COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Comunicarea n situaii de criz

Conductor tiinific
Prof. Univ. Dr. Iacob Dumitru

Absolvent
Jipa Ruxandra

Bucureti
2007
 COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ

INTRODUCERE..................................................................................................................................3

CAPITOLUL I......................................................................................................................................5
CONINUTUL I PARTICULARITILE COMUNICRII DE CRIZ........................................5

1.1 Consideraii generale privind comunicarea................................................................................5

1.2 Obiectivele i funciile comunicrii...........................................................................................8
1.3 Definiii i tipologii ale crizelor.................................................................................................9
1.4 Comunicarea de criz...............................................................................................................17

CAPITOLUL II..................................................................................................................................20
MANAGEMENTUL CRIZEI............................................................................................................20

2.1 Etapele managementului de criz.............................................................................................20

2.2 Strategii ale comunicrii de criz.............................................................................................31
2.3 Relaiile cu presa n situaii de criz.........................................................................................35

CAPITOLUL III.................................................................................................................................41
GESTIONAREA UNOR SITUAII DE COMUNICARE................................................................41

3.1 EVALUAREA RISCURILOR..................................................................................................41

3.2 Planificarea comunicrii de criz.............................................................................................43
3.3 Refacerea organizaiei..............................................................................................................46

CAPITOLUL IV.................................................................................................................................48
Analiza unei situaii de criz din cadrul Inspectoratului de Poliie al Judeului Brila: Evadarea din
sediul poliiei a unui infractor recidivist...........................................................................................48

4.1 Filmul evenimentelor...............................................................................................................48

4.2 Strategii de comunicare i gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de Poliie a Judeului
Brila..............................................................................................................................................50

CONCLUZII......................................................................................................................................54

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................56

2
 INTRODUCERE

Comunicarea n situaii de criz este cea mai provocatoare i fascinant practic a

comunicrii. Informaia lipsete sau este srac i nu este timp suficient pentru cercetare i culegere
de date. Este greu de stabilit n situaii de criz ce opiune reprezint o alegere bun sau greit. Un
curs stabilit al aciunii deschide o serie de probleme, iar un alt curs va deschide un altul. Importana
pentru rezolvarea crizelor este decizia rapid i comunicarea eficient i eficace.
Managementul crizei este un fel de management de sistem. Implic identificarea crizei,
planificarea unui rspuns la criz prin asumarea unor serii de aciuni care au ca scop pstrarea
credibilitii i a bunei reputaii nainte, n timpul i dup ieirea din situaia de criz.
Una din cele mai importante funcii ale relaiilor publice este comunicarea n situaii de
criz. Practicienii de relaii publice sunt din ce n ce mai implicai atunci cnd e vorba despre un
accident sau dezastru natural care afecteaz organizaia sau comunitatea. n general, criza reprezint
un eveniment neateptat sau o serie de evenimente sau orice situaie care scap de sub control,
intervine n derularea normal a unor evenimente i atrage atenia opiniei publice n mod nedorit
ameninnd sau chiar punnd n pericol reputaia organizaiei. Crizele implic o covritoare reacie
la adresa unei situaii amenintoare n care strategia de rezolvare a unei probleme neobinuite d
gre rezultnd o stare de dezechilibru.1
Exista un ingredient secret n rezolvarea unei situaii de criz: s fii sincer n primul rnd
cu tine nsui, s vezi ce ai greit, cum poi s-i ndrepi greeala i, atunci cnd i calculezi
riscurile financiare n situaie de criz, s nu uii s ii cont i de valoarea reputaiei. Din perspectiva
oricrei organizaii e vital s se cunoasc clientul i s existe certitudinea c, ntr-o asemenea
situaie, se spune tot i se ascult tot ce se spune. Deciziile se iau, de regul, mpreun, dar ca o
criz s se poat rezolva eficient sau s nu se mai petreac deloc, e nevoie ca managementul din
partea companiei client s in cont de sfaturile ageniei nu numai n privina comunicrii, ci mai
ales n privina msurilor ce vor fi, ulterior, comunicate. Puine crize se repar numai din vorbe
cele reale i profunde se repar n primul rnd prin fapte.
A good image is a terrible thing to lose! nota Bill Patterson n Jurnalul Relaiilor Publice.
Dac o organizaie i-a stabilit un punct de la care se poate activa planul de comunicaii n situaii
de criz, este mai mult ca sigur c planul va produce efecte benefice ajutnd organizaia s ias din
situaia de criz cu reputaia netirbit. 2

1
http://www.premiumpr.ro/
2
Ibidem

3
 Responsabilitatea oricrui specialist n relaii publice este s administreze comunicarea n
situaii de criz. Experii n PR ncearc s reconstruiasc imaginea organizaiei. Recomandarea lor
este s existe un plan care s se ocupe de eventualele situaii de criz ntr-o manier onest i
deschis. Principalul obiectiv al unui astfel de plan este s furnizeze informaii clare ct mai rapid
astfel nct s se reduc incertitudinile. Datorit faptului c situaiile de criz pot schimba opinia
public referitoare la organizaie ntr-o imagine negativ, experii n PR trebuie s fac ceva pentru
a controla opinia public.
Comunicarea n asemenea situaii definete mult mai clar identitatea i buna credin a unei
companii dect o face comunicarea n situaii pozitive sau festiviste. Situaiile de acest gen sunt, de
asemenea, pietrele de ncercare ntr-o relaie dintre o agenie i client. Sunt teste de ncredere, de
profesionalism, de vitez de reacie i, de ce nu, de etic. Oricui i e dificil s ias la ramp i s
comunice proactiv n momentul n care administreaz o situaie de criz, mai ales c interesul presei
ntr-o situaie de criz e mult mai mare. Presiunea i stresul pe care comunicarea public le implic
oricum, cresc foarte mult ntr-o situaie de criz n care e foarte greu s nelegi c presa nu e
neaprat ostil, ci doar ateapt s primeasc toate informaiile de care publicul are nevoie.
Comunicarea ntr-o situaie de criz poate s pstreze publicul fidel i s confirme reputaia, sau
poate s afecteze ntr-o asemenea msur, nct ulterior s apar obligaia de a vinde, de a retrage de
pe pia sau de a schimba denumirea. Miza e foarte mare, e traductibil n bani, iar n acest caz toi
managerii cunosc aceast unitate de msur.

4
 CAPITOLUL I

CONINUTUL I PARTICULARITILE COMUNICRII DE CRIZ

1.1 Consideraii generale privind comunicarea

Complexitatea societii contemporane, multitudinea de factori ce interfereaz zilnic n sfera

relaiilor interumane, au generat, genereaz i vor mai genera fenomene conflictuale care, n condiii
specifice, evolueaz rapid ctre o situaie de criz. Criza, fie ea de natur economic, cultural,
social sau instituional, a devenit o stare cotidian, iar sintagma situaie de criz a intrat n
vocabularul uzual al conductorilor de instituii, al jurnalitilor i al publicului larg. Prezena strilor
conflictuale cu aspect de criz, plasate n cele mai diverse domenii i instituii, precum i nevoia de
a le nelege diversele mecanisme, au fcut ca tot mai muli conductori de instituii, lideri politici,
specialiti n management i n relaii publice, s se preocupe de gestionarea crizelor. Dei aceast
tendin ocup un loc tot mai important n sfera preocuprilor profesionale, experiena de zi cu zi
din Romnia ne arat c foarte puine persoane dein competena, experiena i logistica necesare
prevenirii, gestionrii i eradicrii eficiente a unei situaii de criz.
Apariia unei crize poate fi nregistrat la nivelul oricrei instituii ori organizaii, iar acest
fapt poate fi n msur s pun n pericol funcionarea normal, imaginea i credibilitatea de care se
bucur ntr-o comunitate. Prin natura i specificul lor, unele crize pot fi previzibile i astfel pot fi
prevenite, altele ns nu pot fi anticipate la adevratele lor dimensiuni i n totalitatea implicaiilor
lor. Experiena arat c, n ciuda tuturor precauiilor, de ordin tehnic, economic, financiar, educativ,
etc., luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, aceasta poate scpa de sub control i lua
amploare, fapt ce este de natur a produce prejudicii grave organizaiei n cauz, dac situaia de
criz nu este gestionat corect i profesionist din toate punctele de vedere, inclusiv cel al
comunicrii. Altfel spus, o bun comunicare n timpul derulrii crizei poate s atenueze i chiar s
mpiedice reaciile negative ale opiniei publice, prevenind ori atenund impactul, de regul negativ,
al crizei asupra imaginii instituiei implicate. De regul, imaginea de marc se construiete n
perioada de normalitate, cnd se contureaz ansamblul de valori i reprezentri prin care societatea
percepe organizaia respectiv. O situaie de criz poate schimba ns dramatic situaia i acest lucru
se petrece de cele mai multe ori n sens negativ. n timpul crizei se impun alte reprezentri i
simboluri i se fixeaz anumite cliee care vor rmne mult timp asociate cu imaginea acelei

5
organizaii. Din aceast cauz, conducerea instituiei, mpreun cu purttorul de cuvnt trebuie s se
pregteasc din timp pentru a face fa unor astfel de situaii neateptate sau atipice.
Evoluia istoric a procesului de comunicare trebuie privit n strns legtur cu istoria
existenei umane. Dezvoltarea comunicrii ar putea fi periodicizat astfel: clasic (pn n anul 500
. Hr.); nceputul Evului Mediu; modern (pn n anul 1900); contemporan (dup 1900).3
Cu 2500 de ani n urm n sec. al V-lea .e.n, n Grecia antic, mai nti n Siracuza i apoi
n Atena, cetenii liberi rsturnau regimurile tiranice i stabileau primele reguli de convieuire
democratic. Legile acelor vremuri prevedeau ca fiecare cetean s fie propriul su avocat i s-i
pledeze singur cauza n procese, indiferent dac era acuzat sau acuzator.
Cetenii care stpneau arta comunicrii convingtoare se afirmau mai uor n societate i
i aprau mai bine interesele. n plus, ei puteau deveni i chiar deveneau lideri politici, militari sau
religioi, dobndind noi privilegii, pe aceast cale.4
Primele noiuni de teoria comunicrii, au fost elaborate de Corax din Siracuza, n lucrarea sa
Arta Retoricii, care prezint diferite tehnici de comunicare precum i primele elemente de teorie a
comunicrii. Un alt moment important n dezvoltarea studiului comunicrii, se datoreaz lui Platon
(427-347 . Hr.), care a introdus studiul comunicrii n viaa academic greac, alturi de filosofie,
care pn atunci nu era apreciat drept o tiin, ci o form de cunoatere a slbiciunilor umane
folosite n atingerea unor scopuri. Platon a fost primul care a stabilit etapele procesului de
comunicare: conceptualizare, simbolizare, clasificare, organizare i realizare.
Aristotel a elaborat primul tratat de logic Organon, n care a stabilit tipurile de
raionamente i argumentele bazate pe silogism. n jurul anului 100 . Hr., se fac remarcate
progresele filosofilor romni, care reueau s fac distincie ntre teoria comunicrii-retoric i
practic-oratorie. O contribuie deosebit a avut-o Cicero, care a gndit primul model al sistemului
de comunicare. n secolele urmtoare sistemul de comunicare nu a mai cunoscut progrese pn la
Renatere. n sec. al XX-lea sistemul de comunicare a nregistrat o dezvoltare deosebit, prin
apariia analizei tranzacionale, a programrii neuro-lingvistice ct i a unor noi tehnici de
comunicare.
n prezent, complexitatea procesului de comunicare a fcut ca studiul acestuia s se fac
separat, pe profesii, putem vorbi astfel de: comunicarea n marketing, n jurnalism, n management,
n promovarea vnzrilor, n relaiile cu publicul etc.5
Astfel, putem afirma c procesul de comunicare a nsoit omul pe parcursul ntregii sale
existene i evoluii, n toate genurile de activiti n care a fost implicat. Comunicarea ntre oameni
este o comunicare de date, semnale, semnificaii i nelesuri, iar la baza acestui proces complex se
3
Octavian Moarc Management in comunicare i promovarea afacerilor economice, Editura Independena
Economic, Brila, 1999, p. 5
4
tefan Prutianu Comunicare i negociere in afaceri, Editura Polirom. Iai 1998, p. 335
5
Octavian Moarc op. cit., p. 6

6
afl una sau mai multe forme de limbaj, apte s situeze omul ntr-o lume simbolic, trecndu-l
simultan prin ipostazele de homo faber, ludus, sapiens i religiosus.
Interesul pentru comunicare s-a manifestat i prin nfiinarea unor structuri de nvmnt
noi intre 1999-2003, att n nvmntul de stat ct i n cel privat.6

Definiii ale comunicrii

Termenul comunicare provine din limba latin i are semnificaia de contact, relaie,
legtur, ntiinare, tire, veste, raport, precum i reprezentarea ntr-un cerc de specialiti a unei
contribuii personale ntr-o problem tiinific.
n literatura contemporan se ntlnesc numeroase definiii ale comunicrii:
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete procesul comunicare astfel: a face cunoscut, a
da de tire, a informa, a ntiina, sau a se pune n legtura cu a aduce la...7
Ctlin Zamfir i Lazr Vlsceanu consider comunicarea drept o form de emitere a unui mesaj i
de transmitere a acestuia ntr-o manier codificat prin intermediul unui canal ctre un destinatar, n
vederea receptrii.8
The World Book Dictionary definete comunicarea astfel:
1. furnizare de informaii sau tiri pe cale oral sau scris;
2. scrisoare, mesaj, informaie sau tire;
3. un mijloc de a trece de la unul la cellalt, legtur;
4. actul de a transmite, transfer.9
Pentru Robert Escarpit, a comunica nu nseamn numai a emite i a primi, ci i a participa, la
toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se ncrucieaz i interfereaz unele cu
altele.10
Comunicarea ntre oameni sau grupuri de oameni, nseamn un schimb de nelesuri i semnale care
circul de la unul la altul prin intermediul mesajelor, prin diferite forme de limbaj.
A comunica nseamn a emite i a recepiona mesaje, a trimite stimuli i a colecta rspunsuri.
Odat emis i recepionat, mesajul devine comun, ntruct el va aparine att celui care l-a emis, ct i
celui care l-a primit. Comunicarea l face pe interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte
ntr-un anumit fel.11
Definiiile cu caracter general date comunicrii au calitatea de a surprinde aspectele
eseniale ale acestui proces, dar prezint i neajunsul c nu redau particularitile diferitelor tipuri de
6
Sultana Craia Teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p. 15
7
*** Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Editura Univers, Bucureti, 1998, p. 205
8
Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 124
9
Ion Haine Introducere in teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1998, p. 8
10
Robert Escarpit De la sociologia literaturii la teoria comunicrii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1980, p. 128
11
Octavian Moarcs op. cit., p. 8

7
comunicare. Tocmai de aceea am considerat necesar abordarea acestei probleme n urmtoarele
pagini ale lucrrii.

