A presente pesquisa avaliou a qualidade dos servios prestados pela Rede Banco X em
suas agncias. Foram utilizados dois tipos de questionrios, adaptados ao modelo
SERVQUAL.. Composto por vinte questes (anexadas ao final do documento), 62
questionrios foram aplicados em cada agncia, 35 foram destinados a medir o nvel desejado
pelo cliente em relao a um correspondente bancrio, e os demais abordaram a realidade da
empresa segundo o mesmo.

Dimenses Tema
Caixas
Acesso
Infraestrutura Conforto
Acessibilidade
Espao Fsico
Espera
Presteza
Atendimento Agilidade
Conhecimento
Domnio do Produto
Oportunidade
Concesso de Crdito
Produto Burocracia
Benefcios
Taxas
Segurana
Confiabilidade
Segurana Disp. Preveno
Privacidade
Conferncia

Quadro 1: Dimenses e temas da pesquisa

O questionrio considerado a forma mais comum para coletar dados e possibilita a

medio exata, segundo Cervo, Bervian e Da Silva (2007, p.53) das opinies dos
entrevistados. Vale ressaltar que as questes foram avaliadas como grau de importncia
utilizando o critrio do grau de concordncia, onde atravs da mdia ponderada do quesito
enquadrou-se a mdia da dimenso e cada um dos seus temas a conceitos de Muito Bom (4,5

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a 5,0), Bom (4,0 a 4,5), Razovel (3,0 a 4,0), Ruim (2,5 a 3,0) e Muito Ruim (1,5 a 2,5). No
quadro 1 esto relacionados Dimenses e Temas estruturadores do trabalho.
Tomando os resultados como base os pontos fracos serviro de indicativo para
correo de rumo nas estratgias da empresa, enquanto que os pontos fortes so considerados
vantagens competitivas e, tambm serviro de indicativo para incentivos a campanhas de
alavancagem da vantagem face ao mercado concorrente (Parasuraman, Berry e Zeithalm,
(1992), apud Farias, (2003)

3.3 Amostragem da pesquisa

O universo da pesquisa o conjunto de seres animados ou inanimados com pontos em

comum. A amostragem consiste de uma parte especfica, ou seja, uma parcela de um todo,
segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 225). Com isso, dentro do universo de clientes
atendidos pelo CB, nas unidades da RMR (Regio Metropolitana do Recife), foi escolhido um
determinado percentual de clientes, nas agncias pr-determinadas, para ser aplicado os
questionrios.

4 ANLISE DOS RESULTADOS

As funes da gesto de servios analisadas neste trabalho, podem fazer uso da parte
compilada dos resultados tabulados em um montante de oito localidades distribudas na regio
metropolitana do Recife (RMR). As agencias que foram divididas por porte (pequeno, mdio
e grande) atendem a aproximadamente 64 mil pessoas, que geram cerca de 191.100
autenticaes mensais. A proporo de atendimento e sua distribuio nas agncias
pesquisadas esto demonstradas no grfico da figura 1. Nas unidades pesquisadas cerca de 30
funcionrios conseguem atender em media cerca de 380 clientes mensais, descontando-se o
peso do porte das agencias. A tabela 1 est demonstrada as principais informaes relativas
aos parmetros da empresa em termos de localizao, atendimento e produtividade que
acontecem em uma agencia de correspondente bancrio, assim como a figura 1 demonstra a
distribuio dos percentuais de importncia relativos a capacidade de atendimentos das
agencias de CB.

Tabela 1: Parmetros da produo em CB, em termos de localizao, atendimento e

produtividade do servio de um correspondente bancrio.

Nr. Publico QTD. DE

Unidade Autenticaes Atendido Porte CAIXA Nr Atend/Cx*
CASA AMARELA 29897 9966 G 5 453
CAVALEIRO 39400 13133 G 6 597
JABOATAO 49238 16413 G 7 746
VARZEA 11572 3857 M 3 175
MORENO 20109 6703 M 4 305
IPUTINGA 15659 5220 M 4 237
JD. SAO PAULO 11254 3751 P 2 171
IPSEP 13962 4654 P 3 212
Fonte: Dados da empresa.
*Mdia de atendimento mensal

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 A pesquisa dentro da RMR mostrou que seus clientes apontam negativamente nas
quatro dimenses avaliadas. Infraestrutura, Atendimento, Produto e Segurana so percebidos
como variveis deficientes quando ofertadas pelos administradores dos pontos de negcios
associados rede Banco X. De acordo com a tabela 1, a maior deficincia esta ligada a
primeira dimenso, com um GAP mdio negativo de aproximadamente 18%. Os temas
Acesso s agncias e numero de caixas por agncia, apesar de serem percebidos como
negativamente, reduzem o impacto de criticidade da dimenso.

