KPMG Peat Marwick U.S.

:
UN CEREBRO GIGANTE

Enfoque de KPMG sobre la Gerencia de Conocimiento

KPMG se inici en 1897 como empresa contable. Hoy, auditora y consultora cuyo
negocio es vender conocimientos, ve en la gerencia del conocimiento un medio para
ofrecer el conocimiento institucional mediante el aprovechamiento de los recursos
tecnolgicos (World Wide Web, navegadores u otros dispositivos de bsqueda),
para entregar en forma oportuna el know-how colectivo de todos sus profesionales
en cualquier momento y en cualquier lugar del mundo.

Hoy en da la gerencia del conocimiento es entendida como el proceso de capturar,

organizar, transmitir, usar y proteger el conocimiento generado por los miembros de
la organizacin. En resumen de lo que se trata es de potenciar el know how de la
organizacin para generar una ventaja competitiva o habilidades distintivas. La
tecnologa de la informacin se constituye en el canal facilitador que permite que
los miembros de la organizacin aprovechen ese conocimiento en forma eficiente y
eficaz.

Como hemos visto, KPMG aprovech las ventajas que le ofrece la tecnologa para
desarrollar la gerencia del conocimiento, que no se reduce slo a un aspecto
tecnolgico sino que involucra todo un cambio en la organizacin. En ese sentido,
KPMG desarroll dos estrategias importantes, una la de 1990 que fue la Direccin
del Futuro y de 1996 que fue incrementar la participacin de mercado y mejorar la
productividad para poder regresar al nmero 1 entre las seis principales empresas
de servicios profesionales.

Es importante revisar la estructura organizacional de KMPG para comprender que el

apoyo al desarrollo de la gerencia del conocimiento ha sido al ms alto nivel de la
organizacin: el CEO quien dirige la visin y estrategia del negocio, el COO quien es
responsable de la operacin y de los procesos y el Comit de Gerencia, a cargo de
establecer los planes de accin de la empresa.

Debido al giro del negocio KPMG tiene muchos profesionales que utilizan el
conocimiento explcito y tcito. Este conocimiento es actualizado e intercambiado
permanentemente en la organizacin. KPMG reconoce por el ao 1989 la necesidad
de apalancar el conocimiento para diferenciarse de la competencia; aunque todava
no estaban listos para compartir las experiencias entre los profesionales a travs de
una red a la que pudieran conectarse y usar correo global.
Sin embargo, en 1991 se empieza a disear un sistema e invierten ms de $100
millones en tecnologa para crear un ambiente que reuna los sistemas antiguos de
almacn de datos, manejo de redes y World Wide Web.

Qu hizo KPMG?
1. KMan Constituido por dos modelos de conocimiento compartido, la Biblioteca
y la Conferencia. La primera se encargaba de coleccionar el conocimiento sobre
la empresa y sus clientes y sus negocios e industrias, es decir, se calificaba
como un almacn de experiencias; y la segunda creaba un ambiente poderoso
para compartir el conocimiento, el aprendizaje y la solucin de problemas.
Atendi en un principio al rea de Consultora de servicios estratgicos y en
1995 se extendi su uso a las funciones de auditora e impuestos. El Kman tenia
como objetivo aumentar, dar fuerza y distribuir los activos de conocimiento.
1. Kweb Plataforma intranet para Kman, accesible por todos los empleados. En
1997 fue lanzado con el objeto de entregar un conjunto de capacidades que
incluyan la captura y difusin del conocimiento, acceso a base de datos internas
y externas (comerciales y pblicas); herramientas de mensajera y
colaboracin; vinculos con internet y una plataforma para la creacin de
sistemas de software de diversas aplicaciones, servicio de almacn de datos,
herramientas de navegacin y acceso a Internet.
Programa Alpha Kweb: grupo para revisar funcionalidad, contenido e
interface del usuario. Ellos opinaron que era importante la actualizacin de la
data, que era necesario crear plantillas para los aportes para disminuir la
necesidad de capacidad tcnica de operacin, y que la estandarizacin de las
interfaces reduca la curva de aprendizaje.