1.2 Obiectivele i funciile comunicrii

Obiectivele n comunicare desemneaz principalele puncte de vedere proprii i dorina

comunicatorului de a atinge scopurile deja stabilite.
Studiul comunicrii vizeaz trei obiective importante: explicarea teoriilor i conceptelor
proprii diverselor forme de comunicare, dezvoltarea abilitilor i componentelor de comunicator,
moderator, negociator i auditor, dezvoltarea spiritului critic i crearea de norme etice n materie de
comunicare pentru a proteja individul i comunitile umane de manipulare i de splarea creierilor.12
Fr a ine seama de modul n care se comunic, putem urmri ca obiective: s fim receptai
(auzii sau citii), s fim nelei, s fim acceptai, s provocm o reacie (o schimbare de
comportament) sau atitudini.
Comunicarea trebuie s ndeplineasc o serie de cerine pentru a atinge obiectivele propuse,
pentru a obine efectele dorite, cerine ce trebuie s reziste n timp, s fie durabile: s asigure o
informare corect i de actualitate, s formeze opinii n legtur cu subiectul discuiei; s transmit
idei i propuneri de la un membru la altul, atunci cnd comunicarea se face n cadrul unui grup, s
permit luarea unor decizii pe baza informaiilor primite prin intermediul comunicrii.
Nu toate persoanele au aptitudini deosebite de comunicare, unii se rezum la o transmitere
strict a unor mesaje, n schimb alii au capacitatea de a influena gndirea sau comportamentul
persoanelor cu care discut sau chiar a unui grup ntreg.
Flerul i cunoaterea psihologiei individului sunt importante ci de manifestare a competenei
de comunicare. Arta retoricii i tehnica discursului pot ajuta mult. Cunotinele de analiz
tranzacional i programare neuro-lingvistic pot conduce chiar la un nalt grad de competen n
comunicarea uman.13
Fr comunicare, oamenii nu ar putea s-i cultive propriile valori. n acest sens concepem
comunicarea uman ca pe un act menit s realizeze o legtur pentru a influena meninerea sau, n
funcie de interese, modificarea comportamentului celuilalt.14
n cadrul relaiilor interumane, pentru a-i ndeplini scopurile sau obiectivele, comunicarea
trebuie s ndeplineasc o serie de funcii.
Funciile generale ale comunicrii sunt de informare, de cunoatere, de instruire, de
convingere, de influenare, de protejare a opiniilor, de afirmare a originalitii.
12
tefan Prutianu op. cit., p. 237
13
tefan Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p. 28
14
Laureniu oitu Comunicare i aciune, Editura Institutul European, Iai, 1997, p. 6

8
 Referindu-se la un domeniul foarte rspndit n zilele noastre, comunicarea n mas, Mihai
Coman consider c exist cinci funcii ale comunicrii, i anume: de informare, de interpretare, de
legtur, culturalizatoare i de divertisment15.
Mihai Dinu analizeaz funciile comunicrii din perspectiv istoric si arat ca Aristotel a
realizat o prim clasificare viznd comunicarea public stabilind n acest sens trei funcii: politic sau
deliberativ, care urmrete s evidenieze oportunitatea sau inoportunitatea unei aciuni cu caracter
public; forensic sau juridic, care se refera la moralitatea sau imoralitatea faptelor luate n discuie;
epidectic sau demonstrativ, care privete elogierea sau blamarea unor personaliti.
Evident, o asemenea clasificare este produsul unui anumit tip de societate i, pe msura
evoluiei istorice, comunicarea s-a nuanat, astfel nct cercettorii moderni ai fenomenului au
identificat i alte funcii.
Lingvistul Roman Jackobson a stabilit urmtoarele funcii:16funcia expresiv de exprimare a
atitudinii emitorului fa de o situaie i fa de coninutul mesajului, funcia conativ (persuasiv
sau retoric) vizeaz influenarea receptorului, obinerea unui rspuns, a unei reacii, funcia
referenial vizeaz referentul mesajului, funcia fatic de stabilire i meninere a contactului,
funcia metalingvistic viznd codul de comunicare, funcia poetic felul n care se comunic i nu
coninutul comunicrii17.
n opinia lui Mihai Coman comunicarea de mas are i o serie de disfuncii: deformeaz
gusturile; stimuleaz abaterea de la norme; deterioreaz morala; dimensioneaz contiina politic;
nbu tendinele creatoare.18

1.3 Definiii i tipologii ale crizelor

Cuvntul criz provine din medicina hipocratic: aici el desemna acel moment al unei boli n
care aceasta st n cumpn, putnd s se ndrepte fie spre un deznodmnt fatal, fie spre nsntoire.
Krisis nsemna separare, diferen, judecat, era momentul n care doctorul trebuia s discern
simptoamele i s ia o decizie privind tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care l
folosete n Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci cnd eroul trebuie
s ia o decizie esenial pentru destinul su.19

15
Mihai Coman Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 1999, p. 23
16
Roman Jackobson Ensayos de lingstica general, Editura Seix Barral, fr an, p. 63
17
Sultana Craia op. cit., p.p. 45-46
18
Mihai Coman op. cit., p. 41
19
Cristina Coman Relaii publice i mass-media, Editura Polirom, Iai, 2001, p. 6-7

9
 Dup Simon A.Booth 20cercetrile consacrate crizei se pot grupa n trei categorii: perspectiva
psihologic (interesat de cazurile clinice), perspectiva economico-politic (preocupat de
identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor i definirea unor tehnici de gestiune a acestora) i
perspectiva sociologic (dominat de cercetrile consacrate relaiilor colective n situaii de dezastru).
Din punctul de vedere al economitilor, criza este sinonim cu o ntrerupere a ritmului de
cretere economic, fie n raport cu creterea anterioar, fie n raport cu creterea estimat. Politologii
vizeaz aspectele negative ale implicrii politicului atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de
eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii, de incontiena i incoerena sistemului
politic, de incapacitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Specialitii n tiinele
politice consider c orice criz se definete prin combinarea dintre o ameninare puternic, n msur
s afecteze scopurile de baz ale liderilor politici, un timp foarte scurt nainte ca situaia s evolueze
ntr-un mod nedorit de acetia i efectul de surpriz. Psihologii consider criza drept o destructurare a
identitii indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorit impulsurilor instinctuale; o
influen a forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice datorate naterii, bolii,
accidentelor, declinului, empatiei i ndrumrii parentale, experienelor sociale care i-au fcut pe
indivizi s se simt ca nite obiecte, implicaiile impuse de team i negarea morii etc. Sociologii
identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea motivaiei i a iniiativei, n revolta
mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, n
declinul motenirii familiale, comunitare, civice i religioase.
n Dicionarul de sociologie criza este definit ca: o perioad n dinamica unui sistem,
caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt care
face dificil funcionarea sa normal, declanndu-se puternice presiuni spre schimbare.21
Un alt dicionar, coordonat de Raymond Boudon, prezint criza ca fiind acel moment n care
mecanismele unui grup sunt supuse unei ncercri, n general neprevzut, considerat tranzitorie,
periculoas i cu rezolvare nesigur.22
Din perspectiv psihologic, crizele pot s fie momente ale vieii care: se nscriu n
evoluia normal a fiinei umane, corespunztor unor stadii sau faze ale dezvoltrii sale genetice;
sau momente legate de evenimente sociale puin sau deloc anticipate, care ntorc cu susul n jos
modurile de adaptare, fiind capabile s destructureze personalitatea i s cear un efort de
reconstrucie adesea imposibil.23
n lucrrile consacrate managementului crizei se consider c aceasta apare atunci cnd:
ntregul sistem este afectat n aa fel nct existena sa fizic este ameninat; n plus valorile de baz
20
Simon A. Booth Crises Management Strategy. Competition and Change Modern Enterprise, London, 1993, p.p.
91-104
21
Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu op. cit, p. 145
22
Raymond Boudon Dicionar de sociologie, Editura Univers, Bucureti, 1996, p. 73
23
Octavian Moarc op. cit., p. 12

10
ale membrilor sistemului sunt ameninate ntr-o asemenea msur, nct indivizii sunt obligai s
realizeze caracterul eronat al acestor valori.24
n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice situaiile de criz
sau pre-criz sunt definite ca fenomene de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca
momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i
publicul ei intern sau extern. Crizele apar, n consecin, ca fenomene care pot aduce daune unei
organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n planul prestigiului social, prin deteriorarea
imaginii (reputaiei) publice. Programele de rspuns la criz, gndite i aplicate de departamentul de
relaii publice, trebuie s se bazeze pe diferite strategii de comunicare, n msur s influeneze
publicul i s schimbe modul n care acesta interpreteaz acea criz. n consecin, pentru specialitii
n relaii publice, criza reprezint un teren predilect pentru conceptualizarea i aplicarea unor strategii
de comunicare viznd limitarea sau stoparea daunelor.
Dup David W. Wragg, criza este un eveniment care afecteaz n mod grav operaiile unei
organizaii, eveniment considerat ca nedorit de ctre membrii organizaiei.25
Pentru Patrick DHumiers criza poate fi definit ca o: situaie neateptat, care pune n
discuie responsabilitatea ntreprinderii n faa marelui public i care amenin capacitatea ei de a-i
continua n mod normal activitatea.26
Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o ruptur, ca o situaie nedorit, care
ntrerupe funcionarea obinuit a unei organizaii i care afecteaz imaginea ei la nivelul publicului.
De aceea, este necesar s existe o strategie global de ntmpinare a crizei (gestionarea crizei), un
grup de specialiti foarte bine antrenai (celula de criz) i o politic de comunicare adecvat
(comunicarea de criz).
n zilele noastre criza a devenit o stare cotidian, iar cuvntul a intrat n vocabularul curent al
conductorilor de instituii, al jurnalitilor i al publicului larg. Prezena aproape continu a crizelor,
plasate n cele mai diferite instituii, a fcut ca tot mai muli lideri politici, conductori de
ntreprinderi, specialiti n management i practicieni ai relaiilor publice s vorbeasc despre
gestiunea crizelor, despre managementul crizelor, despre comunicarea de criz.
Orice organizaie se poate confrunta cu o situaie de criz, n msur s pun n pericol
funcionarea ei normal i reputaia de care se bucur ntr-o anumit comunitate. Unele crize sunt
previzibile i pot fi prevenite, altele nu pot fi bnuite sau nu pot fi anticipate n mod corect.
Experiena a artat c, n ciuda tuturor precauiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei
situaii de criz, de obicei aceasta scap de sub control i ia amploare. n aceste condiii ea poate
24
Judy Larkin, Michael Regester - Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Editura comunicare.ro, Bucureti,
2003, p. 9
25
David W. Wragg The public relations handbook, Blackwell Business Publishing, 1992, p. 26
26
Patrick dHumiers Management de la communications de lentreprise, Ediia a 2-a, Paris, Editura Eyrolles, 1994,
p. 44

11
aduce prejudicii grave organizaiei, dac nu este gestionat corect din punct de vedere al comunicrii.
Altfel spus, o bun comunicare n timpul crizei poate s atenueze i chiar s mpiedice reaciile
negative ale publicului.
n general se consider c o criz afecteaz profund imaginea unei organizaii. De obicei,
imaginea de marc se construiete n perioadele de normalitate, cnd se contureaz ansamblul de
valori i reprezentri prin care publicul percepe organizaia respectiv. n timpul crizei se impun alte
reprezentri i anumite simboluri i se fixeaz anumite cliee, care rmn mult timp asociate cu
imaginea organizaiei. Este motivul pentru care conducerea acesteia, mpreun cu departamentul de
relaii publice trebuie s se pregteasc din timp pentru a face fa unor situaii neateptate sau
anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza. Ea se ntemeiaz pe evaluarea corect a
circumstanelor i pe stpnirea unor strategii adecvate de rspuns, strategii pregtite i chiar
experimentate cu mult timp nainte de nceperea crizei.Din punctul de vedere al specialitilor n
managementul organizaiilor, criza este definit ca acea situaie n care ntregul sistem este afectat, n
aa fel nct existena sa fizic este ameninat. Totodat, valorile de baz ale membrilor sistemului
sunt ameninate ntr-o asemenea msur nct indivizii sunt obligai fie s realizeze caracterul eronat
al acestor valori, fie s dezvolte mecanisme de aprare mpotriva acestor valori.
Criza este rezultatul ameninrilor din mediu, corelate cu slbiciunile organizaiei. Ea apare
atunci cnd ameninrile din mediu interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei.
n cercetrile, dezbaterile i practicile recente din domeniul relaiilor publice situaiile de criz sau de
pre-criz sunt definite ca fenomene de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca
momente de blocare sau de proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i
publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, n consecin, ca fenomene ce pot aduce daune unei
organizaii, att n planul pierderilor materiale, ct i n acela al prestigiului social, prin deteriorarea
imaginii publice.
O atenie aparte este acordat de specialiti tipologizrii crizelor, descompunerii lor n etape
specifice i identificrii unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Astfel, crizele pot fi clasificate
dup:27cauze (datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali ori structurali); derularea n timp
(brute sau lente); amploare (superficiale sau profunde); nivelul la care acioneaz: operaionale
(afecteaz activitatea curent),strategice (afecteaz elaborarea strategiilor), identitare (afecteaz
identitatea organizaiei); consecine (afecteaz personalul, clienii, partenerii, opinia public).
Tipurile de criz pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm la clasificare.
Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, crizele pot fi, crize de dezvoltare, crize de
legitimitate, crize de onestitate, crize de competen

27
Timothy W. Cooms Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999

12
 Criza de dezvoltare apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n
interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice
cunoscute), care genereaz, din interior, soluii alternative. La nivelul organizaiilor, numim crize de
dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaie nu mai
pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante, care se
dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte organizaia. Ct timp
oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze reorganizarea instituiilor,
aceast reorganizare se produce prin crize de dezvoltare.
Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un
anumit tip de soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o
soluie conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre dou soluii
alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins
limitele funcionale.
Criza de onestitate este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt
posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti
performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri ascunse
(de pild pentru a obine avantaje personale) producnd situaii care pericliteaz organizaia,
capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de
onestitate.
Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor
implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul
posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz, este considerat adecvat expresia
crize de competen
Dup tipul de mediu n care are loc criza exist crize interne i crize externe.
Criza intern domin att interiorul unei organizaii /instituii ct i interiorul mediului social
nerelevant al acestora, mediul sarcin al organizaiei /instituiei. Sunt considerate crize interne i
crizele de la nivel departamental, de ramur, precum i crizele din interiorul statului naional. Crizele
interne pot degenera i se pot transforma n crize externe.Sunt considerate crize externe cele care
acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului naional.
Aceste crize pot afecta organizaiile n moduri diverse, determinnd apariia i dezvoltarea unor crize
interne.
Dup amploarea lor crizele sunt superficiale i crize profunde.
Dup urgena rezolvrii sunt crize imediate, crize urgente i crize susinute.
Crizele imediate izbucnesc fr avertisment, nu permit cercetri i planificri. Ele pot fi, de
exemplu, incendiul de mari proporii, cutremure sau orice alt dezastru natural, moartea neateptat a

13
conductorului organizaiei, violene la locul de munc. Acest tip de criz va genera acoperire n
media i poate avea un efect negativ asupra clienilor, furnizorilor, investitorilor, salariailor i altor
categorii de public, asupra veniturilor, cotaiei la burs, a reputaiei organizaiei. Pentru a preveni
confuzia, conflictele i tergiversrile care sunt create de o asemenea criz, conducerea organizaiei
trebuie s aib pregtit un plan de aciune.
Crize urgente permit o perioad de cercetare i planificare dar pot izbucni brusc nainte de
terminarea acestora. Problema nu este cunoscut n interiorul sau exteriorul organizaiei i genereaz
tiri negative cnd devine public. Acestea pot genera amenzi, insatisfacia muncii, hruire sexual,
acuzaii ale clienilor privind suprataxarea sau alt comportament necorespunztor, cercetri ntreprinse
de organizaii guvernamentale sau locale, ameninri din partea unui angajat concediat, descoperirea
unei probleme interne serioase care trebuie dezvluit angajailor i celorlalte categorii de public etc.
Rolul relaiilor publice n astfel de cazuri este de a convinge conducerea s ia msuri preventive
nainte de ajungerea crizei la apogeu.28
Crize susinute (de durat)29 persist timp ndelungat, chiar ani de zile i se regsesc n
zvonuri sau n unele aluzii fcute n pres. Exemple sunt: dezvluirea de informaii confideniale,
antajul, acuzaii false, instalarea incorect a unui echipament, sabotarea computerelor, acuzaii de
discriminare, spionaj industrial, probleme de munc sau de securitatea acesteia, atacul unui grup cu
interese speciale etc. Absena unei atitudini hotrte a conducerii organizaiei, care fie neag
zvonurile dovedind c sunt false, fie d explicaii convingtoare pentru cauzele crizei i ia msuri de
stopare a acesteia, duce la repetarea nenelegerii n mijloacele de comunicare n mas i duneaz
imaginii organizaiei.
Dup domeniul n care apar crizele sunt politice, economice, culturale, ideologice, de
comunicare i de imagine.
Dup nivelul la care se desfoar sunt crize operaionale, care afecteaz activitatea normal, crize
strategice ce afecteaz elaborarea strategiilor, crize identitare ce afecteaz identitatea organizaiei.
Dup nivelul la care apare criza sunt crize locale, crize naionale, crize zonale, crize
continentale,crize mondiale
Dup consecine regsim crize care afecteaz: angajaii, clienii, partenerii sau publicul.
Procesul de etapizare a crizelor este i el important. n funcie de acest proces sunt adoptate i
msurile necesare pentru ncheierea ct mai rapid a crizei. n opinia specialitilor n evoluia unei
crize se nregistreaz patru etape:
Pregtirea crizei

28
Mircea Costea Gestionarea crizei, Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 2000, p. 42
29
Ion Stavre Managementul crizelor geopolitice i geostrategice n perspectiva nceputului de mileniu, Editura Lux
Libris, Braov, 1999, p. 17

