Sunteți pe pagina 1din 87

CUPRINS

Glosar de termeni......................................................................................................................... 4
Rezumat..........................................................................................................................................7
Introducere.....................................................................................................................................8
Capitolul 1. Normalitate, perturbaie, criz................................................................................9
Concluzii........................................................................................................................................11
Capitolul 2. Evenimentul major, aria de referin a acestuia .................................................12
2.1 O deficien la scar larg..................................................................................................12
2.2 Un accident cantitativ foarte destabilizator........................................................................12
2.3 Urgena, fa a situaiilor de gravitate ridicat i agravare exponenial...........................13
2.4 Proceduri de urgen ofsaid ..........................................................................................14
2.5 Mai mult dect incertitudine : necunoscutul......................................................................14
2.6 Cheia crizei o chestiune ce depinde de variabilele timp dimensiune..............................15
2.7 Multiplicarea interveniilor................................................................................................15
2.8 Probleme critice de comunicare.........................................................................................16
2.9 Provocrile uriae...............................................................................................................16
2.10 Un eveniment care poate ine n funcie din percepia pe care o avem asupra lui...........16
Concluzii........................................................................................................................................17
Capitolul 3. Rezonana ntre eveniment i contextul producerii acestuia..............................18
Concluzii........................................................................................................................................20
Capitolul 4. Criza i pierderea sistemului de referin............................................................21
4.1 Conceptul de criz: rezistena i bogia conceptului......................................................21
4.2 Experiena crizei:cteva idei pentru manageri.................................................................27
Concluzii........................................................................................................................................30
Capitolul 5. Dinamica crizei : o recunoatere general a dificultilor.................................31
5.1 Intrarea n criz : destabilizarea i nfrngerea..................................................................31
5.2 Reorganizarea i refortificarea pentru lupta mpotriva crizei : trecutul
apropiat noteaz.......................................................................................................................37
5.3 Indivizii: aruncai pe marginea prpastiei..........................................................................41
5.4 Grupuri mici: ntre cacofonie i constrngere patologic..................................................47
5.5 Criza organizaiilor............................................................................................................51
5.6 Marile sisteme: ntre complexitatea suportat i dezagregare...........................................57
5.7 Expertize i experi: impostori i fals securitate..............................................................61
5.8 Confruntarea cu mass-media: ntre teroare i rebeliune...................................................63
5.9 Problema de a face fa aparintorilor victimelor. Riscul de blocare i de dispre..........70
5.10Actorii sociali n numr mare...........................................................................................72
Concluzii........................................................................................................................................75

Capitolul 6. Constatarea informaiilor utile..............................................................................77


6.1. Leciile nvate.................................................................................................................77
6.2. Angajarea i conducerea nvrii.....................................................................................79
Concluzii........................................................................................................................................82
Concluziile lucrrii.......................................................................................................................83
Bibliografie...................................................................................................................................87

1
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE
CRIZ

CONTENTS

Glossary of Terms..........................................................................................................................4
Abstract...........................................................................................................................................7
Introduction....................................................................................................................................8
Chapter 1. Normality, disturbance, crisis....................................................................................9
Conclusions....................................................................................................................................11
Chapter 2. Major events, its reference area .............................................................................12
2.1 A deficiency widely...........................................................................................................12
2.2 An accident quantitatively very destabilizing....................................................................12
2.3 Emergency situations with high severity and worsening exponentially............................13
2.4 Emergency Procedures "offside".......................................................................................14
2.5 Beyond uncertainty: unknown...........................................................................................14
2.6 Crisis key issue that depends on variables a time - size....15
2.7 Multiplication interventions...............................................................................................15
2.8 Critical issues of communication.......................................................................................16
2.9 Huge challenges.................................................................................................................16
2.10 An event that may take depending on the perception that we have on it........................16
Conclusions....................................................................................................................................17
Chapter 3. Resonance between event and context of its production.......................................18
Conclusions....................................................................................................................................20
Chapter 4. Crisis and loss of reference universe.......................................................................21
4.1 The concept of crisis: the strength and richness of the concept.....24
4.2 Experience crisis: some ideas for managers......................................................................27
Conclusions....................................................................................................................................30

Chapter 5. Crisis dynamics: acknowledged the difficulties.....................................................31


5.1 Entry in crisis destabilize and defeat.................................................................................31
5.2 Reorganization and reinforcement to combat crisis: past notes.........................................37
5.3 Individuals: throw the brink...............................................................................................41
5.4 Small groups: the cacophony and pathological compulsion..............................................47
5.5 The crisis organizations.....................................................................................................51
5.6 Major systems: the complexity and disruption incurred....................................................57
5.7 Expertise and Expert: impostors and false security...........................................................71
5.8 Dealing with the media: between terror and rebellion......................................................63
5.9 The issue to deal with victims. The risk of foreclosure and contempt..70
5.10 Actors labor in large numbers..........................................................................................72
Conclusions....................................................................................................................................75

Chapter 6 Finding useful information.......................................................................................77


6.1. Lessons learned.................................................................................................................77
6.2. Commitment and leadership learning...............................................................................79
Conclusions....................................................................................................................................82
Opinion paper..............................................................................................................................83
References.....................................................................................................................................87

2
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Glosar de termeni

amploarea situaiei de urgen - mrimea ariei de manifestare a efectelor distructive ale acesteia
n care sunt ameninate sau afectate viaa persoanelor, funcionarea instituiilor statului
democratic, valorile i interesele comunitii;
catastrofa natural - dezastru produs din cauze naturale. Academia Romn a definit dezastrul
ca un eveniment n urma cruia rezult cel puin 10 mori, 50 de rnii i pagube materiale
de cel puin 1 milion de dolari, cei trei parametri de gravitate fiind cumulativi pentru
acelai sinistru.
criza - situaia generat de evenimentul excepional produs la nivel naional sau internaional
prin care sunt ameninate sau perturbate grav ordinea constituional, suveranitatea,
independena, unitatea i indivizibilitatea statului romn, caracterul su democratic,
legalitatea, echilibrul i stabilitatea politic, economic i social a rii, drepturile i
libertile fundamentale ale cetenilor, valorile materiale i culturale, mediul
nconjurtor, interesele i obiectivele statului, precum i ndeplinirea obligaiilor
internaionale ale rii, pentru a crui nlturare este necesar adoptarea de msuri
specifice pentru revenirea la starea de normalitate;
dezastru - evenimentul datorat declanrii unor tipuri de riscuri, din cauze naturale sau provocate
de om, generator de pierderi umane, materiale sau de modificri ale mediului i care, prin
amploare, intensitate i consecine, atinge ori depete nivelurile specifice de gravitate,
stabilite prin regulamentele privind gestionarea situaiilor de urgen, elaborate i aprobate
potrivit legii;
dezastrele complexe - pot fi rezultatul unor aciuni teroriste sau a rzboiului geofizic. n ambele
cazuri se regsete intervenia anterioar a omului.
factor de risc - fenomen, proces sau complex de mprejurri congruente, n acelai timp i spaiu,
care pot determina sau favoriza producerea unor tipuri de risc (eveniment declanator
iniial);
fatidicul criza e perceput ca o hotrre a sorii, o nenorocire desprins din derularea obinuit
a existenei individului, un moment paroxistic de realitate obiectiv dar care nu este de
fapt chiar aa de obiectiv.
gestionarea situaiilor de urgen - identificarea, nregistrarea i evaluarea tipurilor de risc i a
factorilor determinani ai acestora, ntiinarea factorilor interesai, avertizarea populaiei,

3
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

limitarea, nlturarea sau contracararea factorilor de risc, precum i a efectelor negative i a


impactului produs de evenimentele excepionale respective;
iminena ameninrii - parametrii de stare i timp care determin declanarea inevitabil a unei
situaii de urgen;
intensitatea situaiei de urgen - viteza de evoluie a fenomenelor distructive i gradul de
perturbare a strii de normalitate;
intervenia operativ - aciunile desfurate, n timp oportun, de ctre structurile specializate n
scopul prevenirii agravrii situaiei de urgen, limitrii sau nlturrii, dup caz, a
consecinelor acesteia;
incoercibilitatea criza se impune pn n intimitatea individului care nu o poate stpnii i care
l preseaz continuu fr oprire.
incomprehensibilitatea criza e perceput ca o combinaie ciudat de mprejurri care nu poate
fi neleas, i la care se pstreaz un fond de suspans i surpriz care bulverseaz
persoanele i managerii, orict de logici n gndire ar fi i orict de bine ar reaciona la
situaii limite
managementul situaiei de urgen - ansamblul activitilor desfurate i procedurilor utilizate
de factorii de decizie, instituiile i serviciile publice abilitate pentru identificarea i
monitorizarea surselor de risc, evaluarea informaiilor i analiza situaiei, elaborarea de
prognoze, stabilirea variantelor de aciune i implementarea acestora n scopul restabilirii
situaiei de normalitate;
monitorizarea situaiei de urgen - proces de supraveghere necesar evalurii sistematice a
dinamicii parametrilor situaiei create, cunoaterii tipului, amplorii i intensitii
evenimentului, evoluiei i implicaiilor sociale ale acestuia, precum i a modului de
ndeplinire a msurilor dispuse pentru gestionarea situaiei de urgen;
riscul - este definit ca fiind probabilitatea de expunere a omului si a bunurilor create de acesta la
aciunea unui anumit factor de risc de o anumit mrime. Riscul reprezint nivelul probabil
de pierderi de viei omeneti, numrul de rniri, pagubele produse proprietilor si
activitilor economice de un anumit fenomen natural sau grup de fenomene, ntr-un anumit
loc si ntr-o anumit perioad.
riscul specific (Rs) - reprezint nivelul pierderilor ateptate ca urmare a manifestrii unui factor
de risc natural. Rs depinde de caracteristicile factorului de risc i de vulnerabilitate.
situaia de urgen - eveniment excepional, cu caracter nonmilitar, care prin amploare i
intensitate amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor, valorile materiale i
culturale importante, iar pentru restabilirea strii de normalitate sunt necesare adoptarea de

4
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

msuri i aciuni urgente, alocarea de resurse suplimentare i managementul unitar al


forelor i mijloacelor implicate;
starea de alert - se declar potrivit ordonanei nr.1 din 21 ianuarie 1999 i se refer la punerea
de ndat n aplicare a planurilor de aciuni i msuri de prevenire, avertizare a populaiei,
limitare i nlturare a consecinelor situaiei de urgen;
starea potenial generatoare de situaii de urgen - complex de factori de risc care prin evoluia
lor necontrolat i iminena ameninrii ar putea aduce atingere vieii i populaiei, valorilor
materiale i culturale importante i factorilor de mediu;
starea de urgen - privete situaii de criz i reprezint ansamblul msurilor excepionale de
natur politic, economic i de ordine public aplicabile pe ntreg teritoriul rii sau n
unele uniti administrativ-teritoriale care se instituie n urmtoarele situaii prevzute
de lege:
tipuri de risc - incendii, cutremure, inundaii, accidente, explozii, avarii, alunecri sau prbuiri
de teren, mbolnviri n mas, prbuiri ale unor construcii, instalaii ori amenajri, euarea
sau scufundarea unor nave, cderi de obiecte din atmosfer ori din cosmos, tornade,
avalane, eecul serviciilor de utiliti publice i alte calamiti naturale, sinistre grave sau
evenimente publice de amploare determinate ori favorizate de factorii de risc specifici;
vulnerabilitatea - pune n eviden ct de mult sunt expui omul si bunurile sale n faa diferiilor
factori de risc, indic nivelul pagubelor pe care poate s le produc un anumit fenomen i
se exprim pe o scar cuprins ntre 0 si 1, cifra 1 exprimnd distrugerea total a bunurilor
i pierderile totale de viei omeneti din arealul afectat.
.

5
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Rezumat

Lucrarea este organizat n jurul a trei obiective. Primul obiectiv vizeaz manifestarea unui
accident clasic si elementele eseniale ale acestuia, pentru a putea face o comparaie cu
manifestarea unei situaii de criz. Al doilea obiectiv vizeaz definiia crizei propunndu-se
afiarea elementelor eseniale a dinamicii unei crize i a problemelor majore cu care se
confrunt managerul. Se numesc dificultile unei crize, se plasez ntr-un tablou general de
desfurare a crizei, iar n final se propune o baz indispensabil i foarte util n situaia unei
crize. Al treilea obiectiv vizeaz dezvolatrea aciunilor pentru prevenire i pentru deprinderea
managerilor cu situaiile de criz i modurile de aciune ce pot fi aplicate n funcie de
dificultile ntlnite, cum ar trebui s funcioneze instituiile i cum ar trebui s gndeasc
managerii ntr-o situaie de criz.

Keywords: etat d'urgence, situation de crise, gestion de crise, state of emergency, crisis
situation, crisis management.

Abstract

The book is organized around three objectives. The first objective concerns the
manifestation of a classic accident and its essential elements, in order to make a comparison with
the emergence of a crisis. The second objective concerns the definition of crisis by proposing the
display of the essential elements of the dynamics of crisis and major issues facing the manager.
Difficulties are called crisis is plasez an overview of ongoing crisis, and finally proposes a basic
essential and very useful in a crisis situation. The third objective concerns dezvolatrea actions for
prevention and crisis managers skills and modes of action that can be applied to the difficulties
encountered, such institutions should function and how managers should think in a crisis
situation.

Keywords: etat d'urgence, situation de crise, gestion de crise, state of emergency, crisis
situation, crisis management.

6
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Introducere

Aceast lucrare i propune o alt abordare a managementului situaiilor de criz,


ncercnd astfel s dea o definiie situaiei de criz avnd ca referine exemple reale care pot fi
valorificate pentru a oferi managerului rspunsuri la problemele create de o astfele de situaie. Se
propune scoaterea n eviden a unor caracteristici ale modului de manifestare a unei situaii de
criz, ale vulnerabilitilor i a dificultilor unei crize, a modului de gndire strategic i de
punere n aplicare a managementului situaiilor de criz, de dezvoltare a iniiativelor i a
aptitudinilor necesare pentru a face fa unei situaii de criz.
n prezenta lucrare am ncercat sa tratez ct mai aprofundat necesitatea executrii unor
operaiuni, care trebuiesc executate pn la apariia unei situatii de criz i pentru nlaturarea
efectelor situaiei de criz, precum i contientizarea problemelor cu care un manager se poate
ntlni n gestionarea unei situaii de criz. Aceste operaiuni sunt complexe deoarece la acestea
particip o mare varietate de resurse materiale i personal (cel al serviciilor profesioniste pentru
situaii de urgen, al serviciilor voluntare i private pentru situaii de urgen, al autoritatilor
publice, al instituiilor publice, operatorilor economici i populaiei, mass-media) i sunt
efectuate multe activiti (de la documentare pentru controlul tehnic de specialitate pn la
informarea preventiv).
Managerul trebuie s cunoasc modalitile prin care poate s fac fa situaiilor de criz
prin metode de prevenire a situaiilor de criz i cele de pregtire a rspunsului tuturor forelor
angrenate dup producerea situaiei de urgen.
Lucrarea este destinat creterii nivelului de contientizare cu privire la natura i
importana managementului situaiilor de criz. Aceasta ar trebui s conduc la performane mai
bune n ceea ce privete planificarea reaciilor n caz de criz, precum i la realizarea unui
rspuns potrivit n funcie de dificultile ntlnite.

7
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

CAPITOLUL 1
NORMALITATE, PERTURBAIE, CRIZ

Aceast prim parte a lucrrii vizeaz stabilirea fenomenului de criz i multiplele


dificulti pe care - foarte normal - tinde s le genereze. Stabilind deci ternul, nainte de modul
sistematic, este necesar de dat cteva repere, mai ales atunci cnd exist o situaie de criz, care
provoac o pierdere a unui cadru de referin. Se cunosc problemele pentru rezolvarea
dificultile n timpul crizei i de a permite micorarea efectului de surpriz i deci stresul,
putndu-se anticipa dificultile probabile sau posibile. Acestea se pot reduce de fapt prin
pregtirea riguroas din timp, n perioada de normalitate.
n acest capitol se propune scoaterea n eviden a caracteristicilor unei situaii de
accident "clasic" legat de :
a) definirea mai bun, prin contrast, a ceea ce este o criz;
b) amintirea managerului care este algoritmul de gndire inadaptat tratamentului unei
situaii de criz
Ce este o criz? Vom avea mai multe capitole pentru a rspunde la ntrebare. Sunt multe
definiii propuse, bineneles, dar nu este nici o ndoial c nu exist mijloace mai performante
pentru a nelege conceptul de criz:, acesta fiind un termen prea vast pentru a fi exprimat n
cteva propoziii prestabilite redactate ntr-un dicionar.
Se propune aici analiza dintr-un alt punct de vedere a managementului situaiei de criz,
distingnd trei moduri de funcionare a unui sistem : funcionarea normal, situaia perturbat i
dinamica crizei.
Funcionarea normal corespunde cu funcionarea fr diferene majore, folosind un
ansamblu de reguli care permit sistemului pstrarea unui echilibru general care i asigur ritmul
normal de desfurare. Desigur, acest context de referin poate fi mai mult sau mai puin agitat:
calm sau pe punctul de ruptur, dar , n general, se petrece ntr-un cadru de aparent normalitate.
Evenimentele accidentale pot produce o ruptur la aceast "normalitate" i pot provoca
perturbri. n acest caz, funciile specializate sunt puse n aciune pentru a ajuta revenirea la
normalitate. Aceasta este valabil numai pentru accidentul "clasic", care rmne n domeniul
normal de validare a capacitilor de gestionare a crizei.
Dincolo de anumite limite, atunci cnd evenimentul iniiator devine ceea ce noi numim
"accident major" sau n cazul n care sistemul sau cadrul general sunt deja puternic marcate de
8
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

dezechilibru, intrm n domeniul situaiilor de criz. La acest al treilea nivel, funciile


specializate nu mai sunt suficiente pentru a asigura revenirea la situaia anterioar de normalitate.
Tabloul ce corespunde a ceea ce se numete "accident clasic" prezint cteva
caracteristici eseniale identificate mai jos. Este vorba de o simpl slbiciune n funcionarea
general i care, n general, nu este amenintoare. Managerii situaiilor de criz sunt capabili s
reduc blocarea acestui flux fr prea mari dificulti i n timp relativ scurt. Solicitai, ei ajung
rapid la locul producerii situaiei de criz i reuind s fac fa dificultilor, tiind perfect ceea
ce au de fcut, ei pot s se apuce imediat de treab.
Totul este aici o chestiune de rapiditate, dexteritate, de antrenament. n cazul n care
incidentul ia amploare, crete n mrime, schemele organizaionale particulare prevzute, permit
pstrarea eficacitii i a respectrii rigorilor necesare.
Un exemplu (n domeniul de siguran a persoanelor i a mrfurilor) este acela al practicii
i strategiei a interveniilor a Brigzii de Pompieri Paris 1, sau a strategiei i practicii n medicina
la catastrofe2, principii adaptate la evenimentele de mare amploare i care le permit s fac fa i
la ce nu este un incident. Prin urmare, modul individual de triaj, transportul imediat ctre cel
mai apropiat spital i respectarea regulamentului medical, permit ajustarea la scar mare a
cererilor de ngrijire ntr-un spital, n funcie de urgenele victimelor .
Rolurile sunt clare, fiecare cunoate structura de responsabilitate. Nu exist conflicte de
autoritate (acestea au fost corectate i reglate nainte), i dac ele exist nu genereaz o
modificare a conducerii interveniilor.
Procedura este nvat de toi pe plan intern i extern - ca de gestionat.
Dac nu exist probleme vizibile la intervenie, mai ales din exterior, fiecare percepe
situaia ca i controlabil de ctre organismele responsabile.
De notat c cele mai multe accidente rspund acestui tablou de accident clasic: trebuie
evitat denumirea crizei ca o dificultate punctual. n mod similar, trebuie inut cont de faptul c
unul din eforturile depuse n materie de securitate de sisteme este atingerea pragului pe care
modelul de referin l-a avut nainte de accident; n funcie de pregtire i experien , ne rmne
o problem bine definit sau se va determina instabilitatea.
Bineneles, ce este o criz pentru unul, pentru altul poate fi perceput ca o problem
simpl i pentru un al treilea ca o oportunitate. Conceptul de criz este foarte relativ. Cu alte
cuvinte, trebuie s nu complicm o intervenie clasic datorit unei interpretri eronate a situaiei
de criz. Aa cum a spus cu dreptate un responsabil din domeniul situaiilor de urgen cnd

1
Brigada de Pompieri din Paris, 1983 : " Reguli de organizare i funcionare a serviciului de incendiu i ajutor "
2
R. Noto, P. Huguenard, A. Larcan, 1987.

9
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

vorbea de eventualele probleme limit noi nu suntem aici pentru a pune probleme, noi suntem
aici pentru a le rezolva. Dar chiar i aa un manager responsabil cu deciziile poate fi confruntat
cu o situaie pe care o consider cu adevrat excepional. Iar lui i este totdeauna util s
cunoasc modelul de referin propriu, fr deficiene banale, din dou motive. Primul este
evident, este vorba de a percepe mai bine diferenele ntre incidentul clasic i situaia de risc sau
de ameninare major cu care va trebui s se confrunte. Al doilea se refer la importana
experienei acumulate. Trebuind s fac dintr-o dat fa unei crize, managerul va avea tendina
de a cuta de ndat, exemple sigure, modele de reacii la probleme similare, ce pot fi de cele mai
multe ori declinul situaiei n care se afl, cu att mai acut cu ct situaia se confrunt cu o stare
mai instabil.
Cu alte cuvinte, intervenia n astfel de situaii se nscrie n mod normal n universul
obinuit de accident clasic.
Dintr-o dat managerul va descoperi un cu totul alt univers. Referinele nvate n
aceast prim etap, referinele uzuale nvate din experien, nu vor mai funciona. Este vorba
de o simpl greeal....................... Iat cadrul general n care se poate produce un accident
major.

Concluzii
Din acest capitol reiese c n cazul unui accident clasic avem:
- un eveniment bine cunoscut, de amploare limitat;
- proceduri de urgen codificate;
- un numr limitat de intervenieni;
- organizaii care se cunosc;
- rolurile managerilor clare;
- o structur de autoritate bine cunoscut;
- o situaie perceput ca fiind uor de gestionat;
- rezolvarea problemelor rapid.

10
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

CAPITOLUL 2
EVENIMENTUL MAJOR, ARIA DE REFERIN A ACESTUIA

Iat c managerul are de a face cu ceva care nu seamn cu un simplu incident, toate
reperele sale sunt n afara scrii cunoscute de rspuns, incertitudinea este omniprezent. Acest
capitol vizeaz s ofere un tablou factorilor cheie care structureaz de obicei aceast situaie.
Criza s-a produs cu o adevrat brutalitate sau mai ru poate de gravitate sinistr. ocul se
manifest imediat i o anxietate surd vine cu o ntrebare: ce se ntmpl ??
Nu se nelege aproape nimic, instituiile rmn incapabile de a gestiona dificultile, de a
identifica problemele, aceste ameninri venite din toate prile, eecuri, veti proaste, tiri
groaznice agravante, nimic nu merge, totul merge din ce n ce mai ru.
O ntrebare pare a rezuma sentimentele participanilor la aciune Oare ce se va ntmpla
cu noi dac se va agrava situaia? .
n mod evident, nu se gsesc n faa unei intervenii obinuite ci n faa unei intervenii la
care tabloul obinuit apare ineficient, blocat la maxim pe mai multe cadrane, indicatori greii
sau neltori, msuri fr semnificaie sau lipsite de rezolvare. Atunci managerul percepe c
toat lumea se ntoarce la el: Ce s fac? Sau mai degrab cum trebuie s interpretez totul, care
sunt noile puncte de reper pentru aciune, cum s percep situaia?
nainte de a cuta rspunsuri, putem ncerca s identificm caracteristicile posibile ale
acestor evenimente iniiatoare de fore destabilizatoare.

2.1. O deficien la scar larg


Deficiena la scar larg este parametrul cel mai evident: gravitatea problemei i
consecinele imediate. De exemplu: explozia de la Cernobl din 28 aprilie 1986.

2.2. Un accident cantitativ foarte destabilizator


Calitatea dovezilor este un parametru secund n urma cruia se poate ncerca clasificarea
acestora :
a) tipul de accident nu a fost luat n considerare : un incendiu de pdure pe timpul iernii, o
inundaie n plin var,etc.
b ) un accident care afecteaz un nod vital : un incendiu simplu , dar care ncepe prin
distrugerea tabloului de distribuie, punct intermediar al sistemului de avertizare, un pod prbuit
care provoac blocarea traficului i de asemenea avarierea liniilor telefonice si electrice care l
11
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

traversau astfel c provoac n acelai timp nedeclanarea alarmei podului, explozia cu azotat de
amoniu de la Mihileti.
c) un accident la magistralele de importan vital : un incendiu la centrala de telefonie
local ar bloca instituiile, un incendiu la tabloul naional de electricitate ar lsa pe ntuneric o
mare parte a populaiei, iar un incendiu la centrala de la burs ar face pagube de milioane de
euro.
d) accidentul nu este unic i se prezint ca o combinaie de probleme: un accident i o
grev, un incendiu i un sistem informatic care nu este pus la punct (care cedeaz).
e) problemele se propag instantaneu, n mas : un cutremur destabilizator care produce
distrugerea de drumuri, poduri, ci ferate, aeroporturi, blocuri, distribuia regional de energie
electric, alimentare cu ap, telecomunicaii, canalizare i oameni fr adpost. Probleme de
natur economic imediate care ar accentua i mai mult criza de natur economic mondial ?
Aceste efort de analiz, cum este subliniat de Enrico Quaranteil 3, trebuie s asigure
discutarea problemelor care nu sunt nc dezvoltate. Exist de exemplu vulnerabilitate crescut
de accident la toate marile sisteme de reele de calculatoare, din cauza unor defeciuni cunoscute
i care n mod normal pot fi rezolvate prompt.
Se prezint caracteristicile noi: dimensiuni ale riscului de pene de curent totale,
imposibilitatea victimelor de a contura ei nsui problema de raiune de un nivel foarte nalt de
dependen, complexe cu att mai mult cu ct reparaiile sunt de lung durat i delicate,
vulnerabile la sabotaj.

2.3. Urgena situaie de gravitate ridicat i agravare exponenial


Exist situaii specifice de tratat n extrem urgen. Exist de asemenea evenimente care
se amplifica ca un bulgre de zpad. Timpul joac un rol foarte important n timpul crizei i ine
n stres managerul. Se cunoate legea pompierilor la crize mai severe : un minut, un pahar cu
ap, zece minute un camion de ap, o or, un detaament ntreg Ea se aplic cu att mai mult n
situaii de evenimente majore indiferent de domeniul de aplicare. Orice ntrziere ar duce prin
urmare la agravarea insuportabil i ireversibil, care mresc i grbesc dificultile imediate.