Ambos conceptos tenan el objetivo de compartir el conocimiento entre los

miembros de la organizacin para enriquecer la calidad del trabajo.

En 1996 se haba advertido que haban reducido la inversin en tecnologa y que la

competencia poda dejarlos rezagados y dado que es necesario la infraestructura
tecnolgica para dirigir el proceso de gerencia del conocimiento y la transformacin
de la organizacin, a inicios de 1997 se evalu cmo ejecutar con efectividad
la gerencia de conocimiento en toda la empresa. Se requera:
Proceso para el cambio cultural se evaluaba a la gente por su desempeo
individual.
Mecanismo de evaluacin del conocimiento como activo definir cmo saber
si el esfuerzo por capturar, procesar y usar la informacin genera valor.
Tecnologa slida, implementacin del sistema integrar BD, su manejo y las
comunicaciones con seguridad, definiendo si se tendra una nica o mltiples vas
de acceso al sistema.

Estrategia 1990 : Direccin Futura.

1. Fase I Reestructuracin de la empresa Su estructura empresarial
relaciona funciones y lneas de negocio: seguridad, impuestos y consultora
vs. las 5 lneas de negocio. Estas lneas de negocios le permiten adecuarse a
la estructura de su clientela, desarrollando profesionales especialistas en
cada industria.
2. Fase II Manejo de los Recursos Humanos empleados con conocimientos
y experiencias suficientes, creacin de esquema de incentivos y lnea de
carrera para reducir la rotacin.
3. Fase III Procesos y tecnologas internas eliminar la redundancia
generada por la organizacin geogrfica y disear procesos comunes y
sistemas compartidos. Se reconoce la gerencia de conocimiento como medio
para lograr mejor servicio al cliente.

Estrategia 1996: incrementar participacin en el mercado y mejorar la

productividad para ser la #1 entre las empresas de servicios profesionales. Esto
signific:
1. Liderar mercado e innovacin soluciones de valor agregado a precios
competitivos.
2. Reclutar y retener al mejor personal ser ms atractivos que la
competencia para los mejores profesionales.
3. Incrementar las ganancias de los socios reduccin de costos y
modernizacin de procesos internos.
Etapas del proceso de gerencia del conocimiento

a) Generacin:

Es la etapa de adquisicin, en la que se crea el conocimiento a travs de la

agrupacin en un solo sistema del conocimiento que se encuentra en la mente de
los empleados y aqul que est en medios fsicos dispersos. Se desarrolla el
contenido a partir de experiencias e informacin interna y externa.

b) Codificacin:

Se caracteriza por la interpretacin del conocimiento y estandarizarlo para que los

individuos de la organizacin puedan entenderlo.
Es importante generar una codificacin simple, que conserve la esencia del
conocimiento, que no lo altere y que mantenga sus atributos distintivos. La
clasificacin y filtrado para catalogar el contenido debe estar muy relacionada con
las necesidades de la organizacin, su misin, objetivos e incluso con su cultura
organizacional.

c) Distribucin

En esta etapa es necesario hacerse algunas preguntas como: la empresa ha creado

atencin y apetito por el conocimiento puesto en lnea? los miembros de la
organizacin se han enterado y pueden acceder a dicho conocimiento?, los
miembros de la organizacin saben cmo utilizar y sacarle provecho al
conocimiento?
Para lograr la distribucin se requiere crear las pginas web para la entrega del
conocimiento, as como los formatos para la retroalimentacin.