14
 Prima etap este i una de avertizare, n care identificarea potenialului de criz al unor
evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentmpinare sau chiar de anulare a crizei. n
cazul dezastrului navetei Challenger, un asemenea avertisment a intervenit o dat cu descoperirea
unor probleme tehnice la reactoare, cu ase luni nainte de explozia navetei. Dup ce avertismentele
au trecut i nu au existat aciuni de oprire a crizei sau acestea s-au dovedit ineficiente, ncepe
perioada de criza acut.
Criza acut
Acesta este momentul care identific o criz (naveta Challenger a explodat n 71 de secunde
de la lansare). Dac etapa de pregtire a condus la elaborarea unor planuri de criz, atunci
organizaia poate avea un anume control asupra momentului i modului n care criza va erupe; n
cazul n care nu poate avea control asupra crizei, ea poate ncerca s controleze cnd, i cum vor fi
distribuite informaiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important,
deoarece ncepnd din acest moment publicul i presa sunt contiente de existena crizei i in
organizaia sub o strict supraveghere.
Faza cronic a crizei
A treia perioad poate lua mai mult sau mai puin timp; ea poate conine anchete ale
diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare i ncercri de rectigare a
ncrederii opiniei publice. Este o etap de reacie, n care au loc autoanalize i eforturi de refacere a
organizaiei i a imaginii ei publice.
Terminarea crizei
Scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea ct mai rapid a acestei faze;
dac etapa de pregtire a crizei este bine exploatat atunci criza se afl sub control i organizaia
ajunge repede n faza de terminare a crizei. n alte situaii acest lucru ia mai mult timp, iar
ntoarcerea la normalitate este mai dureroas i costisitoare.
Unul din specialitii care au studiat ndeaproape problematica crizelor, Timothy W.
Coombs, propune urmtorul sistem de etapizare:30
1. Etapa de precriz
n cadrul acestei etape exist mai multe subetape:
a) detectarea semnelor crizei: majoritatea crizelor i semnaleaz, n diferite feluri apropierea; de
aceea specialiti n managementul crizelor trebuie s dezvolte un sistem de detectare i identificare a
acestor semnale, apoi s colecteze informaii n legtur cu semnalele respective i s analizeze aceste
informaii;
b) prevenirea crizei, dup autorul amintit, msurile de prevenire a unei crize se mpart n trei
categorii: managementul problemelor: acest tip de aciune are ca scop controlarea unei probleme i
30
Timothy W. Cooms Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999,
pp. 13-16

15
evitarea transformrii ei ntr-o criz, evitarea riscurilor: aceste aciuni se refer la msurile care
trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc, construirea relaiilor: aceste activiti
vizeaz implicarea mai multor uniti ale organizaiei, mai ales a departamentului de relaii publice,
n crearea de relaii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului n aceast operaiune este
comunicarea deschis, sincer, prin schimburile de informaii i opinii, prin efortul comun de a
cuta soluii pentru rezolvarea crizei.
c) pregtirea crizei, n aceast faz este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale
crizei respective, s fie creat celula de criz, s fie ales un purttor de cuvnt, s se elaboreze un
plan de management, s fie structurat un plan de comunicare de criz etc.
2. Etapa de criz
Etapa ncepe atunci cnd un eveniment-declanator marcheaz nceputul crizei; n
aceast etap specialitii n managementul crizei trebuie s aplice programele de gestiune a crizei i
n special cele de comunicare de criz cu publicurile implicate; aceast etap implic trei trepte:31
a) recunoaterea crizei: n aceste momente membrii organizaiei trebuie s accepte faptul c se
confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat; recunoaterea crizei implic analiza
modului n care opinia public, presa, membrii organizaiei au etichetat criza (cum a fost ea
prezentat publicului intern i extern) i colectarea informaiilor legate de criz;
b) stpnirea crizei: aceast perioad este dominat de msurile luate pentru a se rspunde crizei;
n planul comunicrii este deosebit de important ca aceste rspunsuri (n special cele iniiale) s fie
bine explicate diverselor categorii de public;
c) reluarea afacerilor: aceast perioad implic aciunile prin care organizaia arat c a depit
criza i i rencepe viaa n ritmul normal de activitate;
3. Etapa de post-criz
Aciunile din aceast etap permit verificarea faptului c, n mod real, criza a luat sfrit,
verificarea modului n care publicurile implicate au perceput criza i comportamentul organizaiei n
timpul crizei, pregtirea organizaiei pentru a face fa cu succes unei alte crize.
n aceste momente se evalueaz managementul crizei, se trag concluziile, se continu
comunicarea cu publicurile implicate i se efectueaz monitorizarea aciunilor de post-criz.

1.4 Comunicarea de criz

Managementul eficient al crizei include, ca o component esenial, comunicarea de

criz. Ea reprezint comunicarea dintre organizaie i publicul su, nainte, n timpul i dup
evenimentele negative. Este astfel proiectat nct s reduc elementele periculoase care ar putea
31
Timothy W. Cooms op. cit., p. 18

16
afecta imaginea organizaiei.32
Trei elemente cheie asigur o comunicare de succes n timpul unei crize: (1)existena unui plan
de comunicare, ca parte a planificrii generale de criz, care ia n considerare faptul c s-ar putea s
fie nchise canalele obinuite; (2) posibilitatea de a forma o echip de criz, atunci cnd izbucnete
o criz; (3) folosirea unui singur purttor de cuvnt n timpul unei crize.33
Unele planificri de criz sunt complete i complexe, dar nu sut cunoscute. Atunci cnd
apare o criz, angajaii fie nu au o copie a planului, fie nu stiu cum i pot urma instruciunile. Un
plan bun ar trebui s includ o list cu date i cu informaii de context uor de folosit.34
Climatul comunicaional al unei organizaii are un impact puternic asupra modului n care
conducerea trateaz crizele. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n timpul
unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea mai mare greeal.
Este mai puin probabil s apar zvonuri cnd informaia este disponibil n mod deschis i cnd
exist o oarecare ncredere n interiorul i n exteriorul organizaiei. Atunci cnd se realizeaz o
planificare de criz trebuie luat ntotdeauna n consideraie climatul de comunicare al organizaiei.
n planificarea de criz, informaia va fi esenial. Din nefericire, nu putem obine prea
multe informaii despre criza n sine dinainte. ns putem face n aa fel nct acele informaii pe
care le putem obine, s fie bine organizate, s fie la ndemna celor care au nevoie de ele i pe ct
posibil structurate n forma n care ele s fie folositoare ntr-o criz.35
Domeniul comunicrii de criz implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic,
deoarece orice criz genereaz necesitatea de informaii, exprimat n primul rnd de cererile
formulate de mass media. Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n
funcie de interese i gradul de implicare a acestora n viaa organizaiei. Se elaboreaz i o
declaraie comun, n care se precizeaz natura crizei, datele de baz despre aceasta, msurile luate
de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate,
impactul asupra mediului sau a altor organizaii.36
Imediat dup declanarea crizei se trece la punerea n aplicare a planului de comunicare n
situaii de criz. Echipa de criz se reunete pentru a analiza situaia i a stabili, n funcie de
amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. i datorit faptului c
este extrem de important ca organizaia s fie prima care vorbete despre cele ntmplate, trebuie s
se redacteze i s se transmit urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziaritii

32
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
147
33
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
634
34
Doug Newsom, Bob Carell , Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V a, Wadsworth, Belmont,
California, 1998, pp. 309-319
35
*** Revista romn de comunicare i relaii publice nr. 23/2000
36
Arlette Bouzon , Comunicarea n situaii de criz, Editura Tritonic, Bucureti, 2006, p. 14

17
despre situaia creat i despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat, care, de regul, nu

este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea pe scurt a evenimentului; precizarea
modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz; numele persoanei care
conduce echipa de management al crizei; modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei.37
Dup ce primul comunicat de pres a fost difuzat, vor fi trimise, n mod periodic i altele,
astfel nct publicul s fie inut la curent cu evoluia evenimentului i cu eforturile organizaiei de a
limita amploarea acestuia.
Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s
exprime un punct de vedere unic. n acest fel vor fi evitate declaraiile contradictorii sau confuze,
din partea altor membri ai echipei de criz, declaraii ce pot genera impresia c n interiorul
organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. 38 De
ndat ce situaia de criz a devenit cunoscut, interesul presei va fi cu att mai mare cu ct urmrile
crizei sunt mai grave. n aceste condiii echipa de criz trebuie s decid dac se impune
organizarea urgent a unei conferine de pres, care poate reprezenta un mijloc eficient i rapid
de informare, prin care se ctig timp i se rspunde ntrebrilor, nelmuririlor sau atacurilor
presei. n acelai timp ns, n cazul n care reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu
dein informaii suficiente sau nu sunt dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui
un eec. Iar dac s-a hotrt c o conferin de pres este oportun, atunci aceasta trebuie s fie
organizat i condus de ctre persoane cu experien n comunicarea cu presa.
n situaiile de criz cea mai bun atitudine o reprezint transparena, respectiv deschiderea
total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea
acestuia. Un rol extrem de important l au i angajaii organizaiilor n care se instaureaz criza. Ei
reprezint linia nti n relaiile publice i n consecin trebuie folosii eficient. Ei sunt cei mai
credibili reprezentani ai organizaiei pentru persoanele din afara organizaiei cu care vin n contact;
iar acele persoane formeaz celelalte publicuri, de la pres la cumprtori, de la clieni la furnizori.
Oamenii i bazeaz percepiile pe modul n care angajaii rspund la ntrebrile lor i pe
comportamentul angajailor. Din nefericire, majoritatea organizaiilor, atunci cnd sunt n mijlocul
unei crize, i neglijeaz angajaii. Este o dovad de tratament greit aplicat personalului, care, n
acelai timp, produce daune organizaiei. 39
Angajaii sunt cuprini de depresie n timpul unei crize. Ei se tem mai nti pentru ei i abia
mai apoi pentru organizaie. Ei devin foarte dependeni de reelele interne, alimentate de zvonuri i
de tirile furnizate de pres. Angajaii nu trebuie niciodat s afle ceva despre organizaie mai nti
37
Adriana Ritt , Relaii publice - imagine i reputaie, Editura Sollness, Timioara, 2003, p. 21
38
Constantina Tudor , Tehnici de creare a imaginii, note de curs, Universitatea Constantin Brncoveanu, Piteti,
2003
39
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
637

18
de la pres, dac nu este vorba despre ceva care tocmai s-a ntmplat, cum ar fi un incendiu.
Doi cercettori, care au analizat stresul pe care crizele le poduc angajailor, sunt de prere c
angajaii pot avea soluia pentru ca o organizaie s supravieuiasc i apoi s-i revin dup crizele
care i-au ameninat existena. 40
Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu ziaritii, astfel
nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate. Atunci cnd organizaia
consider c atenia presei este o ameninare i nu d drumul la informaii sau face n aa fel nct
jurnalitii obin cu greutate informaii, relatrile despre criz sunt mult mai distorsionate, iar
capacitatea perceput a organizaiei de a nfrunta criza este mult diminuat. Teama c dezvluirea
de informaii va duna imaginii unei organizaii are ca rezultat aproape o certitudine c acea criz
va fi relatat cu mai multe amnunte, pe o perioad mai mare de timp, deoarece presa va apelala
surse din exterior care adesea ofer speculaii i zvonuri n loc de fapte.
Din n ce mai mult, paginile de Internet, care nu au editori i sunt globale, cu cteva restricii
sunt folosite ca o surs de informaii (cu impact) i ca surs de zvonuri. Decizia corporaiei Intel de
a retrage cipul cu erori Pentium, n decembrie 1994, a fost atribuit opiniei publice negative create
pe Internet. 41

40
James Wilson Managing Communication in Crisis , An Experts View, IABC, Communication World, 1985, pp.
13-16
41
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
637

19
 CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL CRIZEI

Managementul crizei este procesul care stabilete procedurile i activitile, planificate i

desfurate, menite s aduc criza sub control, s opreasc evoluia ei viitoare i s asigure o
soluionare acceptabil a acesteia.
Nu exist reete-miracol pentru stpnirea unei situaii de criz. Managementul crizei
ncearc s previn sau s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia,
publicurile implicate i domeniul respectiv de pagubele respective. 42

2.1 Etapele managementului de criz

Managementul crizei implic mai multe etape:

Anticiparea i evaluarea riscurilor
Planificarea comunicrii de criz
Rspunsul
Redresarea i evaluarea

Anticiparea i evaluarea riscurilor

Cheia pentru un bun management de criz este anticiparea. O parte din anticipare const n
pregtirea unei liste cu tipurile de criz cu care organizaia este posibil s se confrunte. Muli
manageri de criz folosesc o tipologie descriptiv. 43
Dup ce au fost identificate aceste crize are loc o analiz a organizaiei n termenii diferitelor
probleme care ar putea aprea n funcie de tipul de criz. De asemenea vor fi analizate i crizele
prin care a mai trecut organizaia. n scopul efecturii acestor analize se poate face apel la
consultani din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei.
O parte din evaluarea oricrei poteniale crize este evaluarea vulnerabilitii organizaiei n
cazul celui mai ru scenariu posibil al acelei crize. Pentru crizele poteniale foarte serioase, muli
manageri folosesc simulri pentru a testa vulnerabilitatea companiilor i succesul potenial al
planurilor de criz.
42
Timothy W. Coombs , Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999,
p. 4
43
Otto Lerbinger, the Crisis Manager: Facing Risk and Responsability, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New
Jersey,1997

20
 O criz atrage atenia i solicit interesul imediat al conducerii superioare. S-ar putea s fie
anunat de indicii sau de avertizri preliminarii sau s-ar putea s apar brusc. Chiar dac o criz
implic pericole violente sau non-violente create de evenimente naturale, de acte deliberate sau de
accidente, ea poate fi anticipat cu ajutorul brainstorming-ului.44
edinele de brainstorming trebuie organizate cu participarea ct mai multor departamente
ale organizaiei, pentru c ar putea exista cineva care s fie contient de o anumit desfurare a
crizei pe care ceilali nu i-o pot imagina fr cunotinele acelei persoane, legate strict de profesia
sa. Trebuie analizate toate aspectele organizaiei. Un aspect destul de nspimnttor al crizelor este
c numai 14% apar cu adevrat brusc, sunt accidentale i neateptate, dup cum arat un studiu din
1996 fcut pe mai mult de 50.000 de tiri, de ctre Institutul de Management al Crizelor din SUA.
Restul de 86% erau mai mult sau mai puin previzibile: erau rezultatul slbiciunilor operaionale sau
organizaionale, al practicilor greite i al altor bombe identificabile, care stteau s explodeze. 45
Trebuie implicai ct mai muli oameni din organizaie, pentru c nu exist un alt mod de a
descoperi problemele poteniale.
Analiznd zonele care ar putea fi afectate de ctre o criz, specialitii au identificat
urmtoarele inte posibile: produsele sau serviciile n termen de siguran, efecte asupra mediului i
folosirea resurselor care exist n cantiti limitate, procesele cum ar fi producerea, transportul i
finanele, scena operaiunilor, incluznd expedierea i primirea de utilaje, problemele oamenilor,
funcionari i directori, vieile lor profesionale i private i politicile legate de personal, mai ales
politicile de angajare i de plecare de la un loc de munc, precum i beneficiile. 46
S. Fink47 a elaborat o diagram a crizelor bazat pe dou axe: valoarea impactului crizei i
factorul de probabilitate al crizei. Pe prima ax amploarea crizei este determinat cu ajutorul a cinci
ntrebri:
Dac o criz risc s creasc n intensitate, ct de mare este aceast intensitate i ct de
repede se poate produce creterea?
n ce msur va intra criza n sfera de interes a publicurilor implicate?
n ce msur va modifica criza activitile normale ale organizaiei?
n ce msur este vinovat organizaia de declanarea crizei?
n ce msur este afectat organizaia de respectiva criz?
Pe a doua ax, probabilitatea crizei este determinat pe o scar de la 0 la 10, n care 0
reprezint posibilitatea zero de ivire a unei crize, iar zece certitudinea apariiei unei crize. Cele dou

44
Doug Newson A Crises Typology, lucrare prezentat la Conferina Comunicatorilor din America Latin i Insulele
Caraibe, Florida, 1988
45
Smoldering Crises Account for 86% ofv Business Crises, pr reporter, 38 (9), 1996, p.4
46
Donald R. Stephensen , Are You Making the Most of Your Crisis?, Public Relations Journal, 1984, pp.16-18
47
Steven Finc , Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacon, New York, 1986, p. 36-46

21
axe, mprite fiecare n zece uniti, formeaz prin intersectarea lor un barometru al crizelor:
ptratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime (zona roie) reprezint acele crize
poteniale deosebit de periculoase; cel din stnga sus (zona galben) i cel din stnga jos (zona
verde) trimit la crize cu potenial distrugtor mai redus; iar ptratul din dreapta jos (zona gri) se
refer la crize mai puin amenintoare.