2.4. Proceduri de urgen ofsaid

3
Quarantelli, E, 1988 : " Trente annes de recherche sur les catastrophes", n Patrick Lagadec :Etats d'urgence , p. 323-337.

12
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

n funcie de eveniment, mijloacele de reacie nu sunt la nlime sau sunt neadecvate.


Lipsesc resursele necesare, n special n materie de comunicare i n ceea ce privete experii pe
anumite domenii. Nu se integreaz diferitele planuri de urgen care trebuiesc puse n aciune de
organizaii diferite. Cel mai ru este cel n care proteciile sau aplicarea ntocmai a procedurilor
de intervenie la urgene obinuite se dovedesc contra performante.
Exemplu : Un dig care nconjoar localitatea fcut pentru a proteja de inundaiile
provocate de un ru, dar datorit unei ploi toreniale devine principalul factor de dezastru prin
reinerea apei in localitate.
Mai mult trebuie privit ctre viitor i ctre riscurile de gestionat. Putem de exemplu s ne
ntrebm de tendina de destabilizare a funciilor normale care pot bulversa cmpul de intervenie
n caz de probleme. ncepem s participm la redistribuirea marilor funciuni de gestiune pe tot
continentul, ceea ce a dus vulnerabiliti fr precedent pentru anumite zone, sistemul de
urmrire a incidentelor i de transformare a lor, al treilea centru de crize n timp ce pentru
fiecare regiune e organizat ntr-un mod specific, ceea ce face controlul din exterior foarte
problematic.
Exemplu : Monitorizarea de la distan prin internet a detectoarelor de fum ale unui
centru comercial. n caz de urgen acest lucru nu mai este posibil datorit blocajului sistemului
telefonic care este saturat.

2.5. Mai mult dect incertitudine: necunoscutul


Insuficientele informaii i cunotine este tabloul tuturor perturbrilor, astfel c, nc o
dat, se vor hotr limitele obinuite. Nu exist estimri bazate nici pe mijloace de msur, nici
pe interpretare, bazate pe mijloace fizice, toxicologice, epidemiologice, etc., care s ne spun
despre ce cauz este vorba, despre efectele imediate sau efectele pe termen lung a acestor
perturbri. Mai mult dect incertitudinea este confruntarea cu necunoscutul. Acest efect de
necunoscut poate fi acceptat dac se limiteaz la primele momente, dar dac dureaz de mai
mult timp el poate fi de-a dreptul ngrijortor. Acest efect poate fi compensat printr-o bogat baz
de cunotine generale i de specialitate acumulate n timp. Problema devine cu adevrat foarte
delicat n momentul n care este vorba despre un domeniu nou, la care nu se poate folosi
experiena (exemplu: o intervenie la un model de avion de concepie nou).

2.6. Cheia crizei este o chestiune ce depinde de variabilele timp - dimensiune

13
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Durata unei crize este de asemenea un parametru imediat derutant pentru mai multe
motive :
- Durata - evenimentul iniiator, n faza acut critic , efectele perturbaiei fac ca oamenii,
mainile, organizaiile s fie supuse la uzur care provoac acest timp de rspuns de
lung durat. Este vorba de efectul ntrziat care se nscrie n tabloul post-accidental
(este de exemplu extinderea norului radioactiv pe o zona de contaminare aa de mare la
Cernobl)
- caracterul evolutiv al ameninrii sau problemei: nu mai este vorba de un efect cu o
dificultate tiut de toi ci ne gsim n faa unei adevrate probleme dinamice (O
problem clasic de accident de avion a devenit a doua zi o alt problem prin tratarea
contaminrii apei de la oraele nvecinate, datorate interveniei contra incendiului)
- Replici ale problemelor criza este definit foarte general un mozaic de probleme
succesive, deci este suficient o singur replic de amploare pentru a perturba profund
participanii la intervenii. (exemplu: dup un cutremur o replic a acestuia)
- Ritmul neregulat, perioade de acalmie succedate de perioade de accelerare brusc care
necesit reacii extreme de puternice n timp ce perioada precedent a impus contrariul un
comportament srac n reacii. Aceast sinusoid de amplitudine neregulat i aparent
aleatorie este foarte dificil de monitorizat i anticipat.

2.7. Multiplicarea interveniilor


Poate c este unul din parametrii cei mai importani. n timp ce pentru un incident clasic
intervenia ctorva servicii specializate pot fi suficiente, aici trebuie s facem apel la un mare
numr de organizaii. (exemplu incendiul la depozitul de pneuri la care au participat
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen, Ministerul Sntii, Ministerul Mediului,
Poliia , municipalitatea, spitalul din zon, etc.).
Pentru a complica totul, n ciuda acestui aflux de informaii , vine de obicei mass-media
care pune ntrebri i care nu pstreaz ntotdeauna distana regulamentar fa de locul
accidentului i care se ntreb speriai dac exist cineva care poate rezolva aceast problem. n
acelai timp din toate prile curg o mulime de sfaturi pregtite s-i vnd serviciile, experi
care se autodenumesc experi, voluntari, observatori, etc.

2.8. Probleme critice de comunicare

14
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Patru probleme se ridic imediat: comunicarea n interiorul organizaiei, comunicarea


dintre prile interesate, comunicarea cu mass-media i cu publicul afectat de problem.
Comunicarea nu este numai posibilitatea de a transmite mesajele, ea trebuie s fie n aceiai
msur i posibilitatea de a recepiona mesajele i a le nelege.
Situaiile de vid de informaie se creaz datorit greitei interpretri, conflictelor,
zvonurilor.
Exemplu: un caz n care din punct de vedere tehnic are loc o problem cum ar fi cderea
liniilor telefonice n cazul unui cutremur major i din cauza crora nu se mai poate comunica nici
prin a informa la 112 problemele i situaiile de urgen, nici a informa populaia in vederea
riscurilor la care este supus i a situaiei n care se afl i nici comunicarea cu structurile
superioare nu se mai face in condiii normale, fiind redui termenii de comunicare.

2.9. Provocrile uriae


Este vorba de fapt de a ti dac se rspunde la un apel, dac se restudiaz organizarea
telefoanelor n birou sau chiar n ntreaga instituie. Este vorba despre o provocare considerabil
pentru o mas de indivizi, un mare numr de organizaii, economia ntregii ri, etc.
Astfel soluiile evidente i radicale sunt de cele mai multe ori puin acceptate (n special,
este foarte dificil s opreti totul pentru a vedea care este problema, mai ales c nu exist nici o
pauz pentru suprimarea problemei).

2.10. Un eveniment care poate dura n funcie de percepia pe care o avem asupra
lui
Au fost descrise caracteristicile intrinseci ale evenimentului major. n continuare se va
evidenia importana dimensiunii contextuale a acestui eveniment. Dar aceast prezentare
necesar pentru motive de claritate ar putea fi neltoare. De fapt, evenimentul major face de
asemenea corp comun cu reprezentarea pe care o avem asupra lui. Reprezentarea asupra
evenimentului poate atinge un domeniu sensibil (nuclear, biotehnologic, etc.) iar frontierele ntre
realitate i percepia realitii sunt repede uitate. Trebuie subliniat cu trie acest ultim punct:
pentru c el poate demara o criz. Nu este necesar dect atunci cnd exist confruntarea cu o
problem imediat, tangibil i indiscutabil: este suficient s fie perceput ca atare de ctre
participanii la problem, interni sau externi.
Un simplu zvon sau ipotez poate avea rezultate devastatoare. Mai ales dac managerul
nu tie el nsui dac este sau nu o ameninare sau dac fiind convins de riscul redus, este

15
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

imposibil de a demonstra inexistena problemei este de obicei dificil de fcut aceast


demonstraie , care este cu mult mai delicat dect demonstraia invers.
Situaii n care este imposibil de a demonta afirmaiile pe care avem toate motivele a le
considera nefondate nu sunt foarte rare: ele sunt mai dese cu att cu ct complexitatea crete din
punct de vedere tehnic. n plus, trebuie tiut bine c o problem pur subiectiv poate deveni
rapid o problem de o realitate obiectiv (exemplu: o main poate s fie ambalat datorit unei
false informaii, iar cnd va fi ambalat , va devenii real, i va crea o criz ct se poate de
real).
Se msoar diferena de natur ntre aceast situaie i cea din accidentul precedent
examinat.
Aici, problemele nu sunt limitate: nu avem de a face cu o greeal particular ci fiecare
problem tinde s reacioneze cu altul: fiecare instituie tinde s fie prins n totalitate de
eveniment, ntreg sistemul intrnd n rezonan.
Chiar dac aceste dificulti sunt prezente n mas sau doar n parte, lovesc imediat sau
rmn n stare de ameninare, ele sunt extrem de perturbatoare. Rapid, fundaia pe care stau
organizaiile ncepe s devin vulnerabil. La postul de comand, managerul simte la nceput o
senzaie de avantaj apoi o profund ngrijorare face ca acest teren de referin s-i scape de sub
picioare, fcnd fa unei situaii care poate fi calificat ca trectoare, i care este de fapt o
realitate care apare ca o problem din ce n ce mai mare, ca i cum ar fi pulverizat de un spray,
gata n orice moment s explodeze, fr a avea o logic sau a urma un anumit algoritm.

Concluzii

n funcie de natura crizelor, ocul personal poate fi dramatizat cu att mai mult cu ct nu
se manifest doar o simpl criz financiar sau tehnologic, ci aceasta are efecte importante
pentru sntatea public, existnd probleme de via sau de moarte sau rniri grave.

16
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

CAPITOLUL III
REZONANA NTRE EVENIMENT I
CONTEXTUL PRODUCERII ACESTUIA

S-au identificat o serie de factori de criz legai de caracteristicile intrinseci ale


evenimentului. Dar aici apare o alt fa : evenimentul rezoneaz cu contextul n care s-a produs
i ca un ciclon va cpta putere folosindu-se de toate problemele, de dezechilibrele deja prezente
n contextul n care se mic.
Evenimentul major nu este doar o slbiciune simpl, deschis i bine delimitat. Este
ceva mult mai perturbat de-a lungul ramificaiilor sale, pe fiecare din feele sale, evenimentul
major va intra n interaciune cu mediul nconjurtor. Acest context n care ia natere i va da
ultimele caracteristici i fora sa global de destabilizare.
O serie de parametrii contextuali sunt luai n considerare la propagarea undei de oc dat
de o for devastatoare : factorii geografici, cognitivi, istorici, simbolici, politici, culturali, etc.
Toi agesti factori exteriori vin s dea forma evenimentului. Ei pot s arate ca un teren de criz
deosebit de fertil.
n mod evident c un accident intervine dup decenii de discursuri care sigur
imposibilitatea unor disfunciuni care ar putea duce la slbirea sistemului, mai ales cu ct trebuie
rezolvate bine admindu-se neajutorarea lui, ignorana lui, a lipsei de pregtire organizaionale
i politice. De asemenea, o disfuncionalitate are loc dup redactarea unui raport care denun
existena riscurilor inacceptabile i care ar mri imediat fora acesteia. n alt ordine de idei, o
perturbare de natur social intervenind ntr-un context de mare tensiune risc s fie scnteia
care aprinde butoiul cu pulbere.
Se poate extinde lista parametrilor cu lista de elemente ce necesit atenie special
.Esenialul este sublinierea necesitii unei atenii deosebite la tot ceea ce se ntmpl, n ciuda
caracteristicilor intrinseci ale disfuncionalitii (real sau perceput), pentru c acestea vor
contribui la construirea evenimentului. Aceasta este mult mai necesar dect a face fa unei
disfuncionaliti mari i mai global, contextul e marcat de profunde vulnerabiliti latente care
pot izbucni. Acest lucru poate duce chiar i ncepnd de la un "bob de nisip" , la fenomene de
rezonan de foarte mare amploare. Exemplu : o mic disfuncionalitate datorat unei crize poate
atinge un punct foarte sensibil n sistem, care d natere unei noi probleme, criza lund o nou
amploare, schimbndu-i traiectoria.

17
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Suntem surprini s constatm c un eveniment infinit mai grav, nu a dat atta emoie ca
acest eveniment aparent minor. Acest punct de vedere, de care nu se ine cont poate declana
criza. Aceste micri de fore profunde i cuprinztoare dau dinamica crizei majore. Se nasc deci,
dinamici complexe, pe care nu putem s le mai separm de evenimentul n sine. Destabilizarea
iniial introdus de ocul evenimentului va accentua dezechilibrele preexistente, va lansa noi
posibiliti de expresie pentru problemele obinuite, care sunt n ateptate sau reprimate, mai ales
dac dezastrul a atins sisteme generale de reglare sau de constrngere. Trebuie bine observate, de
asemenea, modul n care evolueaz criza, pentru c informaiile nu au aceiai valoare n orice
perioad de timp, ceea ce poate duce la previziuni greite. O disfuncionalitate produs de o
cdere de curent de cteva ore sau minute ntr-o zi obinuit nu are acelai efect dezastruos, dac
aceasta, ar fi produs ntr-o zi n care este srbtoare i toat populaia este concentrat pe acest
eveniment.
Exist fenomenul de dualitate: o dinamic intrinsec i o realitate fcut din reacia cu
exteriorul, att o reacie actual ct i prealabil. Evenimentul este tot odat fructul unei
maturizri a unor probleme mai mici i originea procesului de ruptur. Citez o expresie a psio-
sociologului Ren Kas care arat c domeniul crizei depete domeniul de aplicare : n Criz,
linitea de dinaintea evenimentului ne face s credem c avem un singur rezolvare, ceea ce ne
surprinde 4 Aceasta este caracteristica tuturor crizelor care apar pe neateptate i cu o gravitate
surprinztoare. Criza nu este numai o erupie aprut al crui profil dintr-o istorie anterioar ne
face s ne amintim de originile sale i deja de soluiile sale.
Ne aducem aminte de cazuri de dezastre grave care ne fac s ne nspimntm de
consecinele care pot urma. Gsim aici o perspectiv global: criza poate fi strns legat cu un
eveniment ocant, dar ea poate de asemenea s aib o evoluie general prin care ea nsi s
duc la o destabilizare, ceea ce Julien Freund a exprimat foarte clar :
"Exist o criz general ca urmare a apariiei unei schimbri brute i neateptate care tulbur
cursul normal al activitilor i care de cele mai multe ori provoac o stare de dezechilibru i
incertitudine. Alterarea poate fi de dou feluri: prima poate fi rezultatul interveniei unui factor
exterior i strin cu dezvoltarea sau a doua este generat de dezvoltarea incidentului in sine, sub
efectul unei acumulri endogene care, o dat deplasat ntr-o direcie, creeaz o stare de
ruptur.5"
n aceast lucrare se pune accent pe crizele legate de evenimente iniiatoare brute care
de-a lungul timpului au produs mari dezechilibre i care se pot numi crize.

4
Ren Kas, 1979, p. 1, "Introduction l'analyse transitionnelle", in Crise, rupture et dpassement, Dunod, Paris
5
Julien Freund, 1976, p. 102, "Observations sur deux catgories de la dynamique polmogne; de la crise au conflit"

18
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Concluzii
n acest context putem enuna parametrii care determin recunoaterea noiunii de criz :
- legturi simbolice ;
- referine explosive ( nucleare, dioxin);
- persoane sensibile, inte specifice ( femei nsrcinate, copii);
- spectrul efectului nu este definit (spaiu, timp);
- repetiia disfuncionalitii (serie neagr);
- managerii responsabili preambalai i nerealiti;
- avertismente care nu au fost luate n seam ;
- tiin i tehnic care este neputincioas i nu mai poate face fa situaiei ;
- vid instituional ;
- context fragil.

19
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

CAPITOLUL IV
CRIZA I PIERDEREA SISTEMULUI DE REFERIN

nainte de a continua, este bine s ne oprim un moment pentru o mai bun reflexie. Se
poate nva din experienele altora pentru a putea avea puncte de referin bine stabilite. Cteva
cuvinte cheie se dovedesc a fi importante:
- se va folosi noiunea de criz pe parcursul lucrrii;
- instituiile cu experien n gestionarea situaiilor de criz vor fi reprezentate de manageri.

4.1. Conceptul de criz: rezistena i bogia conceptului

Toate studiile privind situaiile de criz pleac de la premisa executrii unei greeli
datorit interpretrii greite a unei definiii sau a nelegerii greite a situaiei fundamentale. Ce
se nelege prin criz? ntrebarea este pur teoretic, deoarece managerul trebuie s se opreasc,
s-i vad foarte rapid limita capacitilor lui de cunotine pentru a gsi o rezolvare i pentru a fi
capabil de intervenie. Cnd exist o criz, de fapt, nelegerea dinamicii de lucru este factorul
strategic prin excelen.
Confruntat cu diferite dificulti pe care le identific, managerul este n mod automat
nclinat s se ntoarc ctre metodele teoretice de rezolvare, aceasta permindu-i o oarecare
legalitate a actelor i o scpare de asumare a responsabilitii prin respectarea unor proceduri.
Dar analiza arat de asemenea c se confrunt cu o situaie nou care nu este stabilit , este o
situaie de confuzie cum ne amintete Wolf-Dieter Eberwein6 profesor la universitatea din
Bielefeld, Germania i care n domeniul crizelor internaionale a solicitat o mai mare rigoare n
utilizarea termenului de criz: Formarea conceptelor este o baz esenial a construciei
teoretice, precizia termenilor este indispensabil pentru a preciza fenomenele pe care dorim s le
descriem i s le explicm7.
Ca teorie trebuie mrturisit c managerul este ncurcat n noiunile omniprezente i
evazive, care uneori arat mai mult ca un miraj dect ca un lucru tiinific. De asemenea , James
A. Robinson deschide cu aceast problem articolul "Crizele" n Enciclopedia Internaional
pentru tiine Sociale: "Criza este un termen frecvent utilizat, pentru a cuta o semnificaie
tiinific"8.

6
Wolf-Dieter Eberwein, "Crisis research. The state of the art : a western view", in D. Frei (ed.), International Crises and Crisis
Management. An East-West Symposium, Praeger Publishers, NewYork, London, Sydney, Toronto, 1978, p.126-142
7
Ibidem, p.126-142
8
J. A. Robinson, 1968, p. 510, "Crisis"

20
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

De unde acest rspuns frecvent al analitilor : tim noi oare cu adevrat despre ce este
vorba atunci cnd vorbim despre aceste cuvnt? Nu sufer aici o modificare periculoas? Se
gsesc foarte muli pentru a susine criticile.
Edgar Morin care a lucrat din greu pentru a deschide un nou domeniu de tiina crizelor,
remarc faptul c sosesc inversri complete de sens care iau manageri prin surprindere. Ceea ce
nseamn iniial decizie, un moment decisiv a unui proces necunoscut, poate avea sens contrar
criza semnific indecizie: este momentul unde, n acelai timp cu o perturbare apar i
incertitudinile9 Mai mult dect inversiunile de situaie asistm la un sentiment c se ntmpl
ceva lipsit de sens.
Managerii las deci teoreticienilor munca de baz pentru ntocmirea procedurilor. De
notat este faptul c procedurile nu sunt ntocmite mai bine dect ale celor ce intervin pentru
ieirea rapid din situaia de criz. Pot teoreticienii s ajung la o construcie teoretic suficient
de solid, precis i general? Nu este aceasta dect o caracteristic a realitii unei crize care
scap ntotdeauna, chiar i analistului despre decizia ce trebuie luat n acel moment.
Randolf Starn10 semnala de asemenea c un lexicograf italian s-a plns nc din anii 1860, de
abuzul termenului medical de criz. Nu exist o definiie concret a termenului de umilin
datorat incertitudinilor. Noiunea de criz, cum nota R. Starn n " Mtamorphose d'une notion.
Les historiens et la crise", este foarte maleabil, adaptabilitatea de a capta micrile neregulate
ale istoriei, capacitatea de a constitui un pod ntre discipline variate este foarte mare.
Putem marca aici, responsabilitatea managerului, cu aceiai umilitore constrngere: criza
cere rezolvri imediate, permite aciuni n cmpuri multiple dar nu va putea atepta rspunsurile
n general n funcie de condiiile sociale pe care le semnific i le descrie. Este suficient de a
urma aceast cale pentru a repera o serie de caracteristici ale termenului i s descoperim
multitudinea de semnificaii.
n limbaj judectoresc s-a dat primul concept al acestui termen: examinare, decidere,
discriminare i tranare. Este un moment de judecat, de intensitate crucial, de a lua o decizie
care impune o triere mai mult sau mai puin urgent n funcie de protocoalele de urmat.
Exist cinci concepte de criz:
- Criza teoretic
- Criza adevrat
- Criza discriminatorie
- Criza ca patologie
- Criza ca oportunitate

9
Edgar Morin, 1976, p. 149, "Pour une crisologie"
10
Starn, Randolf, 1976, p. 4-18. : " Mtamorphose d'une notion. Les historiens et la crise"

21
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Aceste lucruri fac fr ndoial stabilirea mult mai uoar a greelilor fa de conceptul
pur teoretic. Criza este perceput ca o ameninare ce vine ca o tornad.
Criza teoretic - o definiie foarte abstract, avnd drept plecare discipline specifice,
astfel nct aceasta propune un sistem de analize amnunite. O criz este o situaie care creeaz
un schimb brusc pe una sau mai multe variabile ale sistemului de referin cheie.
Criza adevrat definiie ce conine simple enumeraii ale caracteristicilor unei crize,
mai mult sau mai puin sistemice.
Criza discriminatorie tipologii care permit o prim interpretare i ordonare a
prioritilor. Se introduc astfel de dihotomii( diviziunea conceptului n dou pri) n contradicie
naturalul cu tehnologicul sau clasicul cu nuclear, legate de un conflict sau nscrise ntr-
un context consensual.
Criza ca patologie simpla descriere a crizei n procese evolutive n diferite etape.
Criza ca oportunitate construcii plecate de la factori coneci care intr n dinamica
crizei: stres, conflict, tensiune, etc.
Pentru a uura abordarea, James Robinson11 a propus pe bun dreptate o serie de
reglementri. Urmrim sugestia lui de a oferi o serie de elemente folosite pentru a mbogi baza
de reperare a unei situaii de criz de ctre un manager:
A. Abordarea centrat pe coninutul crizelor
B. Abordarea centrat pe manifestrile caracteristicilor crizei
C. ncercarea de definire sintetic

A. Abordarea centrat pe coninutul crizelor

n domeniul crizelor internaionale Hermann Kahn12 a distins 44 de niveluri pe scara unui


conflict declanat de o criz nuclear. Orice manager gsea asemnri cu aceast criz i n
propriul lui cmp de desfurare.
Astfel, potrivit lui Gerald Meyers 13: Exist nou tipuri distincte de crize n lumea de
afaceri ( criza de contiin, piaa de criz, criza de produs, criza de succesiune, criza politic -
evenimente internaionale, criza de reglare dereglare. Fiecare are modul ei de manifestare
propriu i tratamente specifice, dar dei sunt diferite un i cteva caracteristici comune.

11
Robinson, J. A., 1968 : p. 510-514, "Crisis".
12
Herman Kahn, 1965, citat de J. A. Robinson, 1968, p. 510. "On escalation" n "Crisis"
13
Gerald C. Meyers, John Holusha, 1986, p. 9, "Managing Crisis, a positive Approach"

22
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

ntr-un mod mai simplist Ian Mitroff i Thierry Pauchaut 14 au propus un model de
urmrire a crizei indicat mai jos. Pe o ax e reperat caracterul intern sau extern al factorului de
criz iar pe cealalt dimensiunea tehnic sau uman.

TEHNIC/ECONOMIC

Defecte de produs/ serviciu Distrugeri majore de mediu/ accidente


Accidente la instalaii Disfuncii ale marilor sisteme
Pana informatic Catastrofe naturale
Informaii eronate, ostile Poluri accidentale
Fatalitate Criz guvernamental criz internaional

INTERN EXTERN
Eec de adaptare/schimbare Proiectare simbolic
Disfuncii organizaionale Sabotaj
Comunicaii proaste Terorism
Sabotaj Alterarea produselor n afara uzinei
Alterarea produselor n uzin Produse contrafcute
Zvonurile confuze,izbucnire de conflicte Zvonuri, izbucnire de conflicte
Activiti ilegale Greve
Hruire sexual Boicoturi
Boli specifice muncii

Diferite tipuri de crize


umane/sociale/organizaionale

B. Abordarea centrat pe manifestrile caracteristicilor crizei

Pentru a identifica crizele i manifestrile lor, identificm o serie de puncte bine


reprezentative a acestor situaii. Sunt 12 dimensiuni generice identificate de Kahn i Weiner15:
- criza este adesea un punct de cotitur ntr-un proces general de evenimente i aciuni;
- criza este o situaie n care nevoia de aciune este presant;
- criza este o ameninare pentru obiectivele celor care le manageriaz;
- criza pornete de la efectele care remodeleaz sistemul prilor implicate;
- criza este o convergen de evenimente a cror combinaie produce un nou sistem;
- criza este o perioada n care incertitudinile sunt ridicate cu privire la evaluarea situaiei i
la rspunsurile date;

14
Ian I Mitroff.,Terry C. Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86; de asemenea : Thierry Pauchant, 1989, p. 4-13,
"Conceptual and empirical Issues in the Developement fo a general Theory of Crisis Management"
15
Antony J. Wiener and Herman Kahn , 1962, citat de Ch. F. Herman, 1972, p. 21, "Crisis and Arms Control"

23
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- criza este o perioad sau o situaie n care controlul evenimentelor i a efectelor lor sunt
diminuate;
- criza e caracterizat printr-un sentiment de urgen, care produce adesea stres i anxietate;
- criza este o perioad n care informaiile disponibile in mod normal sunt n acest mod
particular nedisponibile i inadecvate;
- criza este caracterizat printr-o cretere a presiunii timpului;
- criza este marcat de schimbri de relaii interpersonale;
- criza crete tensiunea ntre participanii la eveniment.
n aceiai ordine de idei gsim un alt fel de caracterizare a crizei, identificat de aceast
dat de studiile psio-sociologice16:
- o situaie de criz este mai degrab acut dect cronic, dac durata sa nu este specificat;
- criza d natere frecvent la comportament patologic , cum ar fi ineficien sau gsirea
vinovailor pentru situaiile date;
- criza amenin obiectivele celor implicai;
- criza e relativ: ce e criz pentru unul, pentru alt cineva poate s nu fie criz;
- criza genereaz tensiuni psihice i anxietate n cadrul structurilor implicate.
Specialistul n crize internaionale T. Milburn aduce completri interesante asupra a ceea
ce constituie o criz i reaciile pe care le d aceasta17:
- ameninarea valorilor identificate ca fiind eseniale pentru manageri;
- necesitatea unei decizii rapide;
- rspuns relativ scurt pentru reacie;
- absena msurilor de urgen disponibile, mai ales c este vorba de situaii neprevzute;
- nevoie de inovaie n rezolvarea problemei, din cauza absenei unui dispozitiv
preexistent;
- ncrcarea cu prea mult informaie;
- ambiguitate;
- creterea numrului i a importanei exigenelor;
- conflicte interne;
- oboseal considerabil.
Uriel Rosental18 i echipa sa au inut recent s corecteze aceste referine clasice, pe care le
consider foarte generice i uneori greite. Astfel ei propun noi repere plecnd de la premisa c

16
Kent Miller i Ira Iscoe , 1963 : "The Concept of Crisis : Current Status and Mental Health Implications", Human
Organization, 22, p. 195-201, citat de J. A. Robinson, 1968, p. 511.
17
Thomas Milburn, 1972, p. 262, "The Management of Crises"
18
Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart, Alexander Kouzmin, Alan Jarman, 1989, p. 445-447.

