Curso: Admnistracin General

Peter Drucker y Teora del

Desarrollo Organizacional

Prof. Jessica Snchez

Estudiante: Byron lvarez G.

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Peter Drucker y
Teora del Sus Obras ms
Desarrollo destacadas son:

Organizacional El fin del hombre
econmico (1939)

Prof. Jessica Snchez El futuro del hombre

industrial (1942)
Estudiante: Byron lvarez G. El concepto de
corporacin (1946)
La nueva sociedad (1950)
La prctica del
management (1954)
Los lmites del
maana (1959)

Peter Ferdinand
La direccin por
objetivos (1964)

Drucker
El ejecutivo eficaz (1967)
La era de la
discontinuidad (1969)
BIOGRAFA Tecnologa, gerencia y

Naci en Viena en 1909 y falleci 11 de sociedad (1970).

noviembre de 2005, a los 95 aos. Estudi Derecho La Gerencia. Tareas,
en Alemania, luego se mud a Inglaterra para Responsabilidades y
escapar del nazismo y ms tarde a Estados Unidos. Prcticas (1973)
Humanista con formacin muy slida en derecho y Gestionar en tiempos
en filosofa poltica desde su Austria natal y la
turbulentos (1980)
Alemania en la que se gradu. l se consideraba un
Innovacin y
ecologista social, pues le interesaba la historia, la
economa y sobre todo el individuo y su libertad, su emprendimiento (1985)
capacidad para crear y para cooperar. Gestionando la
organizacin sin nimo de
Autor de ms de 35 libros, y sus ideas fueron
lucro (1990)
decisivas en la creacin de la estructura de La
El management del
Corporacin Moderna. Drucker escribi mltiples
obras reconocidas a nivel mundial sobre temas futuro (1993)
referentes a la gestin de las organizaciones, La sociedad
sistemas de informacin y sociedad del poscapitalista (1993)
conocimiento, rea en la cual es reconocido como Desafos de la gerencia en
padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. el siglo XXI (1999)
Su carrera como pensador del mundo de la The Essential
empresa despeg en 1943, cuando sus primeros Drucker (2001)

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escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors,
que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus
experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.

Comparti dicha fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante detrs

de los controles administrativos en General Motors. Esta experiencia deriv en un libro
titulado El Concepto de Corporacin (un estudio de General Motors Internacional), que
origin muchos artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz la estructura
multidivisional de General Motors con la publicacin de The Practice Of Management en
1954.

DENTRO DE GENERAL MOTORS

La sociedad de Americana de Ciencias polticas lo mando llamar para formar la

comisin de investigacin de teora poltica. Drucker entro a GM con el simple propsito
de escribir un informe que quedara solo para la empresa. Inmediatamente, l se da
cuenta que esto no funcionaria, ya que la gente de GM lo trataba como a un espa
mandado por la cpula de la gerencia. La nica definicin de un ejecutivo en GM que l
poda encontrar era un hombre del que se espera que proteste oficialmente en contra de
una decisin poltica de la cual l tiene objeciones. Cuando el entra a General Motors
conoce a Sloan que era conocido como el hombre para acudir si uno estaba en problemas.
Sloan dijo que las decisiones que se toman sobre las personas son las decisiones ms
importantes que un ejecutivo puede tomar, y as le dio a Drucker una leccin de
administracin. En tiempos de Guerra las fbricas de GM se convirtieron en plantas que
producan para la guerra. La empresa no fabrico ningn auto desde octubre de 1942
hasta septiembre de 1945. Con la inestabilidad de la guerra, las personas revoloteaban
de un trabajo a otro, claro sin desocupacin era fcil encontrar trabajo.

Acerca de las empresas escribe, una institucin es como una meloda, no est
constituida por sonidos individuales sino por la relacin entre ellos y en cuanto a las
ganancias l dice que es la base de toda actividad econmica, ya sea capitalista, socialista
o troglodita. Solo Peter pudo describir a GM como un ensayo en el federalismo.
Descentralizacin significa divisin de trabajo. Pero de acuerdo a GM descentralizacin
es mucho ms que eso. Establece que el outsourcing es el tipo de innovacin social que
l apoya entusiastamente, no para ahorrar dinero o aumentar la eficiencia, sino para
ayudar al capitalismo a mantener su promesa de ofrecer las mismas oportunidades a
todos. La empresa corporativa es la institucin representativa de la poca. Nos habla de
que la industria no debera contar a los trabajadores como un recurso, no como un costo.