Planificarea comunicrii de criz

Climatul comunicaional al unei organizaii are un impact puternic asupra modului n care
conducerea trateaz crizele. Dintre toate deciziile greite pe care o organizaie le poate lua n timpul
unei crize, decizia de a ntrerupe sursa de informaii corecte este probabil cea mai mare greeal.
Este mai puin probabil s apar zvonuri cnd informaia este disponibil n mod deschis i cnd
exist o oarecare ncredere n interiorul i n exteriorul organizaiei. Atunci cnd se realizeaz o
planificare de criz trebuie luat ntotdeauna n consideraie climatul de comunicare al organizaiei.
n planificarea de criz, informaia va fi esenial. Din nefericire, nu putem obine prea
multe informaii despre criza n sine dinainte. ns putem face n aa fel nct acele informaii pe
care le putem obine, s fie bine organizate, s fie la ndemna celor care au nevoie de ele i pe ct
posibil structurate n forma n care ele s fie folositoare ntr-o criz.48

Materiale
Ce fel de informaii ar trebui strnse i n ce form ar trebui pstrate?
Detalii i descrieri ale produselor sau ale serviciilor, ale coninutului produselor i ale
proceselor de elaborare a produselor sau serviciilor, alturi de o list a procedurilor generale de
operare. 49
Ultimele manuale de securitate a muncii, ultimele manuale cu instruciuni i copii ale
ultimelor rapoarte de inspecie. O descriere complet a tuturor locaiilor, inclusiv a ceea ce exist n
zonele dimprejur, i date exacte cum ar fi suprafaa, numele strzilor i locaia celor mai apropiate
case particulare, companii comerciale sau organizaii nonprofit.
Pentru fiecare operaiune trebuie s existe o list de personal i perioada de timp n care o
anumit persoan este posibil s fie ntr-o anumit zon. Dac organizaia are clieni sau
cumprtori care s-ar putea s fie la una din locaii; trebuie s se tie i acest lucru.

48
Ion Stavre, Managementul crizelor geopolitice i geostrategice n perspectiva nceputului de mileniu, Editura Lux
Libris, Braov, 1999, p. 30
49
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p
630

22
 Informaiile privind politicile de eliberare a locului de munc sunt necesare dac unul sau
mai muli angajai sunt responsabili pentru o criz. Trebuie s se tie politicile i procesele care
guverneaz accesul ntr-o unitate, deoarece multe crize sunt produse de angajai sau de foti
angajai.
O parte din pregtiri sunt treburi de rutin i constau n meninerea la zi a dosarelor
obinuite ale organizaiei, care conin toate informaiile de baz. Simpla meninere la zi a acestor
materiale este o sarcina grea, dar extrem de important.

Comunicarea (ca proces de informare)

Unele planificri de criz sunt complete i complexe, dar nu sunt cunoscute. Atunci cnd
apare o criz, angajaii fie nu au o copie a planului, fie nu tiu cum i vor urma instruciunile. Un
plan bun ar trebui s includ o list cu date i cu informaii de context uor de folosit.
Ar trebui s existe ntlniri planificate, la intervale regulate, cu toi directorii i
administratorii care pot fi implicai ntr-o criz, pentru a relua mpreun procedurile de reacie la o
criz. Aceste ntlniri nu numai c rennoiesc cunotinele despre proceduri, dar se transform i n
ocazii n care cei care au fcut planificarea pot revizui procedurile, pentru a se asigura c sunt cele
mai potrivite. n organizaii cum ar fi spitalele i bncile, angajaii ar trebui instruii pentru situaiile
de criz n care ar fi nevoii s negocieze cu un individ care a luat ostatici sau s supravieuiasc
dac ei nii ar fi luai ostatici.50

Comunicarea n timpul crizei

Trei elemente cheie asigur o comunicare de succes n timpul unei crize:
- existena unui plan de comunicare, ca parte a planificrii generale de criz, care ia n
consideraie faptul c s-ar putea s fie nchise canalele obinuite.
- posibilitatea de a forma o echip de criz, atunci cnd izbucnete o criz.
- folosirea unui singur purttor de cuvnt.
Planul de comunicare trebuie s includ metode de comunicare puternice, att interne ct i
externe. Se va cuta cel mai bun sistem care poate fi folosit: circulare, televiziune cu circuit nchis,
afiaj pentru publicurile interne i calculatoare, telefon, conferine de pres pentru mass-media i
publicurile externe.

50
David L.Sturges, Bob J. Carell, Douglas A. Newson, Marcus Barrera , Crisis Comunication: Knowing Why Is
Essential, lucrare pentru a III-a Conferin despre comunicarea de corporaie, 23-24 mai, 1990, Universitatea Fairleigh-
Dickinson, New Jersey

23
 Declaraiile principalilor participani i planul de comunicare vor fi verificate nainte ca
acestea s fie diseminate prin pres. Aceste declaraii vor fi produse de echipa de management al
crizei numit i celula de criz. 51

Celula de criz
Aceast celul (care trebuie menionat n planul general de criz) este alctuit din oameni
care au calificarea necesar pentru a face fa situaiei. Ei trebuie s se cunoasc bine ntre ei, s
lucreze bine mpreun i s menin un contact permanent. Apartenena la echip trebuie s
reprezinte pentru ei o responsabilitate continu. Instruirea i pregtirea este de prim importan.
Pe toat durata desfurrii crizei, disponibilitatea lor trebuie s fie total. Ei vor renuna la
activitatea zilnic obinuit, pentru a se putea concentra doar asupra crizei. Aceti oameni trebuie s
tie bine cum este structurat i cum funcioneaz organizaia i s i fie absolut loiali. Toi trebuie
s fie specialiti n probleme de criz. Una din principalele lor misiuni este aceea de a lua decizii
privind informaiile specifice care trebuie aduse la cunotina salariailor. Este important ca ele s
provin de la conducere. De aceea, celula de criz este compus din reprezentani ai
managementului superior i de mijloc. Ea include reprezentani de la resurse umane, relaii publice,
protecia muncii, un consilier juridic, un informatician, reprezentani ai sindicatului. 52
La nceput, grupul planific aciunile de intervenie i monitorizeaz progresul. Este
necesar stabilirea unei proceduri de comunicare cu mass-media. Salariaii sunt deseori abordai de
ctre jurnaliti atunci cnd vin sau pleac de la locul de munc sau sunt cutai la telefon. Managerii
trebuie s le reaminteasc despre dreptul lor de a nu vorbi cu jurnalitii i s-i informeze despre
canalele formale spre care i pot ndruma.
La sfritul fiecrei zile, celula de criz se ntlnete pentru a evalua situaia i a planifica n
continuare, n funcie de cursul evenimentelor. Se ofer conducerii feedback i recomandri pentru
refacerea viitoare, post-criz. Acestea se pot referi la regulamentul de protecie a muncii,
mbuntirea comunicrii interne ntre grupuri sau ntre muncitori i conducere, instituirea unor
programe sociale etc. Dezamorsarea unei crize este o munc de echip, care necesit un proces
continuu de consultare, de colectare a informaiilor i de luare a deciziilor.

Purttorul de cuvnt
Dup elaborarea unui plan de reacie la o criz i dup familiarizarea persoanelor din
organizaie cu acel plan, cel mai important pas n confruntarea cu o criz este desemnarea unui
purttor de cuvnt, cel mai credibil.

51
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
634
52
Ioan Chiciudean Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 44

24
 Unele autoriti n materie spun c alegerea unui purttor de cuvnt este cea mai important
parte din nfruntarea unei crize, pentru c acea persoan impune stilul tratrii crizei. El poate fi
directorul general sau poate fi altcineva. n mod frecvent, directorul general este implicat n luarea
deciziilor critice pentru rezolvarea crizei, dac aceast responsabilitate nu a fost delegat altcuiva.
n orice caz, persoana desemnat trebuie s fie cineva perceput de publicurile organizaiei ca
deintor al informaiei i inut la curent cu toate evoluiile crizei. Purttorul de cuvnt trebuie s
tie toate aspectele crizei, trebuie s neleag implicaiile lor i trebuie s fie singurul care are
responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei. 53
Purttorul de cuvnt poate fi diferit, n crize diferite. Atunci cnd o universitate s-a
confruntat cu un scandal legat de echipa de fotbal, purttorul de cuvnt a fost antrenorul. Nu acelai
lucru s-a ntmplat cnd universitatea s-a confruntat cu o criz academic; purttorul de cuvnt fiind
de aceast dat vicepreedintele academic. Purttorul de cuvnt este, de obicei, un membru al
echipei de criz i funcioneaz drept contactul-cheie pentru toate instituiile de pres. Dac dintr-un
anumit motiv se ia decizia de a folosi un purttor de cuvnt din interior pentru angajai, diferit de
cel de pres, trebuie ca ambii s prezinte aceeai informaie. Singura diferen ar trebui s fie
abordarea din punctul de vedere intern, pe care o ofer purttorul de cuvnt pentru angajai.
Folosirea unui punct de vedere intern nu nseamn prezentarea unei informaii tendenioase;
nseamn luarea n consideraie a intereselor speciale ale angajailor. S-a ales o persoan din interior
pentru c acea persoan are o credibilitate mai mare pentru publicurile interne. Purttorul de cuvnt
nu trebuie s fie strin de organizaie, chiar dac acel strin este un membru al firmei de relaii
publice angajate de organizaie. 54
Rolul firmei de relaii publice nu este de vrjitor care folosete o baghet magic i face s
dispar toate problemele. Rolul su este s lucreze n parteneriat cu organizaia, nelegnd pe
deplin c decizia final aparine ntotdeauna clientului.
Purttorul de cuvnt trebuie s aib mai multe caliti:
Trebuie s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz: de aceea el trebuie s aib
abilitatea de vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul ) i de a nelege ateptrile jurnalitilor
sau ale publicului astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora;
Trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor: de aceea el trebuie s stpneasc toate
datele crizei i s gseasc informaiile cerute (o informaie greit sau incomplet poate agrava
criza cu care se confrunt organizaia prin crearea unei opinii publice negative); purttorul de
cuvnt trebuie s nu lase pauze mari ntre ntrebare i rspuns, s evite reaciile de tipul no
comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii etc.;
53
James Wilson Managing Communicaion in Crisis : An Experts View, IABC Communication World, 1985, pp. 13-
16
54
Adriana Ritt Relaii publice. Imagine i reputaie, Editura Sollness, Timioara, 2003, p. 19

25
 Trebuie s controleze ntrebrile dificile; de aceea , el trebuie s fie capabil s identifice
ntrebrile periculoase, s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu pot fi
oferite spre publicare, s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra ntrebrii, s poat
decide rapid care dintre elementele unei ntrebri compuse din mai multe ntrebri este mai
important i n ce ordine trebuie abordate i dezvoltate celelalte elemente n rspuns, s tie cum s
corecteze greelile sau dezinformrile care apar n pres etc.

Centrul de control al crizei

Centrul de control al crizei este un spaiu cu destinaie special, care trebuie s fie situat n
mijlocul organizaiei, unde s se concentreze toat activitatea n timpul crizei. El va fi utilizat de
ctre celula de criz pentru adunarea informaiilor, evaluarea situaiilor i a opiunilor, selectarea
celor mai bune ci de aciune, emiterea de instruciuni, monitorizarea progresului. Centrul trebuie
s fie accesibil dar se va evita biroul unuia dintre membrii celulei de criz. Din punct de vedere
logistic, trebuie instalate acolo linii telefonice speciale, prize multiple, camere video, un
fotocopiator i terminale de computer, imprimant, o tabl. 55
De asemenea, nu trebuie s lipseasc diagrame, scheme organizatorice, informaii despre
produsele organizaiei, planuri i scenarii de aciune. Liste cu numerele de telefon ale persoanelor
importante trebuie s fie la ndemn n timpul crizei.
Membrii celulei de criz se ntlnesc i muncesc acolo pe toat durata crizei. De aceea sunt
importante msurile de paz care se iau. De asemenea, trebuie asigurat mncare, cafea, buturi
rcoritoare pentru cei care nu mai au un program de munc normal.

Publicurile implicate
O organizaie care se confrunt cu o criz este preocupat de propriul comportament, de
comportamentul membrilor ei i al tuturor celorlalte publicuri ale ei.
Relaiile publice menin un contact constant cu toate segmentele de public chiar nainte de a
exista o criz. Pentru fiecare categorie trebuie s existe o list cu adrese, numere de telefon i fax,
adrese de e-mail, precum i tipul de informaii solicitat a se comunica rapid cnd izbucnete criza.
Sunt evaluate cerinele fiecrui grup, astfel nct s se poat oferi informaia necesar i exprima
personalizat (daca este cazul compasiunea ). De exemplu, ntr-un fel se exprim ea pentru acionarii
care pierd bani ntr-o criz i n alt mod fa de familiile care pierd pe cineva drag lor.
Cine alctuiete publicul care conteaz pentru o organizaie?

55
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
634

26
 Cele mai multe organizaii sunt preocupate de mass-media, de clieni i de potenialii clieni.
n unele situaii poate fi vorba despre investitori privai sau despre acionari. Subordonarea unora la
diverse agenii sau conducerii locale, i fac s le considere segmente ale publicului propriu. Cu
siguran, familiile angajailor sunt interesate de ceea ce se petrece n organizaie, i nu n ultimul
rnd, angajaii nii trebuie s tie i s neleag ce se ntmpl.
Grupurile cheie pentru orice organizaie sunt: 56
Mass-media
Dei specialistul n relaii publice i jurnalitii se ciocnesc zilnic, ei au nevoie unii de alii
n timpul crizei. Primul are nevoie de media pentru a difuza mesajul organizaiei la grupurile greu
de atins, iar media are nevoie de informaii corecte i oferite la timp, privind reacia organizaiei la
criz.
Victimele
Rolul organizaiei fa de posibilele victime ale crizei nu se termin o dat cu asistena
medical oferit (care poate fi interpretat de media ca o recunoatere a vinei). Ea poate oferi n
continuare informaii, scuze oficiale, poate face eforturi de atragere a unor fonduri de ajutorare a
celor afectai etc.
Investigatorii
Departamentul de relaii publice trebuie s ofere acestora toat informaia de fond de care
dispune, ca de exemplu : fapte, cifre, termene, fluxuri de comunicare. Accesul investigatorilor la
aceast informaie nu trebuie mpiedicat i nu trebuie oferit nici o informaie vag sau fals.
Purttorul de cuvnt
Acesta mbuntete comunicarea i percepia publicului; acesta va asocia organizaia cu un
chip (mereu acelai, pentru a pstra coerena i consistena mesajului). Att publicul ct i media
vor nelege mai bine mesajul i ansele de a grei scad. Un purttor de cuvnt confer credibilitate
organizaiei.
Angajaii
Aceast categorie de public, deseori neglijat, trebuie avut n vedere n timpul crizei
deoarece, dac nu este informat corespunztor, poate oferi mediei informaii false sau negative; pe
de alt parte, sentimentul de apartenen la organizaie (dac a fost creat prin cultura
organizaional) i face s lupte pentru lmurirea cauzelor crizei, continuarea activitii i aprarea
reputaiei.
Exis tendina de a neglija unele publicuri n procesul de planificare: publicuri
neintenionate ( adesea globale ) ale comunicrii de criz.

56
Adriana Zai, Relaii publice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2003, p. 26

27
 57
Aceste publicuri cunoscute ca publicuri nimbus primesc adesea informaii despre criz
din cauza naturii globale a tehnologiei. Orice plan de criz trebuie s in cont de posibilul impact
global al acelei crize, chiar i atunci cnd o criz este considerat, n esen, domestic.
Organizaiile nu au experiena unei crize sub forma unui eveniment izolat sau a unei serii de
evenimente, ci sub forma unuia sau mai multor incidente care se dezvolt n mediul opiniei publice
n care organizaia opereaz. Acel mediu total cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care
organizaia s-ar putea s nu le fi identificat ca fiind afectate de criz i de reacia organizaiei la
criz.
Rolul angajailor
Angajaii reprezint linia nti n relaiile publice i ei trebuie folosii inteligent. Ei sunt cei
mai credibili reprezentani ai organizaiei pentru persoanele din afara organizaiei cu care vin n
contact; iar acele persoane formeaz de fapt celelalte publicuri ale organizaiei, de la pres la
cumprtori, de la clieni la furnizori, oamenii i bazeaz percepiile pe modul n care angajaii
rspund la ntrebrile lor i pe comportamentul angajailor. Din nefericire majoritatea organizaiilor,
atunci cnd sunt n mijlocul unei crize, i neglijeaz angajaii. Este o dovad de tratament greit
aplicat personalului, care n acelai timp produce daune organizaiei. Angajaii se tem mai nti
pentru ei i mai apoi pentru organizaie. Ei devin foarte dependeni de reelele interne, alimentate de
zvonuri i de tirile din pres. Angajaii nu trebuie niciodat s afle ceva despre organizaie mai
nti de la pres dac nu este vorba despre ceva care tocmai sa ntmplat, cum ar fi un incendiu.
Angajaii pot avea soluia pentru ca o organizaie s supravieuiasc dup crizele care i-au
ameninat existena.58
Comportamentul conducerii
n planificarea pentru crize, trebuie s poi anticipa climatul comunicaional prin precizarea
modului n care conducerea este cel mai probabil s acioneze i s reacioneze la drama pe care o
produce criza.
Exist patru modele de conducere (de management):
managementul deschis responsabil; care i ia toate msurile de precauie pentru o
eventual criz: face o evaluare a riscurilor, pregtete planuri i strategii pentru prevenire i pentru
a reduce la minim impactul crizei.
managementul semideschis conducerea vrea s reduc la minimum crizele poteniale, dar
nu face tot ceea ce s-ar putea face. Managementul este adesea mulumit de sine.