Figura 1: Distribuio do atendimento realizado nas agencias localizadas na RMR

O Gap de percepo pode ser construdo abstraindo-se um valor na diferena entre

Percepo e Expectativa. A figura 2 demonstra os dados sintetizados da pesquisa nas oito
agncias trabalhadas. As dimenses (Infraestrutura, Atendimento, Produto e Segurana)
podem ser acompanhadas nos grficos 2a, 2b, 2c e 2d. Em todas as dimenses cinco temas
ajudam a formao das opinies na contabilizao das avaliaes de expectativas e
percepes.
A expectativa dos clientes est registrada nos indicadores das colunas azuis enquanto
que nas colunas vermelhas observam-se os indicadores de percepo. De uma maneira em
geral trs temas, tais Conhecimento do Produto na dimenso Atendimento, Oportunidade na
dimenso Produto e Conferencia das Notas pelo Caixa na dimenso Segurana conseguiram
ser percebidos acima das expectativas ou importncias.
Nas opinies dos clientes entrevistados percebe-se que tanto as dimenses como a
grande maioria dos temas so consideradas como importante a muito importante, j que os
indicadores colocam a expectativa neste patamar. Nas percepes avalia-se a empresa como
de regular a bom, baseados nos indicadores posicionados entre 2 e 3, em um total que chega a
5.
Os pontos negativos (baseados nas menores percepes) podem colocar os gestores
em um estado de alerta, j que das quatro dimenses, trs delas (Infraestrutura, Atendimento e
Segurana) apresentam dois temas cada em situao de pronta interveno. Os temas so:
Acessibilidade e Espao Fsico, Tempo de Espera nas filas e Agilidade dos funcionrios, alm

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de Sentimento de Segurana e Dispositivos de Preveno, de acordo com as respectivas
dimenses.

Tabela 2: Indicadores do GAP de Percepo dos clientes do corresponde bancrio Banco X no

grande Recife-PE.

GAP (%) GAP (%) DA

DIMENSES Tema INDIVIDUAL EXPECTATIVA PERCEPO DIMENSO
Caixas 11.978 3.7029 3.2594
Acesso 8.783 3.6377 3.3182
INFRAESTRUTURA Conforto 18.965 3.7681 3.0535 18.690
Acessibilidade 26.416 3.7609 2.7674
Espao fsico 27.307 3.5942 2.6127
Espera 3.294 2.6377 2.5508
Presteza 9.514 3.7971 3.4358
ATENDIMENTO Agilidade 29.082 3.5290 2.5027 7.474
Conhecimento 9.291 3.4275 3.7460
Domnio no Produto 4.768 3.4928 3.3262
Oportunidade 9.394 2.8768 3.1471
Concesso de Crdito 3.657 3.1304 3.0160
PRODUTO Burocracia 5.723 3.2246 3.0401 3.704
Benefcios 3.223 3.3043 3.1979
Taxas 15.312 3.6087 3.0561
Segurana 19.320 3.7681 3.0401
Confiabilidade 8.415 3.6087 3.3050
SEGURANA Disp. Preveno 0.651 2.8986 2.8797 5.387
Privacidade 2.802 3.6449 3.5428
Conferncia 4.254 3.8188 3.9813
Fonte: Dados da pesquisa

Analisando-se individualmente os temas Conforto da Agncia, Acessibilidade para

portadores de deficincia e Espao Fsico podem ser interpretados como pontos altamente
negativos a captao e fidelizao dos clientes de um correspondente bancrio (CB).
A interpretao dos resultados retirados da totalizao dos dados (figura 2) revela que
existe uma preocupao na viso dos clientes com relao ao servio prestado pelo
correspondente bancrio. Cerca de trs dos vinte pontos avaliados constituem vantagem para
os gestores da empresa. Estes itens demonstram percepo positiva, sendo duas
(Conhecimento do Funcionrio e Oportunidade) avaliadas fortemente como positivas com
Gaps maiores de 7%, enquanto que a Importncia da Conferncia das Notas foi percebida
como ponto normal na dimenso Segurana. Nos demais temas pesquisados, cerca de quatro
destes podem ser considerados normais (Espera, Concesso de Crdito, Benefcios e
Privacidade), pois demonstraram diferenas inferiores a 5%. Como temas crticos destacam-se
os temas Conforto, Acessibilidade para portadores de deficincia, Espao Fsico como pontos
crticos na dimenso Infraestrutura; Agilidade na dimenso Atendimento; Taxas de Juros na
dimenso Produto e Segurana na agncia como pontos mais criticamente percebidos. O
grfico da figura 3 demonstra o comparativo posicional dos temas que formalizam os Gaps
entre Expectativa e Percepo dentro das quatro dimenses estudadas

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 a) b)

c) d)
Figura 2: Comparao Expectativa x Percepo geral em funo das dimenses Infraestrutura
(a), Atendimento (b), Produto (c) e Segurana (d).

