El rol de los millennials

en la empresa de hoy
del futuro

1
La generacin Y, popularmente conocida como los millennials se han ido incorporando al mer-
cado laboral hace ya algunos aos, y en 2025 representarn el 75% de la fuerza laboral. Se
han escrito ros de tinta sobre estos nativos digitales, cada vez menos desconocidos, puesto
que actualmente conviven en las empresas con las diferentes generaciones: baby boomers,
generacin X y la recin estrenada generacin Z. En reiteradas ocasiones hemos cuestionado
su capacidad de adaptacin, su lealtad, su liderazgo, su compromiso

Ahora que ya les conocemos un poco ms se estn cumpliendo los estereotipos que
tenamos sobre los millennials o hemos tenido que desmontar algunos mitos? han su-
puesto una ruptura con respecto a generaciones anteriores o solamente una evolucin
natural?

Estn llamados a ser los futuros lderes en las empresas, estn preparados para este reto?
cmo ser el liderazgo de los millennials y de la generacin Z?

1. Evolucin de las diferentes generaciones

2. Desmontando mitos
3. Situacin actual del Millennial en la empresa
4. Tendencias de cambio: El liderazgo del Millennial y la Generacin Z.
5. Conclusiones

2
1.- Evolucin de las diferentes
generaciones
Es una realidad que nos encanta poner eti-
quetas a personas, eventos, ideas, situacio-
nes en todos los mbitos de nuestra vida:
nos ayudan a organizar la informacin y a
comprender el mundo que nos rodea. Pro-
bablemente por ese motivo, desde inicios
del siglo XX hemos ido catalogando a las
diferentes generaciones de personas naci-
das en el mismo periodo de tiempo, bajo un
nombre comn, y hemos ido investigando
qu caractersticas tenan en comn y qu
acontecimientos o circunstancias polticas y
socio-econmicas les haban llevado a ser y
comportarte de tal modo.
A continuacin, haremos un breve repaso de
las generaciones que estn en activo en el
mercado laboral en estos momentos, para
ver de qu forma han ido impactando en las
organizaciones:
3
Baby Boomers (1946 1964)
Los baby boomers reciben este nombre por
haber nacido durante el repunte de la natali-
dad que se produjo despus de la II Guerra
Mundial.
Les marca especialmente haber vivido dos
mundos diferentes: fueron criados bajos los
valores tradicionales de sus padres, la llama-
da generacin silenciosa, que vena de vivir
la Gran Depresin; y cuando crecen, se re-
belan ante los valores de sus padres, sien-
do participes en algunos de los movimientos
sociales ms potentes del siglo XX.
Son analgicos, conocen la tecnologa des-
pus de haberse incorporado al mercado la-
boral, y sin bien son capaces de adaptarse
e integrarlas en su da a da, prefieren seguir
apoyndose en mtodos tradicionales para
algunos procesos o tareas laborales.
Desean una carrera lineal en la que van as-
cendiendo jerrquicamente hasta acceder a
puestos de mayor responsabilidad. Su meta
es dejar una huella, tener un efecto en el
mundo y en la empresa.

Generacin X (1965 1979)

Idealistas y com-
Llamada generacin X porque representaron
prometidos con la en su momento lo desconocido, la incgnita
de una ecuacin. Son hermanos pequeos
sociedad valoran- o hijos de los baby boomers, y al llegar al

do la jerarqua y el mundo se encuentran una sociedad mucho

ms diversificada, acomodada y libre.

poder. Les gusta ser tratados como iguales, no

como subordinados, y no dan tanto valor a

Es la primera generacin a la que se le lla-

m egosta, puesto que empez a valorar
su propio desarrollo, tanto acadmico como
personal, algo que las anteriores generacio-
nes no se haban planteado nunca.

Son idealistas y comprometidos con la so-

ciedad, pero al mismo tiempo dan mucho
valora a la jerarqua y al poder. Son altamen-
te leales a su empresa y habitualmente de-
sarrollan toda tu trayectoria laboral en una o
dos empresas como mximo.