57
David L.Sturges, Bob J. Carell, Douglas A. Newson, Marcus Barrera Crisis Comunication: Knowing Why Is
Essential, lucrare pentru a III-a Conferin despre comunicarea de corporaie, 23-24 mai, 1990, Universitatea Fairleigh-
Dickinson, New Jersey, p.23
58
Bob Carrel Predicting Ethical and Responsible Communication Behaviour of Organization on Crisis Situations,
lucrare prezentat pentru International Association of Mass Communication and Research, New Delhi, India, 1986, p.55

28
 managementul seminchis se fac promisiuni dearte de planificare i pregtire pentru criz.
Conducerea este mai preocupat de meninerea puterii. Lipsete sentimentul de responsabilitate
public.
managementul nchis se refuz recunoaterea crizelor poteniale sau nu exist capacitatea
necesar detectrii acestora.
Tendina managementului pentru un stil de comunicare deschis sau nchis i cultura
organizaiei pe care o creeaz un asemenea stil au o mare influen asupra modului n care
organizaia reacioneaz att intern ct i extern la criz.
Mesajele
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, n funcie de interesele
i gradul de implicare al fiecrui public n viaa organizaiei. n plus trebuie prevzut o declaraie
comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz despre aceasta,
msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderilor, victimele sau
persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii. n aceast declaraie
organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat din cauza ei )
i nu trebuie s-i acuze pe alii, dac vinovia acestora nu este evident. Mesajele eficiente se nasc
dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audienei int.
Rspunsul
A treia etap reprezint aplicarea planului de comunicare de criz. Dac a fost bine alctuit,
dac s-au luat deciziile corecte, organizaia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale
crizei i pstrarea ncrederii publicurilor- cheie. n aceste momente este esenial ca organizaia s
reacioneze rapid i s transmit tuturor publicurilor afectate sau interesate de criz un rspuns
iniial: acesta este constituit de obicei, din prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz
declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass- media.
Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaia iar
aceasta poate fi incomplet sau eronat.
Rspunsul nu trebuie s fie numai rapid, ci i consistent: trebuie s conin informaii exacte,
necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaia s se exprime numai prin vocea purttorului
de cuvnt), cu caracter practic (n care s arate consecinele concrete ale crizei i msurile luate
imediat de organizaie); n plus el trebuie s arate responsabilitatea organizaiei, simpatia ei pentru
persoanele implicate n criz, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei i limitarea efectelor ei.
Totui nu trebuie uitat faptul c un plan de comunicare de criz este un ghid care indic
aciunile majore; el nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori
imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puin importante

29
ale organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz, unele mecanisme de rspuns pot fi
grav afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente.
Redresarea i evaluarea
Pentru a uura redresarea dup perioada de criz, Bob Carrel, profesor emerit de publicitate
la Universitatea Oklahoma, sugereaz o noua analiz a primei faze a managementului comunicrii
de criz, cea de dinaintea nceperii crizei. El face urmtoarele recomandri:
Determin cauza sau cauzele crizei. Este important s tai din rdcin zvonurile i
speculaiile care ar putea aprea.
Decide ce strategii i politici pot fi elaborate, pentru a preveni crize similare sau nrudite.
Dintr-o experien direct cu o situaie de criz dei este dureroas, nvei mai mult dect din cel
mai bun scenariu teoretic. O criz este cel mai sever test pentru strategiile i politicile existente.
ntreab-te dac planul de criz n sine a funcionat i dac trebuie fcute schimbri.
Evalueaz performana ntregului personal n situaia de criz. Orice eec din planul de criz
ar fi putut fi cauzat de o pregtire greit a planului sau de o execuie proast. 59
Gsirea unei metode bune de a cere iertare pentru crearea unei crize i selectarea unui
moment potrivit sunt alte aspecte ale redresrii. Problema cu cerutul scuzelor implic adesea
ramificaii legale ale unor asemenea declaraii publice. Avocaii prefer ca nici o vin s nu fie
recunoscut de ctre clienii lor, pentru ca acetia s nu aib de suferit n cazul unui proces. Cealalt
problem ntr-o criz este c avocaii companiilor de asigurri nu vor ca angajaii s arate prea
mult simpatie pentru victime sau pentru rudele victimelor, n timpul crizelor, pentru c acest lucru
ar putea s nsemne costuri mai mari pentru asigurtor.
Unele companii privesc n perspectiv i ncearc s stabileasc o politic de corporaie
coerent pentru reacia la crize. Uneori, acest lucru implic i reacia la crizele altora. Dei unele
reacii ale companiilor ntr-o criz sunt considerate altruiste, alii recunosc c acestea sunt ocazii de
relaii publice.
Oricare ar fi strategia decis de o companie, trebuie s aib urmtoarele rezultate pentru a fi
considerat un succes n tratarea crizei: detectarea n timp, controlarea incidentului, reluarea
afacerii, implementarea leciilor nvate/a politicilor, mbuntirea reputaiei ca rezultat al unei
reacii potrivite, disponibilitatea imediat a resurselor investite n companie de cei implicai n
activitatea acesteia i decizii luate la timp/ pe baza faptelor.60

59
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
661
60
Otto Lerbinger Theorists Discuss Management Crisis Successes and Failures. Preview, un supliment al
periodicului Reporter nr. 436, 9 martie 1998

30
 Rolul specialitilor n relaii publice n situaii de criz
Cnd izbucnirea unei crize surprinde o organizaie, acest lucru poate avea ca rezultat critici
aduse practicienilor de relaii publice. Practicianul de relaii publice este adesea considerat
responsabil s atenioneze din timp i s pregteasc managementul. n anumite privine, acest lucru
este adevrat. O contribuie incalculabil a relaiilor publice este monitorizarea problemelor. Un alt
factor este continua monitorizare a publicurilor pe care o face practicianul de relaii publice, care
din nou ar trebui s ofere relaiilor publice posibilitatea de a aciona ca semnal de alarm pentru
problemele poteniale. Dac anticiparea crizelor este un rol recunoscut al relaiilor publice,
ignorana nu poate fi o scuz bun.
Specialitii n relaii publice au misiunea de a ine contactul permanent cu jurnalitii, astfel
nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate.

2.2 Strategii ale comunicrii de criz

n alegerea strategiei de comunicare ntr-o perioad de criz trebuie s reflectm asupra

urmtoarelor aspecte: 61
Ct i cnd comunicm? Pe de o parte, lansarea unor aciuni explicative imediate poate duce
la o amplificare iniial a crizei iniiale. Se i spune adesea cine se scuz ,se acuz i din
acest punct de vedere este preferabil tcerea , ignorarea. Pe de alt parte , riscul tcerii este
ridicat: se creeaz un vid informativ care va da natere la zvonuri, mult mai dificil de
controlat;
Comunicarea extern nu este eficient dect dac exist, simultan, o bun comunicare
intern.
Din punctul de vedere al cantitii de informaii transmise, exist trei mari strategii de
comunicare n perioade de criz, fiecare cu avantaje i dezavantaje (Tabelul nr. 1). Opiunea pentru
una sau mai multe dintre acestea trebuie s in cont de cultura locului.
Toate strategiile de comunicare n perioade de crize urmresc pregtirea diferitelor categorii
de public pentru o eventual criz, reducerea la maxim a consecinelor crizei asupra imaginii
publice a firmei, respectiv rectigarea ncrederii diferitelor categorii de public o dat ce criza a luat
sfrit. n privina strategiilor de refacere a imaginii, specialitii au opinii apropiate.

61
Mircea Costea , Gestionarea crizei, Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 2000, p. 51

31
 Tabelul nr. 1
Strategii de comunicare n perioade de criz
Strategia/ Comunicare Discreia stpnit Transparena
Caracteristici minim
Definiie Se spune ct mai Informaiile se ofer Deschidere total
puin posibil cu pictura fa de public

Avantaje Simplitate Finee-alegerea Sinceritate-dovad

informaiilor i a de inocen,
Rapiditate de canalului. bunvoin.
aplicare (imediat) Eficien- Credibilitate-
ntreprinderea este maxim.
stpna tuturor Complicitate-este
informaiilor un joc cu crile pe
Putere-jurnalitii mas, aspect
sunt inui n alert, apreciat de
pentru a obine orice mass-media
informaie
suplimentar
Dezavantaje Aplicabilitate doar Riscant-eecurile Iluzorie-orice
pe termen scurt pot fi foarte ntreprindere trebuie
Imposibilitatea dureroase s-i pstreze
aplicrii-n faa unui Exigen extrem- anumite zone de
jurnalism de foarte bun strategie, umbr
investigare foarte bun Utopic-implic o
Creatoare de coordonare , ncredere total
frustrare-pentru discreie absolut. (publicul trebuie s
toat lumea(toate fie capabil s
categoriile de public) asculte i s
neleag)
Bilan Cea mai rezonabil Alegerea cea mai Strategie rar
Aplicabil pentru frecvent n Europa aplicat
crize minore, banale Permite gestionarea Cea mai bun
Aplicabil cnd tcerii i informrii soluie pe termen
mass-media este n bune condiii lung.
absorbit de alte Trebuie practicat Cea mai dificil de
evenimente cu mult grij aplicat n practic
(ntreprinderea
trebuie s fie sigur
de sine,
ncreztoare n
pres, optimist fa
de public

32
 n literatura de specialitate dou sunt modelele care beneficiaz de mai mult prestigiu i care
ofer cele mai eficiente instrumente de aciune redresiv n situaiile de criz.

Modelul lui W. L. Benoit

n situaiile n care o persoan este preocupat de protejarea propriei reputaii, poate apela la
urmtoarele strategii de refacere a imaginii: 62
a) Strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri n fapte reproate. Prin aceast
strategie se intenioneaz respingerea acuzaiilor afirmndu-se c faptele pentru care persoana sau
instituia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituii pentru faptele
respective;
b) Strategiile eludrii responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate. Aceast
strategie poate lua mai multe forme:
- provocarea se susine c aciunea respectiv a fost, de fapt, un rspuns la o alt aciune,
greit sau ru intenionat, a unei alte persoane sau instituii;
- justificarea se afirm c persoana sau firma nu au deinut informaii despre eveniment sau nu
au avut evenimentul sub control i c, n consecin, nu pot fi responsabile, n ntregime, pentru
acele ntmplri;
- caracterul accidental se afirm c faptele reproate s-au produs n mod accidental i nu din
vina persoanei ori instituiei respective;
- bunele intenii se susine c faptele au fost fcute cu cele mai bune intenii, fr a se putea
bnui c ele vor avea efecte neplcute sau duntoare;
c) Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a se eluda problema
responsabilitii, s atrag atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par;
aceast strategie implic 6 direcii de aciune:
- obinerea sprijinului se ncearc stimularea sentimentelor pozitive ale publicului faa de
persoana sau instituia acuzat, prin evidenierea calitilor acesteia sau a aciunilor ei pozitive din
trecut;
- reducerea sentimentelor negative se susine c faptele reproate nu sunt att de duntoare pe
ct par i c persoana sau instituia nu sunt att de vinovate precum se crede, pentru a se obine o
scdere a nemulumirii publicului;
- diferenierea se afirm c faptele sunt mult mai puin duntoare dect alte fapte de acelai
fel, care au avut efecte mult mai grave;
- transcenderea faptele respective sunt scoase din contextul n care s-au petrecut i puse ntr-un
cadru de referin mai favorabil, unde capt o semnificaie mai puin negativ;
62
W. L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New
York, Abany, 1995, pp. 75-82

33
 - atacul sunt atacai acuzatorii, pentru a se arta slbiciunea poziiei acestora i a se crea
impresia c persoana sau instituia creia i s-au reproat anumite aciuni este, de fapt, o victim a
unei campanii de denigrare;
- compensarea persoana sau firma pot propune anumite modaliti (materiale sau simbolice) de
acoperire a daunelor produse;
d) Strategiile de corectare prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de
ndeprtare a daunelor produse; n acest caz exist dou tipuri de aciune:
- restaurarea se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate;
- promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri nct faptele
reproate nu se vor mai repeta;
e) Umilirea prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod
public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor
planuri de modificare a comportamentului su.

Modelul W. T. Coombs
O criz este un eveniment care afecteaz, (direct sau indirect, mai grav sau mai puin grav)
anumite categorii de public; acestea ncearc s gseasc diverse cauze, n msur s explice acea criz,
deci atribuie anumite cauze crizei n chestiune.
63
n studiul su din 1995, Coombs a stabilit c situaiile de criz difer n funcie de modul
n care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; n general o organizaie este considerat
responsabil pentru criz atunci cnd cauza este intern, controlabil i stabil. Reversul este valabil
cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil. Pornind de la aceste consideraii
Coombs propune urmtoarele categorii de strategii de rspuns la criz: 64
a) Strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz, sau c ntre
organizaie i criz nu exista nici o legtur de tip cauz-efect;
b) Strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre
criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia;
c) Strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau aprobrii publicului pentru
organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public;
d) Strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea
lui s accepte criza;

63
Timoty W. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines of the Selection of the Apropiate
Crisis - Response Stragedies, n Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 449-453
64
Idem, p. 453

34
 e) Strategiile suferinei, prin care se dorete rectigarea simpatiei publicului prin asumarea
suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi externe
nefavorabile.

2.3 Relaiile cu presa n situaii de criz

Practicienii de relaii publice au de nfruntat mai multe dificulti atunci cnd lucreaz cu
mass-media pentru a comunica realitile unei crize. Una este nclinaia reporterilor de a fi mai
interesai de ceea ce este rar i neobinuit, mai ales atunci cnd comunic riscurile situaiei. De
exemplu, o erupie vulcanic brusc i dramatic poate atrage mai mult atenia dect un caz
periculos de poluare a apelor, despre care se afl ntr-un ritm lent i mai puin dramatic.
Canalele de comunicare sunt, de obicei, ntrerupte de crize. ntreruperea poate fi de natur
mecanic (mai ales cnd este vorba de un dezastru natural) sau poate fi rezultatul presiunilor pe care
criza le exercit asupra personalului care s-ar ocupa n mod obinuit de funciile de comunicare. n
ambele cazuri organizaia trebuie s fac eforturi n plus pentru a transmite informaiile ctre mass-
media.65
Reprezentanii presei caut adesea informaii din surse autorizate. Totui, atunci cnd apare
vreo criz, oamenii care au poziii autorizate sunt n general ocupai s dea ajutor pentru rezolvarea
crizei. n afar de acest lucru, chiar i cele mai pregtite organizaii (iar acestea nu sunt multe) rar
pot s acopere toate cerinele jurnalitilor legate de informare, atunci cnd presa a fost atras de o
criz. Cu ct o organizaie este mai experimentat n tratarea crizelor, cu att este mai bun
rspunsul. O alt problem o reprezint tendina de a nchide canalele obinuite de comunicare.
Adesea, criza reprezint o ameninare att de mare la adresa organizaiei nct fie organizaia n
sine, fie alte entiti care dein o form de control asupra organizaiei, cum ar fi guvernul, vor limita
sever numrul informaiilor despre criz care pot fi difuzate. Chiar i n cele mai bune mprejurri, o
criz genereaz informaii contradictorii.
Se ntmpl attea n acelai timp, i atia oameni au informaii diferite, nct este dificil s
se prezinte o imagine clar. Situaia este i mai complicat dac respectiva criz este rezultatul unei
aciuni adverse , cum ar fi o preluare ostil a controlului unei companii. n cazul unei asemenea
aciuni, criza este complicat de discursul celeilalte organizaii, care contribuie de asemenea la
formarea unei anumite imagini asupra realitii pentru toate publicurile. n asemenea situaii, cea
mai credibil surs ctig btlia pentru opinia public.