24
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

ameninarea poate fi o oportunitate pentru unii. Incertitudinea poate fi ntreinut voluntar de


civa participani, urgena este uneori fabricat de manageri prin caracterul lor precipitat,
contradiciile dintre natural i tehnologie sunt simpliste, la fel cum nu pot fi separate
comparaiile dintre modurile de exprimare folosite foarte ocant n managementul crizelor
conflictuale sau crize de alt natur.
Exist ntotdeauna conflicte de interese. Pe aceast tem ei propun noi repere de
caracterizare a crizelor19:
- criza inimaginabil- necesit ca cineva s se ntrebe n adevratul sens al cuvntului
despre neconceputul aceste situaii (foarte rare)
- criza neglijabil
- criza aproape inevitabil- n ciuda eforturilor de prevenire
- criza compulsiv- rezult din inaptitudinile congenitale ale managerului de a gestiona
bine o situaie ( managerul face n aa fel nct criza are loc)
- criza voluntar sau dorit- rezult din dorina ctorva participani ( nu se limiteaz la
concepia unui singur terorist, orice funcionar poate deveni n acest caz un pericol)
- criza profund dorit rezult din dorinele tuturor participanilor la eveniment, toate
prile susinnd intrarea n criz.
C. ncercarea de definire sintetic a crizei

Unii autori, au ncercat s stabileasc definiii mai concentrate. Cea propus de Hermann,
un specialist n crize internaionale, a fost mult timp o referin n domeniu:
O criz, este o situaie care amenin scopul esenial al unitii de a lua o decizie, reduce timpul
disponibil pentru luarea deciziei i deci, surprinde cu apariie ei pe manageri20.
Dup ali autori cum ar fi Uriel Rasenthal se dorete o definiie care s se poat aplica n
condiiile de criz: nu numai o enumerare de evenimente cu obiectivele ameninate, nu este
vorba numai de fora circumstanelor extreme de supravieuire ci i de decizii cruciale n care
surpriza este un parametru de desfurare destul de larg, cu un grad ridicat de incertitudine ca
un element cheie n situaii de criz.
Definiia dat de Rasenthal este: O criz este o ameninare serioas ce afecteaz
structura de baz sau valorile fundamentale ale unui sistem social, i care ntr-o situaie de mare
presiune i mare incertitudine necesit luarea unor decizii cruciale21.

19
Ibidem, p. 445-447
20
Charles Herman, 1972, p.13, "Some Issues in the Study of International Crisis"
21
Uriel Rosenthal, 1986, repris in Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart (Ed.), 1989, p 10, "Coping with crises. The
Management of Disasters, Riots and Terrorism"

25
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Din punct de vedere mai mult sociologic dect organizaional, Julien Freud aduce o
clasificare foarte interesant cu definiia urmtoare: Considerat din punct de vedere sociologic
criza este o situaie colectiv, caracterizat de contradicii i blocri de situaie, nenelegeri, care
fac indivizii i gruprile s ezite cu privire la responsabilitatea ce ine de deciziile de conducere,
pentru c regulile i instituiile dau n retragere sau sunt de cele mai multe ori depite n raport
cu posibilitile noi ce le ofer nelesurile i ideile aprute cu aceast schimbare, fr de care s
se poat pronuna cu siguran , justee i eficacitate noile viziuni fa de aceste schimbri22 .

4.2. Experiena crizei: cteva idei pentru manageri

Deoarece obiectivul acestei lucrri este de a ajuta managerul care intervine n situaii de
criz, iar pentru a face acest lucru ar fi util s concentrm i alte idei eseniale i s ieim din
prezentarea general:
a) Lumea crizei, perioade de criz
Cum indica Stevan Fink, specialist n consultan organizatoric, o serie de dificulti vor
fi asociate n mod obinuit cu o situaie de criz 23. Pentru organizaii o criz este o situaie care
implic riscuri de :
- cunoatere a dezvoltrii acesteia;
- atragerii unei atenii puternice a mass-media i de administrare;
- afectarea funcionrii normale a societii;
- punerea la ndoial a imaginii instituiei sau firmei specializate pentru intervenii n
situaii de urgen i a managerilor acestora;
- atinge valorile fundamentale ale societii.
De o manier sintetic Dieudonne ten Berge (consilier n comunicaii de criz) propune
managerilor urmtorul tablou pentru a caracteriza o criz24:
- nevoie de decizii rapide;
- inaciunea are toate ansele s produc consecine nedorite;
- un numr limitat de opiuni;
- deciziile inadecvate pot avea implicaii de mare anvergur;
- trebuie tratat cu grupurile care au conflicte;
- managerul este direct responsabil.

22
Julien Freund, 1976, p. 103, "Observations sur deux catgories de la dynamique polmogne; de la crise au conflit"
23
Steven Fink, 1986, p. 16, "Crisis management. Planning for the Inevitable"
24
Dieudonne Ten Berge, 1990, p. 8, "A comprehensive guide to successful crisis communications"

26
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Urmtorul comportament al crizei este de cele mai multe ori evident. O criz conine patru
faze :
- Faza pre-criz : care conine semnele de avertizare;
- Faza acut : erupia n sine a disfuncionalitilor sistemului;
- Faza cronic : perioada de anchet, de ndoial, de autoanaliz, de felicitri n caz de
comportament responsabil i corect pe timpul crizei acute. Fr un plan prealabil
aceast faz are toate ansele s dureze cel mai mult timp.
- Faza de rezoluie
b) Experiena de criz

Exist tentaia de a rmne la o abordare pur funcional a crizei. Toi cei care au fost n
centrul furtunii sunt marcai de faptul c au trit situaia de criz. Declaraiile managerilor sunt
de obicei aceleai : Este de neimaginat ceea ce ne-a lovit. Am fcut tot ce am putut, toat lumea
a fcut tot ce a putut, am fost inferiori acestei situaii, suntem artizanii propriei noastre
distrugeri25.
A.Bolzinger definete patru cuvinte cheie a manifestrilor psihologice a crizei:
Bruscheea - criza e vzut ca un eveniment fulgertor care ntrerupe traiul normal al subiectului,
chiar i atunci cnd este progresiv i se instaleaz n cteva zile.
Incoercibilitatea criza se impune pn n intimitatea individului care nu o poate stpnii i care
l preseaz continuu fr oprire.
Incomprehensibilitatea criza e perceput ca o combinaie ciudat de mprejurri care nu poate
fi neleas, i la care se pstreaz un fond de suspans i surpriz care bulverseaz persoanele i
managerii, orict de logici n gndire ar fi i orict de bine ar reaciona la situaii limite.
Fatidicul criza e perceput ca o hotrre a sorii, o nenorocire desprins din derularea obinuit
a existenei individului, un moment paroxistic de realitate obiectiv dar care nu este de fapt
chiar aa de obiectiv.
c) Un triplu oc pentru organizaii

Cele precizate anterior sunt utile ca suport pentru reflexie. Dar problemele la care trebuie
s fac fa managerul indic faptul c prima nevoie este de a pune n ordine dificultile cu care
se confrunt. Este de subliniat necesitatea experienei fa de situaiile de criz. Se dorete o
clarificare acum a marilor tipuri de provocri de natur pur strategic cu care trebuie s se
confrunte un manager.

25
De vzut Patrick Lagadec, 1988, capitolul 3, "Etats d'urgence. Dfaillances technologiques et dstabilisation sociale"

27
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Pentru manager trei dificulti principale fac dinamica crizei i sunt exprimate prin trei
cuvinte: supratensiunea, dereglarea i blocajul.
Supratensiunea criza este de obicei n avalan brutal cu un numr impresionant de probleme.
Semnele cele mai frecvente evocate de supratensiune sunt saturaia reelelor de comunicaie,
blocajul telefoanelor, contradicii tactice extreme pe care le gsim destul de des i la simple
accidente. Criza poate fi considerat aici ca o situaie de urgen care depete capacitile
obinuite de intervenie.
Dereglarea nu avem de a face doar cu o situaie de urgen particular ci o ameninare de
dezintegrare a sistemului, ceea ce declaneaz , de asemenea fenomene de amplificare a crizei.
Anxietatea fa de disfuncionalitile aprute la cererile multiple de securitate este foarte mare
fa de situaia nestabilizat i insesizabil. Pe lng toate acestea intervine factorul mediatic care
exacerbeaz toate aceste dificulti.
Blocajul ambiguitatea este extrem fa de cile folosite de obicei pentru a iei din situaii de
urgen. ncercarea de a ne referi la reperele cunoscute este aparent greit. Criza ( mai puin la
nivel de teorie) este totdeauna posibilitatea de eec sau oportunitate. Dar n mijlocul aciunii,
nimeni nu este sigur c va reui. Toate reperele, att cele interne ct i cele externe dispar.
Percepia nu este doar una de urgen sau de degradare a sistemului. Combaterea incertitudinilor
aleatoare din mai multe privine, ntre forele de represiune a crizei i cele de regenerare a crizei
induc o anxietate acut, aprnd n mijlocul fenomenelor de criz ameninarea dezintegrrii
sistemului de referin.
Dezechilibrul global poate da autonomie complet dinamicii de criz, n acest caz
evenimentul declanator care pare cel mai periculos, nu este dect un accesoriu al crizei i
aproape uitat, deoarece tratarea acestuia nu produce o stabilizare mai mare. Este vorba de faptul
c criza se hrnete cel mai bine din numeroasele probleme pe care le declaneaz i se
regenereaz crendu-i o proprie inerie devenind autonom.
Ansamblul de materiale reunite la acest moment permite deja identificarea a dou ci
evidente care privesc rspunsul managerului la situaia de criz, conform lui Rainer Muller:
- crizele sunt realiti complexe, integrate ntr-un context greu de trecut i de o
complexitate social care nu se las uor de reprimat. Tentaia este de a limita aciunea i
corectarea defeciunilor superficiale, de luare a msurilor imediate fr a privi n
profunzime i la interdependenele problemelor. Aceast improvizaie eueaz n mod
frecvent.
- Este tentant de a vedea n gestionarea crizei doar o problem pur tehnic, ceea ce nu
poate fi aa. Dimensiunea politic a gestiunii de criz nu poate fi neglijat. Aa cum se

28
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

ntmpl cel mai adesea criza reprezint un conflict de fond, care e imposibil de tratat din
punct de vedere tehnic.
Concluzii
Astfel criza poate fi perceput ca avnd o tripl definiie, n funcie de dificultile
principale percepute de manager:
1. Supratensiune
- Dificultile ceresc i devin mai complexe
- Logistica e neputincioas
- Complexitatea i dezordinea invadeaz domeniul de aplicare
- Exigenele tactice contradictorii se multiplic
CRIZA = SITUAII DE URGEN CARE DEPESC CAPACITILE DE INTERVENIE
2. Dereglare
- Numeroase structuri se desprind
- Punile de legtur se deprteaz
- Capacitile de autocorecie se pierd ( decalajele devin tot mai mari)
- Antagonismele virtuale devin realitate
- Legturile devin aleatorii i temporare
- Asistm la o evadare n imaginar i la ateptri gen o minune ne mai poate salva
CRIZA = AMENINARE DE DESTRMARE A SISTEMULUI
3. Blocajul
- Dificultile blocheaz absolut totul
- Inflexiunile minore devin ireversibile i provocatoare de noi probleme
- Reprezentrile sunt ngheate instantaneu i definitiv
- Mediul intr rezonan total
- Toate cazurile dificile, care au fost i cele care seamn cu cazul sunt redeschise
- Problemele cresc n mas mare
- Contradiciile strategice se exacerbeaz
- Valorile fundamentale i opiunile sunt denaturate
- Ambiguitatea troneaz peste tot
- Criza se transform i ctig autonomie
CRIZA = AMENINAREA DE DEZINTEGRARE A UNIVERSULUI DE REFERIN

CAPITOLUL V
29
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

DINAMICA CRIZEI: O RECUNOATERE GENERAL A DIFICULTILOR

Structura fundamental a fenomenului este deja determint. Managerii care particip la o


astfel de criz au nevoie de o descriere mai puin teoretic a problemelor.
Se urmrete managerul n munca de recunoatere, descris de multe dificulti obinuite
dar i de dificuli de mare amploare sau dificulti pentru care nu are rezolvare.
Fenomenul de criz este mai bine identificat, problemele principale revin cu o amploare
mai mare. Apare ntrebarea retoric : Ce facem ?
Dar care sunt regulile de urmat n gestiunea crizei? nainte de a rspunde, trebuie ca
aceste reguli s fie supuse unei analize aprofundate. Suntem tentai s nu identificm cu
exactitate problemele la care sunt supui managerii i participanii. Managerii intr adesea n
criz i li se nmoaie picioarele , apoi fr s atepte telefoneaz unui specialist superior. La o
astfel de problem managerii de obicei ii iau ca model de intervenie operativ, rspunsurile la
probleme asemntoare, rezolvate n trecut, ceea ce nu este ntotdeauna cel mai bine, deoarece o
problem este plin de neprevzut, se poate extinde repede i se poate manifesta cu multe
dificulti de alt natur dect criza la care se raporteaz iar aceste complicaii o dat create duc
la criz.

5.1. Intrarea n criz : destabilizarea i nfrngerea

ocul
O lume ameninat s se nruiasc, apar ntinri c sunt victime sau este posibil
necesitatea unei echipe de sacrificiu, informaii de la toate colurile sau din contr lipsa de
informaie fac parte din tabloul crizei. Totul se ntmpl prea repede pentru ca mintea s poat
judeca, blocnd gndirea. Este o stare de fapt imediat, impresionant i inacceptabil, care
creeaz o imagine de lupt dur i greu de combtut.
De asemenea, riscul apariiei necesitii introducerii unui sistem de securitate dup
pierderea unei poziii pe care o credeam sigure, sau care inea loc de siguran pentru securitate
adncete i mai tare criza.
Ex.1 Euarea petrolierului Amoco Cadiz n 1978 pe coastele franceze din Bretagne a
determinat deversarea a 230000 tone de petrol n mare, fiind afectat fauna i mediul
nconjurtor model de discuie la nivel de manageri :
- Trebuie s suni de urgen pe Prefect. Este o mare problem . O problem enorm. Ce sa fac
la ora 1 dimineaa? Primele mele ntrebri este dac erau persoane la bord.

30
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- Domnule Becan, trebuie s merg acolo. V deleg toate puterile mele de decizie. Avei funcie de
Prim Ministru. Trebuie s coordonai i s asigurai msurile de control.
- Ascultai. Sunt de acord, dar cum s fac asta? Nu am studii de specialitate pentru problema
asta. Sunt de formare inginer n agricultur,...dar n fine... sunt de acord.
- Ne reunim ntr-o or i jumtate la Matingon26
Sau mrturia unui participant la euarea petrolierului Amoco Cadiz Ce m-a frapat a
fost faptul c totul n jurul meu era schimbat. A fost ocant. Din cauza aciunilor fr sens ce se
produceau, gravitatea cretea cu att mai mult cu ct se abtea asupra noastr tot infernul i
problemele, si aa slbii de zeci de ani de schimbri. M-am simit ca un nottor care nu face
fa curenilor periculoi din mare i care atunci cnd se simte aparent sigur c a scpat, vine un
val i mai mare i mai violent , i l ndreapt spre mare din nou.27

O alert tardiv sau greit tratat


Ipoteza comun i greit este aceasta criza este precedat de o alarm care este
primit cu un timp nainte, ceea ce permite a se declana o reacie i punerea n funciune a
sistemelor de aprare i intervenie
Ori, cel mai adesea, cunoatem cu totul alt mod de intrare n criz : nu exist avertisment,
primele semnale nu sunt nelese sau sunt ignorate pentru cei ce particip la eveniment.
Dar, criza este deja instalat i provoac dezndejde, managerii ncep s trateze criza cu
un serios handicap fa de aceasta, mass-media anun pe post producerea evenimentului,
grupurile de aprare i de analiti i spun prerea comparnd situaia cu cele din strintate fr
s ia n calcul forele i mijloacele avute la dispoziie n ar, exacerbeaz situaii care sunt i aa
destul de tensionate i susin c situaia este mai mult dect ngrijortoare dect sunt dispuse s o
admit autoritile.
Adesea cnd organizaia i managerii sunt alertai, prima impresie asupra evenimentului
este deja construit de mass-media, pn cnd mobilizarea s se fac este prea trziu pentru a
mpiedica criza s fie declanat.
Dou scenarii pot duce la un eec rapid : lipsa de rspuns adecvat la evenimente foarte
clare i incapacitatea de a descifra nceputul crizei, mai ales dac cel din urm nu este legat de un
factor declanator bine identificat.
Ex.1 Explozia de azotat de amoniu de la Mihileti. S-a produs un accident rutier n care
un camion ncrcat cu o substan necunoscut s-a rsturnat. Nimeni nu s-a gndit ca ar fi ceva

26
Marc Becam, 1988, p. 69, 71, "La mare noire de l'Amoco-Cadiz"
27
Henry Kissinger, 1982, tome 3, p. 96; 99, "Les Annes orageuses"

31
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

periculos, mass - media s-a apropiat, pompierii nu au fost informai de coninutul transportului
astfel c au intervenit ca pentru un incendiu normal, a urmat explozia i .... acest accident s-a
transformat ntr-o criz.
Pentru crizele lente sau cele care trec neobservate, greeala este a celui ce nu depisteaz
problemele anormale, dac alerta nu a fost declanat, consecinele sunt cu att mai mari cu ct
criza este deja n curs, nainte ca necesitatea i urgena unei reacii s fie considerat necesar,
mobilizarea nu se efectueaz, persoanele nu iau n calcul i aceste probleme. Criza ctig teren,
cu o comportare grav, i nu se arat doar atunci cnd nu se mai poate face aproape nimic pentru
estomparea ei.
Ex.2 Accident de circulaie la periferia unui mare ora n condiii de cea dens i la o
or de vrf. Pompierii risc s ntrzie prea mult nainte de a nelege c exist o ncrctur de
amoniac, ceea ce explic calmul ce troneaz asupra cisternei i pierderea contactului radio cu
maina poliiei cu care trebuia s fie n legtur.
Indiferent de scenariu, un numr mare de factori pot interveni pentru a genera aceast
disproporie foarte important i care constrnge managerul n evoluia rspunsului fa de criz.
a) Caracterul brusc i rsuntor al dezechilibrului criza se impune fr nici un preaviz.
Spitalele sunt prevzute pentru un numr limitat de persoane i nu fac fa la un
accident de proporii mari.
Ex.3 inundaia excepional din 21 septembrie 1980 Loire28 mrturiile unui participant
La ora 12.00 m uitam linitit la televizor, la 12.15 primarul anun c exist pericolul
inundaiilor n aceast zon, la 12.30 eram pe acoperiul casei i am rmas blocat acolo pn
la ora 18.00, uitndu-m cum forele de intervenie se strduiau s fac fa situaiei.
b) Caracterul inedit al evenimentului fenomenele sunt prea noi att din punct de vedere
tehnic ct i prin prisma cunoaterii modului de exprimare i nu tim s le percepem i
deci nu tim nici s le corectm.
Ex.4. Explozia de la Hiroshima 29 o singur bomb sau mai multe ? mrturia unui
participant nainte ca bomba s explodeze am vzut cobornd 2 paraute. Aveam lng
mine un grup de 20-30 de soldai care priveau aterizarea parautelor i care aplaudau pentru
c credeau c avionul B 29 avea probleme i piloii s-au catapultat. Nu bnuiam c va fi o
bomb sau mai multe
c) Insuficiena sau disfuncionalitile sistemelor de alarmare surprizele sunt de obicei
regul. Teletext sau faxuri ce dispar de la birou, masaje netrimise, lipsa accesului la

28
Nadge Bouquin, Genevive Decrop, Claude Gilbert, Marie Pierre Touron (cu colaborarea lui Aline Cattan), 1990, p 43.
29
Nichihico Hachiya ( directorul spitalului de comunicaii la Hiroshima), 1957, p. 187.

32
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

birouri n weekend, singurii experi capabili s intervin blocai de poliie la civa


metri de locul accidentului, manager care nu tie s foloseasc faxul i nu poate lucra
n lipsa secretarei sau dispecerului, imposibilitatea gsirii unui manager la sediul
instituiilor.
d) Ineria n funcionarea organizaiilor alerta s-a produs dar nu este luat n
considerare i nu se declaneaz nici o reacie care s ia atitudine pentru eradica
aceast problem, nimeni nu reacioneaz n adevratul sens al cuvntului ca s fac
ceva pentru a combate criza.
Ex.5 Ex. inundaia excepional din 21 septembrie 1980 Loire30 Primarul unui mic ora
din vecintatea fluviului Loire este alertat cu privire la apariia unei inundaii n acea zon n
patru ore de la sosirea mesajului. Acest mesaj primit nainte cu patru ore nainte de sosirea apelor
nu a declanat nimic, astfel c apa a continuat s se reverse inundnd oraul. Sirena, alarma
secundar care ar fi trebuit s funcioneze, : nu a auzit-o nimeni.
e) Responsabilitatea administrativ n orice domeniu un eveniment grav are loc, este
confuz, nesigur, cu probleme i se ncadreaz n domeniul de aplicare al
responsabilitii care vizeaz orice problem. Acest serviciu administrativ poate fi
specializat n toate, n nici unul sau ntr-un numr limitat de specializri n funcie de
unghiul din care privim problema.
Nimic nu este prea dificil de tratat pentru o organizaie. Aceasta trebuie s determine un
responsabil n aceast problem i cine are cele mai multe cunotine despre noul eveniment.
Aceast abordare este necesar pentru buna funcionare a instituiei deoarece fr rigoare s-ar
crea haos. n acest context organizaiile pot rmne paralizate cnd se confrunt cu un eveniment
a crei cauz nu se cunoate. Ar trebui ca cineva s sorteze crizele, iar atunci cnd criza este de
natur bine tiut, responsabilitatea s apese pe umerii celor specializai n domeniul respectiv i
nu pe umerii celor discriminai din punct de vedere administrativ care au responsabiliti n orice.
Ex.6. Civa nali funcionari sunt informai despre existena unor evenimente
importante. Din nefericire, informaiile oficiale sunt filtrate de administraie sau incluse ntr-un
raport destinat a lega evenimentul n cauz de un domeniu de activitate a unui individ
responsabil. Se ntmpl frecvent chiar foarte frecvent iar un consilier responsabil de securitate
percepe acest lucru de-a dreptul anormal, o disfunciune care i afecteaz echilibrul nervos31.
f) Saturaia operatorilor managerul i echipa sa sunt deja saturai de informaii i de
probleme de rezolvat. n aceste condiii, chiar i la avertismentele acute, echipa nu
30
Nadge Bouquin, Genevive Decrop, Claude Gilbert, Marie Pierre Touron (cu colaborarea lui Aline Cattan), 1990, p 43.

31
Henry Kissinger, 1979, tome 1, p. 191, " A la Maison Blanche"

33
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

mai reacioneaz norma,l de multe ori aceste avertismente nefiind luate n considerare.
Sistemele sunt concepute pentru a putea trata o anumit cantitate de informaie, dac
acest prag este depit, mecanismele nu mai rspund. n alt ordine de idei, dac
dispecerul e saturat de numrul de operaiuni de realizat este o iluzie s se cread c
el poate absorbi informaii suplimentare. n aceste condiii chiar i un semnal puternic
poate fi ignorat pentru un operator saturat sau unul care se concentreaz s neleag o
informaie datorit unei legturi proaste.
g) Slbiciunea relativ a semnalelor de alert reflect crizele mai insidioase, mai lente
ale cror semnale sunt foarte aproape de zgomotul de fond existent i perceput ca
normal al sistemului, pn n momentul manifestrii violente a crizei. Exist o
predispunere la un eec datorit nefuncionrii sistemelor de alert care nu sunt
prevzute a se declana la recepia unui semnal de o intensitate aa sczut sau nu sunt
concepute pentru a decripta ameninarea n cauz, astfel c profitnd de aceste
slbiciuni criza prinde teren de o manier care nu se arat dect atunci cnd totul este
deja consumat.
Idei preconcepute, idei fixe, mari diferene intelectuale dou fenomene se reunesc aici : limita
intelectual i limita psihic. Este ceea ce J.C.Wanner 32 le calific ca erori de reprezentare .
Ele fac ca analiza corect a unei situaii s nu fie fcut: tim totul, nu nelegem nimic sau mai
degrab nelegem greit. Este un proces psihologic extrem de activ. Operatori i organizaii care
funcioneaz din inerie, blocate n obiceiurile lor, sunt incapabile s citeasc corect semnalele
primate. Totul e vzut printr-o prism deformatoare care reduce anormalul la normal. Dac este
necesar totul e forat pentru a corespunde modelului stabilit. Nimeni nu vrea s cread c se
petrece ceva cu adevrat.
h) Lupta disperat de a nu accepta neobinuitul, care deranjeaz dac avem informaii
cutremurtoare, percepia intuitiv poate fi estompat fa de o ameninare serioas
datorit comportamentului de respingere sau retragere n momentul n care se
ntmpl evenimentul. Atta timp ct nu vedem cu ochii notri, nu putem crede c se
ntmpl ceva neobinuit, mai ales c aceste fenomene nu sunt ceva normal n trecutul
nostru. Rspunsul este de obicei acela c Nu s-a ntmplat nimic, totul e sub control,
sunt doar nite activiti de rutin . Exist o dubl percepie : pe de o parte se
acumuleaz date care trebuie rezolvate pentru a putea interpreta corect semnalele de
alert, pe de alt parte se msoar ceea ce semnific recunoaterea explicit a
semnalelor. Exist o percepie subiectiv, foarte deranjant i care alarmeaz instintele

32
J.C.Wanner , primarul localitaii Boisemot , Frana

34
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

managerului. Trebuie acceptat ideea unei ameninri fr a se lua n calcul


posibilitatea de a fi acuzat pentru c se provoac panic pentru nimic . Lupta
devine mai dur, se recunoate realitatea situaiei i trebuie s se dea dispoziii din ce
n ce mai multe. Pentru o astfel de gndire cei direct implicai sunt ultimii care neleg
c se petrece ceva dei sesizeaz c ceva nu funcioneaz cum trebuie..
Fiecare poate avea experiene de acest gen mai mult sau mai puin banale.
Ex.7. o rafal de vnt puternic declanat pe aerodromul Mircea Zorileanu ,Ghimbav,
Braov
Mrturia unui parautist participant la eveniment Dac nu vedeam nu credeam. Cred
c a fost o tornad. Suntem n aceiai curte cu staia meteorologic i aceasta ne-a dat acceptul c
putem zbura. Salteaua de 10 m ptrai era pus la punct fix. n cteva secunde am vzut-o la 100
de m deprtare. Aa ceva nu am mai vzut pn atunci. Salteaua pe care abia o ridicau 10
oameni a fost luat ca un fulg de vnt si mutat 100 m.
Imediat creierul se mobilizeaz i spune Prostii nu exist nici o tornad n aceast zon,
avem aprobare de zbor putem zbura, nu s-a ntmplat nimic neobinuit, am fi ridicoli s oprim
zborul pentru atta lucru, mai ales c toate semnalele meteo arat faptul c se poate zbura.
Reflexiile se mpart: pe de o parte se bazeaz pe reasigurare (nu s-a ntmplat nimic special, nu
avem de ce s intrm n panic ), pe de alt parte o profund anxietate (se mai poate ntmpla aa
ceva, dac se ntmplau unui avion sau unui parautist n zbor ?)