4
la jerarqua. En contraposicin, son profesio-
nales muy colaborativos y unos excelentes
trabajadores en equipo.
Fueron la generacin mejor preparada en
su momento. Aprovecharon el camino que
fueron abriendo los baby boomers, apostan-
do por el autodesarrollo y esforzndose por
mejorar su capacitacin para acceder a los
puestos que desean, aunque no relacionan
el status con la felicidad. Valoran una carrera
ascendente, pero contemplan que hay ms
cosas en sus vidas que les enriquecen, por
lo que no es necesariamente una prioridad.
Son leales a su profesin, no a su emplea-
dor, puesto que han invertido en ser los me-
jores en su rea de conocimiento, y desean
poder crecer en su mbito ms que dentro
de la jerarqua en una empresa.
Son digitales aprendidos, es decir, no nacie-
ron en la poca de internet, pero lo incorpo-
raron en su vida diaria durante su juventud,
por lo que se desenvuelven bien en entornos
digitales.
En su momento se les acus de ser apti-
cos, estar descontentos y ser vctimas del
consumo. Lo cierto es que son una de las
generaciones ms constructivas, increble-
mente eficaces cuando trabajan en equipo.
Su meta es mantener la independencia que
pudieron desarrollar por el momento socio-
econmico que les toc vivir.
Millennials (Generacin Y)
(1980 1994)
Es la generacin de la que ms se ha habla-
do los ltimos aos, debido a las dudas que
generaba su adaptacin al mundo laboral.
Se les llama la generacin Y dando continui-
dad en el alfabeto a la generacin X, pero
tambin son conocidos como la generacin
del milenio o millennials.
Nuevamente se trata de una generacin
que vive entre dos mundos, en este caso
marcados por dos ciclos econmicos dife-
rentes que impactan su desarrollo: nacen y
son criados en un periodo de abundancia
y crecimiento, y la sociedad y ellos mismos
asumen que tienen el mundo a sus pies y
que les espera un futuro prometedor, sin em-
bargo, durante su juventud se produce un
momento de recesin econmica que limi-
ta todas las oportunidades que esperaban
encontrarse. Les cuesta encontrar trabajo e
independizarse.
Son nativos digitales, han crecido a la vez
que las nuevas tecnologas y el uso de las
mismas es lo natural para ellos. Para mu-
chos, el acceso al mercado laboral ha esta-
do vinculado a puestos, funciones o empre-
sas del mbito tecnolgico.
Su fortaleza es el trabajo multitarea, proce-
san la informacin muy rpido y estn acos-
tumbrados a trabajar con varias pantallas a
la vez. La variedad les enriquece. Prefieren
aportar su colaboracin individual a un todo
participativo, ms que el trabajo en grupo
como tal. Desean trabajar por un objetivo
comn, pero partiendo de un trabajo ms
autnomo.
5
En comparacin con las generaciones an-
teriores, son menos leales a las empresas,
pero ms leales a sus principios. Rotan con
frecuencia de puesto y de compaa y pre-
fieren sistemas horizontales, donde, al igual
que internet, todos somos iguales. Recha-
zan la estructura jerrquica como tal, pero
valoran el buen liderazgo y buscan estar ali-
neados con los valores y objetivos de una
empresa.
Su meta es encontrar un trabajo y crear una
vida que tenga significado. Integran su vida
profesional y personal, buscando alineacin
entre sus principios y valores con los de la
empresa en la trabajan.
Generacin Z (1995 2010)
Dando continuidad al nombre de su prede-
cesora, la cohorte demogrfica ms recien-
te se llama generacin Z, aunque tambin
se les conoce como iGeneration, haciendo
analoga con los productos tecnolgicos de
Mac.
Hermanos pequeos o hijos de los millen-
nials, la generacin Z es 100% digital, y has-
ta su aprendizaje y desarrollo cognitivo se ha
visto influenciado por la presencia de nuevas
tecnologas desde temprana edad. Han sido
testigos de lo mal que lo han pasado los mi-
llennials durante la recesin y han aprendi-
do de sus errores, esforzndose por estar lo
mejor preparados, no solo acadmicamente
sino tambin en actitud: tienen ms movili-
dad, ms conciencia colectiva y son autodi-
dactas.
Son autnomos y crticos, ms realistas que
las generaciones anteriores y piensan ms
en el futuro. Procesan informacin todava
ms rpido que los millennials, pero su tiem-
po de atencin medio es menor (en torno a
8 segundos, frente a 12 de los millennials).