KPMG es consciente de que lo ms importante en la administracin del

conocimiento es motivar e impulsar a que los miembros de la organizacin
compartan y busquen el conocimiento.
El beneficio de estos sistemas est en que permiten potenciar el conocimiento y
enriquecen el background individual de los miembros de la organizacin.
KMPG reconoce que para llevar a cabo estos planes de gerencia de conocimiento es
fundamental el involucramiento del personal, el factor humano es ms importante
que el factor tecnolgico porque de nada sirve que se invierta en tecnologa de
punta cuando los usuarios no estn convencidos de los beneficios que generan su
uso. Por lo tanto, KMPG realiz diversos esfuerzos con el fin de crear una cultura
organizacional.

d) Uso
Es la aplicacin o utilizacin de la herramienta por los profesionales, en quienes se
sustenta el valor de la compaa. Al utilizar el sistema potencian el conocimiento
para dar un mejor servicio a sus clientes.
El servicio es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes quienes estan
buscando en una empresa consultora y auditora una asesora que les permita
mejorar su gestin.
KPMG slo podr mejorar la gestin de sus clientes en la medida que su personal
tenga no solo el conocimiento sino la habilidad necesaria para resolver en forma
eficiente los problemas.
En ese sentido, la gerencia del conocimiento ha permitido estructurar el
conocimiento y hacerlo accesible a todos, ha permitido una interaccin rpida entre
los diferentes niveles de la organizacin, ha mejorado la comunicacin interna,
logrando el fortalecimiento interno de la organizacin.
La cultura organizacional permite que todo el personal comparta la misma visin,
valores y objetivos en una organizacin y es precisamente lo que permitir
diferenciarlos y crear ventajas competitivas con otras empresas.

e) Procesos Complementarios
Finalmente en cuanto a los procesos complementarios, KMPG esta preocupada por
mantener la confidencialidad de la informacin que tienen porque saben que es un
activo muy importante para la organizacin. El mantenimiento es importante para
actualizar el conocimiento, sobretodo para una empresa como KMPG pues tiene que
estar siempre pendiente de los ltimos cambios que tienen en su actividad.
Beneficios de la Gerencia del Conocimiento
Es importante la gerencia del conocimiento en KMPG porque es considerada la como
capacidad fundamental para lograr ventaja competitiva. As mismo, proporciona un
medio de apalancar el intelecto profesional.

La gerencia del conocimiento ha permitido :

Mejorar la toma de decisiones para todo aquel profesional que en su trabajo

con clientes debe decidir por alternativas de solucin, la existencia de una BD
con casos y experiencias le presentan ms puntos de vista y posibilidades de
mejorar su decisin.
Acelerar la respuesta en asuntos claves dado el tipo de servicio que brinda
KPMG una manera de medir la utilizacin del sistema es recortar los tiempos
que se estiman para atender al cliente. As mismo esta facilidad estara reflejada
en la agilidad de los aspectos administrativos que se refieren a cada proyecto
con el cliente, como los presupuestos, avance del proyecto, costos incurridos,
etc. y aspectos tcnicos como diseo de formatos, rediseo de procesos y
controles que se tomaran como ejemplo ya que antes se implantaron en otras
empresas con necesidades similares a las del cliente que se est atendiendo.
Mejorar la productividad Compartiendo conocimientos se reduce el uso de
recursos humanos y tiempo para cada proyecto, incrementando las alternativas
de solucin para que el profesional a cargo pueda decidir con seguridad y
atender con acierto a su cliente.
Compartir las mejores prcticas Dado que la BD se alimenta de experiencias
reales que han significado resultados positivos para el cliente, el trabajar con
diferentes puntos de vista y situaciones complejas, hace que el profesional a
cargo enriquezca su planteamiento al cliente y le brinde lo mejor de las
prcticas en su industria.
Incrementar las utilidades Desde el momento en que se mejora el manejo
administrativo, se reducen costos. As mismo la mejora de los procesos genera
reduccin de costos de operacin. De otro lado, el anunciar a sus clientes que se
utiliza una amplia BD de experiencias y que los profesionales son los mejores
hacen que las ventas se incrementen.
Incrementar el precio de las acciones como consecuencia del incremento del
valor que adquiere la compaa al hacerse conocer como eficiente y con
capacidad de seguir mejorando su servicio.
La cultura organizacional como base para la gerencia del
conocimiento