Figura 3: Gaps de percepo totalizados segundo as dimenses pesquisadas: Infraestrutura

(Amarelo), Atendimento (Laranja), Produto (Verde), e Segurana (Azul)

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 Na figura 3 podem ser visualizados em ordem crescente de importncia quais temas
foram mais criticados pelos clientes das oito agncias pesquisadas. Criando-se reas de
criticidade (>20% - Alta prioridade, 10%<Mdia Prioridade<20% e Baixa Prioridade<10%)
percebe-se que Agilidade, Espera em filas e Acessibilidade (Atendimento), Espao Fsico
(Infraestrutura) so assuntos que devem ser prontamente trabalhados, afim de que estes
clientes possam ser melhor fidelizados. No critrio de mdia prioridade cerca de 70% dos
temas pesquisados so percebidos pelos clientes, o que pode ser dado a indicao de se
estabelecer campanhas estratgicas de melhorias junto aos franqueados.

Figura 4: Percepo geral dos clientes (%) aos temas levantados.

5 CONSIDERAES FINAIS

O modelo SERVQUAL foi aplicado em um conjunto de agncias de franqueados

como Correspondentes Bancrios (CB), representados por pequenas e mdias empresas e
localizadas na Regio Metropolitana do Recife, avaliando-se a opinio dos seus clientes em
relao qualidade dos servios prestados atravs de suas expectativas e percepes.
Destacou-se a diferena entre expectativas e percepes, onde a pesquisa demonstra
pontos a melhorar e foras competitivas que podem ser trabalhadas em termos de gesto por
parte da matriz do CB Banco X em vrias categorias, atravs dos Gaps.
Ao abordar a dimenso Infraestrutura, os dados mostram que todos os Gaps (ou
diferena entre Expectativa e Percepo) individuais possuem elevados valores, ou seja, a
diferena vai de 8,8% no item Acesso at 27,03%, no item Espao Fsico, fazendo deste a
necessidade mais alarmante para melhoria nas estratgias de atendimento. Infraestrutura
tambm foi, em relao s demais, a dimenso de maior Gap: 18,69%.
Quanto dimenso Atendimento, o maior Gap foi atribudo Agilidade.
Considerando sua importncia para empresas do ramo, inclusive com legislaes especficas,
considerado um item preocupante para um CB pesquisado, com o maior Gap individual de
todos pesquisados, 29,08%. Ainda na mesma rea, o item Conhecimento obteve maior

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percepo nesta realidade, caracterizando uma vantagem de mercado que a fora
competitiva que as franquias podem demonstrar. Em ordem decrescente, o Gap da dimenso
(7,47%) ficou em segundo lugar.
O Gap da dimenso Produto o mais equilibrado, comparado aos demais. Todavia,
ainda existe uma diferena elevada no fator Taxas (15,31%), que por foras mercadolgicas
deve ser discutido a nvel de Staff da empresa. O Gap favorvel de Oportunidade novamente
se refere a uma fora que deve ser mantida ou explorada ainda mais.
Por fim, na dimenso Segurana, Conferncia o ponto forte da empresa, e tambm o
mais esperado. Sendo evidente que o maior temor dos clientes receber notas falsas,
curiosamente at mais do que a presena de dispositivos de segurana, que ficou em ltimo
lugar na exigncia. Porm, vale ressaltar que neste item, o Gap individual foi o menor de toda
a dimenso.
A anlise dos resultados demonstra que a maioria dos servios prestados pelos
franqueados do CB na RMR, no primeiro semestre de 2012, encontra-se em baixos nveis de
qualidade. Todavia, a empresa deve parabenizar seus franqueados pelos pontos fortes
identificados, e assim propor estratgias para mant-los, e melhorar seus pontos crticos.
importante lembrar que a qualidade no apenas envolve clientes externos, mas os internos
devem ser submetidos a treinamento constantes. O principal ponto trabalhado deve ser
melhoria na agilidade de atendimento, visto que foi o maior Gap obtido. Uma pesquisa
especfica sobre o nmero de caixas em cada tipo de franquia (pequena, mdia ou grande)
mostraria se existe a necessidade de aumentar o quadro de funcionrios de acordo com a
demanda.
O mercado de CB, atravs dos resultados apresentados neste trabalho, possui dados
que podem ser aprofundados para setores especficos, com anlises especializadas e
direcionadas. Em trabalhos futuros, analises entre agncias sero destacados evidenciando as
caractersticas regionais dos bairros e comunidades. Assim, h possibilidades de novas ideias
por parte da empresa a seus franqueados.

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