5.6.

1 Formulao estratgica de nvel corporativo

No nvel corporativo, a organizao deve decidir em quais negcios pretende estar e como eles se inter-relacionam.
Define o rumo a seguir para alcanar misso e viso.
Administrao de portflio de negcios adquire ou recupera empresas com potencial.
Busca de sinergias entre unidades, aproveitando recursos e competncias
Compartilhamento de atividades integrando atividades de diferentes unidades de negcios
Estratgias de nvel corporativo
Aps anlies dos ambientes externo e interno da organizao, os executivos devem optar por uma das trs estratgias genricas:
crescimento, estabilidade e retrao
Estratgias de crescimento
Caracterizada pelo aumento de volume de operaes em organizaes que procuram novas oportunidades de mercado
ou tentam lidar com ameaas ambientais.
- Crescimento interno quando adota um estratgia de expanso direta desenvolvendo ou alargando os mercados que est
presente ou sua gama de produtos. Normalmente h aumento de capacidade produtiva e funcionrios
Estratgia de penetrao no mercado aumento do vol. De vendas.
Estratgia de desenvolvimento de produto oferta novos produtos
Estratgia de desenvolvimento de mercado entrada em novos mercados geogrficos
ou novos segmentos. Ex. Internacionalizao.
- Crescimento externo Expande atividade atual ou entra em novas reas de negcio por fuso ou aquisio, em busca de
sinergias ou competncias distintas.
Fuso duas empresas tamanhos iguais juntam operaes, operando como uma s. Ambev com belga Interbrew
Aquisio - compra empresa que passa a fazer parte de uma organizao maior. Compra candense Inco pela Vale.
- De acordo com a relao de negcios da empresa tambm podemo classificar como:
- Estratgia de diversificao relacionada quando entra em negcio que compartilha recursos, conhecimentos, habilidade.
Coca-cola no negcio de guas minerais Aquarius.
- Estratgia de diversificao no relacionada quanto entra em novos negcios ou indstrias no relacionados como negcio
original. Compra Duracell pela Gillete
- Outra classificao relaciona com ampliao do mbito de operaes e atividades ao longo do ciclo de produo de determinado
bem ou servio.
- Estratgia de integrao vertical expanso de atividades que executam outras cadeias de produo do produto,
antes exercido por um fornecedor ou cliente. Ex. Gerdau Sidergica entra no negcio de extrao de minrio. Maior controle da
cadeia produtiva maior grau de integrao vertical
Estratgia de integrao horizontal adquire outra empresa que executa mesma atividade (concorrente) Varig e
Webjet pela GOL.
Estratgias de estabilidade
Empresas que buscam manter mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, caracterizada pela ausncia de mudanas
significativas nas orientaes estratgicas da organizao. Essas empresas buscam ofereceer os mesmos produtos ou servios
aos mesmos clientes. Poucas alteraes nos mtodos de produo.
Tpica de organizaes com desempenho satisfatrio em um ambiente estvel ou que passam por elevado crescimento
que demandou investimentos e mudanas significativas recentes.
Tambm pode ser decorrncia de postura interna caracterizada pelo foco muito estreito, elevada especializao ou
relutncia em explorar novas oportunidades, pode ser tambm uma necessidada quando o ramo de negcios no cresce
ou no oferece novas oportunidades.
Estratgias de retrao
Caracterizada pela reduo do nvel de operaes de uma organizao e ocorre quando a empresa passa por
dificuldades ocasionadas por presses ambientais (ex. Mudanas hbito de consumo) ou problemas internos
(ineficincia nos processos produtivos).
Tpica de organizaes que operam em indstrias em declnio ou buscam revitalizar-se, para isso concentram no negcios mais
lucrativos e centrais da organizao ou diminuem investimentos nos negcios menos rentveis ou no ligados diretamente com a
viso ou misso da empresa
Envolvem estratgias de:
Saneamento - recuperao da rentabilidade de um negcio com desempenho abaixo do esperado. S devem ser aplicadas, aps
uma anlise do negcio e a empresa verifica que possvel e desejvel recuper-lo.
Alguns exemplos de estratgias so
Reestruturao visa reduzir custos, eliminando linhas de produtos, venda de ativos, substituio de administradores ou
mudanas na estrutura organizacional.