O mobilizare laborioas pentru un rspuns eficace


Pentru unul sau altul din motivele identificate (care pot fi de asemenea combinate),
avansul crizei se face datorit faptului c nu exist aprare din partea sistemului afectat iar
avansul n criz se face datorit unei neglijene care provoac o for care declaneaz criza. Faza
iniial a crizei nu este generat dect de ateptare.
Aceast tendin este mai puternic dect se poate justifica n termeni organizaionali.
Managementul acestor organizaii stau n ateptare pentru a sorta alertele reale de zgomotele de
fond: declanarea sistemelor de urgen la cea mai mic suspiciune ar produce paralizie general,
argumentul acesta ns trebuie utilizat n limitele realitii. Absena interogatoriului i a
planificrii prealabile vine s consolideze aceast nelepciune organizaional. Cum nu pot fi
identificate cu prioritate cile de urmat, ameninrile greu de detectat, nu exist senzori ad-hoc n
aria dezastrului gata s funcioneze i s transmit informaii, exist o perioad de ateptare
pentru luarea deciziilor i de informare intern. Observm c, de cte ori exist o suspiciune de
criz, un mare vid ncepe s se creeze. Informaiile apar brusc, apoi se estompeaz, determinnd

35
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

o confruntare ca aceea de a trimite date mai puin clare sau tulburtoare care nu se ridic la
nivelul de responsabilitate afiat i recunoscut. Acest lucru devine mai marcant fa de situaia
produs pentru c poate provoca confuzie i anxietate. De aceea toate informaiile trebuie bine
verificate nainte de a fi transmise. n acelai timp se observ c ntr-o situaie de criz muli
manageri (factori de decizie) nu sunt de gsit sau rspunsul la dificultile aprute trebuie
supervizate de manageri.
Senzaia de a fi pe un teren periculos, senzaia de a nu fi neles, sentimentul c se dorete
s se atepte s se vad clar problema nainte de a interveni, frica se combin determinnd
creterea timpului de intervenie i deci absena rspunsului oportun.
Sunt dou tendine care se susin reciproc: una care transmite informaia ctre ealoanele
superioare, permind transmiterea mesajului rapid i va tinde s nu se asigure c acesta este
primit i observat de destinatar i c cel ce l-a recepionat este este n raport cu cerinele situaiei,
astfel c de multe ori managerii sunt adesea informai mai trziu cteodat atunci cnd criza a
luat deja o amploare semnificativ. Fiecare ealon stocheaz sau pune deoparte documentele n
care se gsesc modurile de obicei puine la numr - de a trata problemele pe nivelul lor de
competen. Criza tinde deci s ia amploare prin ntrzieri accidentale i succesive, organizaiile
se vd lipsite de capacitile de rezisten i de replic.

5.2. Reorganizarea i refortificarea pentru lupta mpotriva crizei : trecutul


apropiat noteaz......
Este o situaie care apare de fiecare dat cnd apare o criz. Capacitatea de a manageria o
criz depinde ntr-o mare msur de ce a fost pus n aplicare nainte de criz, n perioada de
calm. Evenimentul prinde contur ntr-o form brutal sau crud. ntr-o clip tot ce nu a fost
prevzut pentru a face fa problemelor dificile, toate disfuncionalitile care nainte nu erau
luate n considerare vor avea tendina de a iei n eviden.

5.2.1. O cascad de probleme tehnice care agraveaz criza este momentul


adevrului care dezvluie numeroase puncte slabe ale structurii organizatorice.
Ex.1. Dac este proiectat o structur care s reziste la foc timp de 30 de minute dar n
cazul unui incendiu aceasta nu rezist mai mult de 5 minute vorbim de o problem tehnic att
din punct de vedere al verificrii construciei ct i din punct de vedere al respectrii planurilor.
Toate defectele asociate cu insuficient implicare n a respecta i ndeplini mersul normal i
corect ne ndreapt ctre un management defectuos, o tratare superficial a problemei care vine
s adnceasc n caz de criz toate problemele.

36
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

5.2.2. Probleme organizaionale care intervin n aciunea de urgen Lipsa de


pregtire i insuficiena timpului de reflexie prealabil provoac ocul i atunci mai mult ca
oricnd, extrem de multe dificulti vor iei n eviden.
a) Absena unei informri prealabile de obicei managerii sunt luai prin surprindere. Ei nici
mcar nu dispun de cunotinele necesare pentru a trece de dificulti. Si este destul de greu c n
toat agitaia care poate s ia oricnd orice form s poat s gseasc toate datele care lipsesc.
b) Blocajul al instituiilor descoperim c nimeni nu vrea s fie responsabil de problema
aceasta. ncercarea instituiilor de a gsi responsabili care s se ocupe de probleme.
c) Absena unui plan de urgen absena unor astfel de planuri care trebuie s includ
mijloace, modele de funcionare, responsabiliti i linii de autoritate, las loc unui vid i
provoac numeroase probleme tactice iar acumularea acestor probleme distruge rezistena contra
crizei. Planul este un instrument necesar, pentru c stabilete reguli de intervenie i reduce
considerabil munca mecanic n momentul unei crize (inclusiv colectarea de date), lsnd o
mai mare libertate de gndire privind problemele specifice ridicate de eveniment. Dac planurile
de urgen lipsesc, asistm la ncercarea de rezolvare a problemelor n disperare, care n curnd
va epuiza timpul, canalele de comunicaie intern i toate energiile adunate pentru a face fa
evenimentului.
d) Planuri pe hrtie, ci de rezolvare mitice dac exist planuri acestea nu sunt dect pe
hrtie, nu au fost testate pentru a se vedea veridicitatea acestora i modul de execuie n timp
real. Un plan ar trebui s fie un instrument real, operaional i nu o referin a crui unic scop
este de a reasigura n timp de pace calmul obinuit, trebuie s fie niruirea unor etape care
se leag ntre ele i nu enumerarea scris a unor evenimente probabile. Planurile sunt valabile
pentru aspectele tehnice dar si pentru aspectele sale relaionale: efortul de a identifica n avans,
nelegerea reciproc ntre organizaiile implicate. Dac aceste lucruri nu au fost cu adevrat
pregtite, completate, la nevoie se vor dovedi a fi doar referine mitice . Consecinele sunt
cunoscute. Se apreciaz, c n situaie de criz, nu putem cu adevrat s contorizm mijloacele
prevzute, experii prevzui, schemele prezentate n plan acestea nu se gsesc dect foarte
dificil i nu include rzboiul ntre instituii astfel c atunci cnd totul se accelereaz i cnd
suntem n criz de timp, nu exist timp pentru reluarea bunelor colaborri ntre instituii. Alt
limit curent: dac echipele interne comunic bine ntre ele, partenerii instituiilor diverse
comunic bine ntre ei, exist tentaia s se afieze un fel de asigurare c totul merge bine i c
exist o capacitate mare de lucru chiar dac dificultile nu sunt stpnite n totalitate. Cnd vine
vorba de managementul crizelor, cheia este s se controleze vulnerabilitile, ndoielile, situaiile

37
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

de neconceput specifice fiecrei echipe i instituii implicate. Criza va pune cu brutalitate la


pmnt edinele anterioare i toat lumea ine s demonstreze c a fcut ce trebuia, mai ales
pentru a marca teritoriul lor de implicare. Dei n exterior criza continu, ntr-un climat de
suspiciune i team, care va face s se construiasc baze noi care trebuie s dovedeasc ncredere
i interactivitate. n majoritatea cazurilor, lipsa experienei poate provoca crispare i blocaj.
e) Comportamente criticabile sau caracterizate ca infraciuni Criza este mult mai
complicat de tratat dac ea conine nu numai imprudene dar i un comportament de
necooperare sau de ostilitate n faza de pre-criz.
Ex.2. Incendiu la 13 milioane de pneuri n Hagersville, Ontario, februarie 199033- un
incendiu de mari proporii care s-a soldat cu dezastru ecologic major. Dei ministerul mediului a
ncercat s opreasc aceast firm de colectare anvelope uzate i s arate c un incendiu ar putea
provoca daune, doar dup ce acest incendiu s-a produs instana a dat ctig de cauz ministerului
mediului, deoarece pn atunci procesul s-a tot amnat timp de 3 ani. n ziarul Le Devoir 34 se
scrie De muli ani , guvernul tia c depozitul de pneuri, ca cel care a ars la Hagersville ... sunt
bombe ecologice care ne fac s rmnem uimii. Dar ei au preferat s fac legi care nu au
reglementat nimic i care au dat ocazia poluatorilor s se judece n ateptarea situaiei n care
acestea au luat foc.

5.2.3. Un capital de nencredere Rezerve vis-a-vis de alte organizaii responsabile se


pot gsi de modul cu adevrat foarte marcante n ceea ce privete relaiile cu presa sau cu
publicul. Informaiile prealabile, confidenialitatea, credibilitatea, legalitatea sunt uneori de un
nivel foarte sczut. Absena relaiilor anterioare ntre organizaii, sau mai ru, existena unor
suspiciuni constituie un bun punct de plecare pentru declanarea crizei.
Este ceea ce numim suspiciune: ce s-a spus n trecut ? Cum a fost acceptat proiectul i
avizat dac se tia c nu se ntrunesc condiiile de securitate? Ce rapoarte de securitate au fost
dezvoltate de-a lungul anilor i cum au fost inute la secret informaiile?
Ex.3. cteva exemple de accidente nucleare: revelaia produs de afacerea Windscale n
Anglia, inut secret printr-o decizie a primului ministru britanic, eroarea a fost recunoscut
abia dup 30 de ani de la fapte, explozia de la Cernobl n care se vehiculau tot felul de mesaje i
un sondaj de opinie a artat c 79 % din populaie credea c nu s-a spus adevrul, afacerea Mont-
Luis (nav ce transporta hexaflorur de uraniu i care s-a scufundat n august 1985) i care de
asemenea a fost un eec mediatic.
33
Jules Beliveau : "Catastrophe en Ontario : 13 millions de pneus brlent", La Presse, 13 februarie 1990.
34
Jean-Claude Leclerc : "La montagne qui brle : quand le gouvernement met en jeu la scurit publique", Le Devoir, 22
februarie 1990.

38
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Trecutul constituie un capital, pozitiv sau negativ, care va structura rapid dinamica crizei
(care poate fi diferit la nivel local fa de nivelul naional sau internaional). Punctul esenial
este acela c ne putem imagina o situaie prevzut ca fiind cea mai dificil pentru a pregti cele
mai bune instrumente de aprare i gestionarea crizei n mod corect i util.

5.2.4. Neactualizarea tuturor deficienelor care au marcat faza de prevenire orice


poate fi un semn (real sau presupus) de neglijen pre-accident va fi imediat scos n eviden
pentru un observator critic.
Notm aici o piedic frecvent pentru manageri: pn cnd problema ridicat li se va
prea cu adevrat ieit din comun, pn atunci nu i se acord nici o atenie.
Managerul nu realizeaz dect prea trziu: ipoteza, sau descoperirea risc s fie inut
pentru problemele de fond, mai ales dac nu a putut s le recunoasc n timp util tcerea ia
valoare de recunoatere.
Trebuie s se tie de asemenea c n general aceste cercetri asupra a ceea ce s-a
ntmplat n trecut rmn fr rezultat pentru observatorii critici: nici un sistem nu funcioneaz
perfect i are erorile lui. Situaia mai neconfortabil e aceea n care o problema care face obiectul
unei urgene - care nu este luat n considerare - este n centrul disfuncionalitii. n acest caz
va fi greu de susinut o teorie n care toi au fcut tot ce au putut, mai ales cnd vinovia i
dezinteresul funcionarilor este evident.

5.2.5. Creterea panicii apare adesea pe un teren de criz. Trebuie contorizate un


numr sigur de procese distructive, care se vor nmuli odat cu dovedirea acestora. Rapoartele
vor veni cu ordinul: - S fie descoperite problemele i s se dea rezolvare!. Pot exista
documente ntocmite greit sau incomplete, mai ales alarmiste sau pur i simplu documente
scrise de form. Rapoartele asigur c totul a mers bine i stau la arhiv, fr s fie trecute n ele
problemele aprute pe parcurs la nivel instituional i nu numai. Mesajele vor iei din contextul
lor obinuit: ceea ce era considerat o neglijen de iertat va fi considerat ca atare, i ceea ce era
considerat un risc minor va deveni o neglijen de neiertat.

5.3. Indivizii: aruncai pe marginea prpastiei


n faa crizei, managerii trebuie s se fac dovada unei stri de sntate bun, o mare
stabilitate psihic, o acuitate intelectual de cel mai bun nivel asta pentru a putea reflecta,
anticipa, s regndeasc condiiile de intervenie, s pun n practic noi metode capabile de a

39
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

aduce situaia la normal, de a rspunde la ntrebri greu de rezolvat pentru c evenimentul major
care se produce va obliga managerul s foloseasc aceste abiliti.

5.3.1. Un test dificil n general, o persoan ocat de bruscheea loviturii iniiale


prezint un sentiment de neputin, de acionare grbit i care nu sufer ntrziere, de
nesiguran, de provocare, de pierdere a referinelor, de vin. Managerul se gsete ntr-unul din
momentele cele mai dificile din existena lui. Din nou ne ntoarcem la trecut i se ncearc a se
gsi rezolvare i experiene asemntoare.
Ex.1. Robert Kennedy relateaz cum a reacionat preedintele John F.Kennedy n pragul
disperrii n timpul crizelor rachetelor din Cuba (1962)35:
Era cu puin nainte de ora 10.00 p.m. cnd Ministrul Aprrii McNamara, a anunat c
dou nave ruseti sunt la cteva mile de delimitarea blocadei..... Apoi a venit un raport
ngrijortor de la Marin c ntre cele dou nave exist un submarin.....Cred c acele minute au
fost nite momente de foarte mare spaim pentru Preedinte. Lumea era pe marginea
holocaustului? Era asta o eroare din partea armatei SUA? O greeal? Puteam face ceva ca s nu
se ntmple? Sau era ceva ce nu trebuia s facem? Preedintele i-a pus mna la gur, apoi a
cobort-o, fcnd mecanic gestul de nchidere i deschidere a pumnului. Era livid la fa cu ochii
scufundai n orbite, aproape blocat. Pentru cteva secunde a fost ca i cum nu ar fi existat
nimeni n jurul Preedintelui iar el nu mai era Preedinte.
Cnd l-am vzut aa, n mod inexplicabil mi-am amintit de o serie de amintiri triste : cnd
a fost bolnav i cnd era aproape s moar, cnd i-a murit copilul, cnd fratele nostru mai mare a
fost ucis. M-am ntors la momente de ntristarei durere cu caracter personal.
Vocea a continuat s vorbeasc n jurul meu dar eu nu mai ascultam nimic din cuvintele
Preedintelui pn la un moment dat cnd Preedintele a ntrebat Nu exist nici o modalitate
de a evita contactul cu submarinul rusesc? Se poate face asta? - Nu este prea periculos pentru
cldirile noastre. Nu exist nici o alternativ. a spus Robert McNamara. .... Sosise momentul
deciziei finale....M-am simit pe marginea prpastiei , fr scpare...De aceast dat , decizia a
venit, nu sptmna viitoare, nu mine i ne reunim pentru o discuie pentru a decide , nu n
8 ore i putem trimite un alt mesaj lui Hruciov , pentru c poate va nelege . Nimic din
aceste nu era posibil. La mii de mile de aici, din Oceanul Atlantic, decizia final poate veni n
cteva minute. Preedintele Kennedy a lansat cursul evenimentelor, dar el nu a avut nici un
control asupra lui. Ar trebui s ateptai a devenit ar trebui s ateptm. Rezultatul din
camera Cabinetului se lsa ateptat. Ce putem spune atunci ? Ce puteam face?

35
Robert Kennedy, 1971, p. 47-49, "Thirteen Days. A memoir of the Cuban missile crisis"

40
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Se pot preciza de asemenea se pot identifica problemele de natur organizaional care


vin s atace fiecare participant36:
- evenimentul necesit timp i multe ore de munc
- trebuie avut n vedere absena sau indisponibilitatea persoanelor cheie de decizie
- trebuie lucrat dintr-o dat cu un numr mare de persoane; suntem solicitai constant de
peste tot din lume i de oricine
- adesea, aceste persoane sunt cu funcii mari: ei nu cunosc problema deloc sau tiu prea
puin despre ea, nu cunosc codurile, au nevoie de aceast lume puin familiar. Nu tiu s
interpreteze mesajele primite, formularele de rspuns solicitate.
- O presiune mare destul de neobinuit: de exemplu cererea direct a preedintelui care nu
urmeaz calea ierarhic ca de obicei. n schimb, nu tim cum s tratm ierarhiile
obinuite. A face un scurt circuit n canalele stabilite de comandament poate ridica cel
puin dou tipuri de dificulti: riscul de interpretri a comportamentului i deciziilor
luate de manageri n structur din care provine i riscul de se pune pe el nsui n poziie
dificil, imediat sau dup criz
- Toate aceste cereri de rspuns rapid sunt eventual concurate de mass-media sau alte
canale prin care superiorii primesc informaiile. O persoan poate primi simultan 3
apeluri dar poate rspunde numai la unul. Trebuie s vorbeasc cu un foarte nalt
responsabil dar care nu e de gsit iar lociitorul acestui manager este nspimntat i nu
cunoate dect o treime din ce cunoate superiorul s ierarhic. Cum s trateze aceste
solicitri, care fiecare n parte fac probleme?
- Presiunea evenimentelor conduc n mod normal la conflicte ntre viaa profesional i cea
privat: va fi ngrijorat pentru familia lui afectat i ea de criz; independent crizei, vor
iei la iveal probleme personale care au nevoie de atenie i care n vremuri normale nu
ar pune probleme (persoane care vor fi absente de la locul de munc n cazul n care
trebuie s-i nsoeasc copilul,soia sau soul la spital37).?
- Criza absoarbe sarcini specifice care creeaz alte probleme urgente i care risc, n caz de
ntrziere, s creeze noi stri de criz. Aceste aspecte sunt oarecum ascunse dar cntresc
mult n evoluia crizei.
Steven Fink38 noteaz: trebuie numrate toate aceste grade de contientizare cu nelegere
Toate efectele pot avea cinci cauze, toate acuzele pot avea cinci efecte.39, cu team Oricare ar
36
precizri Joseph Scanlon (discuie cu Patrick Lagadec).
37
Probleme pe care le-a ntlnit directorul de securitate la Grander: nu a numit aciunea dar n general se neleg ca tensiuni
extreme ( discuie ntre Joseph Scanlon i Patrick Lagadec)
38
Steven Fink, 1986, p. 144, "Crisis management. Planning for the Inevitable "
39
Ibidem, p.144

41
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

fi soluia nu putem dect s pierdem., cu frica de a pierde stima de sine. Fink ofer o imagine
izbitoare asupra ncrcrii emoionale pe care o sufer un manager: este ca i cnd se agit s
scape de un incendiu care se desfoar din spate legat la ochi,n timp ce cu minile jongleaz cu
grenade.
Vrem s ne agm de metode testate pentru a lua deciziile? Iat c ele nu mai
funcioneaz aici: izolarea problemelor nu mai pare posibil, totul explodeaz, s se decid cnd
am aflat apare imposibil deoarece cnd am aflat era prea trziu. Trebuie s decid ntre
incertitudine i schimbarea calculelor de optimizare prin planuri mai puin ndrznee. Descoper
brusc c procedurile de luare a deciziilor i mai general toat cultura de luare a deciziilor se
dovedesc a fi inadaptate pentru munca n situaie de criz. Mai mult dect att, nu exist timp de
cercetri fundamentale cu privire la implicaiile unei astfel de situaii, urgena fiind uneori foarte
mare dar i mai des nu este aa de extrem cum o gndim noi. Toate acestea creeaz un grad
ridicat de stres.
Pentru a face o legtur cu punctul precedent, putem sublinia faptul c gradul de pregtire
profesional controleaz n mod direct nivelul de stres: absena experienei, lipsa mijloacelor i a
antrenamentului acutizeaz stresul, instituia nu a furnizat nici un rspuns, evenimentul nu este
familiar i trebuie s se depun un efort de adaptare foarte mare 40. Toate care mpreun formeaz
evenimentul apas pe manager. Anxietatea sa nu poate fi dect exacerbat. Asta, la rndul su
poate afecta capacitile de rspuns la intervenie.

5.3.2. Stresul i consecinele sale psihologii au artat c stresul a avut ca efect


oboseala fizic, insomnia, iritabilitate, culpabilitate, ruinea, reacii de tip paranoice, o tendin
marcat suspiciune, ostilitate, atitudini de aprare accentuate......Trasturile sunt marcante,
flexibilitatea redus, contiina scade, tratamentul datelor pierd din amploare41.
Deci, multe emoii care nu pot dect perturba considerabil capacitile de gndire i
aciune, cea ce este acum bine documentat42:
- n cazurile n care situaiile nu sunt complexe sau sunt bine cunoscute un stres minor
adesea mbuntete performana, dar creterea stresului peste limita suportat de
manager are consecine negative pentru performan. La nivel nalt, o dezintegrare total
a performanei poate adesea surveni. Cu ct problema e mai grav cu att stresul va avea
tendina de a afecta negativ capacitile de gndire.

40
Carolyne Smart, Ilan Vertinsky, 1977, "Designs for Crisis Decision Units "
41
De vzut exemplul: Glennys Parry, 1990; Jean Rivolier, 1989, "Coping with Crise"s
42
Thomas Milburn, 1972, p. 264-266. Glennys Parry, 1990, p. 18-31, "The Management of Crises"

42
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- O persoan care este deja n situaie de stres mare va fi cu adevrat afectat de toate
creterile suplimentare de stres. Ori, crizele nu sunt dovedite ca o singur lovitur, ba din
contr, ele sunt n mod normal procese ocante multiple, spirale de agravare continu.
- Un mecanism de deturnare poate s aib loc: nimeni nu dorete s se gndeasc sau s
rezolve problema; victimele marelui oc pot cunoate un sentiment de irealitate, un fel de
anestezie mintal.
- nvatul n condiii de stres este foarte dificil cu excepia aciunilor defensive simple
care sunt n general facilitate de stres. Ori situaia de criz va necesita nvare rapid i
acomodare.
- Stresul provoac regresie care face s dispar rspunsurile complexe i va lsa s se
manifeste comportamentul de baz. Asta se traduce prin epuizarea proceselor de
percepie: un cmp de percepie redus, timpi de vedere spaiali i nu temporari, o
capacitate diminuat de a face fine alegeri. Procesele de reflexie devin rigide i tind s
reproduc modele utilizate n trecut chiar dac situaia nu este comparabil.
- nalte nivele de anxietate afecteaz decizia: sunt pregtii mai uor la a da crezare la tot
felul de gnduri pe care n condiii normale ar fi fost excluse. Acest lucru poate declana
un cerc vicios.
- Persoanele implicate vor avea caracteristicile lor obinuite exacerbate: anxietatea va
deveni o anxietate mai mare, o persoan cu tendine represive v-a avea tendina de lua
msuri radicale pentru a ncerca s rezolve problemele. Indivizii vor simi o stare de
disconfort pus n eviden de un sentiment de panic de care doresc s scape ct mai
repede.
- Interaciunile dintre persoane sunt de asemenea afectate: astfel un manager care tinde s
favorizeze persoanele n funcie de sarcinile pe care le ordon, n ceea ce privete relaiile
umane, acum nu o va mai face sau va ignora complet persoana pe care tie c nu se poate
baza.
- Exist de asemenea persoame care manifest dorina unei renunri la relaiile de grup i
chiar izolare, poate i atunci cnd acestea ar trebui s lege noi relaii pentru ieirea din
criz.
- Tendinele depresive se manifest cu proliferarea de gnduri negative care vin s
copleeasc persoana afectat.
- De o manier asemntoare putem indica formele de manifestare la stres care privesc pe
manager ca individ43 :
43
De vzut Steven Fink, 1986, p. 145-146; Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977; Dieudonne ten Berge, 1990,p. 13-16.

43
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- Susinerea cu trie c nu exist nici un pericol, nici o ameninare, nici o criz.