65
Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaiile publice, Editura Polirom, Iai, 2003, p.
648

35
 Centrul media / centrul de pres
Pentru c reprezentanii mass-mediei sunt mereu prezeni n organizaie n timpul crizei, este
recomandabil a se pregti un alt spaiu dedicat jurnalitilor-Centrul media/Centrul de pres. El
trebuie situat la o oarecare distan de centrul de control al crizei pentru ca ziaritii s nu se afle n
centrul ateniei. Dac evenimentul este vizual (ex: un incendiu), acest centru trebuie situat n
apropiere, pentru c altfel se creeaz impresia c este ceva de ascuns i se pierde din credibilitate.
Regulile pre-existente n organizaie pentru relaia cu mass-media nu se modific n timpul
crizei. Este important ca jurnalitii s nu aib impresia c se ncearc s se ascund ceva. Ei pot
solicita s vorbeasc cu angajaii dar este mai bine ca interviurile s fie limitate la purttorul de
cuvnt i la ajutoarele sale sau la experii tehnici. Controlul exercitat asupra interviurilor este vital
n gestionarea crizei. 66
Trebuie ns inut cont de faptul c reporterii pot intervieva pe cine doresc i c, dac nu vor
obine informaiile de unde doresc, le vor gsi oricum, n alt parte. Prin natura meseriei, fiecare
dorete o informaie n plus abordat dintr-un alt unghi. De aceea vor ncerca s-i pcleasc pe
specialitii n relaii publice. Un regulament intern privind comportamentul fa de jurnaliti i va
dovedi eficiena mai ales n asemenea momente.
Extrem de important este faptul c ceea ce se ofer unuia trebuie s se ofere tuturor. De
exemplu, permisiunea de a face fotografii, accesul ntr-o anumit zon sau la anumite documente.
Centrul de pres trebuie dotat cu monitoare TV, computere, modemuri, fax, cel puin zece
linii telefonice, fotocopiator, tabl de scris etc.

Centrul de informare
Unele organizaii, din dorina de a contracara zvonurile sau informaiile inexistente, dispun
de un centru de informare, care acioneaz permanent ca o legtura ntre instituie i publicul su.
Acest centru trebuie s aib o bun reputaie, stabilit cu mult timp nainte ca o situaie de criz s
se declaneze. Centrul de informare faciliteaz fluxul rapid i eficient al informaiei ntr-o
organizaie.
De obicei, un asemenea centru se compune din doua pri: una care este, de fapt, un serviciu
de rspunsuri telefonice, care preia ntrebri i rspunde la ele pe loc sau, dac nu poate, revine cu
rspunsul, i un serviciu de coordonare, care solicit informaii sau verific corectitudinea lor la
personalul specializat al organizaiei i apoi le pune la dispoziia serviciului de rspunsuri
telefonice, pentru a le folosi. Cei care lucreaz la un asemenea serviciu trebuie s fie calificai
pentru a putea discuta probleme privind politica organizaiei.

66
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Editura Polirom, Iai, 2000, p. 38

36
 Uneori, o situaie de criz se calmeaz pentru o vreme, dar reapare din cauza unui accident,
a jurnalitilor de investigaie sau a unei aciuni n justiie.
Unele crize dureaz prea mult, aa ca trebuie planificat managementul de criz pe termen
scurt i pe termen lung. Cheia succesului este meninerea credibilitii. 67
Credibilitatea este ntotdeauna n pericol. Percepia public despre onestitatea i transparena
unei organizaii este esenial. Informaiile de la tiri potrivit crora cineva nu a putut fi contactat
sau a refuzat s comenteze erodeaz rapid ncrederea. Un alt aspect sensibil este lipsa de pregtire a
unei organizaii.
Acest lucru nu este uitat cu uurin n cele mai multe cazuri n care exist posibilitatea de a
redescoperi problema. Chiar i n situaii care apar pe neateptate i sunt imprevizibile, o companie
poate s lase o impresie proast. Lipsa de anticipare pentru crize provocate de natur i lipsa de
pregtire duc la o pierdere a ncrederii i a credibilitii. Reaciile unei companii sau ale unei
organizaii care par egocentrice i lipsite de nelegere pentru victime se numr printre cele mai
mari greeli. n funcie de cercetarea i experiena lor, reporterii reacioneaz, atunci cnd afl de o
criz, ncercnd s obin informaii prin orice mijloc disponibil, care poate fi conceput, sau prin
orice mijloc tehnic, i folosesc dosarele lor de contextualizare pentru a nlocui informaiile lips. 68
Redactorii efi desemneaz oameni care s monitorizeze continuu evenimentul care a
izbucnit, pentru a se asigura c informaiile sunt oferite publicului imediat ce sunt culese.Tendinele
de preluare a informaiilor sunt impuse de acele media prestigioase, dar, n timp ce presa naional
i cea internaional dau informaii despre eveniment numai n momentul culminant, presa local
rmne atent tot timpul, pn la rezolvarea situaiei.
Rolul practicianului de relaii publice este important: n purtarea unor negocieri delicate care
trebuie s se deruleze ntre surs i pres, despre ce este de folosit i ce nu; n crearea posibilitilor
de distribuire a informaiilor ctre pres, cum ar fi n cadrul conferinelor de pres; i n a educa i
informa, n acelai timp, pentru ca reporterii s nu recurg la stereotipuri pentru a explica incidentul
n sine sau pentru a vorbi despre oamenii implicai.
Cnd reporterii sunt implicai n preluarea direct a informaiilor despre criz, este posibil s
apar nite prezentri tendenioase, din cauza unor factori ca timpul, termenele limit i competiia.
tirile despre orice criz pot fi tendenioase, iar acest lucru ar trebui inut minte n cazul unor
companii multinaionale. Tendeniozitatea poate fi reprezentat de poziia politic i economic a
rii reporterului. n cazul statelor religioase, aceasta poate fi de asemenea un factor important.
Atenia acordat unei crize i abordarea ei sunt influenate de asemenea tendine. Un studiu realizat
n ziarele New York Times i n Washington Post a artat c un numr mai mare de tiri despre

67
Doug Newsom, Bob Carell op. cit., pp. 215-275
68
Alan B. Bernstein Handling the Press Under Stress, Enterprise, oct. 1984, p. 26

37
dezastre naturale i despre informaii nonpolitice erau legate de ari percepute ca prietene ale
Statelor Unite ale Americii. 69
Probleme create de atenia instantanee i global a presei pentru crize
Exist o latur pozitiv a punerii n lumin a unor pri din lume altdat izolate,
necunoscute mai ales din cauza deprtrii lor i cteodat, din cauza guvernelor lor represive.
Autostrada informaional, care a intrat n contiina american n 1993, promitea o nou
dimensiune a comunicrii interactive. Rmne de vzut dac i liderii au ceva mai inspirat de
comunicat. 70
Problema multora dintre crizele de astzi este c le urmrim la televizor n timp ce sunt n
desfurare. Iar presa joac un rol-cheie n aceast dram. n unele situaii, cum ar fi accidentul
prinesei Diana a Marii Britanii n 1997, presa a monitorizat orice micare, dei cteodat nu s-au
obinut foarte multe informaii. n alte cazuri, cum ar fi crizele legate de refugiai n diferitele pri
ale lumii, accesul presei este problematic i periculos. Astfel, impresia c suntem martori direci ai
crizelor prin intermediul presei este pur i simplu o percepie a ceea ce presa alege s arate sau
poate s arate. Oamenii acioneaz bazndu-se pe aceste percepii, trimind ajutoare n locurile n
care s-au petrecut crizele i care le-au provocat comptimirea sau evitnd zone care par periculoase
din cauza unor crize naturale sau politice.
n plus fa de problema percepiei versus realitate, pe care transmisiunile n direct o
creeaz, transmisiile de tipul criz n desfurare ridic probleme de credibilitate pentru c, n
orice situaie care implic izbucnirea unui eveniment mediatic, informaiile sunt foarte puine i
conflictuale. Atunci cnd informaia este transmis fr editare (ceea ce implic i verificare), se
aeaz o mare responsabilitate pe umerii echipei de tiri care face transmisia in direct.
Transmisiile n direct au fost ntotdeauna o surs de probleme n cazul atacurilor teroriste.
Din cauza tensiunilor din ce n ce mai mari din Orientul Mijlociu, atacurile teroriste au devenit, n
aceast zon, un risc constant, de unde erau considerate pn nu de mult nite incidente izolate.
Exist unele dovezi c jurnalitii, atunci cnd sunt martori, folosesc mai puin dect sursele
guvernamentale senzaionalismul, judecile de valoare sau cuvinte inflamatoare pentru a-i descrie
pe teroriti. Este de presupus c natura politic a surselor guvernamentale le influeneaz n
caracterizarea terorismului ca violen politic. Atunci cnd o organizaie (fie c este un grup
nonprofit sau o companie) este victima terorismului, mai ales n cazul lurii de ostatici, martorii ar
trebui s apar n faa presei, atunci cnd este posibil, pentru c au credibilitate i este mai puin
probabil, ca n cazul surselor guvernamentale, s foloseasc cuvinte inflamatorii.
69
Flora Keshishian Political Bias and Nonpolitical News: A Content Analysis of an American and Iranian Earth
quake in the New York Times and Washington Post, Critical Studies in Mass Communicaton, nr. 14, 1997, pp. 332-
343
70
Daniel Shorr The New York World Disorder, n The Encyclopaedia Britannica, 1994 Book of Year, Chicago, 1994,
pp. 5-8

38
 Este de asemenea important s se ncerce controlarea tendinei presei (i adesea i a
reprezentanilor organizaiilor guvernamentale) de a folosi ca simboluri victimele teroritilor. De
exemplu, dac victima este descris ca reprezentnd Statele Unite sau ca reprezentant al cetenilor
americani, valoarea ostaticului crete pentru terorismul care protesteaz mpotriva SUA i a
politicilor sale. Acelai lucru se poate spune despre angajaii unor instituii financiare, luai ostatici
drept protest mpotriva diferenelor economice.
Exist o limit foarte subire ntre a mpiedica transformarea unui ostatic ntr-un simbol
valoros i proiectarea unei atitudini de nepsare fa de soarta acelei persoane. Rolul purttorului de
cuvnt n relaia cu jurnalitii n aceast situaie este esenial.
ntr-o criz, contribuia jurnalitilor ca interprei i educatori poate fi mbuntit n multe
cazuri, dac acetia au de-a face cu purttori de cuvnt bine instruii i pregtii, care pot oferi
informaii de context corecte.
Unele dintre cele mai serioase aspecte ale distribuiei globale de informaii despre o criz
sunt rezultatul unui conflict de opinii despre funcia, rolul i responsabilitatea presei. n unele ri,
instituiile de pres sunt private i funcioneaz cu puine constrngeri guvernamentale. n alte ri,
guvernul impune regulile i supravegheaz presa. Exist diferene n tipul de control guvernamental
asupra presei, presa electronic fiind cea mai reglementat, chiar i n SUA. Rolurile presei, sunt, de
asemenea, interpretate diferit, iar n unele ri presa este vzut ca purttorul de cuvnt reprezentativ
al rii. i mai controversate sunt prerile despre responsabilitatea presei, care variaz, la nivel
individual, pentru jurnaliti, i la nivel colectiv, pentru organizaiile de pres, i care sunt foarte
legate de sistemele de valori. 71
Felul n care reprezentanii presei interpreteaz, funcia, rolul i responsabilitatea mass-
media afecteaz modul n care ei relateaz o criz, modul n care interacioneaz cu sursele ntr-o
criz i modul n care redaciile lor prezint informaia preluat de reporteri pentru audienele lor.
Indiferent de locaia instituiilor de pres, tehnologia a fcut ca relatrile lor s fie accesibile
audienelor aproape n toata lumea. tirile despre crize sunt evaluate n funcie de distana n timp i
de cantitatea de informaii utilizabile pe care o conin. Atunci cnd organizaia consider c atenia
presei este o ameninare i nu d drumul la informaii sau face n aa fel nct jurnalitii obin cu
greutate informaii, relatrile despre criz sunt mult mai distorsionate, iar capacitatea perceput a
organizaiei de a nfrunta criza este mult diminuat.
Teama c dezvluirea de informaii va duna imaginii unei organizaii are ca rezultat
aproape o certitudine c acea criz va fi relatat cu mai multe amnunte, pe o perioad mai mare de
timp, cu senzaionalism n plus, deoarece presa va apela la surse din exterior care adesea ofer
speculaii i zvonuri n loc de fapte.

71
Dorin Popa , Mass-media, astzi, Editura Institutul European, Iai, 2002, p. 23

39
 Sprijinirea jurnalitilor n activitatea de documentare aduce ncrederea i nelegerea presei,
devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. Exist cteva reguli de baz ale
modului n care trebuie tratai reprezentanii mass-media n situaii de criz.
ntotdeauna trebuie spus adevrul. Dac minciuna a prins, o dat, i acest lucru se descoper
la un moment dat, se va crede c tot timpul s-a minit. Meninerea unor relaii strnse cu
reprezentanii mass-media va avea ca efect, din faptul c acetia primesc mai multe informaii, c
vor caut mai puine amnunte murdare. Tratarea cu respect a reprezentanilor mass-media duce la
relaii cel puin cordiale cu reprezentanii media, mbuntind astfel direct i imaginea organizaiei.
ntotdeauna reprezentantul organizaiei trebuie s fie prietenos i sigur pe el. Acesta trebuie
s fie curtenitor i hotrt, ns nu trebuie s arate prea mult bucurie n cazul n care criza a cauzat
suferin oamenilor. ndreptarea lucrurilor ct mai repede posibil i pstrarea unei atitudini umane
nu face dect s avizeze favorabil prerea mass-media despre organizaia respectiv.
Cea mai important regul este s nu se foloseasc niciodat cuvintele fr comentarii.
Aceste cuvinte atrag ntotdeauna dup sine suspiciunea c persoana n cauz, organizaia este
vinovat.
n concluzie trebuie s existe o colaborare cu presa, una bazat pe ncredere i respect n
scopul de a o atrage de partea organizaiei i nu de a o transforma n dumanul ei numrul 1.
Atitudinea fa de zvonuri
Crizele provoac de obicei zvonuri, din cauza vacuumului de informaii, iar zvonurile pot
crea crize care sunt greu de stpnit. Pentru c zvonurile se dezvolt pe un fond de fric, subiectele
emoionale cum ar fi ameninrile la adresa bunstrii fizice sau psihice fac totdeauna parte
integrant din ele, iar cei mai afectai de acestea sunt cei care, cel mai probabil le vor transmite mai
departe. 72 Cel mai simplu mod de a face fa zvonurilor este prevenirea acestora. Paza bun trece
primejdia rea ar spune un proverb romnesc.
Odat ce zvonurile au nceput s circule, ele se rspndesc cu o vitez considerabil i este
foarte dificil s le opreti. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, s se limiteze, n
primul rnd, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informaii prompte i corecte i meninnd o
comunicare bun n dou sensuri.