Baby Boomers Generacin X Millennials Generacin Z

Dejar huella y causar Mantener la inde- Tener una vida y tra- Estar preparados
Meta impacto pendencia bajo con significado para cambiar el
mundo
Lealtad y compro- Trabajo en equipo Multitarea Autodidactas
Fortaleza miso

Analgicos Digitales aprendidos Nativos digitales Nativos digitales

Relacin
con la tec-
nologa

Alto respeto a la Menor valor a la Rechazan la jerar- **

Relacin jerarqua y al poder jerarqua. Prefieren qua como tal. Valo-
con la jerar- las relaciones entre ran el buen liderazgo
qua iguales

Lealtad a la Muy leales a las Leales a su profe- Leales a s mismos. **

empresa empresas. Cambian sin, no a su em- Trabajan en empre-
poco de trabajo pleador sas que compartan
sus valores perso-
nales
** No aplica: recin se estn incorporando al mercado laboral 6
Son la generacin ms global de la historia:
si comparamos a personas de diferentes
pases en el mismo rango de edad, hay me-
nos diferencias que nunca entre sus hbitos,
gustos, objetivos, etctera.

Prximos a incorporarse en el mercado la-

boral, su meta es estar lo mejor preparados
posibles para cambiar el mundo.

2.- Desmontando mitos

Luego de analizar las caractersticas de las del hombro a los que vienen despus.
distintas generaciones, hemos comprobado
que todas han sido objeto de estereotipos y A los millennials se les evala de forma espe-
etiquetas negativas, y han sido miradas con cialmente crtica estos das, dado que se han
recelo por sus predecesores. incorporado recientemente al mercado labo-
ral y sus valores, motivaciones y estilo de tra-
Platn, 400 A.C deca sobre la juventud de bajo tienen algunas diferencias con respecto
su poca: Qu les pasa a nuestros jve- a la de otros trabajadores que pertenecen a
nes? No respetan a sus mayores, desobe- generaciones previas.
decen a sus padres. Ignoran las leyes. Ha-
cen disturbios en las calles inflamadas con A lo largo de este apartado vamos a ana-
pensamientos salvajes. Su moralidad decae. lizando algunas de las afirmaciones que se
Qu ser de ellos?. Los mismos pensa- han ido diciendo sobre ellos, descubriendo
mientos y comentarios se han ido repitiendo si tienen parte de verdad o son solamente
durante siglos, por lo que no puede sorpren- mitos:
dernos que una generacin mire por encima

7
 Solo piensan en ellos mismos
FALSO
La primera generacin a la que se llam
egosta fue a los Baby boomers, dado que
por primera vez prestaban atencin a su
autodesarrollo. Descubrieron que si queran
conseguir las cosas que deseaban, deban
trabajar duro que formarse y estar prepara-
dos para las demandas del mercado labo-
ral. Desde entonces esa tendencia se ha
ido manteniendo, pero no se ha dejado de
prestar atencin a los dems. De hecho, las
nuevas generaciones son ms sociales que
nunca. Si antao tu grupo de amistades se
compona principalmente por personas de
tu entorno cercano, actualmente somos ca-
paces de estar en contacto y mantener lazos
estrechos de amistad con un mayor nmero
de personas, traspasando las fronteras geo-
grficas gracias a las nuevas tecnologas.
La tecnologa les tiene atrofiados
FALSO
En la poca de Scrates se invent la es-
critura, y el filsofo se ech las manos a la
cabeza porque pensaba que era el fin de
la memoria y del pensamiento, y qu duda
cabe que la escritura no nos hizo menos in-
teligentes o racionales, al contrario, modifi-
c nuestra forma de aprender y entender el
mundo, pero no la disminuy.
Lo mismo sucede con la tecnologa. Ob-
viamente cambia el mundo tal como lo co-
nocemos, pero no a peor, solamente a dis-
tinto. Pensamos de otra manera, porque
el ser humano es inteligente y una de sus
mejores cualidades es la de adaptarse. De
este modo, hoy da es ms importante sa-
ber dnde y cmo localizar la informacin o
cmo adquirir una nueva habilidad lo ms
rpido posible, antes que, por ejemplo, me-
morizar datos.
8
 No aceptan la autoridad No les importa nada