- O atitudine de asediu: se retrage, nu face nimic, nu spune nimic, rmne blocat.
- O atitudine de panic: emoiile preiau totul fr a lsa nici o marj de gndire logic
posibil.
- Gsirea unui ap ispitor: va vrea s dea vina pe oricine, indiferent de instituie.
- Lipsa datelor sau neincluderea datelor disponibile: n particular simplele indicaii nu sunt
suficiente (atunci cu siguran c nu au fost transmise dect nite informaii insuficiente
sau imprecise)
- Filtrarea datelor se face deformat, avnd la baz probleme eronate: cel mai adesea date de
analogii istorice. Trecutul este cu siguran informativ, dar nu poi s-i rmi prizonier,
pentru c prezentul trebuie rezolvat la intensitatea lui i cu mijloacele de acum.
- Instabilitatea: managerul categorisete ca ce mai favorabil decizie, ultima informaie
neleas.
- Aprarea: este acel totul e sub control care marcheaz modul de gndire.
- Hipervigilentul: managerul adopt un comportament de cutare de soluii, de trecere de la
o soluie la alta fr s se hotrasc asupra unei soluii favorabile sau se aga de una la
ntmplare fr un examen critic.
- Restricia cmpului de cunoatere: limiteaz domeniul de aplicare a alternativelor luate n
considerare; atenia este doar pe termen scurt. Totul se claseaz n urgen absolut.
- Rigiditatea: polarizarea raionamentelor (se vede totul n binar, fr flexibilitate),
capacitate sczut de adaptare.
- Arbitrarul: nu ia n considerare consecinele deciziei adoptate.
- Stresul reduce capacitatea managerului pentru raionamentul abstract i tolerana sa la
ambiguitate, acesta poate duce la o incapacitate de a identifica consecinele opiunilor
adoptate.
- Raionament pur egocentric: managerul se izoleaz i nu poate s neleag i nici s ia n
considerare ce spune un altul.
- Managerul se retrage pentru a rumega problema i dac situaia persist devine
indecis.

5.3.3. Coeficienii individuali - totdeauna ntr-o situaie de criz ies n eviden persoane
puternice, pregtite s i asume responsabilitatea. Ali vor fugi s caute un ap ispitor pentru
deciziile luate, ncercnd s dea deciziile prin intermediul altora pentru a putea evita un posibil
eec care l-ar nominaliza pe el. Sunt i persoane care vor cuta contra obiecii pentru a gsi o

44
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

scuz n cazul unei decizii care s-ar dovedi ca nu este cea mai bun. Cei mai muli se supun
majoritii fr tragere de inim. Dar sunt i manageri care chiar n condiii vitrege sunt capabili
s nfrunte orice problem, se agit singuri dei sunt aparent calmi i care, cnd rezultatul se
apropie de final, acest calm se transform n epuizare, n bucurie debordant sau n disperare.
Sunt oameni de mare inteligen, harnici, curajoi i devotai rii. Nu este lipsa lor de
respect fa de ei c dup o astfel de criz, dup ce s-au confruntat cu nedrepti i abuzuri
svrite de superiori, nu mai poart aceleai sentimente de la nceput. La acest tip cu spiritul
deschis, libertatea de gndire este esenial. Pentru unii desfurarea acestor activiti nu sunt
dect nite mici modificri care nu au putut fi dect nite variaii ale aceleai ideii. Pentru alii a
fost o schimbare de zi cu zi i continuarea manifestrii unei opinii, chiar dac unele din cauza
presiunii evenimentelor preau c i-au pierdut logica i stabilitatea.
Tensiunea la care sunt supui managerii i orele lungi de nesomn ncep s se fac simite.
Cu toate acestea, cu muli ani n urm, aceste slbiciuni umane nerbdarea, accesele de furie
erau de neles. Fiecare dintre managerii pui n situaii dificile a cerut o recomandare care
afecteaz viitorul umanitii, o recomandare care, dac se dovedea greit i dac ea era pus n
practic putea semnifica distrugerea rasei umane. Astfel de presiuni au efecte ciudate pentru o
fiin uman, i chiar oamenii geniali, puternici, maturi i cu experien pot grei. Pentru unii
testul a relevat trsturi i puncte forte, c acetia se controleaz iar la alii presiunea e prea
copleitoare.
Exemplul crizei rachetelor din Cuba44 unde se vede clar cum oboseala fizic i mental
poate paraliza brusc sensul unei aciuni i toate capacitile de judecat a unui om normal i cu
spirit sntos.

5.4. Grupuri mici: ntre confuzie i constrngere patologic


ntre organizaii se formeaz echipe specializate pe anumii factori de risc i n general
exist grupuri de criz. Aceste mici grupuri au un rol foarte important i este necesar s se
opreasc asupra problemelor particulare pe care le pune funcionarea lor. Bineneles, dac se
folosete un mod de tratament colectiv aceasta prezint urmtoarele avantaje: grupul permite s
se reuneasc mai multe competene, nu rmne blocat datorit percepiei unei singure persoane,
nu se mizeaz pe o singur persoan care poate ceda de team, euforie, furie, etc. Dar rspunsul
prin intermediul grupurilor nu este un exemplu lipsit de dificulti. Observm aici dou pericole
majore, contradictorii:

44
Robert Kennedy, 1971, p. 47-49, "Thirteen Days. A memoir of the Cuban missile crisis"

45
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

a) Confuzia i conflictele
Riscul declanrii unei confuzii generale ntr-o situaie de criz este normal. Acesta este
un efect care trebuie gestionat mpreun, sub presiune, de persoane i de grupuri venite din
diferite structuri, avnd cultura riscului i urgenelor foarte diferite, de obicei foarte ndeprtate
de ameninrile de tratat, fa de obiective, de interesele individuale i de modul de comportare
lipsit de sinceritate nerecomandat n colaborrile foarte deschise.
Fr pregtire, trebuie s se acorde ore preioase sau zile pentru a ajusta aceti multipli
intervenieni, i aceast munc de ajustare va fi o constrngere de tratare pe tot timpul crizei. O
linie de discontinuitate este astfel adesea observat ntre instituiile cu care suntem obinuii s
lucrm n caz de urgen i cele care nu au integrate toate exigenele acestui tip de situaie.
Ex.1. o instituie gsete cu totul normal de a atepta pn luni ( noi nu lucrm n week-
end) ceea ce declaneaz o mare furie printre cei ce sunt nvai cu modul de aciune imediat.
O astfel de problem aprut nu nseamn pentru instituii alian absolut de urgen,
conflictele preexistente nu dispar datorit crizei, din contr continu.
Ex.2. Henry Kissinger: cazul CE-121, prima criz dup alegerea R. Nixon 14aprilie 1969
- "Reuniunile Consiliului de Securitate Naional au servit doar pentru a expune opiunile n
numr tot mai mari, dar care nu au dus nici la o perspectiv i la nici o decizie de aciune.
Interesante au fost astfel toate elementele fascinante n maniera n care deciziile au fost luate
uitndu-se de obiective n momentul n care au stabilit prioritile de aciune"
b) Scurgerile de informaii n unanimitate: o problem de gndire n grup
Riscul opus scurgerilor de informaie este cel de oprire la interior a tuturor informaiilor.
Este vorba de fenomenul de "unanimitate al grupului" identificat i studiat de Irvin Janis 45 sub
termenul generic de "groupthink". Acest risc merit o anumit dezvoltare pentru c este mai
puin cunoscut i, dei mai puin frecvent dect opusul su, poate fi foarte periculos cu att mai
mult cu ct se manifest foarte insidios.
Este aici o puternic coeziune ntre membrii unui grup de criz care vor pune probleme i
care vor putea conduce la decizii dezastruoase. Teza central a lui Irvin Janis este urmtoarea:
"Cu ct mai mult un grup este marcat de o anumit linite intern i spirit de turm, cu att este
mai mare pericolul ca facultile de gndire personale i independente s fac loc gndiri de
grup, care tinde s produc aciuni iraionale i dezumanizante ndreptate mpotriva grupurilor
din afar". Irvin Janis precizeaz:
"Termenul de groupthink va fi folosit pentru a descrie un mod de manifestare a
persoanelor care, profund implicate ntr-un grup puternic influenat de coeziune, depun mai

45
Irving Janis L., 1982 :"Groupthink - Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes"

46
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

multe eforturi pentru a asigura o unanimitate de grup pentru a realiza o analiz realist a liniilor
de aciune posibile. Termenul se refer la o deteriorare a eficienei mentale, a capacitii de a
testa realitatea i a capacitii de judecat moral - deteriorare ce rezult din presiunile interne de
grup46."
S-a constatat c multe eecuri n domeniul crizelor internaionale, nu au putut fi explicate
dect prin faptul c prin modul de funcionare al grupurilor de decizie a fost la originea acestei
stri de groupthink. " Nu putem dect s fim frapai, scria Janis, s vedem c modul n care
oameni geniali, particip la gruprile puternic marcate de o tendin de coeziune, pot provoca
decizii de o calitate proast.47 "
Situaia clasic este aceea c un grup omogen de management de nivel superior care are o
coeziune puternic i o conducere puternic triete o adevrat ruptur fa de restul
organizaiei: probleme grave de tratat, sim crescut al responsabilitii, ncredere n comun, de
sprijin reciproc sigur intensific acest sentiment de izolare i de apartenen la un grup de elit.
Janis a susinut c putem observa apoi o deteriorare a abilitilor cognitive ca sens moral.
Apariia fenomenului este reflectat de opt simptome care pot fi grupate n trei rubrici principale:

A. Supraevaluarea de grup
- Membrii grupului dezvolt o iluzie de invulnerabilitate, care creeaz optimismul excesiv i
ncurajeaz deciziile extrem de riscante.
- Membrii grupului dezvolt o credin fr margini n moralitatea lor proprie, care i determin
s ignore semnificaia moral a deciziilor acestora. Un grup se confrunt cu probleme morale
foarte dificile i tinde s caute ajutor n cadrul altui grup care are idei asemntoare.

B. O minte nchis
- Eforturile colective de a raionaliza sunt fcute pentru a elimina semnalele de alert i
rentoarcerea informaiilor care pot duce la reconsiderarea deciziilor luate. Totul este fcut pentru
a raionaliza status quo-ul.
- Opiniile stereotipe ale inamicului: se consider c este ori imoral, ori prea diabolic a ncerca
orice mod de negociere, sau se consider o prostie sau o slbiciune pentru ca cineva s doreasc
s ia o contramsur mpotriva cuiva.

C. Presiunile la formarea ideilor asemntoare

46
Irving L. Janis, 1982 :"Groupthink - Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes"
47
Ibidem

47
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- Cu membrii grupului se practic auto-cenzura : de teama de a pierde aprobarea altor


participani, ei evit orice abatere de la consensul stabilit, prin alegerea a nu spune nimic despre
ndoielile i temerile lor.
- Exist o iluzie n comun de idei asemntoare, alimentat de auto-cenzur i presupunerea c
tcerea nseamn a se ajunge la un acord.
- Presiunile directe exercitate asupra oricrui membru care i exprim argumente contravin unor
stereotipuri, iluzii, angajamente de grup. Acest mecanism, stabilete clar c opoziia unui
membru este contrar a ceea ce se ateapt de la un partener loial. Eventualele consecine negative
ale unei decizii nu sunt discutate. Astfel, cutarea consensului este crescut.
- Grupul genereaz "gardieni de gndire" ai grupului ("mindguards", ca nite grzi de corp),
auto-denumite, care protejeaz de informaiile nefavorabile, interpretri i poziiile ngrijortoare
i care pot fisura satisfacia partajat de eficiena i moralitatea a deciziilor luate.
Atunci cnd predomin formarea ideilor asemntoare se observ urmtoarele deviaii
sunt mai puternice:
1. Considerarea incomplet a alternativelor.
2. Un sondaj incomplet a obiectivelor.
3. Un eec n examinarea riscurilor asociate cu opiunea preferat.
4. Un eec n revizuirea unor alternative iniial respinse.
5. O cutare de informaii de calitate proast.
6. Prejudecat selectiv de prelucrarea informaiilor disponibile.
7. O punere n aplicare fr a fi pregtii, fr a acorda o atenie deosebit a planurilor de urgen
stabilite sau dac opiunea aleas nu ar reui.
Janis ilustreaz strlucit teoria lui prin analiza un numr de eecuri americane. El
consider natural s sublinieze c, n fiecare caz, un numr mare de factori politici, birocratici,
tehnici etc. - intervin i conduc la aceste eecuri, dar ipoteza de "groupthink" este necesar dac
se dorete s explice deciziile greit luate de ctre grupurile responsabile, de multe ori fr sens
fa de problemele cauz. Fiecare manager ar trebui s se raporteze la aceste probleme, eseniale
pentru o examinare profund n cazul unor situaii de criz.
Se reine c Irving Janis reine cteva puncte suplimentare :
1. Singura fereastr de luciditate este construit de plcere, care este una din puinele
forme de exprimare care las loc de ndoial. De asemenea, se remarc aceleai forme de
simulare: rs, caricatur, declaraii ciudate sau strine de momentul respectiv sau se cere
suspendarea edinei pe teme care, adesea sunt susinute de adevr pe o gndire profund de

48
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

grup. Alii i permit s rd mpreun cu ironie despre un pericol, pentru a evoca c ei se afl n
spatele unui vl de protecie, este un semn tipic al unui proces posibil de groupthink.
2. Cu ct timpul se scurge, cu att mai mult devine dificil s ridice vlul: care, la nceput,
nu este dect un avertisment mpotriva unei erori de interpretare i care n curnd devine punerea
n practic a unei politici. Critica devine cu totul intolerabil. La cele specificate de Janis se
adaug o remarc: ca ntr-o tragedie, toat lumea prefer s-i urmeze destinul, i s alerge ctre
eec pe care-l percepe confuz ca inevitabil. Deci, de ce s-ar opri la jumtatea drumului pentru un
moment de luciditate dureros? Fenomenele de grup vor juca aici un rol major: managerul ncepe
s pun ntrebri, i risc s primeasc rspunsurile dorite dar care nu sunt totdeauna cele mai
bune. Aceasta se ntmpl datorit modului n care managerul a format un grup de gndire care
trebuie s coincid cu a lui, dnd posibilitatea anturajului doar de "confirma" c deciziile lui
sunt cele mai bune .
3. Acest mecanism de formare a ideilor asemntoare se poate nregistra n timp i poate
afecta o politic.
4. Trebuie s se ia n considerare n continuare posibilitatea formrii unei serii de
fenomene de grouptink, care afecteaz n acelai timp grupurile vizate, chiar i n afara celulei
centrale de decizie de exemplu Rolf Kaiser, care a lucrat la aceste probleme de criz n cadrul
OCDE - Organisation de Coopration et de Dveloppement conomiques.
Fiecare instituie, fiecare grup politic poate dezvolta fenomenul de grouptink - fiecare
dintre ele considerndu-se foarte importante n atitudinea lor fa de cealalt instituie.
5. De adugat c, chiar dac vine un individ din exterior, i se roag s fie lsat s ajute,
acesta se poate lsa prad acestui fenomen i s-i piard spiritul critic. Trebuie dat o definiie
prudent deoarece teoria de groupthink nu poate fi aplicat orbete. O serie de condiii trebuie s
fie ndeplinite, astfel nct s putem considera c este vorba de acest lucru. n primul rnd
existena unui grup caracterizat de un grad ridicat de coeziune. Urmtoarele probleme bine
stabilite sunt cele organizatorice: un grup foarte izolat, un stil de conducere de tip carismatic
surescitat de observaiile critice, absena unor standarde exigente care necesit proceduri
adecvate pentru luarea deciziilor.
n general, Janis a subliniat bine c singurele decizii pentru care nelegerea grupului
intern joac un rol cheie n determinarea opiunii politice sunt a reine examinarea presupunerii
existenei fenomenului de groupthink. Bineneles c sunt i alte cauze care pot explica eecul:
punerea n aplicare a procedurilor de o calitate proast de ctre prile interesate sau de grupurile
de decizie, accidente neprevzute, independente de voina politic, ghinion.

49
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

5.5. Criza Organizaiilor


Toate crizele sunt de obicei crize organizatorice: deja s-a produs tratarea ntrziat a
reaciei la criz i a semnalelor dinaintea crizei. ntr-un cadru ngrijortor, chiar i pentru
supravieuirea lor, organizaiile se confrunt brusc cu probleme dificile de funcionare.
Managerul trebuie s le aib n vedere pentru a nu fi surprins de eventuala lor apariie (la stadiul
"pur" sau sub o form derivat i recombinat). Din motive de claritate, putem distinge
problemele specifice ale fiecrei organizaii implicate, precum i cele care sunt legate de situaii
cu muli oameni implicai.

5.5.1. Fiecare organizaie se lupt cu dificulti

5.5.1.1. Absene paralizante, carene destabilizatoare


Atunci cnd criza se declaneaz, nu de puine ori se constat c lipsesc anumite
persoane fizice sau mijloacele prevzute n mod explicit sau implicit pentru a face fa la
eveniment. Acesta ar putea fi lipsa managerului i a factorului de decizie principal (n lovitura de
stat din Trinidad n 1990, primul-ministru se afl n minile insurgenilor), un expert cheie, un
echipament specific esenial. Probabilitatea acestui tip de eec nu este mic deoarece crizele
izbucnesc de multe ori la momente nepotrivite, ca noaptea, n week-end, n timpul vacanelor (n
mod special n asemenea momente vulnerabilitatea este mai mare i c incidentele risc s
devin uor epileptice).
Este un oc s se observe c nu avem cum sa facem fa situaiei de criz datorit
modului ei de manifestare. Funcionarii pot s rmn paralizai cnd se confrunt cu o astfel de
imagine. Cu o obsesie patologic, unii vor fi tentai s gseasc singuri soluii pentru rezolvarea
probolemei ncercnd s gseasc modaliti de revenire la condiiile de referin a planurilor de
urgen. Acestea poate denatura n a gestiona obsesia lor de a gsi aceast stare de referin, mai
degrab dect situaia n care aceasta este.48

5.5.1.2. Tendina de micare brownian instantanee


Pasivitatea iniial urmeaz de multe ori modelul micrii browniene. Aruncarea n
dezordine a situaiei poate juca un rol similar cu cel al prudenei rezervate: n ambele cazuri se
gsete simptomul de participare cu adevrat la eveniment - problema i tratamentul acesteia (i
pe de alt parte agitaia, care poate avea o funcie ascuns de a "compensa" primul eec).
Rmnnd la observarea fenomenelor, n absena unor proceduri planificate i n mod adecvat
48
Claude Gilbert i Jean Paul Zuanon, 1990a , "Les crues torrentielles de Nmes (3 octobre 1988). Vers de nouvelles modalits
de gestion des situations de crise ? !premire analyse"

50
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

definite i cunoscute, toat lumea ncepe brusc s acioneze n toate sensurile producnd o
confuzie general. Este rezultatul unei presiuni care poate deregla sistemele de comunicaie i
disponibilitiile factorilor de decizie cheie.
Un exemplu tipic este cel al apelurilor telefonice interne: A apeleaz pe B pentru unele
informaii; B, nu a rspuns i atunci A va apela C, B va apela C , dar A care nu tie dac se poate
ntr-adevr conta pe B l apeleaz tot pe C; C trebuie s se consulte n continuare D i E, i aa
mai departe.
Acest fenomen de arborescen exponenial, cuplat cu lipsa de pregtire a actorilor care
intervin n caz de urgen n orice domeniu, duce foarte repede la blocare i epuizare general. i
toate pentru transmiterea de date care nu sunt neaprat critice: informaiile insuficiente conduc la
multe efecte care sunt disponibile s umple vidul totdeauna insuportabil - prin introducerea de
date incorecte sau lipsite de relevan, fr discriminare; i pentru a se simi "util" pentru a "arat
c acestea exist," pentru a liniti pe cei din jur c "facem ceva", se transmit un pic din aceste
informaii. Organizaia ruleaz n aceast activitate, care se dovedete rapid de un interes limitat
i mai ales contra-productiv. Astfel, manageri continu de exemplu s fie puin informai fa de
mass-media, fa de informaiile pe care le primesc prin canalele interne - care submineaz n
mod grav moralul lor, parametru esenial n astfel de mprejurri. Aceste pierderi colosale de
energie ntristeaz i descurajeaz.

5.5.1.3. O prejudecat a saturaiei n procesul de informare i de comunicare intern


Imensul sistem de filtrare necesar oricrei organizaii pare s funcioneze ntr-un mod
neltor. S-a vzut deja modul n care fiecare individ ar putea, n special din cauza stresului, s
integreze i s transmit informaiile ntr-o manier prtinitoare. Aceste distorsiuni sunt n
cretere la nivelul canalelor de comunicaie i datorit sistemelor de reele de informaii care nu
mai funcioneaz n condiii de normalitate i n condiii de saturare prezint unele
deranjamente. Combinaia tuturor acestor filtre duce la denaturarea semnificativ a informaiilor
de date de recuperat i instruciunilor de folosire.
Se percep problemele care pot aprea n timpul interviurilor publice i ntrebrilor
jurnalitilor care apar n mod inevitabil: "Nu ai monitorizat stadiul acestor informaii, care au
existat peste tot n serviciile dumneavoastr?" Cum s neleag cei din exterior c informaiile
interne nu sunt neaprat perfecte, i c lipsa de rspuns imediat este mai degrab o dificultate
natural i nu ascunderea deliberat a problemelor? i totui: cum se poate explica faptul c un
manager cu informaii-cheie, a descoperit un pic mai trziu problemele i c acestea nu au fost
ascunse n mod deliberat?

51
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Pentru a face fa, managerii vor tinde s se concentreze doar la problma pe care ei o
consider cea mai grav, ceea ce nseamn mai puine surse de informare i domeniul redus de
percepie.49 Dificultile de organizare sunt susceptibile s genereze insuficiene decizionale.
Ca rspuns la problemele resimite, directorii executivi vor ncerca s vad ce se ntmpl
"cu adevrat". Ei vor s intervin n mod direct, prin ruperea tuturor lanurilor intermediare. n
acest sens, ei vor perturba organizarea. n mod similar, fiecare divizie, fiecare administrator va
cntri privind linia cmpului n care se desfoar criza. Micarea n interior nu mai este
brownian, dar poate fi rapid fatal n desfurarea operaiilor. Unitile din teren se vor bloca
din toate prile n ateptarea unor decizii de la superiori.
Ex.3: Se ia n considerare o unitate chimic a unei mari compani internaionale care se
confrunt cu o criz major ntr-o ar european X. Imediat, fiecare unitate de servicii din acea
unitate va dori s apeleze principalele pri interesate ale sediului companiei mam pentru
informaii, dar toate serviciile de la nivel european vor apela acelai serviciu de informaii pentru
a avea informaii corecte; i raza acestui cerc se poate ntinde la nivel mondial. La aceasta se
adaug toate cererile de informaii externe. Este absolut imposibil s fac fa avalanei de cereri
si s se rspund la acestea.

5.5.1.4. Destabilizarea dac se renun la procedurile standard


C. Smart i I. Vertinski au artat o alt dificultate: organizaiile stabilesc proceduri
standard pentru viaa de zi cu zi, noile situaii sunt ignorate sau forate s fie mai uoare. Dar, de
multe ori crizele implic discontinuiti grave care necesit o ajustare resurselor, a rolurilor,
funciilor. Pentru pune n funciune noul sistem, managerul va trebui s se angajeze ntr-un "de-
nvat" n funcie de influeele pe care le provoac criza , care funcioneaz foarte greu n caz de
urgen, deoarece procedurile sunt adnc nrdcinate n cultura organizaiei, bine stabilite i
reduc rspunderea pentru deciziile luate .
n special, ei ar trebui s acioneze n conformitate cu reguli de performan neobinuite
- mai ales n ceea ce privete urgena, deciziile adecvate devin mai importante dect rapiditatea.
Cazul este bine cunoscut n materie de "medicin de urgen" i de "medicin de catastrof", dar
acest tip de diferen de decizii exist n realitate, n grade diferite, pentru toate funciile. Aa
cum sa artat pe bun dreptate, E. Quarantelli 50, "caracterul unui rspuns este aici mult mai
important dect viteza de reacie. Cu toate acestea, operaiunile de uitare - renvare nu opereaz
ntr-un interval de timp scurt i n special n condiii de criz.

49
Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977, p. 643. "Designs for Crisis Decision Units"
50
Quarantelli, E. L., 1982 : "Principles of Planning for Industrial and Business Disaster"

52
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Ex.4.cutremurul din San Francisco, 17octombrie 1989- San Francisco a fost zguduit de
un cutremur de apte grade pe scara Richter. n timpul cutremurului autostrada I-880 se
prbuete i surprinde sub drmturi mai muli oameni.
"Un raport al statului California a demonstrat c atitudinile, obiceiurile i rezistena la
schimbare a fcut dificil introducerea unor noi sisteme de comunicare n timpul unei crize.
Astfel, orice echipamente noi, prin satelit sau terestre, trebuie s fie simple i asemntore cu
cele vechi, pentru a fi percepute ca un telefon tradiional sau de un aparat de radio mobil bine
cunoscut ."51

5.5.1.5. Problema de punere n aplicare a deciziilor luate


Organizaiile cunosc de asemenea dificulti de punere n aplicare care trebuie s se
realizeze rapid a deciziilor luate. Se ntmpin aici, din nou, problema de a mobiliza un numr
mare de uniti.52 Acestea nu sunt motivate s acioneze n afara normelor care s-au aplicat
ntotdeauna (n special n termeni de timp); canale de comunicare sufer din cauza zgomotului i
a procedurilor rigide care poate ntrzia primirea de mesaje n derularea aciunii i nu pot
nelege comenzile primite.
Modificarea procedurilor normale (care se pot dovedi necesare: de exemplu munca ntr-
un sfrit de sptmn), creeaz n general obstacole serioase - frica de a-i vedea teritoriul
afectat de o anumit manier provoac ntotdeauna o team de organizare. Expunerea diferit la
criz poate accentua diferenele de percepie, de prioriti ntre uniti - care risc s sporeasc
conflictul.
n cele din urm, n plus fa de unitile de rezisten, se descoper c sistemele de auto-
control, care ar trebui s raporteze rapid unitilor centrale care ar trebui s corecteze defectul
sau cel puin s-l comunice, sufer de multe ori de rigiditate n programare i, astfel, raporteaz
greit deficienele de punere n aplicare.