CAPITOLUL III

GESTIONAREA UNOR SITUAII DE COMUNICARE

72
Patrick Jackson, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995

40
 3.1 EVALUAREA RISCURILOR

Nu exist reete miracol pentru stpnirea unei situaii de criz. Gestionarea corect a crizei
reprezint o colecie de msuri, pregtite din timp, care permit organizaiei s coordoneze i s
controleze orice urgene.73
Dup W.T. Coombs gestionarea reprezint un set de factori concepui pentru a combate
crizele i a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, gestionarea crizelor ncearc s previn sau
s reduc efectele negative ale crizelor i s protejeze organizaia, publicurile implicate i domeniul
respectiv de pagubele posibile.74
n acelai sens K. Fearn-Banks, atrage atenia asupra faptului c gestionarea crizei este un
proces de planificare strategic, avnd scopul de a elimina o parte din riscul i nesigurana datorate
evenimentelor negative i care permite astfel organizaiei s aib sub control evoluia sa.
Gestionarea situaiilor de criz este un domeniu care a cunoscut, n ultimii ani, o dezvoltare
rapid, att n sfera aplicaiilor practice, ct i n cea a cercetrii. Acest interes a fost generat de
urmtoarele cauze:
Creterea numrului de materiale consacrate de mass-media situaiilor neprevzute,
implicnd anumite riscuri pentru public;
Creterea numrului de procese avnd ca obiect calitatea produselor;
Creterea impactului crizelor asupra statutului financiar i a reputaiei sociale a
firmelor.
Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaz pe elaborarea unui Plan de
gestionare al crizei (PGC); acesta cuprinde o list complet de proceduri care trebuie
aplicate n toate sectoarele asupra crora ar putea aciona efectele diferitelor crize.
Crizele sunt evenimente care se desfoar sub presiunea timpului i n care rspunsurile
rapide sunt vitale. Un plan de gestionare a crizei contribuie la reducerea timpului de rspuns prin
oferirea informaiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitilor i prin atribuirea de
sarcini specifice unor persoane bine identificate.
Pe lng factorul vitez, planul de gestionare a crizei creeaz un sistem care poate salva
viei, poate reduce expunerea unei organizaii la factori de risc i poate permite ca aciunile de
remediere s fie luate fr alte analize n amnunime.
Gestionarea eficient a crizei include, ca o component esenial, comunicarea de criz;
aceasta nu numai c poate s uureze situaia de criz, dar poate s aduc organizaiei o reputaie
mai bun dect aceea de care beneficia nainte de criz.
73
Cristina Coman , Relaii Publice-tehnici de comunicare cu presa, Editura Polirom, Bucureti, 1999, p. 20
74
Timothy W. Coombs, Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999,
p. 143

41
 Comunicarea de criz este comunicarea dintre organizaie i publicurile sale nainte, n
timpul i dup evenimentele negative. Aceast comunicare este astfel proiectat nct s reduc
elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaiei. Domeniul comunicrii de criz
implic numeroase activiti cu coninut strategic i tactic.
n unele lucrri de specialitate acestea apar nedifereniat contopite cu activitile specifice
gestionrii crizelor; n alte lucrri, ele sunt individualizate ca o sum de tehnici de comunicare
specifice relaiilor publice. Comunicarea de criz implic patru mari tipuri de activiti: evaluarea
riscurilor, planificarea comunicrii de criz, rspunsul i refacerea organizaiei.
Aceast activitate se bazeaz pe identificarea diferitelor ameninri existente n mediul care
opereaz organizaia. n acest scop se poate face apel la consultani din cadrul unor firme
specializate sau la specialitii organizaiei; acetia se constituie ntr-o echip de planificare a crizei.
Planul include o list foarte bogat, de la impactul condiiilor climaterice la cel al frmntrilor
politice, de la accidentele de munc posibile la reaciile diverselor organizaii religioase sau civice,
de la aciunile unor grupuri ru voitoare la erorile proprii de concepere sau producie. n acest scop
va fi format o echip de planificare, alctuit din conducerea organizaiei, eful departamentului de
relaii publice i conductorii altor departamente (care ar putea fi implicate n criz) din cadrul
organizaiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist etc. Acetia vor identifica
posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaia. De asemenea, ei vor
analiza crizele prin care a mai trecut organizaia i vor ncerca s-i imagineze lucrurile cele mai
rele pe care le-ar putea suferi organizaia.

42
 3.2 Planificarea comunicrii de criz

A doua etap, poate cea mai important, este dominat de activitile privind elaborarea unui
Plan de comunicare de criz (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele au artat c pentru o
gestionare eficient a crizei este nevoie s se realizeze, nc din perioadele de calm, un plan de
comunicare de criz; acesta va fi realizat de specialitii n relaii publice care trebuie s fie implicai
n toate etapele i n toate evenimentele asociate unei crize.
Planul de comunicare de criz are, de obicei, forma unui dosar cu instruciuni; el trebuie s
fie astfel organizat nct personalul care se ocup cu gestionarea crizei s poat gsi cu uurin
seciunile specifice; de asemenea, el trebuie s corespund i n situaiile neprevzute ale unor crize;
este recomandat pstrarea lui nu numai n calculator ci i ntr-o map.
Planul de comunicare vizeaz aceleai publicuri care sunt implicate n mod obinuit n
campaniile de comunicare. Trebuie s existe mai multe planuri de comunicare de criz, adaptate
diferitelor tipuri de crize inventariate.
Aceste planuri uureaz comunicarea cu diferitele tipuri de public; ele nu reprezint ns
formule magice care s asigure un succes sigur, avnd doar rolul de a organiza aciunile i formele
de comunicare. Un asemenea plan trebuie s cuprind:75
Coperta
Aceasta conine titlul planului i data la care a fost elaborat sau revzut; pe copert se va
preciza faptul c acest document este de uz intern (confidenial) i c nu este permis multiplicarea
sau difuzarea lui neautorizat.
Introducerea
Acest document trebuie scris de unul din liderii organizaiei: el subliniaz importana
planului, relev rezultatele estimate i atrage atenia asupra obligativitii respectrii prevederilor
planului.
Scopuri i obiective
Ele exprim principiile de aciune ale organizaiei n situaii de criz i politicile prin care
aceste principii urmeaz s fie atinse, de asemenea, pot fi precizate acele informaii sau politici care,
din motive ce variaz de la o organizaie la alta, nu pot fi fcute publice.
Componena celulei de criz
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competen, misiunea lor n
cadrul celulei, adresele i numerele de telefon, la aceast list se mai poate aduga o alta,

75
www.perfectionare.comunicare.ro

43
cuprinznd consultanii sau specialitii externi la care se poate face apel. Celula de criz este :
un grup transversal i funcional care cuprinde acele persoane desemnate s aib de a face cu orice
fel de criz . Ea are trei mari sarcini:76
S conceap un Plan de gestionare al crizelor care trebuie s anticipeze i s rspund la
majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizaia respectiv.
S aplice acest plan; aplicarea planului se va realiza nti n simulrile de crize i apoi n
confruntrile cu crizele reale.
S reacioneze eficient la problemele neprevzute i neanticipate n plan; nici un plan nu
poate anticipa toate detaliile unei crize; de aceea celula de criz trebuie s fie capabil s ofere
soluii pentru acele probleme care nu au fost prevzute n plan, dar care pot interveni oricnd ntr-o
criz real.
Celula de criz este condus de obicei de directorul departamentului de relaii publice, care
colaboreaz cu conducerea organizaiei, coordoneaz munca celorlali membri ai echipei i ia
deciziile, concepe, schieaz i verific textele ce trebuie transmise; celula de criz mai cuprinde un
adjunct, un coordonator al centrului de control al crizei, ali specialiti n relaii publice cu diverse
responsabiliti; evident, componena acestei echipe va fi diferit de la un eveniment la altul. Lista
cu persoanele participante la criz va cuprinde i sarcinile fiecrui membru al echipei, care va fi
scutit de activitile curente.
Declaraiile
Membrii celulei de criz i conducerea organizaiei semneaz de luarea la cunotin i se
angajeaz c vor respecta prevederile planurilor de gestionare a crizei i de comunicare de criz;
acest fapt sporind responsabilitatea echipei i a conducerii organizaiei fa de prevederile acestor
planuri.
Calendarul simulrii crizelor
Aciunile i tehnicile prevzute pentru crizele cele mai probabile trebuie s fie simulate cel
puin o dat pe an, dac nu i mai des, chiar dac n timpul unei crize reale pot aprea unele ci de
aciune diferite, aceste simulri permit verificarea celulei de criz i capacitatea de reacie a
celorlali membri ai organizaiei.
Lista publicurilor implicate
Acest document cuprinde publicurile interne i externe cu care trebuie s se comunice n
timpul crizei (membrii consiliului de administraie, acionarii, partenerii financiari, investitorii,
clienii, furnizorii, salariaii etc.).

76
www.presamil.ro

44
 Mijloacele de informare a publicurilor implicate
Pentru a se asigura transmiterea eficient a informaiilor, este necesar pregtirea din timp a
unui sistem specific cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru
fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; edine sau afiaje pentru salariai; faxul,
e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media ).
Purttorul de cuvnt pe perioada crizei
Persoana desemnat s aib acest rol are misiunea de a gestiona acurateea i consistena
mesajelor pe care organizaia le transmite spre publicurile ei. El trebuie s fie un bun comunicator
att n interiorul organizaiei i al echipei cu care lucreaz, ct i n relaiile cu mass-media.
Purttorul de cuvnt trebuie ales cu mare grij, deoarece pentru public el reprezint organizaia. El
va face parte din echipa de criz fiind recomandat s fie unul dintre membrii conducerii
organizaiei, n acest fel va fi perceput ca o persoan care exprim un punct de vedere oficial. De
asemenea, trebuie s cunoasc toate aspectele crizei, s neleag toate implicaiile ei, s aib
responsabilitatea i autoritatea de a vorbi n numele organizaiei. El trebuie s apar ca o persoan
raional, preocupat de problemele organizaiei, sensibil la grijile persoanelor afectate de criz,
decis s contribuie la rezolvarea situaiei create. Este foarte important ca pe timpul crizei s existe
un singur purttor de cuvnt i s exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie s fie
cunoscut de ceilali membri ai echipei de criz i ai organizaiei, n acest fel se vor evita declaraiile
contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraii care dau impresia c n interiorul
organizaiei este haos i c evenimentele nu sunt stpnite i monitorizate n mod coerent. Desigur
va fi ajutat de ali specialiti, care n anumite situai pot s-l nlocuiasc pentru aciuni de
comunicare cu presa de mai mic importan.77
Deoarece este omul cheie n relaiile cu ntreaga pres, trebuie ca el s dein cunotinele
i abilitile necesare unei comunicri eficiente cu jurnalitii. Purttorul de cuvnt trebuie s aib
mai multe caliti specifice, caliti care corespund sarcinilor principale ce i revin n asemenea
momente: trebuie s rspund n mod convingtor ntrebrilor, trebuie s prezinte n mod accesibil
informaiile despre criz, trebuie s ofere o imagine convingtoare despre organizaie, trebuie s
controleze ntrebrile dificile.
Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfura activitatea echipei de gestionare a crizei. Acest loc
trebuie s fie bine dotat: s conin suficiente mese i scaune, copiator, telefoane, faxuri, aparatur
video, calculatoare cuplate la reea, hri, cri de telefon, papetrie. Tot aici trebuie s se afle
dosarele de pres actualizate, coninnd materiale documentare despre organizaie, fotografii din
diversele ei sectoare, statistici etc. De asemenea este bine s fie creat un site referitor la criza

77
Idem 4

45
respectiv, unde s fie plasate informaii relevante i actuale care s permit publicurilor implicate
accesul rapid la datele respective i s confere mai mult credibilitate.
Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific. n plus, este necesar s
fie conceput o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei,
datele de baz despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei,
pierderilor, victimelor sau persoanelor afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaii. n
aceast declaraie organizaia trebuie s-i asume responsabilitatea i nu trebuie s-i acuze pe alii,
dac vinovia acestora nu este evident.
Planul de comunicare de criz trebuie s fie vzut i aprobat de conducere i specialiti din
diferite sectoare de activitate ale organizaiei, precum i revzut i mbuntit.
A treia etap reprezint aplicarea planului de comunicare de criz. n aceste momente este
esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor publicurilor afectate sau interesate
de criz un rspuns iniial : acesta este constituit, de obicei, de prima declaraie a purttorului de
cuvnt. Orice criz declaneaz o foame de informaii, exprimat n primul rnd de cererile
formulate de mass-media. Dac organizaia nu rspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va
distribui informaia, iar acesta poate fi incomplet sau eronat. Rspunsul nu trebuie s fie doar
rapid, ci i consistent, trebuie s conin informaii exacte, necontradictorii, cu caracter practic. n
acest scop se folosesc o serie de strategii de comunicri de criz.
Nu trebuie uitat faptul c un plan de comunicare de criz este un ghid care indic aciunile
majore, el nu este o reet unic, rigid i restrictiv. n orice criz apar factori imprevizibili,
deoarece unele elemente de criz nu au putut fi anticipate; unele publicuri mai puin importante ale
organizaiei pot fi aduse n prim-plan de situaia de criz; unele mecanisme de rspuns pot fi grav
afectate de acele crize declanate de dezastre naturale sau accidente.

3.3 Refacerea organizaiei

Ultima etap este marcat, n primul rnd, de evaluarea calitii rspunsului aplicat. n acest
caz organizaia, trebuie s-i pun cteva ntrebri majore:
Au fost aciunile din timpul crizei n acord cu valorile i principiile organizaiei ?
Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul de comunicare de criz?
Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
Ce aspecte nu au fost anticipate i ce schimbri trebuie aduse, n consecin, planului de
comunicare?

46
 Cum s-au comportat membrii organizaiei?
Au fost ei pregtii adecvat pentru a face fa crizei?
Care sunt efectele de durat ale crizei?
Ce msuri trebuie luate?
Cum privesc publicurile implicate schimbrile aduse organizaiei de situaia de criz?
Ce aciuni pot fi declanate pentru a se profita de oportunitile aduse de rezolvarea crizei?
Oricare ar fi strategia decis de o companie, trebuie s aib urmtoarele rezultate pentru a fi
considerat un succes n tratarea crizei: detectarea din timp, controlarea incidentului, reluarea
afacerii, implementarea leciilor nvate/a politicilor, mbuntirea reputaiei ca rezultat al unei
reacii potrivite, disponibilitatea imediat a datelor despre resursele investite n companie de cei
implicai n activitatea acesteia i decizii luate la timp, pe baza faptelor.78

78
Otto Lerbinger, Theorists Discuss Management Crisis Successes and Failures, supliment al pr reporter, 436, 1988,
p. 2

47
 CAPITOLUL IV

Analiza unei situaii de criz din cadrul Inspectoratului de Poliie al Judeului

Brila: Evadarea din sediul poliiei a unui infractor recidivist

Pentru o mai bun nelegere a suportului teoretic prezentat n capitolele anterioare ale
lucrri am luat spre analiz o situaie de criz cu care s-a confruntat Inspectoratul de Poliie al
Judeului Brila.
Cu sau fr precedent orice criz poate fi o tragedie sau o oportunitate. n cele ce urmeaz
voi prezenta derularea crizei i modul de controlare a ei.

4.1 Filmul evenimentelor

n seara zilei de 18 martie 2005, ora 19.30, Salagarov Cristian, din Brila, infractor
recidivist, condamnat pentru repetate spargeri de locuine, a evadat din sediul Seciei 4 de Poliie a
Municipiului Timioara, n timp ce se afla n anchet. Cu cteva luni n urm, deinnd date despre
faptul c Salagarov este suspect pentru comiterea mai multor spargeri de locuin pe raza
Municipiului Brila, lucrtori din cadrul IPJ Brila au desfurat activiti intense pentru probarea
acestor fapte i aducerea la cercetri a celui n cauz. Deoarece Salagarov s-a sustras anchetei,
ofierii de la Serviciul pentru Investigarea Criminalitii Compartimentul Urmriri au solicitat i
obinut punerea acestuia n urmrire general. n ziua de 12 martie 2005, urmritul general a fost
depistat pe raza Municipiului Arad unde dup cercetri a fost prezentat Parchetului de pe lng
Judectoria Arad, care a dispus pe numele acestuia un mandat de arestare preventiv.
Dup clarificarea situaiei operative de ctre lucrtorii de la IPJ Arad, inculpatul a fost
preluat, pentru cercetri, de lucrtorii Seciei 4 de Poliie a Municipiului Timioara. Ulterior datei
amintite, 18 martie 2005, profitnd de neatenia celor care l cercetau a reuit s evadeze. Acesta a
fost momentul declanrii crizei. Imediat acestui moment IPJ Timi a dispus punerea sub urmrire
general a evadatului, fiind transmise ctre toate unitile de poliie din ar semnalmentele acestuia.
Acest fapt a determinat i Inspectoratul de Poliie al Judeului Brila s ia msurile necesare unei
crize de asemenea amploare. Un motiv n plus pentru luarea acestor msuri la constituit i faptul ca
evadatul fiind brilean, Brila ar fi putut constitui una din destinaiile perfecte pentru a se ascunde.
Toate aceste presupuneri s-au dovedit a fi n final valabile. ns datorit operativitii poliitilor