VERDAD A medias FALSO

La Generacin X empez a darle menor im-
portancia al poder y ms al compaerismo,
a las relaciones entre iguales. De nuevo la
tendencia se mantiene. No hay ruptura fren-
te a la generacin anterior, solamente se si-
gue un continuum facilitado por la evolucin
de la sociedad Por qu se rechaza la autori-
dad? No hablamos de rebeldes sin causa,
hablamos de la bsqueda de nuevos estilos
de liderazgo.
Se aburren fcilmente
VERDAD A medias
Los Millennials y la Generacin Z procesan
la informacin mucho ms rpido y son ca-
paces de simultanear tareas de cierta com-
plejidad. Su tiempo de atencin medio oscila
entre los 8-12 segundos (el ms bajo de las
generaciones predecesoras). No se abu-
rren fcilmente pero s buscan estmulos y
recompensas a su esfuerzo a corto plazo.
Si esto no ocurre, tienden a desconectar o
desconcentrarse y pueden perder inters en
la tarea. Esto resulta una evidente dificultad,
si bien la forma en la que se puede paliar es
en la simultaneidad de tareas o trabajo por
proyectos, donde hay metas a corto plazo
y eso favorece la implicacin y el foco.
No son leales
VERDAD pero por qu?
Todas las generaciones han tenido su lucha
por sus ideales y han buscado su sitio en el
mundo. Los baby boomers, por ejemplo, se
manifestaban para reclamar la paz, los dere-
chos humanos, etctera. Los Millennial y la
generacin Z tambin tienen su causa. Los
Millennials han buscado reivindicar el mundo
lleno de oportunidades que les prometieron
cuando nios y que no encontraron al salir al
mercado laboral. Reivindican un trabajo que,
adems, sea consistente con su forma de
ser y pensar.
No saben comunicarse
FALSO
Con la evolucin de los medios de comu-
nicacin, la llegada de internet cada vez
el procesamiento de imgenes se hizo ms
habitual. Lo mismo sucede con la aparicin
de los SMS, los tweets y otras formas de
mensajera corta. Ambas circunstancias han
afectado a nuestra forma de comunicarnos,
pero diferente no significa peor. Un millennial
prefiere una
imagen a las palabras, un vdeo corto a un
texto largo. Igual que en su momento otras
generaciones prefirieron el cine a la radio, el
telfono al telegrama
ismos
n en ellos m
- Solo piensa
os
iene atrofiad
- La tecn o lo g a le s t