5.5.1.6. Conflictele n cadrul structurii din centrelor operaionale


Criza este o experien dificil pentru fiecare individ, pentru fiecare grupare. Acesta
poate, dup cum se vede adesea, s sudeze echipele, s apropie indivizii unul fa de cellalt
unii de aceiai experien. Dar poate declana, de asemenea, conflicte, grave i destabilizatoare.
Fiecare se confrunt, din cauza oboselii, a anxietii, a situaiilor incerte, de informaii
insuficiente i neclare foarte dificil de tolerat, de ci etice care ar putea contrazice propriul sens,
51
Ibidem, p. 13.
52
Carolyne Smart and Ilan Vertinsky, 1977, p. 643. "Designs for Crisis Decision Units"

53
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

fr s mai vorbim de perspectiva unor consecine grave pentru el nsui la sfritul episodului
(sensul de a reprezenta o "siguran" nu este pentru a calma frica). n acest context, nu este
surprinztor faptul c toate conflictele potenial existente, mai mult sau mai puin vindecate,
reapar. De aceea, din mai multe motive, n cazul unei crize, trebuie s ne ateptm, de asemenea,
la tensiuni interne semnificative n cadrul unor grupuri de gestionare a crizelor. Se poate
descoperi atunci c realitatea este ngrijortoare i aceasta provoac un sentiment de vinovie.
Ex.5. P. Rocolle: Dien Bien Phu (1954) "A fost nceputul unui dezacord grav ntre
generalul Navarre si generalul Cogny: primul a raportat generalului Cogny c ar fi dorit s
discute noaptea cu subalternii si, iar acesta s-a opus[...]. Apoi, generalul Cogny a aprut singur a
doua zi dimineaa cu reprouri la adresa generalului Navarre, care au fost percepute de ctre alii
ca i replici ale generalului Cogny. Dar de atunci, tiind c nu poate s aib ncredere n eful
su, generalul Navarre, avnd ca experien atitudinea acestuia n cazul unei situaii de criz, a
formulat frecvent obiecii sau justificri n scris iar el s-a forat s execute instruciuni primite
doar n scris 53".

5.5.2. Problemele inter-organizatorice

5.5.2.1. Implicarea unui numr extraordinar de organizaii implicate.


Multitudinea de intervenieni este o surs de probleme:
- organizaiile au foarte puin timp pentru a construi relaii cu un numr necunoscut de
alte organizaii care pn atunci le erau necunoscute; aceste tipuri de organizaii niciodat nu le-a
luat n considerare ca fiind parteneri posibili (de afaceri, precum i cu birocraia de stat ca fiind
foarte ndeprtai).
- se va pierde o anumit parte a autonomiei de aciune; activiti care sunt considerate
normale (cum ar fi intrarea sau ieirea din sediile unitilor), poate face obiectul unei restricii.
- trebuie s se produc o adaptare la ele, deoarece acestea au abordri diferite sau alte
obiceiuri. Adaptarea a trebui s se fac ntr-un timp foarte scurt, precum i la probleme care de
multe ori se consider eseniale, cum ar fi tactica de intervenie, redefinirea granielor
interorganizaionale devine foarte confuz, partajarea informal a personalului, a sarcinilor, a
materialelor.54
Ex.1.Joseph Scanlon, dou agenii, dou strategii de combatere a incendiilor55

53
Pierre Rocolle, 1968, p. 428-429, "Pourquoi Dien Bien Phu"
54
E. L. Quarantelli, 1982, p. 5-6, "Principles of Planning for Industrial and Business Disaster"
55
Joseph Scanlon, 1990b, p. 10, "Federalism and Canadian Emergency Response : Control, Co-operation and Conflict"

54
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

n 1985, New Brunswick a trebuit s fac fa la 50 de incendii de pdure n aceeai zi.


Focul a ajuns n zona rezidenial, iar acest lucru a relevat o diferen de atitudine i practic,
ntre departamentele de incendiu responsabil de intervenie n pdure i servicii urbane. Prima
gndesc n termeni de direcia ce o imprim focul, acesta din urm gndete n termeni de
stingere.
- se va pierde firul evenimentului i al rspunsului datorit dublei operaiuni de punere n
lucru: pe de o parte greutatea circuitelor prevzute n texte, pe de alt parte, scurt-circuit care
apar pe plan intern sau extern.
- va apare de multe ori un conflict, subliniaz J. Scanlon, n cazul n care ageniile
implicate au planuri de aciune care nu sunt integrate i acioneaz separat. Aceast problem
este frecvent n timpul crizelor, care sunt adesea ncurcate de mai multe jurisdicii
administrative. De exemplu, atunci cnd aceasta trebuie s intervin limitai de un aeroport, o
ambasad, o baz militar, ntr-o zon frontier.

5.5.2.2. Un rspuns mai puin oportun: o replic a sinelui


Confruntat cu multe provocri i de un numr mare, multe organizaii n criz au tendina
s-i piard proprietatea lor esenial de instituie organizat situat n jurul sistemelor de
raionalizare. n timp ce se confrunt cu o problem "global" care depete competenele
definite n mod clar care ar trebui s construiasc un rspuns coordonat nu s se observe un
comportament invers: fiecare entitate are tendina de a se izola, de a se prbui. Criza se hrnete
foarte bine cu lipsuri, neconcordane, ntrzieri exacerbate de aceast izolare. n timp ce poliia
de proximitate, care este practicat ca un dispozitiv de rezerv n marile reele i beneficiile lor i
nu este vorba de a se expune n mod inutil. ns timpul pentru reflexie las cmp deschis
desfurrii crizei i a complicaiilor sale. Ce mai important msur este c avem de-a face aici
cu un comportament automat, "natural", cum ar fi cel de "nchidere" la cea mai mic perturbare.

5.5.2.3. Sisteme de comand dificile de identificat


Se ine cont de doi factori care perturb n mod inevitabil organizaiile, obinuite cu
definiii clare:
- n general va exista ezitare cu privire la cunotinele pe care managerul le are n acest
caz. Citirea planurilor de urgen poate s fac ceva lumin dar, numai n cazul n care exist
buna funcionare a organizaiilor, pentru care planul de consultare este doar un control care s le
permit reajustarea rapid la o linie strategic care nu prezint nici o problem. n cazul general,
sistemul sufer de o lips de conducere, cel puin de conducere bine acceptat.

55
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- criza este o realitate dinamic, sistemele de rspuns nu poate rmne statice, trebuie s
evolueze, ceea ce va provoca alte probleme pentru organizaii. Se observ c cu timpul de
msur pe care il descoper amploarea cazului, vom vedea consolidarea mecanismelor pentru ca
s-i ridice nivelul de decizie. Sarcinile-cheie de efectuat sunt de natur evolutiv fa de criz.
De fapt este iluzoriu de a clasifica ca o definiie clar i definitiv organizarea unui
comandament:
Ex.2. Joseph Scanlon, Mississauga (10noiembrie, 1979)
" Primele decizii au fost luate de ctre primi ofieri de poliie i de pompieri care au sosit
la faa locului. Al doilea set de decizii de ctre ofierii de rang superior, n special eful poliiei,
n consultare cu comandantul pompierilor. Pentru un moment, atunci cnd a venit vremea s se
evacueze spital rniii, decizia de grup a fost un pic mai larg, deoarece a fost implicat primarul
i responsabilul regional. Dei acest lucru s-a fcut ntr-un regim special, care nu a fost inclus n
plan, au rmas n rndul oamenilor obinuii s lucreze mpreun, ca i cnd nu ar fi fost criz.
Apoi, muli oameni au venit, ajutoare ad-hoc au venit, pn cnd structura a izbucnit. n cele din
urm, ministrul regional a trebuit s creeze o nou structur.56 "

5.6. Marile sisteme: ntre complexitatea suportat si dezagregare

Odat ce o criz izbucnete, toat lumea tinde s considere natural ca "marii actori" s
fie implicai: s analizeze obiectivele-cheie pentru a nelege situaia, s identifice cauzele sale i
s anticipeze evoluiile probabile ale acestora. n acest fel, se pot gndi dac pot pune n practic
marile planuri de intervenie i de decizie.
Totui, ncetul cu ncetul, apare deziluzia: complicaiile se multiplic, metodele admise
funcioneaz din ce n ce mai puin bine astfel c trebuie examinat aceast manifestare a
dinamicii crizei care pune regulat probleme pentru manageri.

5.6.1. Manageri care se confrunt cu diferite straturi de dificulti: trei modele de


analiz

5.6.1.1. Modelul de "manager raional" i insuficienele lui


Analiza comportamentelor marilor sisteme n situaii de criz este tradiional nscris n
primul tip de abordare: ancheta se concentreaz pe cadrul general de aciune a managerilor-cheie,
la acre se ateapt s ia decizii i s aib comportamentul pe care s-l aplice direct la obiectivele
56
Joseph Scanlon, 1989a, p. 318, "Toxic Chemical and Emergency Management : The Evacuation of Mississauga, Ontario,
Canada"

56
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

lor strategice generale. Aceasta este un prim aspect pe care trebuie s-l ia n considerare n cazul
unei crize toate organizaiile pentru funcionarea acestora. Care sunt problemele majore de
rezolvat, marile tensiuni existente, valorile i referinele de baz ale acestor sisteme? Aceste
ntrebri sunt eseniale n strategia punerii n aplicare a deciziilor pentru toi managerii. Dar
Allison a artat c se desfoar alte dou tipuri de analiz. El subliniaz c criza nu implic
numai marile sisteme identificate de obiectivele lor i valorile lor eseniale: aceste sisteme sunt
de asemenea i poate mai des compuse din organizaii multiple, conduse de ctre persoane cheie.

5.6.1.2. Funcionarea birocratic: modelul "organizaional"


ntr-o larg definiie, deciziile sunt rezultatul unor mecanisme complexe, proceduri,
programe proprii a organizaiilor specifice. Se ntrevd aici percepiile ideale specifice modelului
ideal de manager raional: decizia este de fapt dect percepia un grup unit de aceleai probleme,
stpni ai cilor de rezolvare avnd iniiative bine coordonate. Acest model se concentreaz pe
rutine birocratice dect pe "o alegere" sau "un raionament", "o" punere n aplicare. n aceast a
doua abordare, ceea ce se ntmpl este mai mult rezultatul performanei organizaionale destul
de clasice (care au limitele lor, limitele capacitii lor, obiceiurile lor i timpul lor de punere n
aplicare). Pentru a nelege activitatea unei organizaii, trebuie s ne ntrebm mult mai precis
dect la modelul precedent: Care sunt componentele de acest sistem? Care sunt cei care n mod
tradiional acioneaz asupra problemei n cauz, i cu ce influena relativ? Ce repertorii,
programe, dispozitive, au aceste organizaii pentru a genera variante pe o problem de acest tip?
Ce repertorii, programe, dispozitive, au aceste organizaii s pun n aplicare alternative de
aciune? Ce conflicte exist ntre aceste componente ale sistemului?

5.6.1.3. Jocul indivizilor: modelul "politic"


Accentul este pus aici pe jocul managerilor , mai ales a managerilor particulari care au
fiecare motivaiile lor, propriile lor obiective, componentele lor individuale. ntrebrile ajuttoare
pentru a se nelege dinamica crizei sunt de tipul: Care sunt persoanele cheie implicate? Cum pot
afecta deciziile: presiunile poziiei ocupate apropiate, poziia ocupat n trecut i factorii
personali.

5.6.2. Sistemele prbuite n timpul crizei


Exist doua modele de sisteme: organizaionale i politice.
Modelul organizaional oblig la pruden:

57
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- informaiile, estimrile dispuse de managerii trebuie s reflecte situaia brut i cea de


rutin a mainriei organizaionale precum i a faptelor fapte.
- Variantele propuse de manageri sunt mult mai puin strlucitoare dect ceea ce se dorete.
- Execuia deciziilor arat rigiditile inevitabile ale procedurilor i a dispozitivelor.
- Coordonarea ntre organizaii este mult mai puin asigurat dect o doresc managerii de
instituii.
n perioada de criz, se ntreab frecvent de ce factorii de decizie n mod regulat au
reacionat att de grav, de ce au luat decizii att de puin eficace, ce calcul diavolesc poate
explica opiuni ca fiind nul, ceea ce calcule machiavelic poate explica astfel de comportament,
etc. Pe de alt parte trebuie s gsim explicaii la nivel organizaional: birocraii (indiferent dac
sunt publici sau privai) sunt greu de pus n micare, prost concepute pentru funcionarea n
situaii de criz.
n ceea ce privete modul lor de funcionare este clar c este dispus unei fore de inerie:
violarea obiceiurile le impun ritmuri diferite, schimbri strategice n mijlocul aciunii, ceea ce
expune organizaia la implozii interne grave.
Modelul politic ntrete acest sens, de fragilitate:
- Dinamica crizei este obscur i teribil de riscant.
- Managerii risc menin aciuni cu pericole grave de agravare.
- Interaciunea jocurilor n cercurile de decizie ale puterii este deseori neleas greit i poate
duce la decizii extreme.
Cele trei modele se mbin, se influeneaz reciproc i analiza trebuie s ia n considerare
aceste interaciuni. n condiii de calm, exist proceduri de reglementare (cel puin n parte), care
permit controlul aceste jocuri la mai multe niveluri. n criz, sub presiunea timpului,
ameninrile grave asupra intereselor fundamentale implicate, pierderea referinelor, factorii
individuali zdrobesc toate aceste straturi complexe. Acest lucru nu face dect exacerbeze
problemele care apar la fiecare nivel identificate, precum i la efectul global.

5.6.3. O realitate cu mult mai complex, uneori exploziv i pulverizat

5.6.3.1. Sisteme de manageri hiper-compleci


Aceste discuii sunt de pus pentru marile sisteme civile, de complexitate singular, care
au n mprejurimile unui obiectiv posibil periculos sisteme nucleare, sisteme urbane, mari
magistrale, sisteme colare, etc. Unele pot aprea ca gigani la care este dificil de vzut modul n
care acestea reacioneze n situaii de criz - mai ales n cazul n care experiena anterioar sau

58
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

intuiia da s cread n unii dintre membrii acestor gigani sau partenerii lor interni, din cauza
capacitilor s c acest lucru sau de cea a partenerilor lor intern, din cauza sczutelor capaciti
tehnice i culturale risc s conduc ntreaga cldire rapid ctre eec.

5.6.3.2. Erupii de concuren sever: o explozie de cmpuri de putere


Nu s-au evocat dect sistemele prinse n interior n jurul granielor obinuite. Aceste
limite, n realitate, explodeaz repede n situaie de criz.
- frontierele, care au fost prevzute pentru protecia autoritilor, a artat c acestea au acum un
zid de sczut. Un guvern nu mai este n ntregime stpnul su propriu.
- un laborator de analize, chiar unul prestigios, nu beneficiaz automat de respectul publicului.
Dac nu exist nici o comparaie a rezultatelor sale cu un altul se provoac imediat suspiciune.
- mari firme private, ngrijorate de imaginea exterioar, pot cere contraexpertize n laboratoare
strine i s publice rezultatele pentru a infirma zvonurile i introduce de fapt serioase
posibiliti de destabilizare
- mari grupuri de mass-media pot de asemenea, s aib iniiative destabilizatoare, in timp ce
firmele sunt afectate de probleme severe de credibilitate.
Toate aceste iniiative pot complica ceea ce privete desfurarea unei crize.

5.6.3.3.Un sistem care este uneori exploziv


n multe domenii, contextul general este incert - s-ar putea spune chiar pulverizat i
trebuie ferit de referine stabilite prin contexte bine structurate. Atunci cnd nici o organizaie nu
poate pretinde s conduc intervenia, chiar i n domeniul propriu, putem s ne gndim la mari
mainrii care au permis s poate exista un joc ntre cteva entiti principale?

5.7. Expertiz i experi: impostori i fals securitate


Aceasta este o problem deosebit de delicat, pe care o gsim des n situaie de criz.
Ideile comune sunt un punct de plecare greit. Ele se rezum doar la " trebuie s obinem un
rspuns de la un expert " dar din pcate nu exist un conflict ntre cercettori astfel c managerul
trebuie s apeleze la aprofundare analizei de baz

5.7.1. Incapacitatea de a primi pe timp de criz analizele necesare

59
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Criza cere o mobilizate rapid de cunotine i de experi. Se gsesc prima serie de


dificulti:
- gndirea clasic este de consulta persoane sau servici care cunosc problema, cea ce prezint un
avantaj (se ctig timp), dar si riscuri: persoanele nu au competena s se implice (nu vrea s
vorbeasc datorit muncii sau contient) , sau nu vrea s-i asume responsabilitatea unei decizii
aa de importante.
- evenimentul este att de special c se impune utilizarea de experi cu care nu exist obinuina
de a lucra. Va trebui nainte de toate repetat. Trebuie fcut o idee despre credibilitatea lor fa de
colegi.
- se vor aduna, dar ei nu se cunosc obligatoriu, ceea ce oblig la ajustri iniiale pentru ca grupul
s poat funciona
- chiar i cu aceste experi exist riscul s nu avem nc suficiente cunotine n domeniu (cum a
fost cazul pentru PCB de tipul n Seveso, pentru PCB-uri i alte produse ntr-un caz ca explozia
unui transformator n Reims).
- mai precis, nu exist cunotine foarte specifice, care ar fi necesare pentru a aborda o criz. De
exemplu, n cazul expunerii populaiei la poluare, lipsa unor standarde de evacuare deja stabilite.
- experii nu pot produce cunotine n timp, compatibile cu cerinele factorului de decizie. n
timp ce problemele i frica cresc rspunsurile nu reuesc s se dea
- managerul va primi sfaturi contradictorii
- managerul va trebui s integreze multiple surse de expertiz, fiecare marcat de incertitudine i
inserat ntr-un univers de fiecare dat foarte specific
- la opoziiile tiinifice , care sunt ca nite exerciii vin conflictele suplimentare ntre experi.
De cele mai multe ori , fiecare expert neag celelalte n calitate de expert, dnd astfel posibilitate
crizei s se adnceasc.

5.7.2. Relaiile delicate ntre experi i manageri


Dificultile managerului n lucrul cu experi, adesea descoperite trziu, dubleaz
problemele. Acest lucru este valabil mai ales dac expertul abordat se adreseaz n termeni
academici.
- n primul rnd, experii pe care i folosim nu sunt obinuii cu situaia n care acesta va fi
aruncat: urgen, de problemele majore, de nalt profil mass-media, relaie de lucru directa cu
nali funcionari, etc. Ei au de obicei universul lor, destul de departe de lume de deciziile de
urgen de urgen i de exigenele sale; ei sunt mai ales solitari dect obinuii s lucreze n
echip.

60
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- manageri au tendina de a cuta certitudine atunci cnd o solicit de la un expert. Ori tiina
triete cu incertitudini, i nu putem s o facem s spun mai mult dect ea se poate spune. Cnd
unul reunete oameni de tiin, reunete numai cuvinte nu i decizii. Fiecare lucru va avea mai
multe variantei, fiecare pe un aspect limitat de probleme, i nc profund marcate de ndoial.
Managerul se ateapt la o alegere tranant, om de tiina va rspunde ntotdeauna "da, dar ...
depinde!"
- managerul este de natur s exercite presiuni insuportabile asupra expertului pentru a obine
rezultate ct mai repede posibil. E de neles: el trebuie s acioneze i s anune ceva. Presiunea
poate fi chiar mai puternic dect situaia o impune. La aceasta se adaug presiunea mass-
mediei. Managerul poate resimi faptul c expertul nu se grbete n a-i da o rezolvare, el ne fiind
obinuit s lucreze n fug.
- managerul trebuie s tie c experii vor furniza nite informaii situate social. Expertul va
acorda atenie la credibilitatea informaiilor i va fi sensibil la faptul c estimarea sa va fi
perceput ca acceptabil sau nu, vor fi sau nu contestate de colegi, de public, de mass-media , de
victime, etc.
- managerul trebuie s neleag c experii tiinifici nu pot s-i dea ce dorete cu adevrat iar
decizia rmne a lui.
- managerul face adesea o asemnare ntre "expert" i "tiinific" , ceea ce este o eroare. Expertul
este cel care a experimentat, a testat, care a nvat din experien
- managerul i dorete de a transfera responsabilitatea pentru decizie pe umerii expertului,
uitnd c decizia trebuie s fie rezultatul unui numr mare de considerente.
- presat s fie responsabil expertul i ia msuri de siguran i marje de siguran mari astfel c
rspunsul final nu va aduce nici o mbuntire n luarea deciziei
- se poate ca expertul s-i doreasc s devin responsabil pentru c i-ar putea da imaginea de
salvator i i-ar face publicitate. Aceasta se poate ntmpla dup de expertul beneficiaz de
credibilitate.

5.7.3. Un fel de expert practic inexistent


Cnd se gndete la "experi" se gndete de obicei la experi tiinifici sau la specialiti
familiarizai cu gestionarea situaiilor de criz .
Nu exist rzboi, cu excepia cazului n sfaturi ntreprinztoare i mai ales n domeniul
comunicrii, experii managementului crizei, se raporteaz la dificultile globale pe care le
ntlnesc managerii n timpul acestui tip de episod.

61
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Puini au trit suficient experiena de criz i au analizat-o suficient pentru a putea oferi
un ajutor cu adevrat eficient n acea situaie. Mai mult, expertiza de criz nu poate fi fcut
dect n echipe interdisciplinare, obinuite s intervin mpreun, destul de uzate pentru a acorda
un ajutor valoros dar discret, care nu vor s scoat n eviden rolul lor, care de fiecare dat au
pus probleme specifice precise pe baza sistem modular , uor de mobilizat.
Adevratele echipe de experi n gestionarea crizelor, cu experien n integrarea rapid a
cunotinelor fragmentate, ar fi de natur s asiste factorul de decizie.

5.8.Confruntarea cu mass-media: ntre teroare i rebeliune


Punctele precedente arat c tratamentele "interne" ale crizei sunt dificile. O chestiune
major este cu siguran comunicarea intern: adesea neglijat, ea conduce la implozie grave
pentru organizaie.
Comunicarea mediatic este adesea resimit ca un test foarte destabilizant. Acest aspect
al gestionrii situaiilor de criz este foarte popular n prezent. Datorit acestui lucru pe acest
teren de comunicare , managerii se simt atacai de parc ar fi pe front unde se produc cele mai
dure ocuri cu exteriorul.
Este de remarcat primirea unui ofier nou venit ntr-o instituie , convins de necesitatea
unei bune colaborri :" Cnd m-am alturat noi instituii eful meu direct m-a chemat i mi-a
spus c nimeni nu are dreptul s vorbeasc n afar de el i c principiul lui este s nu fie
contrazis". Astfel se ncearc s se observe c managerul triete pe timpul manifestrilor
problemelor i teama problemelor mediatice fa de ziariti care cunosc foarte bine subiectul i
de obicei au o reea de experi care le verific datele.

5.8.1. Un tabel privit ca apocaliptic


Aici este vorba despre presiune pe care mass-media vine s o adauge unui sistem deja n
limit de ruptur.

5.8.1.1. Erupia de jurnaliti agasani


Nu este vorba de reflexie ci de uraganul care l lovete pe managerul avertizat, pn
cnd,brusc, dintr-o dat el "vede" mass-media forndu-i ua i violndu-i spaiul de referin.
Ex.1. O uzin din Sudul Franei
Este cazul unui director de uzin care, dup ce a ieit din birou, a fcut ceva cumprturi
i ajuns acas, a deschis televizorul . i a vzut la tiri c la uzinei sa era un mare incendiu.57
57
Patrick Lagadec , 1991" La gestion de la crises - outils de rflexion l'usage des dcideurs"

62
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Trebuie s se neleag ocul pe care l reprezint un astfel de eveniment pentru un


manager. El spune de obicei c nimic cu adevrat grav nu se poate ntmpla, c, dac exist o
problem, el decide, de comun acord cu echipa, ce dorete s spun i sub ce form. Dar ntr-o
astfel de situaie totul se rstoarn: mass-media e cea care l informeaz, el nu poate dect s
solicite nite informaii. El nu este dect umilit de faptul c nu face fa presei. Dar criza ,
datorit efectului n sine nu e totul, apare o a doua criz care anun o cascad de teste- exploxia
media.
Ex.2 Accident pe o ramur a autostrzii A 43 la Lyon, 10 aprilie 1985
Un camion de propan s-a rsturnat; un nor de gaz s-a format i se ntinde ctre o parcare a
unui supermarket situat mai jos. Din fericire, pompieri care se ntorceau de la o intervenie au
vzut scena i au putut intervenii imediat prin oprirea circulaiei, alertarea unitii i intervenie.
Supermarketul a fost evacuat ( un exerciiu de acest fel a fost fcut cu cteva zile mai
devreme).O interdicie de zbor asupra acestei zone este cerut i obinut. i totui, acest lucru
nu a mpiedicat ca un elicopter de tiri s survoleze zona punnd n pericol toate prile interesate
(i pe cei din elicopter).
Fr discuie, aceasta este presiunea mediatic maxim: trebuie s rspund de tot, pentru
toi, la oricine cnd managerul are alte lucruri de fcut: s salveze viei , s fac n aa fel nct
incidentul s nu se transforme ntr-o catastrof, etc.
Nu se face nimic, cei din exterior cer o comunicare exagerat, o transparen instantanee,
atunci cnd instituia e ntr-un test extrem de dur. Toi cer s li se spun rapid, oferind o
informaie preciz a ceea ce s-a ntmplat, i care va fi rezultatul cu privire la ce se va ntmpla,
s se explice public toate strategiile care se vor aplica, s se dea verdicte de asigurare pe via
sau compensare, s se fac angajamente solemne cu privire la ncetarea sau transformare radical
a sistemelor implicate i bineneles, cerina de baz, care s permit accesul mass-mediei la
toate datele de la toate locurile.
Presa reclam de asemenea c managerul, specialistul respinge schimbul de relaii
publice i c nu este pregtit s fie aa de perturbat. Managerii nu au timp i sunt rar dispui la o
aventur mediatic.
Cultura i aptitudinile acestei lumi mediatice vin de asemenea s tulbure profund. Este
vorba despre un partener care strlucete prin capacitile sale: un descurcre care traneaz cu
greutate intern tot, cu ce se confrunt responsabilul n perioada de criz; o cultur excepional,
care practic este specificul meseriei i care l pune pe jurnalist ntr-un plan principal cu situaia,
un profesor al timpului i al spaiului graie mijloacelor tehnice foarte performante, uor de

63
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

mobilizat, o utilizare a experilor care vin s aduc jurnalitilor elemente tehnice, elemente de
evaluare - al cror lideri nu au nici un monopol.