Reengenharia mapeamento dos processos produtivos para identificar redundncias e desperdcios, aumentando eficincia.
Downsizing reduo trabalhadores pra revitalizar organizao.
Estratgia de sada
Utilizada sempre que a organizao no veja razo para recuperar um negcio que apresenta mau desempenho ou deixa de ser
interessante para a organizao. Pode ser:
Desinvestimento venda de unidades que no so centrais para a organizao,opo interessante pois pode permitir a empresa
recuperar investimentos realizados.
Liquidao encerramento de operaes de uma unidade de negcios e venda de seus ativos, opo pouco atrativa pela
complexidade do processo (questes legais, tributrias, trabalhistas etc)
Organizaes podem usar duas ou mais estratgias.
5.6.2 Abordagem de portflio
Uma unidade de negcio compete no a organizao diversificada como um todo. Mix de unidades com sinergia.
Assim a abordagem de portflio consiste na avalizao de cada uma das unidades de negcio com relao ao mercado
em que competem e estrutura interna da organizao, apoiando os gestores na formulao de estratgias corporativas
para melhorar o desempenho da organizao.
Os modelos mais utilizados:
Matriz BCG Desenvolvida por Bruce Henderson, do Boston Consulting Group, para gerir fluxos financeiros dos diferentes
negcios de uma organizao.
 Participao relativa no mercado representa a posio competitiva de cada negcio e sua capacidade para liberar meios
financeiros. Maior participao de mercado, maior liberao de meios financeiros.
Taxa de crescimento do mercado atratividade da indstria como um todo e com a necessidade de investimentos na unidade
de negcio para acompanhar o crescimento do mercado. Maiores taxas de crescimento da indstria, maiores investimentos
necessrios.
A combinao dessas duas dimenses permite identificar quatro categorias de portflio corporativo.
Cada unidade de negcio deve ser representada na matriz resultante por meio de um crculo proporcional importncia do
negcio para a organizao. Em funo da posio na matriz, as unidades so classificadas como:
Vaca leiteira negcio com participao dominante em um indstria madura, com baixa taxa de crescimento, geradores de fluxos
financeiros e no requer grandes investimentos, permitindo financiar o crescimento de outros negcios.
Estrela negcio com elevada participao no mercado, mercado em crescimento, necessita de grandes investimentos, pode
gerar fluxo negativo, mesmo apresentando lucros. A organizao deve consolidar esses negcios e manter liderana pois tm
potencial pra serem muito rentveis tipo vaca leiteira.
Ponto de interrogao negcio com pequena participao em um indstria em rpido crescimento, arriscado podendo virar
estrela ou fracassar. Tem a gerar fluxos negativos com investimentos pesados e com baixa rentabilidade, posio competitiva
fraca. Deve investir nos negcios que possam melhorar sua posio competitiva virando estrela e abandonar os outros.
Cachorro negcio com retorno deficiente, mercado estagnado, posio competitiva fraca, com fluxos modestos e equilibrados
com baixa necessidade de investimento, com no apresentam perspectivas de crescimento devem ser vendidos ou liquidados.
Uma carteira equilibrada deve ter vaca leiteira, estrela e ponto de interrogao.
Muito utilizada em 1970-80 e atualmente criticada por ter um olhar rgido e simplista sobre os negcios da organizao. Ex.
Gestores podem esquecer que vacas leiteiras tambm precisam de investimentos para liderar. O que considerado alto ou baixo
crescimento subjetivo, e empresas podem considerar muitos negcios como cachorros e abandon-los, e perderem fluxos
financeiros importantes.
Matriz GE / Mckinsey Desenvolvido pra General Electric pela consultoria Mckinsey para gerir carteira de diferentes negcios e
estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organizao diversificada.
Atratividade da indstria conjunto de indicadores com dimenso do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade
da indstria, estrutura concorrencial, poltica de preos, emergncia de oportunidade e ameaas, entre outros
Posio concorrencial da organizao representa posio da empresa perante concorrentes, dada por fatores com dimenso
da unidade de negcio, participao no mercado, rentabilidade do negcio, capacidade tecnolgica, qualidade de administrao,
imagem e taxa de crescimento do negcio.