la autoridad
- No aceptan
Esta afirmacin tiene parte de verdad y por
fcilmente
ello vamos a prestarle atencin en el siguien- - Se aburren
te apartado. Las nuevas generaciones ya no
orta nada
piensan en pasar toda la vida en una misma - No les imp
empresa, se comprometen con un proyecto municarse
- No saben co
que les apasiona, no con una empresa por el
s
hecho de pertenecer a ella. -No son leale 9
3.- Situacin actual del Millennial en la
empresa
Ahora que hemos conseguido desmontar al-
gunos de los mitos sobre esta generacin,
nos queda preguntarnos cul es exactamen-
te su situacin en la empresa actualmente, y
qu papel desempea.
Para ello hemos analizado informacin ex-
trada de encuestas y estudios de diferentes
empresas y organizaciones, as como, reco-
gido informacin de expertos.
Muchos millennials tienen un pie
en la puerta, pero por qu?
En el informe The 2016 Millennial Survey,
Deloitte encuesta a 7.700 millennials de ms
de 100 compaas en 29 pases diferentes.
El 25% contempla dejar a su actual emplea-
dor en el prximo ao. El 44% planea ha-
cer lo mismo en los prximos 2 aos, y el
porcentaje aumenta hasta el 66% de cara
a abandonar la empresa antes de final de
2020. Solamente el 10% se ve a s mismo en
la misma organizacin al cabo de 10 aos.
Hay algunas diferencias en funcin de los
pases en los que se ha realizado la encues-
ta. En la cabeza de mayor porcentaje de
personas que esperan cambiar de empresa
en los prximos 5 aos estn pases como:
Per (82%), India (76%), Colombia (75%),
Reino Unido (71%). Les siguen pases como
EEUU (64%), Canad (61%), Rusia (61%), y
con porcentajes inferiores: Japn (52%), Es-
paa (52%) y Blgica (51%).
Sin embargo, aunque estos datos puedan
resultarnos alarmantes, corremos el riesgo
de centrarnos en el sntoma y no en la causa
que lo provoca. Precisamente Deloitte ha se-
guido indagando en esta lnea en su informe
y se han encontrado datos sorprendentes
como que:
El 63% de los encuestados decan que
sus habilidades de liderazgo no estaban
siendo totalmente desarrolladas.
Solamente un 28% ha contestado que
sentan que sus organizaciones hacan
uso de las habilidades que podan ofrecer
Aquellos que manifiestan su intencin de
quedarse en la empresa, tienen el doble
de posibilidades de tener un mentor que
se preocupe por su desarrollo profesional
(68%) frente a los que no tienen (32%).
Paradjicamente, cuando les preguntaron
cuales crean que eran las habilidades ms
valoradas por las empresas, los millennials
sealaron que el liderazgo era la ms im-
10
portante, sin embargo, nos encontramos
con que precisamente sienten que esta
competencia no est siendo suficientemente
desarrollada.
El 71% de los encuestados que afirmaban
estar dispuestos a abandonar la empresa
en los prximos 2 aos, se mostraron in-
satisfechos con el desarrollo de sus ha-
bilidades de liderazgo, sin embargo, esa
afirmacin baja hasta 17 puntos en los en-
cuestados que dicen no querer abandonar
la empresa (54%)
Esta percepcin sobre el desarrollo de sus
habilidades coincide con los datos aporta-
dos por el estudio de Brandon Hall Group
sobre el estado de desarrollo del Liderazgo
de 2015, que asegura que solamente el 20%
de las empresas han identificado como seg-
mento crtico de desarrollo en los prximos
24 meses a la generacin de millennials.
Tampoco se est invirtiendo en coaching y
mentoring para ellos, solamente en un 7%.
La realidad es que todava no son prioridad
para las empresas.
Lindsay Pollak, autora del best seller Beco-
ming the boss, que trata sobre las nuevas
reglas de las prximas generaciones de lde-
res, explica que los millennials tienen un alto
nivel de confianza y un fuerte deseo de con-
tribuir de inmediato, pero al mismo tiempo
son una generacin honesta acerca de sus
limitaciones, y saben que necesitan capaci-
tacin y orientacin para poder aplicar esas
habilidades en el trabajo.
No cabe duda de que efectivamente existe
una correlacin entre el desarrollo de las ha-
bilidades, especialmente del liderazgo, y la
Existe una co-