5.8.1.2. Eecul organizaiilor


Dou exemple sunt suficiente pentru a oferi o imagine generalizat. Cea a gestionrii
mediatice a crizei de NASA n cazul accidentului a Challenger-ului care a artat c cea mai bun
organizaie din lume poate avea grave dificulti pentru a rspunde jurnalitilor ntr-un moment
de criz.
Ex.3. Challenger - "Nava spaial a explodat la 11.40. Dup mai mult de o or , NASA anuna c
va ine o conferin de pres la 15.00. Ea a fost amnat de dou ori, i n final , la 16.40
purttorul de cuvnt nu a fcut dect s confirme ceea ce milioane de oameni au vzut la
televizor cu cinci ore nainte. El ar fi putut face aceiai declaraie abinndu-se s afirme c
echipajul nu a inut cont de nimic - n ntrzierea cu 20 de minute prescrise n planul de urgen.
Prin aceast ntrziere, NASA a artat c a pierdut controlul asupra crizei.58 "

5.8.1.3. Infernul indivizilor: dovezile filmate


Acum, managerul descoper probleme unice, care poate s fac s-i piard cea ce-i
rmne din nelepciune. Un interviu luat de un jurnalist nu se tie cum va termina. Managerul
trebuie foarte bine s i controleze rspunsurile , pentru c jurnalistul va profita de cea mai mic
greeal i va interpreta totul. Dintr-o astfel de confruntare poate iei ca un gladiator rnit sau ca
un salvator de viei. Acceptarea unui rol de a luda un succes este o provocare dificil, innd s
defineasc o situaie de criz care poate deveni imposibil. Mai ales atunci cnd dificultile
obiectivelor se acumuleaz:
- n situaii de criz, lipsesc informaiile: nu exist deci rspunsurile de care avem nevoie
pentru cele mai multe ntrebri. De asemenea nu se pot respinge afirmaiile avansate, fie
ele i fanteziste.
- n faa camerei, lipsete ntotdeauna antrenamentul pentru a putea rspunde unui jurnalist
care face asta frecvent. n mod general, nu stpnim acest lucru. Timpul de interviu este
incredibil de scurt i este dificil de gestionat fiecare informaie i fiecare ntrebare.
- Orice greeal va fi transmis de pres ctre milioane de telespectatori i reluat mai ales
dac este grav
- Jocurile sunt mari: nu este posibil s ascunzi tot de ce i este team cu dezinvoltur;

58
R. B. Irvine, 1987, p. 347, "When you are the Headline - Managing a major News Story"

64
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- Trebuie confruntate problemele delicate de rol i de lege: nu se poate rspunde n locul


altor instituii responsabile. Dar nu se poate rspunde n mod sistematic c problemele
ridicate nu sunt de competena instituiei pe care o reprezint, deoarece ntr-o criz
responsabilitile se suprapun de regul.
- Alt provocare: cum se vorbete n acelai timp cu publicul care este in spatele camerei.
Se pot afla potenialele victime, personalul companiei, clienii, publicul larg, concurenii,
poliia, jandarmi, criminaliti, politicieni, etc..
Cu acest tablou de fundal , managerii trebuie s se confrunte i cu ntrebrile jurnalitilor.

5.8.1.4. Creterea de ntrebri rechizitorii


Dovezile se acumuleaz, limitele de toleran sunt atinse. Sosesc ntrebri violente de
acuzare a presei, care pun pe seama comportamentului jurnalitilor i a "exploziei" acestora n
perioada de criz. Temele sunt cunoscute:
- senzaionalul managerii au aici multe exemple cum ar fi " dioxina care a fcut 3000 de
moi n Bhopal ", aceast "dioxin radioactiv";
- superficialul - " nu am timp s citesc documentul dumneavoastr, repede, descriei-mi n
dou cuvinte pe hrtie"
- falsul - " s-au descoperit butoaie de dioxin la Seveso:41 de butoaie de dioxin pur"
- insesizabilul atunci cnd lovitura s-a produs, jurnalistul nu mai este juctor.
- aleatorul o afacere este aruncat n aer, alta, mai grav - din punctul de vedere al
managerului - care este pus sub tcere;
- o problem de etic cerinele jurnalitilor sunt adesea puse n modul urmtor "trebuie
s-mi spunei totul, dac nu vei fi condamnat din punte de vedere moral; nu trebuie s
m ntrebai nimic, dac nu riscai s-mi atinge-i etica mea jurnalistic."
- iresponsabilitate se public, se aude, se va vedea, indiferent de consecine, exist
nelegere pentru victime

5.8.1.5. Blocajul
Lipsa de reguli, stabilete o relaie pervers: " Eu nu pot suporta, dar trebuie s fiu amabil
altfel ei m vor nha". n spatele mtii de prietenie forat, agresivitatea este profund
nrdcinat n credina c obiectul de etic are un spectru larg i c virulena jurnalismului este
de fapt, n compensaie pentru lipsa de putere a acestuia. O situaie de criz i ofer pentru un
timp limitat oportuniti remarcabile n aceast privin, deoarece responsabilii au probleme.

65
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Sunt interesante dificultile simite de managerii puin obinuii, brusc confruntai cu


lumea mediatic, urmrindu-i privirea. Managerul trebuie s treac de partea cealalt i s vad
dac jurnalistul se crispeaz, nu fr motive: fundamental, nu este treaba lui, n ciuda tuturor
riscurilor s fac lumin asupra acestui eveniment. Poate el schimba regulile? Daca el e criticat
pentru lipsa lui de competen ce spune de non-informaiile obinuite, de disimularea
responsabililor?
Dar de obicei managerul nu este n poziia de a se ntreba asupra problemelor
fundamentale mediatice.

5.8.2. Reacia: anti-manual


La acest nivel de dificultate, reacia normal a managerului este aceea de crispare, mai
ales dac, ca n cele mai multe din cazuri cnd aceast experien este un botez de foc mediatic.

5.8.2.1. Manifestare fa de investigarea jurnalitilor


Crisparea conduce comportamentul la ceea ce se numete "anti-manual" i se manifest
prin:
- tcere, pn cnd problema nu mai este un pericol
- nchidere sau evaziune n exprimare, atta timp ct este posibil: responsabili sunt indisponibili
- fr comentariu, care las posibilitatea interpretrilor
- negrile, c nu a greit nimeni
- declaraiile incerte n care se stipuleaz problemele jenante din organizaie i lipsa de pregtire:
nu este niciodat acelai interlocutor i purttor de cuvnt, exist un sentiment c managerii nu
vor s ias n fa, interveniile nu sunt coordonate
- declaraii ferme care trebuie s fie linititoare, marcate de obsesia de a evita panica i c totul
este sub control chiar dac nu se tie tot se consider c nu este grav
- o manifestare mai puin oportun, care se traduce printr-o lips de umilin: "Suntem cei mai
buni, imbatabili".
Toate acestea fac managerul incapabil de a furniza informaii asupra evenimentului, a
contextului su, antecedentelor, etc.

5.8.2.2 . Manifestarea n confruntarea cu victimele n situaia mass-media


O dezbatere n cazul n care se confrunt cu victimele este un pas nainte ctre probleme.
Nici o lecie nu a pregtit managerul pentru asta. Nici o instituie nu a prevzut aa ceva . Nimeni

66
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

nu vrea s se implice n a lua decizii i nimeni nu a atenionat c se poate ntmpla i aa ceva n


general refuznd invitaia de a participa la o astfel de decizie.
Rspunsul este clasic: managerul va folosi tehnica lui, calcului lui.
Mesajul devine rapid un cuvnt care va submina imaginea organizaiei : indecen.

5.8.3. Dincolo de experiena imediat, cteva indicii asupra modului n care


funcioneaz mass-media
Cele artate mai sus pot informa managerul de o serie de dificulti imediate. Dar pentru
a reaciona i pentru a adopta strategii de aciune el trebuie s aib un punct de vedere distanat
fa de operaiunile de mass-media n situaii de criz i dificultile pe care aceasta le poate face.
nainte de a ncepe de examinarea, trebuie remarcat totui c, n unele cazuri excepionale, se
poate ntmpla ca instrumentul mass-media s dispar. Datorit unor motive posibile: n amonte,
criza afecteaz mijloace fizice de mass-media, capacitatea acestora de a accesa locul n cauz; n
aval, etc. Dispariia mass-mediei poate avea consecine foarte negative: managerul nu mai este n
msur de alert, s transmite mesajele rapid, s cunoasc nevoile i ateptrile publicului. n
acest caz managerul pierde primul su instrument de comunicare, este, de asemenea, o bun
surs de alert: avertizarea de ctre mass-media este, cu siguran neplcut, dar este mai bine
aa dect deloc i prea trziu.
- Mass-media va avea cunotin despre eveniment

- Criza este o afacere bun pentru media, care vor face totul pentru a obine informaiile
- Informaiile primite sunt difuzate momentul i n msura n care sunt recepionate
- Jurnalitii vor fi tentai s rspund la aceleai ntrebri
- Jurnalitii vor cere explicarea evenimentului ntr-o conferin de pres
- Fiecare jurnalist i va prezenta informaiile sub o form care reflect propriile nevoi
- Realitatea construit de jurnaliti va deveni o realitate de care se va ine cont, la cel mai
nalt nivel
- Televiziunea va dispune toate mijloacele tehnice de transmitere a imaginii instantaneu
- ntr-o lume unde totul devine mediatic, televiziunea tinde s filmeze i ceea ce a generat
- Publicarea sau non publicarea de informaii critice
Mass-media pun o serie de probleme tipice:

67
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- Blocarea accesului, foarte penalizat pentru poliie o prim problem este


imposibilitatea, timp de mai multe ore, de a ajunge la poliiti un singur apel telefonic de
la teroriti: linia era constant ocupat.
- Complicaiile negocierilor fiecare jurnalist se angajeaz ntr-un interviu. Fiecare
jurnalist ntreab teroritii care sunt cerinele lor, dac le negociaz i ce se va ntmpla
dac cererile nu vor fi satisfcute. Care sunt cerinele pe termen scurt pentru a rezolva
problema imediat sau pe termen lung. O astfel de idee poate da teroritilor o nou viziune
asupra problemei.
- Descoperirea informaiilor operaionale acest lucru se ntmpl n mod repetat.
Jurnaliti prin televiziune i radio anun micrile de trupe care se fac n jurul locului n
care are loc situaia de criz. Dar n acelai timp pot produce i dezinformare att pentru
a ajuta negociatorii ct i n rndul populaiei normale putnd provoca panic.
- Presiune pentru gestionarea crizei strategia de baz pentru autoriti este de a evita
actele brute, de calmare, pentru a face lucrurile s se ndrepte pe un fga favorabil.
Mass-media n schimb, pune n scen imagini cu un impact puternic la public, ce
declaneaz emoii individuale puternice, stricnd jocul autoritilor. O ntrebare apare:
de ce sunt autoritile aa de indecise i lente?

5.8.4. ntre responsabil i media: contradiciile


Nu se poate s nu se constate dincolo de orice dificulti speciale sau, din contr, dincolo
de orice exemple pozitive, universul mediatic introduce contradicii serioase n managementul
dinamicii post-accidentale. Acestea se manifest prin:
- Moduri de funcionare contradictorii n situaii neclare , managerii se foreaz s
contracareze confuzia prin creterea cerinelor la extrem sau o simplificare exagerat a
cerinelor pentru a scdea nivelul de anxietate, a arta c sistemul funcioneaz, de a
ctiga timp pentru a efectua rezolvarea problemelor, pentru a tria esenialul i accesoriul,
pentru ai gsi coerena, pentru a separa prezentul de trecut, pentru a gsi mecanismele
de autocorecie i de revenire la echilibru.
- Principii de baz, culturi adesea contradictorii pentru a evita toate speranele iluzorii,
trebuie s se ia msura de difereniere ntre cele dou principii.
- Funcii contradictorii pn n punctul n care enigma pierde asigurrile contradiciile
identificate se refer la contradiciile funciilor sociale ntre manager i jurnaliti.
Dificultile cresc n perioada de criz : este un moment unde este necesar ca observaiile

68
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

critice s fie exersate i contra puterii, se resimte cu mai mare acuitate dificultile
exercitrii meseriei de jurnalist mai ales la radio si televiziune.
- O privire napoi la capcanele majore n care poate s cad managerul: pericolul
surfingului fr int - este vorba de problemele cu care se confrunt jurnaliti i pe care
managerul trebuie s le cunoasc. Dar trebuie atras atenia de dirijare pe cile strategice
pe care le uit. Fiecare manager trebuie s neleag c este mai important evenimentul n
sine dect treburile politice sau salariul pe care l ctig.
- Media insesizabil : zvonurile crizele sun un bun teren de a prolifera zvonuri. n situaie
de criz tcerea este periculoas i s se atepte pn cnd se iese din criz. Aceasta poate
fi neleas ca un dispre. Negarea problemelor nu este o arm puternic n materie de
comunicare.

5.9. Problema de a face fa a aparintorilor victimelor : riscul de paralizie i de


dispre
Criza va deveni o dovad teribil chiar dac nu este dect financiar, dar dac lovete i
oameni, va deveni un calvar n condiiile n care este pus n pericol sntatea lor, organismul,
vieile lor. Aceasta este provocarea cea mai grea pentru un manager: o confruntare direct cu
oameni care sufer, cu mori, eventual un mcel.

5.9.1. Lider printre dezndejde i confuzie


Este vorba de mult suferin. Nu este vorba de o organizare general, de o strategie de
management. O manager a crei funcie profesional cere o poziie de responsabilitate a
aciunilor se confrunt cu durerea sau cu ororile altor persoane. Cea mai des ntlnit opinie e c
SMURD-ul i pompierii i fac treaba, i c "aceti oameni" sunt n priz. Managerul nu scap
acestei legi generale de a fi uman: rutatea, grijile sunt extreme; ceea ce l deranjeaz i l
ngrozete, el este absorbit de alte lucruri: rezolvrile tehnice ale crizei, s fac fa mass-mediei,
interviurile, i chiar de ceremoniile oficiale organizate pentru victime. Responsabilul nu trece
singur prin aceste tipuri de dificulti. Este vorba i de medicii care trebuie s fac fa unor
cazuri neobinuite .

5.9.2.Persoanele care sufer de respingere i abandon pot resimi anumite sentimente:


- agresiunea persoana este agresat de actul n sine. Persoana va fi recunosctoare salvatorilor
iniiali care au avut gesturi umane i serviciilor de urgen care le-a salvat viaa. n caz de

69
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

spitalizare trebuie avut n vederea ntocmirea certificatului medical, pentru ca victima s nu se


confrunte cu o hruire din partea asiguratorilor.
- necomunicarea, o pist cu obstacole - victima va simi imediat o anxietate puternic, care va
avea nevoie de prezena i relaia cu ceilali, cu instituii. Cu toate acestea, ea va avea
sentimentul de abandon, ceea ce corespunde unei comunicri ce se creeaz. Familiile care nu au
venit i nu au vizitat victimele creeaz o mai mare anxietate n jurul ei. ntrebrile de genul:
Oare ceilali sunt sntoi? sporesc dezndejdea. Pot exista atitudini de respingere, o disperat
lips de tact. Aceste victime trebuie informate i s de comunice cu ele, s li se comunice ce s-a
ntmplat , s poat trimite scrisori, s dea telefoane, etc.. Dac se vd prsii pot abandona
lupta i chiar s i doreasc s fi murit;
- agresiune n caz de imagini sau indiferen, chestiuni mediatice n cazurile favorabile cum ar
fi o alert, media poate juca un rol pozitiv. Dar atunci cnd evenimentele sunt spectaculoase
,atunci televizoarele vor arta imagini groteti care nu aduc nici un ajutor.
- micarea greoaie a instituiilor prezentarea la locul accidentului a managerilor instituiilor se
face destul de greoi i comunicarea ntre instituii are carene.
- reaciile victimelor - de cele mai multe ori victimele se lupt pentru drepturile lor. Dar un astfel
de oc pot crea nevroze post-traumatice, sentimente de vinovie sau chiar de ur.
- ateptrile referitoare la responsabili Reaciile competente sunt cele ateptate. Managerul
pentru situaii de criz trebuie s fie n msur s orienteze victimele ctre structurile acela mai
adaptate nevoilor lor. Trebuie s cunoasc structurile, s le localizeze, s tie competenele
fiecrora i afinitile lor pentru a nu risca s se orienteze greit. Nu trebuie uitat nici consilierea
psihologic a victimelor, foarte necesar n astfel de cazuri. De fapt, n faa catastrofelor de orice
natur, echipe polivalente i mobile trebuie s se asocieze imediat cu echipele de urgen i de
securitate i s realizeze ajutorarea victimelor, familiilor acestora i a persoanelor care au trecut
prin situaia de criz.

5.10. Actori sociali n numr mare

5.10.1. Pe plan intern: sindicatele i structurile interne ale organizaiei:


O criz, mai ales dac este legat de defeciuni tehnice, va avea repercusiuni profunde
asupra organizaiilor direct interesate. Poate fi o legtur a reaciilor umane cnd este vorba
despre structurile interne, despre sindicate , despre oameni care lucreaz n acelai societate. O
recunoatere a greelii la nalt nivel i nu doar considerarea unei erori umane ar putea pune n

70
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

pericol societatea. Managerul unei societi se va confrunta cu probleme de informaii i


dialoguri interne. Cteva dificulti trebuiesc s fie amintite:
- Riscul major de implozie orice lips de informaie poate provoca implozia sistemului.
Ca i la exterior cnd zvonurile nlocuiesc lipsa de informaie corect i ntrebrile fr
rspuns
- Riscul de a fi privat de informaiile care sunt n exterior sindicatele i personalul
pot deine informaii cheie despre ceea ce s-a ntmplat. Dac nu exist un canal de
comunicare ntre manager i sindicate se va pierde o bun surs de informaii.
- Nu exist o comunicaie n timpul crizei dac nu exist o comunicaie format dinainte
maniera abordrii unei crize va fi dependent de modul n care s-a sudat relaiile de
comunicare naintea producerii evenimentului.
- O problem cu potenial de ntreinere crescut: "eroarea uman" depinde de modul n
care este abordat problema legat de "factorul uman". Dac este considerat "eroare
uman", exist toate motivele de temere c sindicatele vor ntri imediat. Dac este
considerat o practic bazat pe concepte moderne n termeni de "factorul uman" ca
"factori de organizare", sindicatele vor da n schimb o mn pentru a ncerca s neleag
mai bine i mai repede motivele profunde care au dus la astfel de criz.
- Situaii care variaz foarte mult - n unele companii, climatul deschis conduce la
desfurarea crizei, fr pericol mare parte a complica mai mult situaia, ci dimpotriv o
ajut n comunicare. Este posibil s se observe c parteneri foarte agresivi de obicei pot
face corp comun cu compania n situaii de criz.
- Calitatea relaiilor sociale, indicator de calitate a relaiilor exterioare De obicei o
companie care nu are o bun colaborare intern nu are nici o bun colaborare cu
exteriorul, care depinde de cultura ntreprinderii care guverneaz comunicarea pe plan
intern i extern.

5.10. 2. Populaia: mituri tenace ...i periculoase


n cazul unei catastrofe, victimele sunt n stare de oc, dezorientate i n imposibilitatea
de a face ceva. Oamenii cada prada panicii. Apar jafuri, i tot felul de comportamente anti-
sociale. ocai de situaie, liderii interimari vor prsi posturile lor pentru a merge la adpost, a
avea grij de familiile lor,etc. Numai organizaiile externe vor mai putea face ceva. Este inutil,
chiar periculos s se conteze pe victime i pe cei direct interesai pentru restabilirea ordinii.

5.10.3. Asociaiile, grupri de urgen

71
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Criza ncepe cu o condamnare a asociaiilor sau grupurilor de persoane care i-au


manifestat pe timp de pace nemulumiri. Astfel c criza ncepe cu o condamnare. Aceste grupuri
vor rspunsuri de bun sim i morale. Aceti sunt cei care au avertizat de ani de zile riscul
producerii unei situaii de criz i care pn la producerea inevitabilului nu au fost ascultai.
Aceste grupri pot fi de mai multe feluri:
- Grupri locale au un interes direct de rezolvarea crizei. Sunt n conflict cu autoritile
dar i recunosc greeala i nu trebuie dect s rezolve problema. Confruntarea este grea
i foarte personal de felul : Noi vrem s rezolvm problema pentru c suntem direci
interesai. Vou nu v pas de noi.
- Grupri exterioare pentru ei criza este oarecum o victorie. Este o recunoatere a
ideologiei lor n care spuneau c ar fi trebuit s se ia msuri pentru prevenirea unor
acestei crize n care se afl.
- Grupri n conflict - foarte rapid pot exista conflicte ntre grupri locale i grupri
exterioare, acestea din urm fiind percepute ca venind s profite de situaie i s aduc
reprouri fa de blocarea situaiei. Reglarea problemei presupune un compromis, pe care
asociaiile naionale au tendina de al respinge. Pentru gruprile locale ceea ce conteaz
sunt: locuinele, terenurile, vieile oamenilor.
- Diferene care pot evolua n timp - la nivel local totul poate fi mai uor de gestionat la
nceput, deoarece se caut gsirea de soluii imediat, cnd la nivel naional se caut n
special copie. Dar dup o anumit perioad, dificultile pot fi inversate.
- Contradicii n interiorul gruprilor este vorba de tensiunile interne care pot aprea, dar
n fiecare grup sunt persoane care lupt radical sau altele care prefer compromisul.
Exist un dialog dificil care se face n grupuri obligate s lucreze mpreun, care au avut o
experien mpreun nu tocmai favorabil i care nu au ncredere in ele. Aceast nencredere
poate fi benefic datorit fricii de a nu fi din nou condamnai c au luat decizii rele. Problema
cheie rmne si calitatea dialogului dinainte de criz. O relaie dificil nainte de eveniment va
deveni tensionat n timpul episoadelor i chiar odioas n perioada de criz. Exist o regul de
baz: dac nu se spune adevrul, se ajunge s nu fi crezut, i este foarte dificil de a rectiga
ncrederea.

5.10.4. Reprezentani alei, autoritile politice


Muli manageri se confrunt n timpul crizei cu deplasarea masiv a politicienilor la locul
producerii crizei. Acetia joac un rol simbolic dar de multe ori doar ei pot debloca
imposibilitile birocratice. Sunt categorii de oficiali care pot crea dificulti:

72
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

a) Sunt oficiali alei, care sunt informai dar nu vor s se implice ntr-o criz care le-ar putea
afecta imaginea
b) Sunt politicienii care caut s-i fac publicitate, lucru care irit prile interesate care
preiau toate riscurile
c) Sunt cei care, ca i jurnalitii, vor fora mijlocele deja insuficiente pentru a vedea ceea ce
se ntmpl i pentru a-la compania
d) Exist riscul creterii situaiei de criz
e) Nu exist legtur cu gestionarea crizei. Un nalt responsabil risc s fac afirmaii puin
gndite. Astfel poate s le spun unor oameni evacuai datorit unor inundaii V promit
, vei ia acas disear. De asemenea s-ar putea ca evenimentele s evolueze bine i
oamenii s se ntoarc n casele lor.
f) Exist riscuri la faa locului: psihic i mediatic.

5.10.6. Un actor de multe ori uitat: justiia


Managerul ncearc s fac fa avalanei de probleme deci va ncerca s o reparare.
Risc adesea s uite de un juctor, care ii va aminti c exist: justiia. Surprizele i dificultile nu
au disprut, mai ales n cazul n care exist victime fizice. Este vorba de taxe, de impozite, de
acte, de adeverinele medico-legale a le victimelor, chiar de nchidere a firmei.

Concluzii

ntr-o situaie aprut brutal ne putem atepta la anumite dificulti n managementul


situaiilor de criz:
1.O intrare n criz provocatoare
- un oc iniial
- un eec al sistemelor de avertizare
- o mobilizare laborioas
2. O rentoarcere n trecut
- sisteme de protecie mai puin performante dect erau prevzute
- sisteme de urgen insuficiente
- organizaiile care nu se cunosc

73
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- un capital social de nencredere


3. Persoane vulnerabile
- perturbate de eveniment
- subminate de stres
- cu reacii puin previzibile
- susceptibile de eficacitate foarte variabil n timp
4. Mici grupuri: ntre dou boli
- destrmarea, confuzia, conflictele
- un canal de scurgere care duce la fiasco
5. Organizaii la limita de destrmare
- intern: insuficien, stare de confuzie, prejudeci, paralizie, conflicte
- ntre organizaii: pericolul de retragere
6. Mari sisteme: complexitate, explozie
- utilaje mari foarte rigide
- o dinamic general marcat de risc i aleatoriu
- apariia unor noi actori
- fragmentarea sistemelor obinuite
7. Expertiz i experi: mai multe probleme
- o expertiz prea trzie pentru a ajuta decizia
- un expert puin comunicativ
- certurile ntre experi
- explozia nevoii de a integra cunotine multiple
- tentaiei de a face dintr-un expert, un manager
8. Media: agitaie infernal
- o serie de ocuri
- risc de anti-manual i de eec mass-media
9. Victimele: destabilizarea managerilor
- de aciuni reflexe
- mesaje de abandon i dispreul adresat victimelor
10. O combinare de actori
1) Sindicatele i forumurile de dialog: riscul de blocaj
2) Populaia: pericol de mituri elaborate
3) Grupuri de urgen: noi conflicte
4) Oficiali alei, autoritile politice: riscul de interferen

74
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

5) Posibilitatea unei erupii de nebunie neprevzute a unor actori


6) Justiia: contradicii suplimentare

CAPITOLUL VI
CONSTATAREA INFORMAIILOR UTILE

6.1. Leciile nvate


Studierea managementului situailor de criz este un factor foarte important care implic
multe fore. Punerea n lucru a acesteia necesit o mare ndrzneal: o remodelare a culturii de
baz a celor implicai, punerea la punct a noi forme de organizare, descoperirea de noi mijloace
de rspuns. Toate aceste nu se pot realiza fr un efort serios, care implic toi membrii unei
organizaii, ncepnd cu cei mai importani manageri. O concluzie este clar: nvarea nu este
posibil doar dac este dorit cu ardoare de cei implicai.