Depois de selecionar variveis mais significativas, elas precisam ser ponderadas de acordo com a importncia relativa e avaliadas
segundo escala de 1 (muito desfavorvel) a 9 (muito favorvel)
A posio da unidade de acordo com a classificao das dimenses de anlise, sendo representado por um crculo proporcional
sua importncia.
O posicionamento na matriz permite decidir as estratgias mais adequadas.
Canto superior esquerdo investimento pra unidade crescer de forma sustentada.
Diagonal investimento seletivo para melhorar posio dos negcios com potencial de crescimento.
Canto inferior direito desinvestimento e abandono dos negcio
uma anlise de portflio mais sofisticado e complexo que a matriz BCG, pois inclui um conjunto maior de fatores para avaliar
ambientes externos e interno, permitindo maior aproximao com a realidade e maior flexibildade na anlise.
A subjetividade da ponderao e da avaliao das variveis, e o carter demasiado vago das recomendaes estratgicas so
apontadas com principais limitaes desse modelo.
5.7.1 Vantagem competitiva e competncias essenciais
Vantagem competitiva - ser diferente com caracterstica nica que a distinga.
Domina e controla recursos, conhecimentos ou habilidades que a diferenciam de seus concorrentes, de forma a oferecer
mais valor a seus clientes.
Ex. Qualidade superior do produto oferecido, domnio exclusivo de fontes de matria-prima ou tecnologia de ponta, pioneirismo na
inovao, linha de produo eficiente e de baixo custo, imagem forte da marca, posse de recursos financeiros, bom sist. De
distribuio e atendimento excepcional ao cliente.
Competncias essenciais - Pontos fortes distintivos da empresa, que possibilitam coordenar a produo, integrar
tecnologias, otimizar a organizao do trabalho e entregar mais valor ao cliente.
Distingue-se pq garantem acesso potencial ampla variedade de mercados
Traduzem-se um contribuio significativa para a satisfao das necessidades dos clientes
So difceis de ser reproduzidas e imitadas pelos concorrentes
Desenvolver competncias essenciais para fortalecer vantagem competitiva que devem ser sustentveis ao longo do tempo.
5.7.2 Modelo das cinco foras competitivas
Michael Porter, professor de Harvard Business School prope um modelo no qual a atratividade de uma indstria
depende de cinco foras competitivas.
Essa cinco foras influenciam a natureza e o nvel de competio na indstria e seu potencial de lucratividade. A competio est
na economia subjacente e em foras competitivas que atuam sobre as empresas e no apenas nos concorrentes diretos.
As cinco foras que devem ser analisadas
Ameaa de novos entrantes aumento da rivalidade que provoca e depende das barreiras de entrad e da reao dos
concorrentes que limitam novas empresas entrarem na indstria
Entradas
Existencia de economia de escala - investimentos pesados em marketing , produo e pesquisa
Diferenciao de produtos lealdade consumidores
Existencia de capital - montar estrutura, promover e desenvolver produtos
Dificuldade de acesso aos canais de distribuio
Poltica regulatria governamental mdeidas de controle licenas
Reao
Posse de recursos ativos em excesso, endividamento no utilizado, capacidade produtiva no utilizada, domnio canais de
distribuio
Compromentimento das empresas instaladas na indstria elevados investimentos em ativos
Baixa taxa de crescimento da industria limita capacidade e absorver nova entrante sem afetar rentabilidade
Produtos substitutos desempenham mesma funo e satisfaz necessidades dos clientes, limitam rentabilidade potencial de uma
industria, colocando teto nos preos praticados.
Poder de barganha fornecedores podem reduzir rentabilidade, e tem poder os fonecedores quando so poucos e concentrados,
no existem produtos substitutos, possuem qualidade e quantidade, a indstria abastecida no cliente importante, produtos
diferenciveis, ou apresentam elevados custos de mudana e constituiem ameaa de integrao vertical
Barganha clientes so poucos, concentrados e compram grande volumee, pouca afetados pela qualidade, produtos ~so
indiferenciveis, cusos mudana fornecedor so baixos, informo completa sobre estrutura de custos de produo, preos,
procura, etc. Produtos podem ser substituveis, ameaa de integrao vertical
Rivalidade guerras de preo baixam rentabilidade e de publicidade aumente diferenciao, beneficiando empresa