rrelacin entre
el desarrollo de
las habilidades,
e s p e c i a l m e n te
del liderazgo,
y la lealtad a la
empresa
lealtad a la empresa, por tanto, merece la
pena que reflexionemos sobre si los millen-
nials son poco leales per se o si son las em-
presas las no estn facilitando entornos que
puedan generar esa lealtad.
Necesitan compartir valores con
las empresas
El informe The 2016 Millennial Survey de
Deloitte nos da pistas sobre la existencia de
otro gap entre lo que los millennials espe-
ran de las compaas, y la realidad. A la gran
mayora le gustara que las empresas fueran
ms ticas y que ayudasen a mejorar la so-
ciedad.
El 87% de los encuestados considera que el
xito de los negocios debera poder medirse
no solamente en trminos de rendimiento fi-
nanciero.
Es por esto que, a la hora de evaluar a las
empresas, as como su decidir si quieren
11
permanecer en ellas, los millennials no sola-
mente tienen en cuenta sus cifras de nego-
cio y su tamao, sino que tambin analizan el
beneficio que aporta a la sociedad. Valoran
la integridad, la tica y el buen trato al em-
pleado. Al menos el 70 % de los millennials
elige empresas que compartan sus valores
personales y hasta un 56% han rechazado
trabajar en alguna empresa debido a sus va-
lores o estndares de conducta.
Nos encontramos, en definitiva, ante el si-
guiente escenario:
Las empresas quieren tener empleados
leales y comprometidos, y que especial-
mente los ms talentosos, no tengan pla-
nes de dejar la empresa en los prximos
aos.
Por otro lado, tenemos a los nuevos em-
pleados, los millennials, quienes quieren
pertenecer a una empresa con la cual se
identifiquen y que defienda sus mismos
valores, y a su vez, quieren tener la oportu-
nidad de desarrollar su potencial y crecer
como lderes.
Sin embargo, no se est invirtiendo lo su-
ficiente en desarrollar a esta generacin, y
todava existe una brecha importante entre
los valores personales de los millennials y
las organizaciones, luego estos dos facto-
res impactan directamente en su nivel de
compromiso y lealtad. Ni las empresas ni
los empleados obtienen lo que quieren, y es
un crculo vicioso que se retroalimenta si no
introducimos algunos cambios. Sern los
propios millennials los encargados de pro-
poner mejoras cuando sean lderes?
12
4.- Tendencias de cambio:
El liderazgo del Millennial y la Genera-
cin Z
Tal y como hemos visto, el liderazgo es algo
que interesa los millennials, y adems consi-
deran que es un factor crtico en las organi-
zaciones, pero qu tal se les dar liderar a
las siguientes generaciones? Cmo ser su
estilo de liderazgo?
Slo el tiempo nos dir a ciencia cierta cmo
van a evolucionar las empresas, los equipos
de trabajo y sus lderes con el cambio de ge-
neraciones, pero hay indicadores a da de
hoy que nos dan informacin suficiente para
hacer un boceto del millenial como lder.
Lideran desde el conocimiento
En anteriores generaciones, nos encontra-
mos con que ascender dentro de una jerar-
qua y alcanzar puestos de poder era un ob-
jetivo para la mayora de los trabajadores. A
los millennials no les llama tanto la atencin
ser el jefe, aunque s les interesa, como he-
mos visto, el liderazgo.
hacer frente, los millennials estn acostum-
brados a trabajar en entornos cambiantes,
con alta rotacin y un elevado nivel de glo-
balizacin, por ello necesitan adaptarse cual
camalen a las situaciones que se puedan
presentar. No pueden predecir el futuro, pero
tratan de anticiparse prestando atencin a
los indicadores en el presente.
Dicho esto, el objetivo de esta generacin
no es subir peldaos en una jerarqua sino
crecer lquidamente, liderar desde el cono-
cimiento, tanto de forma ascendente como
lateral, adaptndose a las necesidades de la
empresa y a sus propios deseos de aprendi-
zaje e inquietudes. Por eso mismo se sienten
cmodos trabajando por proyectos, tenien-
do la posibilidad de responsabilizarse de un
rea de conocimiento ms que de un depar-
tamento o equipo de personas concreto, o
con funciones inamovibles asociadas a un
rol.