75
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

nvarea managementului situaiilor de criz se confrunt adesea cu o rezisten mare


din partea populaiei i a unor instituii. Exist adesea un refuz de a gndi liber, sau interveniile
sunt prea superficiale pentru a fi cu adevrat relevante. De obicei managementul de criz nu are
priz la oameni dect atunci cnd se produce o situaie de urgen. Tradiiile i normalitatea nu
aparin universului managementului de criz, deoarece rspunsul pentru ieirea din criz vizeaz:
preocuparea urmririi ideilor excelente, optimizarea, schimbarea treptat, etc. n managementul
situaiilor de criz ne ntrim cu:
- o lips acut de studii de caz, care ar putea evidenia practici eficiente de gestionare a
crizelor;
- o cercetare mai puin riguroas sau lucrri pur teoretice pe acest subiect;
- instrumente de gestiune i de tehnic insuficiente, care ar putea ajuta la ameliorarea
capacitii de organizare pentru prevenirea i tratarea crizelor ;
- absena publicaiilor care aduc managerilor, responsabililor publici i altor colective
interesate, informaii serioase i aprofundate despre rezolvarea i managementul crizelor.
Exist dovezi despre nalii funcionari ai sectorului public i managerii din sectorul
privat care fa parte din cel mai reticent grup i pun multe ntrebri pentru a se convinge c ceea
ce fac este bine. Ei spun, de asemenea, multe adevruri i trebuie s in cont de orice prere
pentru a ajuta procesul de nvare. Dar ei nu se pot lansa n metode de investigare i trebuie s
pun punct rapid aberaiilor organizaionale i individuale pe care nimeni nu i le mai dorete.
Dac exist ceva de o gravitate mai mare dect un simplu accident acest lucru se trateaz public.
Atunci apare i reticena i motivele de rezisten.
Cnd accidentul a survenit, alertele produc team, se creaz ideii terifiante iar n
organizaii se produce o blocare temporar a desfurrii activitii..Instituiile descoper c n
ultimii ani, capacitatea lor n materie de urgen necesit serioase reexaminri, cu att mai mult
cu ct se lucreaz deja limitat datorit lipsei unor echipamente n stare bun de funcionare,
echipamente profesionale i de nalt grad de dotare i de sisteme de comunicate adecvate. Va iei
n eviden faptul c aptitudinile lor n faa crizelor reprezint o cutie neagr inexplorat i c
exist toate motivele ca populaia s se team de ineficiena instituiilor.
Gravitatea iese n eviden cnd managementul de criz poate devenii un teren de
confruntare ntre firme, criza va fi oarecum o continuare a concurenei pe un alt teren i prin alte
mijloace. O competiie care dureaz de muli ani poate ca n cteva sptmni s hotrasc cine
pierde dac concurentul se las cucerit de manifestrile crizei. Se pot trage anumite concluzii,
valabile pentru majoritatea organizaiilor:
- reticena este mai puternic atunci cnd nu se cunoate ce a declanat situaia de criz

76
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- criza declanat nu face obiectul examenelor aprofundate sistematic ( singurul raport


stabilit este cel exclusiv tehnic). Fiecare test, care poate fi surs de nvare, este mai mult
sau mai puin explicat nainte de a fi dat uitrii
- de obicei se observ o declanare incert a alertei i o sosire trzie a primelor
informaii. Mai ales atunci cnd primele ore a unei crize sunt capitale
- apoi, informaiile se obin dificil, de o manier continu, structurate i precise doar atunci
cnd criza se desfoar amplu i doar pentru c rspunde unui plan tehnic pentru a
asigura o bun comunicare
- este foarte rapid confuzia n materie de comunicare intern. Nu se tie foarte bine cine
este responsabil i de ce. Se constat o arborescen paralizant: toat lumea telefoneaz
la toat lumea, i n acelai timp managerii cheie lipsesc ( fugind de rspundere s-au
ignor problemele), ceea ce declaneaz conflicte interne particulare i inoportune mai
ales dac exist tentaia nepotrivit de a le solicita direct departamentului vizat
- lipsurile sunt mai mari n materie de centru de criz. Primul punct: nici un spaiu nu a
fost definit dinainte, nici un grup de criza nu a fost preconstituit. Cuvntul s se gsete
de exemplu la toi managerii sau directorii generali care.nu pot s-i prseasc biroul
dar dau ordine s se fac.... De aceiai manier lipsete conferina de pres.
n confuzia general, se percepe c managerul nu dispune de date elementare care i
permit analizarea situaiei, de tratare a primelor informaii i de a susine un comunicat. Este deci
o vntoare de comori, care consum timp preios i afecteaz nervii tuturor.
Aceste constatri ridic, cel puin pentru un timp, un semn de ntrebare asupra unei
posibile intervenii operative i a capacitii de intervenie i deci de a face fa situaiilor de
criz. Sub impulsul serviciilor de comunicaii managerii sunt n prima linie pentru a primi
critici din exterior, i cei care muncesc, prin formarea i funciile lor, sunt marcai de culturi
multiple ideea prinde contur care este fr ndoial legtura pentru a face ceva n materie de
nvare i pregtire. Dup mai multe episoade dificile, direcia general accept o discuie
asupra evenimentului pentru a asigura un tratament adecvat amplorii i intensitii situaiei de
urgen.

6.2. Angajarea i conducerea nvrii


Organizaiile nou aprute doresc s-i dezvolte capacitile n materie de managementul
situaiilor de criz. Problemele care se pun sunt acelea dac ele tiu cum s se implice pentru a
finaliza acest efort de nvare. n general declanarea cererii are ca scop mbuntirea
capacitii de a comunica n caz de perturbri. Deficitul n acest domeniu este ntr-adevr mai

77
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

bine perceput, pentru simplul motiv c este sesizat de ctre indivizi ca o verig lips pe care
numai serviciile profesioniste pot s o nlocuiasc i s o fac s funcioneze. Si totui, n acest
domeniu apar adesea multiple insuficiene a organizaiilor n materie de management al crizelor.
Nu este vorba numai de comunicare. Trebuie ca fiecare s aib ceva de comunicat, pe
teme fondate i s fie recepionate de destinatar. Trebuie ca managerul s fie capabil de a
controla alte aspecte ale crizei, ncepnd cu tratamentul de baz a problemelor care au condus la
criz. Procesul de deschidere trebuie s fie nsoit de curaj. Este surprinztor c toi care continu
aceast munc de nvare sunt n numr mare i au dorina de a preveni, anticipa, trata aceste
situaii de mare turbulen. Se disting trei niveluri de gndire: gndire tehnic, gndire
organizaional i gndire cu o baza cultural.
Pentru asta trebuiesc puse n scen edinele ordinare sau extraordinare care discut
obiectivele i modalitile de formare propuse de manageri; de instalare de noi moduri de
comunicare, care se declaneaz la ntlnirile regulate consacrate anticiprii situailor de criz,
de formare a specialitilor la toate nivelurile, constituind echipe capabile de a construi poduri
ntre servicii i departamente (adesea separate de obinuin i diferen de cultur), sau s
integreze persoane exterioare instituiilor, de a se dota cu noi mijloace de urgen, de a dezvolta
capacitatea de a gndi la numeroase ealoane.
Reorientrile i iniiativele puternice n interiorul instituiei pot duce la schimbri decisive
n cultura organizatoric:
- angajamentul marilor manageri semnific datoria managerului este de a participa la
operaiuni i nu ca un observator - judector, ci ca membru cu drepturi depline avnd aceleai
riscuri ca prile interesate. n mod similar, n cazul n care a fost organizat un seminar pe tema
crizei, ei vor participa nu pentru a emite un discurs "bun", ci pentru a sublinia importana pe care
o acord acestui domeniu.
- responsabilitatea global se asist la o lrgire a delegrii de competene, care este n
conformitate cu obligaia de asumare pe deplin a responsabilitilor precum i de asigura sprijin
pentru a trece de dificultile prezente. Mai ales n situaii marcate de incertitudine i ambiguitate
care implic decizii nn care sunt martori chiar cei care le iau. Este vorba n cazul situaiei
neobinuite, de a abandona total reflexul de conducere ce consider c "altcineva sau cineva"
este cu siguran responsabil pentru aceast problem, i, n plus c "altcineva" cu siguran tie
deja soluia .
- datoria de a informa - de regul n cazul unui accident singurul care avea voie s expun
problema era purttorul de cuvnt. De un timp se afirm contrarul i c prima persoan care

78
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

ajunge la locul interveniei are datoria de a informa: de a descrie faptele, toate comentariile pe
care purttorii de cuvnt la avanseaz.
- trebuie s se in cont de dimensiunea securitate-criz n evoluia carierei performanele n
termene de securitate devin criterii de evaluare. Grupurile mari, contiente de faptul c criza
exist i pentru a face fa are nevoie de persoane puternice, capabile , i aleg angajaii cu mare
grij acordnd o atenie deosebit la modul de reacie al acestora n variate situaii de criz.
- o nou inserie n mediu - acest lucru nseamn n primul rnd faptul c credibilitatea i
legitimitatea nu mai sunt considerate ca fiind de la sine, sau ca secundare. Aceast recunoatere a
dus la dezvoltarea de eforturi considerabile pentru deschidere, printr-o serie de iniiative:
a) munca de informaii generale: brouri, zile ale porilor deschise, numeroase ntlniri
b) reconciliere cu jurnalitii
c) invitarea la exerciiile (inclusiv exerciiile din Panul de operaiuni interne) pompierilor a
instituiei Prefectului, a primarului, a jurnalitilor.
d) acorduri interprofesionale n prevenirea, monitorizarea, gestionarea situaiilor de criz,
etica profesional, etc.
e) stabilirea de mai multe reele informale pentru pre-criza, cum ar fi n perioad de criz,
care s reflecte colaborarea ntre instituii.
- seminarii de simulare a crizei - obiectivul este de a instrui persoane fizice i mai ales a forma
echipe sudate, flexibile, creative. S-a constatat c funcionarii n cauz, dup organizarea de
seminarii au fost infinit mai bine pregtii i disponibili pentru orice munc suplimentar. Astfel,
este nevoie de aceste simulri pentru a deschide abordarea general a procesului de nvare.
Aceste eforturi sunt destinate nu numai pentru dezvoltarea competenelor personale i
pentru consolidarea echipelor ( pentru c exist situaii de criz de tot felul), ci i s schimbe
cultura intern a organizaiei.
- folosirea experienei - este vorba despre rapoartele de dup evenimentele care tind s fie mai
degrab doar de aprare sau o justificare a ceea ce sa fcut, dect o examinare sincer i critic a
problemelor directe sau erorilor descoperite. Feedback-ul este de un interes real n procesul de
nvare n cazul n care acestea sunt efectuate cu toate rigorile datorate, precum i ntr-un spirit
de anchet i nu de exerciiu.
- auditul vulnerabilitilor este vorba de o analiz sistematic a riscurilor i vulnerabilitilor
efectuate cu prile interesate. Din experienele altora este posibil s se determine riscurile
majore, s organizeze exerciii ale procedurilor pentru a le testa.
- fertilizare n cretere - nu este nc bine dezvoltat

79
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- studii tehnice privind logistica i organizarea - se pot iniia studii pentru a face mai uoar
intervenia si reaciile la criz prin achiziionarea de instrumente (mijloace de conectare, sal de
edin, documentaii de baz, fie de urgen ), schema de organizare (ateptare, alert,
mobilizare, evacuare) i a pregtirilor specifice .
- lucrri generale de planificare a crizelor trebuie pregtit o situaie de criz nainte de a se
produce. Asta nseamn identificarea punctelor vulnerabile, stabilirea defectelor senzorilor,
dezvoltarea unor mecanisme de avertizare timpurie, comunicare organizaionala ori intern i
extern n situaiile de criz, etc., astfel nct s se rezolve ct mai prompt.
- nominalizarea unui mare manager pentru a susine mersul interveniei - va fi de multe ori
necesar. Trebuie s fie cineva familiarizat cu locul, cu un profil de superioritate n conducere (el
nu este invocat de nici un departament n detrimentul altora), o persoan important.
- prevenirea riscurilor o problem foarte important i pe care instituiile abilitate insist foarte
mult. Este mult mai important s previi dect s ncerci s opreti o situaie care poate genera
ntr-o mare criz.
- un examen al politici publice se refer la posibilitile financiare ale aleilor publici care pot
face investiii pentru a preveni o criz sau poate s fie indifereni spernd ca criza nu se va
produce, iar dac se produce de vin este doar sistemul.
- posibiliti i limite ale capacitilor de intervenie sunt extrem de multe dificulti. Aparatur
neperformant, maini uzate, echipamente uzate, consumabile insuficiente, personal puin
instruit sau cu puin experien, comunicare defectuoas.

Concluzii
Modul de funcionare, responsabilitile fiecrei organizaii i sub-organizaie ntr-o
situaie de criz este regndirea. Sistemele trebuie s demonstreze flexibilitate radical la nou.
Excepia este posibil n orice moment, fiecare echip trebuie s fie gata de a se mobiliza pentru
a asista un element defect sau o vulnerabilitate la organizaiei: acesta i asum rspunderea pe
modele cu geometrie variabil. Crizele au fost adesea anunate de semnale de mic intensitate,
fiecare echip ar trebui s ia n considerare creterea ateniei generale. Fiecare echip are datoria
de a cultiva relaii de comunicare ntre instituiile responsabile, de a dezvolta, prin schimbul de
informaii de calitate relaii i nu doar imaginea instituiei pe care o reprezint.

80
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

CONCLUZIILE LUCRRII

n capitolul I sunt prezentate caracteristicile unui accident clasic care sunt: un eveniment
bine cunoscut, de amploare limitat, proceduri de urgen codificate, un numr limitat de
intervenieni, organizaii care se cunosc, rolurile managerilor clare, o structur de autoritate bine
cunoscut, o situaie perceput ca fiind uor de gestionat, rezolvarea problemelor rapid.
Din capitolul al II-lea reiese faptul c aria de referin a crizei este n funcie de gravitatea
acesteia i de ocul pe care managerul l percepe.
Capitolul al III-lea eunu parametrii pentru recunoaterea unui teren de criz: legturi
simbolice, referine explosive, persoane sensibile, inte specifice ( femei nsrcinate, copii),
spectrul efectului nu este definit (spaiu, timp), repetiia disfuncionalitii, managerii
81
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

responsabili preambalai i nerealiti, avertismente care nu au fost luate n seam, tiin i


tehnic care este neputincioas i nu mai poate face fa situaiei,vid instituional, context fragil.
Capitolul al IV-lea definete criza n funcie de dificultile principale percepute de
manager: supratensiunea, dereglarea i blocajul. n cauzl supratensiunii managerului criza este o
situaie de urgen care depesc capacitile de intervenie. n cazul dereglrii criza este
perceput de manager ca o ameninare care tinde s destrame sistemul, iar n cazul blocajului
criza este perceput ca oameninare de dezintegrare a universului de referin.
Capitolul al V-lea arata problemele la care managerul trebuie s fac fa pe timpul unei
crize, cum ar fi: provocarea i intrarea n criz , rentoarcerea n trecut, vulnerabilitatea
persoanelor, formarea de grupuri pro i contra, organizaii crenu funcioneaz corespunztor,
mari corporaii care creaz probleme, expeii i expertizele acestora, mass-media, victimele
crizei, ali actori ai crizei cum ar fi sindicatele, populaia, gruputi de urgen,oficiali alei sau
justiia.
Capitolul al VI-lea enumer cteva din leciile nvate i insist pe faptul c modul de
funcionare, responsabilitile fiecrei organizaii i sub-organizaie ntr-o situaie de criz este
regndirea. Sistemele trebuie s demonstreze flexibilitate radical la nou. Excepia este posibil
n orice moment, fiecare echip trebuie s fie gata de a se mobiliza pentru a asista un element
defect sau o vulnerabilitate la organizaiei. Fiecare echip are datoria de a cultiva relaii de
comunicare ntre instituiile responsabile, de a dezvolta, prin schimbul de informaii de calitate
relaii i nu doar imaginea instituiei pe care o reprezint.

Plecnd de la premisa c manifestarea oricror riscuri i ameninri la adresa valorilor i


intereselor naionale poate genera o situaie de criz, iar asigurarea capacitii de aciune n orice
situaie de criz este esenial pentru securitatea naional, strategia prevede necesitatea
implementrii unui sistem naional integrat de management al crizelor, ce va articula, ntr-o reea
modern i funcional, toate structurile civile i militare, din administraia central i local
cu atribuii n acest domeniu i va asigura coordonarea eficient a resurselor umane, materiale,
financiare i de alt natur folosite pentru prevenirea pericolelor, controlul i nlturarea
manifestrilor negative, lichidarea consecinelor i restabilirea sau reconstrucia strii de
normalitate.
Managementul situaiilor de criz trebuie sa cuprinda pentru ndeplinirea scopurilor :
A. Actiuni strategice:
- schimbari drastice in filosofia organizatiei;
- integrarea managementului crizelor in misiunea fundamentala a organizatiei;

82
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- integrarea managementului crizelor in planificarea strategica;


- includerea, in consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente si dezbateri pe linia gestionarii crizelor;
- simularea crizelor;
- existenta unor planuri pregatite pentru orice tip de risc identificat.
B. Actiuni tehnice si structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea si actualizarea politicilor si instructiunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele si capacitatile organizatiei;
- crearea unui spatiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor si produselor periculoase;
- imbunatatirea designului si a masurilor de securitate;
- luarea masurilor pentru asigurarea surselor de rezerva necesare functionarii sistemelor;
- utilizarea consultantei expertilor si a serviciilor de management al crizelor din afara
organizatiei.
C. Actiuni de evaluare si diagnoza:
- acceptarea controalelor financiare si legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitatii mijloacelor si personalului;
- respectarea reglementarilor privind relatiile cu mass- media;
- ierarhizarea activitatilor stricte ce trebuie desfasurate zilnic;
- identificarea oricaror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenintari ascunse;
- evaluarea critica a raspunsului organizatiei, dupa trecerea crizei.
D. Actiuni de comunicare:
- pregatirea personalului pentru relatiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relatii publice;
- amplificarea informarii comunitatii locale;
- dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de interventie (politie, pompieri, salvare, mass-
media);
- amplificarea colaborarii cu asociatiile care pot sprijini organizatia; - utilizarea noilor tehnologii
de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Actiuni psihologice si culturale:
- amplificarea colaborarii cu sindicatele si alte organizatii;

83
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

- acceptarea aducatorilor de vesti proaste;


- o mai buna vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajatilor;
- asigurarea asistentei psihologice la angajati;
- managementul stresului si panicii;
- memorarea simbolica a crizelor pericolelor si succeselor trecute.
Conform Hotrrii de Guvern nr. 30/2008 privind aprobarea Strategiei nationale de
aparare a tarii Strategia Nationala de aparare a tarii, Romnia are n vedere implementarea
sistemului naional integrat. Acest sistem va urmari asigurarea unui nivel optim de pregatire si
planificare operationala si functionalitate a tuturor structurilor de decizie si executie cu
responsabilitati in domeniu, pentru gestionarea intregului spectru al crizelor interne sau externe.
n acelasi timp, sistemul va avea capacitatea de a raspunde adecvat diferitelor situatii de
criza, asigurand autonomia subsistemelor componente, astfel incat acestea sa poata deveni
operationale si sa reactioneze in functie de natura si amploarea crizei.
Ca direcii principale de actiune, se vor urmari:
- armonizarea legislativa si procedurala cu gestionarea crizelor si a urgentelor civile in NATO si
Uniunea Europeana, prin aplicarea politicilor si instrumentelor NATO in domeniu, precum si
prin participarea la operatiile Uniunii Europene de gestionare a crizelor;
- perfectionarea sistemului national de management al crizelor;
- pregatirea populatiei pentru situatii de criza si de urgente civile.
Ordonana de Urgen a Guvernului 21/2004 din 15 aprilie 2004 privind Sistemul
Naional de Management al Situaiilor de Urgen stabilete n sistemul de management, locul i
rolul fiecrei componente sau autoriti a administraiei publice, evideniindu-se Comitetul
Naional ca nivel superior de competen, iar ndeplinirea sarcinilor ce sunt stabilite de acest
organism pentru administraia public rezult ca o obligaie legal pentru toate componentele
Sistemului.
Avnd n vedere abordarea nou a domeniului securitii naionale pe care a propus o
Preedintele Romniei n Strategia de securitate, n opinia mea, redefinirea ntregii legislaii n
domeniu ar fi soluia care ar putea s acopere toate aspectele sesizate, deoarece, n prezent, nu
avem o reglementare cadru care s defineasc noiunea de criz, dei exist legi care amintesc de
managementul situaiilor de criz i chiar stabilesc rolul instituiilor responsabile cu gestionarea
situaiilor de urgen.
Datorit faptului c crizele pot fi mprite n urgene complexe i dezastre naturale
Romnia ar trebui poate s caute i s reglementeze la nivel naional, pe lng stabilirea clar a
noiunilor de situaie , stare, criz, dezastru, urgen i un mecanism care s i permit

84
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

valorificarea la maximum a asistenei pe care o poate primi din partea tuturor organizaiilor
naionale i internaionale n cazul n care se va confrunta cu situaii dificile.

Bibliografie

[1] BECAM, Marc, 1988 : "La mare noire de l'Amoco-Cadiz", in Patrick Lagadec :
Etats d'urgence, p.68-81.
[2] EBERWEIN, Wolf-Dieter, 1978 : "Crisis research. The state of the art : a western
view", in D. Frei (ed.), International Crises and Crisis Management. An East-West Symposium,
Praeger Publishers, New York, London, Sydney, Toronto, 1978, p.126-142.
[3] B OUQUIN , Nadge, Genevive DECROP , Claude GILBERT , Marie-
Pierre TOURON (avec la collaboration de Aline CATTAN), 1990 : La crue de la Loire du 21
septembre 1980, Culture du risque et scurit collective, groupe de recherches sur les risques
majeurs, universit des sciences sociales de Grenoble.
[4] FINK, Steven, 1986 : "Crisis management. Planning for the Inevitable",
Amacom, American Management Association.
[5] FREUND, Julien, 1976 : "Observations sur deux catgories de la dynamique
polmogne; de la crise au conflit", Communications, p. 101-112.
[6] GILBERT, Claude, Jean-Paul Zuanon, 1990 a: "Les crues torrentielles de Nmes (3
octobre 1988). Vers de nouvelles modalits de gestion des situations de crise ? !premire
analyse", Cerat, Institut d'tudes politiques de Grenoble.
[7] HACHIYA, Nichihico, 1957 : Journal d'Hiroshima, Albin Michel,Paris.
[8] HERMANN, Ch. F., 1972 : "Some Issues in the Study of International Crisis", in
Hermann, Ch. F. (ed.) : International Crises : Insights from Behavioral Research, The Free
85
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Press, New York; Collier- Macmillan London, p. 3-17.


[9] IRVINE, R. B., 1987 : "When you are the Headline - Managing a major News
Story", Dow Jones- Irwin
[10] JANIS, Irving L., 1982 : "Groupthink - Psychological Studies of Policy
Decisions and Fiascoes",Hougton Mifflin Company, Boston (2nd Ed.).
[11] KAS, Ren, 1979 : "Introduction l'analyse transitionnelle", in Crise, rupture
et dpassement, Dunod, Paris, p. 1-81.
[12] KAHN, Herman, 1965 : On escalation, Praeger, New York.
[13] KENNEDY, Robert, 1971 : "Thirteen Days. A memoir of the Cuban missile
crisis", W.W Norton & Company, New York, London.
[14] KISSINGER, Henry, 1979 : "A la Maison Blanche", Fayard, tomes 1 et 2.
KISSINGER, Henry, 1982 : Les Annes orageuses, Fayard, Paris, tomes 3 et 4.
[15] LAGADEC, Patrick, 1988 : "Etats d'urgence. Dfaillances technologiques et
dstabilisation sociale", Le Seuil, collection science ouverte, Paris.
[16] LAGADEC, Patrick, 1991 : " La gestion de la crises - outils de rflexion l'usage des
dcideurs"
[17] M EYERS , Gerald C., John HOLUSHA, 1986: "Managing Crisis, a
positive Approach", Unwin Paperback, London.
[18] MITROFF, Ian , T.C. PAUCHANT and P. SHRIVASTAVA , 1988 : "Conceptual
and empirical Issues in the Developement fo a general Theory of Crisis Management",
Technological Forecasting and Social Change, n33, p. 83107.
[19] MILBURN, Thomas, 1972 : "The Management of Crises", in Ch. F. Herman
(ed.) : International Crises : Insights from Behavioral Research, The Free Press, New York,
Collier-Macmillan London, p. 259-277.
[20] MORIN, Edgar, 1976 : "Pour une crisologie", Communications, n 25, p. 149-163.
[21] NOTO, R., P. HUGUENARD, A. LARCAN, 1987 : Mdecine de catastrophe, Masson,
Paris.
[22] PARRY, Glennys, 1990 : "Coping with Crises", Published by the British
Psychological Society and Routeledge Ltd., London.

[23] QUARANTELLI, E. L., 1982 : "Principles of Planning for Industrial and Business
Disaster", Disaster Research Center.
[24] QUARANTELLI, E.L., 1988 : " Trente annes de recherche sur les catastrophes",
in Patrick Lagadec : Etats d'urgence , p. 323-337.
[25] RIVOLIER, Jean, 1989 : "L'homme stress", PUF, Paris.
[26] ROBINSON, J. A., 1968 : "Crisis" , in Sills, D.L. ed. International Encyclopedia for
Social Sciences, vol. 3, New York, p. 510-514.
[27] ROCOLLE, Pierre, 1968 : "Pourquoi Dien Bien Phu", Flammarion, Paris.
[28] ROSENTHAL, Uriel, 1986 : "Crisis Decision Making in The Netherlands",
Netherlands' Journal of Sociology, 22, p. 103-129.
[29] ROSENTHAL, Uriel, Michael T. CHARLES, Paul 'T HART (Ed.), 1989 :
"Coping with crises. The Management of Disasters, Riots and Terrorism", Charles C. Thomas
Publisher, Springfield, Illinois.
[30] SCANLON, Joseph, 1975 : "Crisis Communications in Canada", in B.D. Singes, ed.
: Communications in Canadian Society, Toronto.
[31] SCANLON, Joseph, 1989a : "Toxic Chemical and Emergency Management :
The Evacuation of Mississauga, Ontario, Canada", in Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul
'T Hart (Ed) : "Coping with crises. The management of disasters, riots and terrorism",
Charles C. Thomas Publisher, Springfield, Illinoisp. 303-322.
[32] SCANLON, Joseph, 1990b : "Federalism and Canadian Emergency Response :
Control, Co-operation and Conflict", paper prepared for the Research Committee on Disasters,
International Sociological Association, Madrid.
[33] SMART, Carolyne, Ilan VERTINSKY, 1977 : "Designs for Crisis Decision

86
MANAGEMENTUL SITUAIILOR DE CRIZ

Units", Admnistrative Science Quarterly, December, Vol. 22, p.640-657.


[34] STARN, Randolf, 1976 : "Mtamorphose d'une notion. Les historiens et la crise ",
Communications, n 25, p. 4-18.
[35] Ten BERGE, Dieudonne, 1990 : "The First 24 Hours. A comprehensive guide
to successful crisis communications", Basil Blackwell, Oxford.
[36] WIENER, Antony J., Herman KAHN, 1962 : "Crisis and Arms Control", Harmony-
on-Hudson, N.Y., Hudson Institute, cit par James A. Robinson : "Crisis : An Appraisal of
Concepts and Theories", in Ch. F. Herman (ed.) : International Crises : Insights from
Behavioral Research, The Free Press, New York; Collier-Macmillan London, 1972, p. 20-35.

87

S-ar putea să vă placă și