Las empresas como GM deberan pagar a sus empleados de ms tiempo un salario

anual garantizado. El salario garantizado sera un porcentaje del salario del trabajador.
El describi la ganancia como la base econmica de la sociedad industrial.

Charles Wilson, el presidente de GM nombro a Peter Drucker como su asesor para

que lo aconsejara en las relaciones con los empleados y estableci un departamento
dedicado a las relaciones de los empleados, separado del departamento de relaciones
laborales.

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LEGADO

Su legado intelectual incluye ideas como la descentralizacin de las grandes

organizaciones y la gestin por objetivos, adems de varios estudios sobre alianzas,
asociaciones, contratos o externalizacin de procesos.

Una de sus ideas ms originales fue el autogobierno de la comunidad de empresa,

es decir, un esquema en el que los empleados, los equipos de trabajo y los grupos de
empleados asumen las responsabilidades de la direccin en reas tales como la estructura
del trabajo, la realizacin de las principales tareas y la gestin de los asuntos de la
comunidad (turnos de trabajo, vacaciones, beneficios, etc.).

En su opinin, el management es "parte de los hombres, pues tiene que ver con la
gente, sus valores, su crecimiento y desarrollo, su estructura social, la comunidad en que
viven y hasta con temas espirituales ".

A lo largo de su vida, Drucker apunt a promover la dignidad humana y a

protegerla del caos econmico y poltico. En la dcada de los 80 comenz a tener dudas
sobre el buen funcionamiento del sistema capitalista, cuyas entraas haba conocido
como pocos, se convirti en crtico del egosmo de las corporaciones, y termin
volcndose hacia las organizaciones sin fines de lucro del tercer sector. Tambin se
interes en las organizaciones sin nimo de lucro y en aportar a la tarea de mejorar la
manera en que se administraban hospitales, iglesias, escuelas y organizaciones de la
sociedad civil en general. Como cristiano devoto, uni los valores morales de un lder a
su eficacia como gestor del desarrollo social sostenible. Por su dominio de cuestiones
filosficas, religiosas y polticas, para muchos fue un verdadero renacentista. Con gran
humildad rechaz la etiqueta de gur, con todas sus connotaciones superfluas.

Reconocindose como una persona introspectiva, manifest, ya en sus ltimos

aos, que haba ayudado a unas pocas buenas personas a ser efectivas al hacer las cosas
correctas.

FUNDAMENTOS DE SU TEORA

Llamada tambin escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la

necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la que
actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

Drucker, Fue el primero en dejar claro El principio del 'no business without a
customer' (no hay negocios sin un cliente). Y aunque suene polmico, los expertos
aseguran que no se identificaba con el sistema, porque no regulaba su vida de acuerdo
con los patrones de 'don dinero', viva en los suburbios y dedicaba buena parte de su
tiempo, y de forma gratuita, a las organizaciones sin nimo de lucro. El pensamiento de
Drucker, dej claro que prevalecen las personas sobre el capital y las mercancas, y que
los trabajadores deben ser tratados como recursos, no como costos.

Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra

en The Practice of Management:

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Solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente.

Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres
de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes
de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho, puede haber dominado la
vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una
carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de negocios la convierten
en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.

Fue acuado por Drucker en su exitoso libro La gerencia de las empresas (The practice
of management).

Surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y

organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de
evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia
y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas
de descentralizacin y administracin por resultados.

El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada
cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

QU ES LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS?

La administracin por objetivos (APO), tambin denominada direccin por objetivos

o administracin por resultados, es un enfoque gerencial que data de la dcada de los
sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

DEFINICIN:

Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se

orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de
resultados a lograr (y no de actividades) que sean coherentes, especficos, prioritarios,
desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

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A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin. De

manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la
administracin de los recursos humanos.

ORGENES

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es relativamente reciente;
en 1954 Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.

La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba

sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que
sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y
controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan
depender de la accin de los empresarios.

El empresario de la dcada de 1950 estaba consciente de los mrgenes de ganancias y

de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en
esfuerzos dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas
una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo
a mejores resultados.

Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de
los gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas hacan
ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una
forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el

desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un
criterio financiero de evaluacin y de control.

Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como
consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual
ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin

por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
clave, en donde cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los
rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se
necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada
jefe operativo.