Pasamos de una carrera lineal o ascenden-

te, con objetivos a largo plazo dentro de
una misma empresa, a carreras denomina-
das proteicas o lquidas. El trmino protei-
co acuado por Douglas T. Hall, profesor en
la universidad de Boston, hace referencia a
Proteo, el dios del mar, que tena dos pode-
res: la metamorfosis y predecir el futuro. Al
igual que Proteo adquira distintas formas en
funcin de los peligros a los que tuviera que

13
 Ser competentes en la gestin del cambio y
Capaces de guiar en tiempos de
el manejo de la frustracin les convierte en
incertidumbre personas clave a la hora de afrontar retos en
las organizaciones, as como guas excep-
Si alguien sabe de incertidumbre y de cam- cionales para motivar y acelerar los procesos
bios son los millennials, puesto que desde de innovacin y evolucin.
la infancia han vivido en un mundo cada vez
ms global, que cambia a gran velocidad, y
han experimentado en sus carnes las dificul-
Generosos dando feedback
tades de una crisis econmica que peg de
Han echado de menos recibir ms gratifica-
pleno en sus inicios en el mercado laboral.
ciones y rectificaciones acerca de su propio
Han tenido que reinventarse para avanzar en
desempeo, debido a que la cultura de las
su carrera y eso les hace nicos a la hora de
generaciones anteriores no estaba tan orien-
liderar el cambio en las organizaciones, as
tada al feedback, y por ello, presumiblemen-
como afrontar situaciones de incertidumbre
te, los millennials sern lderes generosos a
y ayudar a otros a desarrollar tales compe-
la hora de valorar el rendimiento, la conducta
tencias.
o actitudes de sus colaboradores, puesto
que lo consideran vital para el desarrollo pro-
Empieza a acuarse el trmino nmadas
fesional.
del conocimiento, creado por John Mora-
vec para definir a aquellos profesionales con
Estudios recientes como los de nuestros so-
la habilidad de redirigirse e innovar ante si-
tuaciones desconocidas. Algunas de sus ca-
ractersticas son:
Ser competentes
Creativo, innovador, colaborativo y moti-
vado. en la gestin del
Aprendizaje permanente. Experimenta
constantemente.
cambio y el manejo
Capaz de crear sentido socialmente
construido.
de la frustracin les
No solo busca acceder a la informacin,
procura utilizarla abierta y libremente.
convierte en perso-
Siempre conectando a personas, ideas,
organizaciones, etc.
nas clave a la hora
Competencia para resolver problemas de afrontar retos en
desconocidos en contextos diferentes.
Es adaptable a diferentes contextos y en- las organizaciones
tornos.
Capaz de desaprender rpidamente.
No teme el fracaso.