48
brileni, evadatul nu s-a putut ascunde mult timp fiind prins la foarte puin timp dup sosirea lui n
Brila, i anume n seara datei de 22 martie 2005.
Imediat momentului declanrii crizei IPJ Brila a dispus formarea unei echipe de
gestionare a crizei. Purttorul de cuvnt al Inspectoratului, Comisarul ef Marian Fincu, a fost n
permanent legtur cu ceilali membrii ai echipei de gestionare a crizei, precum i cu reprezentanii
mijloacelor media locale.
Astfel, n data de 19 martie 2005, IPJ Brila a transmis un comunicat de pres ctre toate
mijloacele de informare in mas brilene. Coninutul comunicatului transmis a cuprins filmul
evenimentului i datele de identificare a infractorului pentru o mai uoar recunoatere a acestuia.
Imediat dup momentul reinerii evadatului, n dimineaa zilei de 23 martie 2005, IPJ Brila
a convocat media local la un briefing de pres, unde s-a fcut anunat capturarea infractorului pe
raza Municipiului Brila. Cu aceasta ocazie s-a formulat o not de pres ce a cuprins o prezentare
mai detaliat a subiectului briefing-ului.
n redactarea acestor materiale transmise de poliie presei s-a folosit un stil specific, foarte
greoi n prelucrare.
Urmrind materialele publicate de cotidianul Monitorul de Brila i Obiectiv, precum i
de sptmnalul de specialitate Ancheta n intervalul 20 - 24 martie 2005 putem identifica 6
articole publicate despre criza prezentat.
Pentru cotidianul Monitorul de Brila acest subiect a constituit n dou rnduri titlu de
pagin nti, cu continuitate n interiorul publicaiei. n ediia din 20 - 21 martie 2005 a aprut
articolul cu titlul Evadat din sediul poliiei, iar n ediia din 24 martie s-a publicat un alt articol pe
aceast tem cu titlul Evadatul arestat la Brila.79
Ambele articole ating mesajul emis de poliie in comunicatul de pres. Primul articol scris
pe aceast tem are rolul de a informa cititorii despre cele ntmplate i despre semnalmentele
evadatului, fcndu-se astfel apel ca n cazul recunoaterii acestuia s se ia msurile necesare,
folosindu-se expresia Dac l recunoatei, sunai la poliie. Al doilea articol publicat pe aceast
tem aduce la cunotin cititorilor c infractorul a fost prins de doi lucrtori ai poliie pe raza
municipiului Brila. Materialele mai cuprind i date despre situaia familial a lui Salagarov, despre
derularea cercetrilor din judeele Arad i Timi, precum i declaraiile cu privire la acest caz ale
purttorilor de cuvnt ai inspectoratelor de poliie ale celor dou judee.
Cotidianul Obiectiv a tratat acest subiect n trei numere. n ediia din 20 martie a
reprezentat titlu de pagin nti supratitlul Unii l prind i ali l scap, titlul Pucria evadat
din sediul poliiei. Se mai revine la acest subiect i n ediia din 22 martie cnd ne sunt prezentate

79 www.mediapres.ro

49
date despre arestarea preventiv a soiei infractorului, sub acuzaia de complicitate la furt, n
pagina 24 cu titlul Nevasta evadatului Ic Springaru a fost arestat. 80
Materialul din data de 24 martie cu titlul Evadat din sediul poliiei Timi, capturat la
Brila al publicaiei Obiectiv ncheie ciclul de articole vis-a-vis de acest caz.
Cotidianul Obiectiv trateaz aceast tem dintr-o perspectiv mai critic la adresa poliiei
descriind acest caz ca pe o scena desprins din filmele cu proti .
Monitorul de Brila merge, n schimb, n tratarea acestui subiect pe o linie mult mai ampl
fr nici o critic adus la adresa poliiei. ntinderea articolelor difer foarte mult ntre cele dou
publicaii.
Sptmnalul Ancheta, fiind publicaia poliiei nu a fcut altceva dect s prezinte filmul
evenimentului n ediia din 25 - 31 martie supratitlul: Ic Springaru evadat la Timioara, a picat la
Brila, titlul: L-au nctuat doi tineri poliiti .
i audio-vizualul brilean, prin postul Antena 1 Brila i staiile locale de radio, au transmis
n buletinele de tiri informaii cu privire la acest caz.
Pe lng modul de prezentare a subiectului, exist ntre cele dou publicaii si neconcordane
n ceea ce privete informaiile generale redactate. Astfel n Monitorul de Brila pentru c a
evadat Salagarov va primi 5 ani de detenie, pe cnd Obiectiv i d o pedeaps de detenie ntre 6
luni i 3 ani. Chiar dac nota de pres specific clar ora prinderi evadatului - 21.30 - n cele dou
cotidiene difer - 19.15 respectiv 21.30 -.
Pe lng aceste nereguli de coninut i form, n mare parte toate mijloacele media au sprijinit
Inspectoratul de Poliie al Judeului Brila n gestionarea acestei crize prin transmiterea mesajului
dorit de ctre acetia.

4.2 Strategii de comunicare i gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de

Poliie a Judeului Brila

nc din momentul declanrii crizei IPJ Brila prin compartimentul de relaii publice i-a
format o echip de gestionare a crizei compus din:
- Comisar ef Ion Motoc eful IPJ Brila;
- Comisar ef tefan Marinic comandant Poliia Municipiului Brila;
- Comisar Florin Leioiu ef Serviciu pentru Investigarea Criminalitii;
- Comisar ef Gheorghe Goli ef birou la Serviciul pentru Investigarea Criminalitii;
- Comisar ef Marian Fincu purttor de cuvnt n cadru IPJ Brila.

80 www.mediapres.ro

50
 Aceast echip a dispus, pentru perioada crizei, urmtoarele:
- informarea tuturor lucrtorilor poliiei cu privire la cele ntmplate i prezentarea
semnalmentelor evadatului, toi angajaii primind o fotografie a infractorului pentru o mai uoar
identificare a acestuia;
- s-au organizat filtre n toate zonele strategice de intrare n ora;
- s-au dublat patrulele pe timp de zi i de noapte;
- organizarea de patrule sub acoperire n punctele de interes ale oraului;
- colaborarea cu Comandamentul de Jandarmi Brila;
- meninerea unei legturi permanente cu mass-media;
- recompensarea celor doi poliiti cu sume de bani pentru profesionalismul de care au dat
dovad n reinerea evadatului.
Aplicnd modelul teoretic W. L. Benoit de comunicare pentru situaii de criz, putem s ne
dm seama dac strategiile de rspuns la criz, adoptate de echipa de gestionare a crizei au fost cele
adecvate pentru acest tip de situaie, i dac, pe un plan mai general, au existat la nivelul acestei
instituii - pus n slujba ceteanului - acel bagaj de cunotine i acea competen n msur s
justifice nsi raiunea de a fi a instituiei.
Dup W.L. Benoit, o strategie de comunicare trebuie s se bazeze pe dou premise:
- comunicarea este o activitate care urmrete ntotdeauna atingerea unui scop anume;
- meninerea unei reputaii pozitive este scopul principal al comunicrii.
n conceperea mesajului n materialele trimise presei purttorul de cuvnt al poliiei a plecat
de la expresia conform creia nu conteaz ce s-a ntmplat, ci ceea ce se spune despre ce s-a
ntmplat.
Datorit faptului c infractorul a evadat din sediul poliiei, unul din scopurile urmrite n
procesul de comunicare a fost i acela de refacere a imaginii poliiei.
n acest caz s-a fcut apel la urmtoarea strategie de refacere a imagine, dup modelul
amintit:
- restaurarea s-a ncercat refacerea situaiei de dinaintea evenimentelor reproate;
- promisiunea s-a luat angajamentul c persoanele responsabile de declanarea crizei vor fi
sancionate i ca pe viitor s se ncerce, pe ct posibil, evitarea confruntrii cu asemenea situaii.
Aceasta nu a fost singura strategie de gestionare folosit n cazul acestei crize. Am ales
explicitarea acesteia deoarece n urma analizei s-a dovedi ca fiind cea mai predominant.
Purttorul de cuvnt al instituiei a fost permanent n contact cu ceilali membri ai celulei de
criz i cu reprezentanii media. S-a mers pe o strategie de comunicare cu presa bazat pe adevr,
deoarece n caz contrar ar fi putut declana o alt criz.

51
 Presa preia nfometat i distribuie orice fel de informaii, astfel nct se putea ajunge la
neputina de a controla mesajele care ajung n mass-media.
Pe toat perioada crizei, biroul de pres al instituiei a stat la dispoziia presei, reprezentanii
biroului fiind contieni de faptul c lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a ntrzia
publicarea unei tiri i va determina pe jurnaliti s fac apel la alte surse (de obicei mai puin
informate), sau chiar s se pronune deschis mpotriva instituiei. Sprijinirea jurnalitilor n
activitatea de comunicare a atras ncrederea i nelegerea presei, acest lucru devenind un factor de
limitare a efectelor negative ale crizei.
Strategia de comunicare folosit s-a bazat pe urmtoarele direcii:
- informarea intern i extern a tuturor publicurilor implicate;

- convingerea acestor publicuri s sprijine instituia i s susin aciunile sale;

- instituirea publicurilor pentru a pune n practic aciunile preconizate de instituie.

ntre publicurile implicate, cele mai importante au fost:

- angajaii Inspectoratului de Poliie al Judeului Braila;

- mass-media prin intermediul crora au fost angajai i cetenii.

Concluzii

Poliia reprezint una din instituiile poate dintre cele mai expuse la situaii de criz n
Romnia, i nu numai, deoarece clienii ei sunt n mare parte persoane care ncalc legea. Multe
din aceste persoane recurg la tot felul de soluii pentru a fenta autoritile.

La fel s-a ntmplat i cu personajul care a dus la declanarea crizei prezentate. n aceast
criz au fost implicai mai muli actori, unii responsabili de declanarea crizei, iar alii parteneri. n
mod normal, actorul principal n gestionarea crizei ar fi trebuit s fie IPJ Timi. ns situaia a impus
schimbare de roluri, transfernd, n mod involuntar, responsabilitatea de soluionare a crizei
Inspectoratului de Poliie al Judeului Brila.

nc din momentul n care s-a aflat de evadarea infractorului IPJ Brila i-a activat o echip
special conceput pentru asemenea situaii, care a luat msurile necesare. Echipa de gestionare a
ntocmit o ipotez de lucru, conform creia evadatul fiind brilean, Brila ar fi putut reprezenta unul
din locurile spre care s-ar fi putut ndrepta pentru a se ascunde. ns nu era exclus i o alt variant
ce ar fi putut trda acest fler poliienesc; dar se pare c experiena n asemenea cazuri i-a spus
cuvntul.

Pe toat perioada derulrii crizei IPJ Brila, prin echipa special format pentru aceast
situaie, a dat dovad de un nalt profesionalism.

52
 Singurul sector n care pe viitor trebuie s se insiste mai mult ar fi acela n ceea ce privete
redactarea materialelor pentru pres. n urma analizei realizate pe aceste materiale recomand
folosirea unui limbaj mai uzual n descrierea evenimentelor, evitarea termenilor de specialitate.

53
 CONCLUZII

A ti de ce i cum s te exprimi, a ti s pui o ntrebare, a ti s asculi, s formulezi i

s reformulezi, a ti s nu te complici, s te transpui ntotdeauna, n locul interlocutorului, a ti
(aproape) totul despre tine, constituie tot attea detalii care aparin domeniului comunicrii. n acest
context, orice specialist indiferent de domeniul formrii sale, trebuie s tie s comunice eficient.
Iar acest lucru trebuie, la rndul su, nvat i exersat, cu ambiie, perseveren, pn n cele mai
mici detalii. Pentru c, fapt demonstrat, totul este i nseamn comunicare.
Tot ce a realizat omenirea n existena sa se datoreaz potenialului celulelor nervoase, dar i
faptului c o mare parte din aceste celule nervoase fac posibil comunicarea omului cu tot ce este n
jurul su. La ora actual comunicarea a devenit att de important nct condiioneaz nsi
existena societii omeneti. Foarte multe lucruri, foarte multe conflicte ar fi putut fi evitate dac
comunicarea ar fi avut loc.
Prin urmare dac vrem s trim mai bine, s evitm anumite conflicte, indiferent de natura
lor, fundamental este s comunicm.
De aici deriv importana procesului de comunicare n situaiile de criz. Cnd avem de a face
cu o asemenea situaie comunicarea, mai exact temele de comunicare alese joac un rol crucial.
Comunicarea este solicitat n scopuri cognitive i afective n acelai timp: s informeze i s
restabileasc ncrederea. Criza poate fi un ru sftuitor i i poate mpinge pe responsabili fie s se
gndeasc pentru a arta c ei tiu, ei pot i pentru a subestima consecinele evenimentului, fie s
tac i s lase s se amplifice zvonurile i fantasmele care distrug ncrederea. O foarte mare
importan n gestionarea crizelor o are problema credibilitii, ns nu trebuie neglijat i problema
anticiprii situaiilor. Aceast anticipare comport dou aspecte.
Primul const n preocuparea pentru imaginea instituiei, grupului, persoanei, cu scopul de
preveni fisura ce ar putea apare ntre imaginea deja conturat n exterior i care va fi distorsionat
de criz i imaginea tratat de propriul personal, a crui solidaritate este esenial pentru depirea
crizei.
Sunt indispensabile, n al doilea rnd, autenticitatea comunicrii i un capital de simpatie
constitui anterior i care este uor mobilizabil. Anticiparea este o pregtire care ncearc s fac
viitorul mai puin nesigur.
Pentru a rspunde ateptrilor publicului i ale mass-media, nc de la declanarea crizei,
comunicarea este obligat s respecte logica urgenei. Dac soluia ateptat sau mesajul linititor
sunt premature, pentru o decizie complex se cade ca ea s nsoeasc procesul crizei.
Pe de alt parte, mesajele sunt indispensabile: prezentarea precis a faptelor, informarea
clar asupra celulei i dispozitivelor constituite, anunarea etapelor urmtoare, a elementelor din
54
ancheta fcut de ctre experi, toate acestea au menirea de a realiza tirile, de a evita certitudinile
premature care risc s fie ulterior infirmate i s compromit astfel credibilitatea emitorului.
Jurnalitii sunt direct asociai la comunicarea cu publicul extern, de aici deriv rolul foarte
important pe care l au acetia n gestionarea crizelor. De aceea persoanele responsabile de
comunicarea cu presa, pe perioada crizei i nu numai, trebuie s aib n vedere n permanen
urmtoarele: s fie ntotdeauna prietenoi i politicoi cnd presa cere informaii, s-i furnizeze
informaiile solicitate ct se poate de operativ, materiale necesare pentru documentare, s nu se
discute cu jurnalitii lucruri confideniale, s evite conflictele cu acetia indiferent de natura lor.
Putem concluziona n urma acestei cercetri c n funcie de comunicarea efectuat depinde
i derularea celorlali factori n cazul situaiilor de criz.

55
 BIBLIOGRAFIE

1. Benoit W. L. Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies,

State University of New York, Abany, 1995;

2. Booth A. Simon Crises Management Strategy. Competition and Change Modern Enterprise,
London, 1993;

3. Boudon Raymond Dicionar de sociologie, Editura Univers, Bucureti, 1996;

4. Bouzon Arlette Comunicarea n situaii de criz, Editura Tritonic, Bucureti, 2006;

5. Chiciudean Ioan Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003;

6. Coman Cristina Relaii publice i mass-media, Editura Polirom, Iai, 2001;

7. Coman Cristina Relaii Publice-tehnici de comunicare cu presa, Editura Polirom, Bucureti,

1999;

8. Coman Mihai Introducere n sistemul mass-media, Editura Polirom, Iai, 1999;

9. Cooms W. Timothy Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding,

Sage, London, 1999;

10. Costea Mircea Gestionarea crizei, Editura Academiei Forelor Terestre, Sibiu, 2000;

11. Craia Sultana Teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000;

12. Escarpit Robert De la sociologia literaturii la teoria comunicrii, Editura tiinific i

Enciclopedic, Bucureti, 1980;

13. Finc Steven Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacon, New York, 1986;

56
14. Haine Ion Introducere in teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 1998;

15. dHumiers Patrick Management de la communications de lentreprise, Ediia a 2-a, Paris,

Editura Eyrolles, 1994;

16. Jackson Patrick Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995;

17. Larkin Judy, Regester Michael Managementul crizelor si al situaiilor de risc, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2003;

18. Moarc Octavian Management in comunicare i promovarea afacerilor economice, Editura

Independena Economic, Brila, 1999;

19. Newsom Doug, VanSlyke Judy, Kruckenberg Dean Totul despre relaiile publice, Editura
Polirom, Iai, 2003;

20. Newsom Doug, Carell Bob Public Relations Writing; Form and Style, editia a V-a,
Wadsworth, Belmont, California, 1998;

21. Popa Dorin Mass-media, astzi, Editura Institutul European, Iai, 2002;

22. Prutianu tefan Comunicare i negociere in afaceri, Editura Polirom. Iai 1998;

23. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000;

24. Ritt Adriana Relaii publice - imagine i reputaie, Editura Sollness, Timioara, 2003;

25. Shorr Daniel The New York World Disorder, n The Encyclopaedia Britannica, 1994 Book of
Year, Chicago, 1994;

26. Stavre Ion Managementul crizelor geopolitice i geostrategice n perspectiva nceputului de

mileniu, Editura Lux Libris, Braov, 1999;

27. oitu Laureniu Comunicare i aciune, Editura Institutul European, Iai, 1997;

57
28. Tudor Constantina Tehnici de creare a imaginii, note de curs, Universitatea Constantin
Brncoveanu, Piteti, 2003;

29. Wragg W. David The public relations handbook, Blackwell Business Publishing, 1992;

30. Zai Adriana Relaii publice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2003;

31. Zamfir Ctlin, Vlsceanu Lazr Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993;

32. *** Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Editura Univers, Bucureti, 1998;

33. *** Colecia publicaiei Revista romn de comunicare i relaii publice;

34. www.perfectionare.comunicare.ro;

35. www.mediapres.ro

36. www.presamil.ro.

37. www.premiumpr.ro

58