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CARACTERSTICAS

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base
de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento,
con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una

organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada
uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos
principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser el
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera

de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin
puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en
funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares
de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final,
el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.

En resumen, sus caractersticas principales son:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3. Interrelacin de los objetivos departamentales;
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin
y el control;
5. Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6. Participacin activa de la direccin;
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

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VENTAJAS

Para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le permite mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite demostrar objetivamente porque no se pudo lograr alguno de los
objetivos o metas.
Le permite concentrarse en reas concretas.
Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin frente al
trabajo ya ante la empresa
Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las
promociones o ascensos
Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se
pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni bajo la presin
de la discusin o del conflicto, sino, por decirlo as, en fro
Sabe siempre lo que se espera de el
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias
Las metas no se le van a imponer, sino que quiz l va a escoger el rea en que
se han de lograr mejoras.

Para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible

Concentra la supervisin en pocas arreas pero que son las principales
Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realizacin
El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que, en ocasiones, a l no se le habran
ocurrido
Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: La responsabilidad no
se delega, se comparte
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados
Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus subordinados logran
resultados.

Para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas,
concretas y que sean alcanzables a corto plazo

Facilita una mayor delegacin

Fija responsabilidades personales
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo
las discusiones por pagar sueldos
Facilita y estimula la formacin de grupo de trabajo.
Es una base para el desarrollo de funcionarios.

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DESVENTAJAS

Coercin sobre los subordinados

Aprobacin de objetos incompatibles
Exceso de papelera
Focalizacin de los resultados ms fcilmente medibles que sobre los resultados
ms importantes
Seguimiento rgido de objetivos que podran ser abandonados
Necesariamente exigir dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes

CONCLUSIONES

Como tal, La Administracin por Objetivos resulta un mtodo facilitador para muchas de
las falencias que puedan surgir en una organizacin; pero como lo sostienen varios
expertos, sta no ms que es una de las tantas posibilidades para tratar dicha falencia y
no una frmula mgica, pues como ya hemos analizado cuenta con desventajas
considerables que a la postre podran llevar a graves decisiones en detrimento del negocio
u organizacin.

Si bien es cierto, para el momento de su formulacin, el mundo de las finanzas y la

administracin atravesaba una poca difcil, de muchsimos cambios y sta idea surgi
como una posible receta efectiva para subsanar muchas de las debilidades
organizacionales. Pero se ha demostrado que cuenta con muchas contras que le restan
puntos frente a otro tipo de metodologas modernas.

Como comentario final sobre sta seccin, pienso que lo ms adecuado es estudiar a
fondo las problemticas de la organizacin antes de implementar cualquier cambio o
reestructuracin, en donde se puedan establecer las soluciones ms adecuadas y as
tomar las mejores decisiones en pro de la misma.

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II SECCIN
Teora Del Desarrollo
Organizacional

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Teora Del Desarrollo Organizacional

CONCEPTO

El desarrollo organizacional trata el anlisis completo de la empresa, de sus

departamentos, sus productos y servicios, sus procesos de fabricacin y de formulacin
de los servicios, su infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para
hacer frente a las necesidades de los negocios de la empresa, tanto en el presente como
en el futuro.

Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluacin de todos

los aspectos de la organizacin es esencial en un entorno empresarial cambiante donde
todos estos aspectos cambiarn con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo
organizacional es conducir los cambios en la cultura, estructura, formas de trabajar y de
relacionarse para asegurar que la empresa mejor responda a su cada vez nuevo entorno.

ORGENES

Un psiclogo estadounidense, nacido en Polonia y de origen alemn, Kurt Lewin (1898

1947) lleg a ser lder en la psicologa aplicada y de las organizaciones y conocido como el
innovador en la formalizacin de los procesos organizacionales para hacer
frente a estos temas.

Profesor Lewin fund el instituto Research Center for Group Dynamics (RCGD) en
la Massachusetts Institute of Technology (MIT) desde donde innov sobre aspectos
corporativos y sobre la dinmica de las organizaciones. Despus de su muerte la RCGD se
traslad al Estado de Michigan. En Reino Unido, el Tavistock Institute of Human Relations,
fundado en 1946, se especializa en temas de desarrollo organizacional y el
comportamiento de grupos. Juntos, el RCGD y el Tavistock Institute fundaron la revista
acadmica, Human Relations, que se estableci como el lder acadmico en temas de
desarrollo organizacional. Hoy la revista acadmica, Journal of Applied Behavioral
Sciences, es lder en el mundo del desarrollo organizacional.