Uno de los aspectos ms importantes para que sea eficaz el esfuerzo de crear la
gerencia de conocimiento es el cambio cultural en la institucin. Para ello se
requiere de lderes con poder de influir y motivar a su personal a aceptar una nueva
forma de trabajar.
Si la compaa tiene estructura y autoridad jerrquica es difcil integrar a los
trabajadores alrededor de una nueva cultura, es necesario modificar ambas para
que la adaptacin se facilite.
Uno de los puntos ms dbiles en las compaas de venta de servicios profesionales
es que ellos se valoran por su conocimiento e inteligencia individual, y por ende les
cuesta compartir su know-how pues sienten que ceden ante sus compaeros de
trabajo, a quienes ven como sus competidores.

En el marco de las estrategias que KPMG se plante para 1996 liderar el mercado
e innovacin, incrementar las ganancias de los socios y reclutar y mantener al
mejor personal resulta importante las medidas que se plantearon para conseguir
ser ms atractivos que la competencia para los profesionales ms competentes. En
este sentido juegan papel importante los incentivos y forma de trabajo que se
instituye a raiz del cambio en la institucin y con ello sus valores, un claro ejemplo
es el tipo de evaluacin que pas de desempeo individual a resultados por gestin
de proyecto, que involucra la utilizacin de informacin disponible y a un equipo de
gente.

KPMG se prepar para los cambios: mantenan en la alta direccin el

convencimiento de la ventaja que el uso de la gerencia de conocimiento traera para
la compaa, luego en su organizacin a alto nivel contemplaba adems del
visionario CEO y del responsable por la operacin COO, a un comit de gerencia
que deba cuidar que los planes se decidan en la direccin de esta nueva forma de
trabajo. As mismo, desde que se crean los Centros de Conocimiento como
unidades organizacionales se nota la decisin del cambio, pues sus funciones
estaban asociadas a promocionar el sistema, empujarlo y mantenerlo vigente.
Adems, el Centro de Conocimiento Compartido denota la preocupacin por
vincular la gerencia del conocimiento con la estrategia de KPMG y su intencin de
promover la cultura del conocimiento compartido.
El hecho de asignar roles asociados a la gerencia de conocimiento - Campen del
conocimiento, experto, gerente de integracin, experto de pgina, de web y
bibliotecario - tambin demuestra la direccin del camino tomado por la compaa
en el intento de cambiar la organizacin.
El objetivo de estos esfuerzos es crear consciencia de que es fundamental compartir
el conocimiento as como desarrrollar el hbito de consulta de informacin en los
miembros de la organizacin.

Conclusiones

La tecnologa no resuelve problemas humanos e institucionales, el impacto de

las computadoras se decide por la inteligencia del usuario.
Es importante alinear la tecnologa a la lnea del negocio pues es apoyo de la
institucin, pero si la TI visualizada es incompatible con la organizacin, esta o
ambas tendrn que cambiar para adaptarse.
Los cambios en las instituciones, va tecnologa, ocurren siempre que haya
lderes poderosos, aun as el cambio siempre es ms lento que lo esperado.
Es difcil integrar a los trabajadores del conocimiento en una institucin
jerrquica pues ellos tienden a ser autnomos, por ello es necesario un cambio
en la estructura de autoridad.
A los profesionales les cuesta aceptar la gerencia del conocimiento pues vulnera
el control y creatividad que personalmente manejan. La ventaja competitiva del
individuo est justamente en su conocimiento, luego cmo lograr que
compartan su mayor valor?
No existe un mtodo para medir cuantitativamente beneficios intangibles, luego
si se limita la inversin en tecnologa por criterios financieros se podran perder
oportunidades, y al contrario se podra sobreestimar estos beneficios intangibles
y llevar a decisiones erradas. En este caso, cmo saber que la inmensa
inversin retribuir en la compaa? Se pueden reconocer beneficios cualitativos
y utilizar ndices de gestin que indiquen crecimiento de la empresa, de su valor,
de su posicin, pero principalmente deber tener presente que slo invirtiendo
seguir en carrera.