14
cios Zenger & Folkman, inciden en la impor-
tancia de dar feedback para conseguir un
liderazgo ms efectivo, que a su vez incide
en el nivel de compromiso de los empleados
y en los resultados de la empresa. La inves-
tigacin de Zenger & Folkman sobre 23.000
directivos determin que aquellos que pun-
tuaban muy alto (el 10% ms alto) en el tem
busca activamente oportunidades para reci-
bir y dar feedback en las evaluaciones 360,
tenan muy altas probabilidades (percentil
86) de ser percibidos como lderes excelen-
tes: entre el 14% de los mejores del mundo.
El feedback, adems, para conseguir mayor
efecto, debe basarse en acciones y situacio-
nes especficas, valorando el esfuerzo y la
actuacin, no el resultado. Si los millennials
consiguen dominar esta herramienta, indu-
dablemente tendr beneficios notables para
el desarrollo de los empleados, la mejora del
clima y los resultados empresariales.
Comunicaciones eficaces
Los estudios avalan que el tiempo medio de
atencin de cada generacin es significati-
vamente inferior al de la anterior (millennials
en 12 segundos de media y generacin Z
en 8 segundos). La exposicin a estmulos
constantes a travs de los dispositivos elec-
trnicos ha generado que la atencin haya
ido disminuyendo y que necesitemos, cada
vez ms, soportes visuales en vez de los me-
ramente lingsticos.
Ante esta circunstancia no es de extraar
que un millennial evite a toda costa, largos
emails o largas explicaciones, y se apoye en
el uso de las nuevas tecnologas y los ca-
nales disponibles, para mantener comunica-
ciones visuales, cortas y eficaces.
El uso de servicios de mensajera instant-
nea en el telfono mvil, los servicios de chat
por ordenador, las redes sociales corporati-
vas cada vez ganan ms peso y sustituyen
por ejemplo al ya tradicional email. Y plata-
formas web de gestin de proyectos y traba-
jo colaborativo, disminuyen en gran medida
las reuniones de seguimiento de proyectos.
Debido a la dispersin geogrfica en las em-
presas, as como a la flexibilidad de horarios
y trabajo desde casa, para equilibrar la ba-
15
lanza vida-trabajo que tanto desean los mi- en horario flexible. Es algo que los millennials
llennials, se produce un incremento en el uso pelearn desde sus posiciones de liderazgo,
de video-llamadas o video-conferencias. y que supondra un paso adelante en trmi-
nos de conciliacin.
Balance vida laboral-personal
Esta ha sido otra de las asignaturas pendien-
tes que los millennials se han encontrado al
5.- Conclusiones
llegar a las empresas y que, sin duda, tienen
voluntad de cambiar. Tanto es as que si le
preguntamos a un millennial que elija entre
Hemos repasado las diferentes etiquetas
diferentes organizaciones que ofrecen sala-
que cuelgan en la chaqueta de cada una
rios similares, el siguiente factor que influye
de las generaciones que se encuentran ac-
en la toma de decisiones es precisamente el
tualmente en el mercado laboral, analizando
balance vida-personal, seguido de las opor-
sus fortalezas y debilidades, y su objetivo
tunidades de desarrollo y formacin.
principal: los baby boomers queran dejar
huella, la generacin X quera mantener su
Son varias barreras las que tendr que derri-
independencia, los millennials quieren crear
bar el lder millennial para lograr su objetivo,
una vida que tenga significado y la genera-
y que sus colaboradores perciban que la ba-
cin Z quiere cambiar el mundo tal como lo
lanza entre esos dos aspectos de sus vidas,
conocen. Cada meta viene determinada por
estn equilibrados. Fundamentalmente los
el momento socio-econmico que les ha to-
principales enemigos de la conciliacin son
cado vivir, y en ningn caso una generacin
el presentismo y el horario fijo.
ha supuesto una ruptura con la anterior, sino
que todas formar parte de un mismo conti-
No es fcil desmontar dos de las tradiciones
nuum.
ms arraigadas en las organizaciones, y es
que, para trabajar hoy da, entendemos que
Sobre los millennials hemos descubierto que
hay que estar fsicamente en un mismo es-
muchas de las afirmaciones despectivas que
pacio, en un horario establecido. Esta con-
omos sobre ellos no tienen base real, o que
dicin requiere estar ms tiempo alejados de
son ms un sntoma de una situacin que
casa, de la familia y actividades sociales, as
una caracterstica definitoria. Los millennials
como invertir tiempo diario en desplazamien-
tienen objetivos, son sociales, se preocupan
tos.
por tu entorno, se apasionan por los proyec-
tos en los que trabajan, son buenos comuni-
Un escenario opuesto en el que el horario
cadores, valoran y buscan el liderazgo efec-
sea 100% flexible y 100% en remoto segu-
tivo y son leales a s mismos.
ramente no es la solucin, pero es ms que
probable que poco a poco empecemos a
Adems, tambin sern leales a las empre-
ver que las empresas faciliten trabajar algu-
sas en la medida que estas cubran sus nece-
nas horas o das a la semana, desde casa y
sidades de formacin, les ofrezcan la posibi-

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lidad de crecer profesionalmente, fomenten
su liderazgo y sus habilidades y defienda va-
lores que sean importantes para ellos.

El lder millennial tendr un largo camino por

recorrer si quiere reparar la brecha producida
entre empleados y empresas, teniendo que
trabajar duro para compensar las cosas que
l mismo ha echado en falta. Cmo piensa
hacerlo? Liderando desde el conocimiento,
equilibrando la balanza laboral-personal, co-
municndose eficazmente, siendo genero-
sos dando feedback y guiando a la organi-
zacin en tiempos de incertidumbre.

Puede parecernos que las nuevas genera-

ciones vienen exigiendo mucho, tienen gran-
des esperanzas y slo ofrecen compromiso
a cambio de una larga lista de condiciones.
Frases como antes no nos daban nada a
cambio o para pedir primero hay que de-
mostrar, se escuchan a diario en los cen-
tros de trabajo, y si bien pueden ser ciertas,
no forman parte de la solucin. Queremos
seguir ofreciendo lo de antes o queremos
hacer lo posible para que empresas y em-
pleados estemos alineados para alcanzar el
xito?

Terminamos la reflexin con una frase del fi-

lsofo francs Alain, que a principios del si-
glo pasado deca: Se dice que las nuevas
generaciones sern difciles de gobernar. As
lo espero.

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