EL TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo organizacional es el anlisis de

los distintos departamentos de la empresa y asegurar que estn adecuados con las
necesidades operativas del negocio. Para eso necesitan asegurar que cada divisin,
departamento, grupo de trabajo, etc., est adecuadamente dotado de los recursos
necesarios, econmicos y otros, para hacer frente a las necesidades de sus actividades
dentro de sus entornos. Como parte de este anlisis, evalan las carencias y las formas
de cubrir estas carencias, en el contexto de los recursos disponibles de la empresa.
Tambin analizan las formas de trabajar entre los distintos departamentos y grupos de
trabajo y disean formas de limar problemas.

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Adems, deben analizar todos los aspectos que puedan impactar a las distintas partes
del negocio y sobre sus necesidades de recursos. Para eso, los equipos de desarrollo
organizacional deben analizar todos los cambios y desarrollos potenciales, incluso los
posibles imprevistos, que puedan impactar las actividades de la empresa y de su forma
de trabajar. Estos cambios y desarrollos vienen de cualquier parte, tanto dentro como
fuera de la empresa, incluyendo los siguientes:

La competencia.

La tecnologa.

La innovacin.

Las formas de hacer lo que cada departamento hace.

La educacin y la formacin.

Los clientes y su demanda.

La cadena de suministro.

Las alternativas tecnolgicas.

Las alternativas de suministradores, etc.

La logstica.

La regulacin y legislacin.

En principio, Desarrollo organizacional es todo cambio planeado Tiene sus races en la

idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones
culturales y estructurales, aplicado a una organizacin que visualiza una serie de
tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para
diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El DO es una respuesta de la organizacin a los cambios. Destinado a cambiar las

actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal
modo que sta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas,
problemas y desafos que surgen constantemente en progresin creciente. El D.O.
tambin abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para
aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin, Toda organizacin interacta con
el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.

El DO Percibe con claridad lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de
la organizacin, analiza y decide que debe cambiarse y cmo intervenir para introducir el
cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y
conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la
organizacin. El D.O. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio
de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin
y cambio conscientes y racionales.

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OBJETIVOS DEL DO

Los objetivos comunes del DO son:

1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la

organizacin.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de
las personas.
3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la
finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.

APLICACIONES DEL DO

Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del

D.O., la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la
organizacin, sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas
de cambio:

a. Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.

b. Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de
la organizacin.
c. Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal

EL PROCESO DEL DO

La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento.

En este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin
de datos, diagnstico e intervencin.

1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades

ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los
problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos
enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del
sistema para el cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del
entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es
una fase del proceso del D.O. que puede ser definida como una accin planeada
que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener
datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La intervencin
no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual
debe ser continuo.

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CONCLUSIONES

Este es un proceso que nunca termina, ya que son cambiantes las empresas, los
procesos, los entornos, local, nacional e internacional, la tecnologa y las formas de
trabajar. Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y desarrollo organizacional debe
medir estos impactos y responder a ellos dentro de la visin, los valores y la misin de
la empresa.

Es adems parte fundamental de la gestin del cambio en una empresa, cambio que es
inevitable, y es una labor muy importante que, cuando no lo hace un departamento
especializado de la empresa, lo hace el empresario, aunque no sepa que lo est haciendo.

Todas las tcnicas y metodologas cuentan con una gran gama de soluciones, ya sea
temporales o permanentes para la ayuda del mejoramiento de las empresas de hoy. A
final de cuentas es cuestin de sacarle provecho a los detalles que nos pueden funcionar
de una u otra para el beneficio de la organizacin.

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BIBLIOGRAFA

Chi a v en a to, I . (2009). Ge s tin de l Tale nto Hum ano ( 3 Edicin

ed . ).

http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-
objetivo/administracion-objetivo2.shtml

http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollo-organizacional-
concepto/

https://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrollo-
organizacional.htm

https://www.ecured.cu/Administraci%C3%B3n_por_objetivos_(APO)

https://www.entrepreneur.com/article/267406

http://www.portafolio.co/economia/finanzas/drucker-adelantado-empresarial-
300792

https://www.educatina.com/ejercicios?categoria=adm-de-empresas-y-
ecnomia&subcategoria=administracion&rama=concepto-generales-de-la-
administracion&tema=disciplina-administrativa&nombre=peter-drucker-
administracion-por-objetivos

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