PERSPECTIVAS PARA EL 2000

KPMG est a la par con la evolucin de la tecnologa pues tiende a coordinar la
informacin y los procesos del negocio, pues la plataforma tecnolgica se lo
permite.
La competencia entre las compaas de este rubro impide que alguno se quede
rezagado tecnolgicamente si quiere mantenerse entre los mejores.
Por ello, la ventaja que da liderazgo en este negocio est en el factor humano, y el
reto ms importante de la empresa es motivar su permanencia y aceptacin de que
puede desarrollarse y sobresalir an en este esquema de compartir conocimientos.
Luego la empresa tiene que preocuparse de crear los incentivos adecuados para
hacer que su personal aprenda el nuevo concepto.

Experiencias de gerencia de conocimiento en otras empresas

En el Per, PricewaterhouseCoopers es una de las firmas ms conocidas y con una

importante cartera de clientes. El valor que ha creado esta firma se mide por la
aplicacin de la experiencia y conocimiento, as como el desarrollo eficiente de su
labor, que permite a sus ejecutivos resolver los diversos problemas que encuentran
sus clientes en la bsqueda de su xito empresarial.

El valor que provee la firma es medido por la eficiencia en la resolucin de los

problemas de sus clientes a travs de la optimizacin de las horas a emplearse en
el proyecto, el retorno en honorarios que genera el cliente y el estrechamiento de
los vnculos de negocios con los mismos, a travs de una renovacin en los
servicios de provedos y/o de contratacin de nuevos proyectos adicionales.

La estructura de PricewaterhouseCoopers comprende tres departamentos:

auditora, tax & legal y consultora propiamente dicho.

El personal de esta firma, independientemente del departamento al que pertenezca,

reconoce que el conocimiento es lo que los diferencia, por ello se preocupan por
capacitarse y adquirir mayores conocimientos que le permitan incrementar sus
habilidades para la toma de decisiones. Asimismo, la cartera de clientes que posee
representa su objetivo ms preciado, por lo que la obtencin de informacin acerca
de su gestin, del entorno del negocio en que se desarrollan y los contactos con los
funcionarios que las dirigen son una prioridad en la estrategia de crecimiento de la
firma.

La gerencia de conocimientos ha mejorado los procesos de trabajo de los proyectos,

los cuales ya no representan una relacin vertical de responsabilidades y funciones,
sino que ahora existe una comunicacin horizontal entre los diversos integrantes
del proyecto que permite un feedback constante entre todo el equipo de trabajo.
Como consecuencia de esto, existe un aporte sustancial de ideas de todo el equipo
del proyecto y de esta manera se ha desarrollado la integracin y la confianza entre
los miembros de la organizacin que ha permitido obtener mejores rendimientos.

Esta metodologa de trabajo se ha denominado A+B = 3, la cual incorpora dentro

de su significado la generacin de una sinergia en los equipos de trabajo. Por lo
tanto PricewaterhouseCoopers ha incorporado en su cultura la idea de compartir
experiencias y conocimientos.

Como complemento de esta metodologa, la firma emplea una nueva herramienta

que se denomina TeamAsset, la misma que es un software al cual se tiene acceso
en la Intranet y les permite documentar los proyectos, revisar la metodologa de
trabajo, intercambiar informacin y experiencias, etc.

Actualmente, en el Per PricewaterhouseCoopers esta preocupada por dotar a todo

su personal de computadoras personales para que el acceso a esta herramienta que
proporciona el sistema desde las oficinas del cliente. De esta manera, permite el
aprovechamiento de todo el sistema de informacin que el rea de soporte
tecnolgico ha diseado para la ejecucin de los proyectos. Adicionalmente, al
permitirse la documentacin de los proyectos por esta va se han eliminado los
reportes manuales y asimismo permite la revisin on line por parte de los
ejecutivos de mayor nivel desde la oficina principal.