GERENCIA DE VALOR

GERENCIA FINANCIERA
AUTOR: Hernando Espitia Lpez

NDICE

1. Gerencia del valor

2. Sistema de creacin de valor
3. Mentalidad estratgica
4. Gestin de inductores y microinductores de valor
5. Valoracin de la empresa

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INTRODUCCIN

La gerencia financiera se rige, principalmente, por la generacin de valor a la empresa. En este

captulo, desarrollaremos los conceptos aplicados a la creacin de valor, por lo que se hace
obligatorio basarnos en el libro del Dr. Oscar Len Garca, Valoracin de empresas, gerencia del
valor y EVA quien define claramente una serie de procesos que se deben implementar dentro
de las organizaciones como sistema de creacin de valor. Este sistema se aplica a toda la
organizacin, por lo que se hace necesario que todos participen de l, pues se orienta en alcanzar
el bienestar de todos, no solamente de sus accionistas.

Los procesos considerados son:

Adoptar mentalidad estratgica

Implementar la estrategia
Definir y gestionar inductores de valor
Identificar y gestionar microinductores de valor
Valorar la empresa
Monitorear el valor
Educar entrenar y comunicar
Compensar resultados de valor
Monitorear el valor
Educar entrenar y comunicar
Compensar resultados de valor

RECOMENDACIONES ACADMICAS

La ejecucin de estrategias en la generacin de valor de las empresas, en muchos casos, se

plantea a nivel terico pero les cuesta mucho cuantificar. En este captulo, la base aunque es muy
terica, toma fuerza y valor cuando se pone en ejecucin, por lo tanto la recomendacin principal,
es que se propongan cuantificar e identificar aquellos aspectos en los que inconscientemente se
sabe que hay potencialidades o problemas, para cuantificarlos, parametrizarlos y poder ejercer,
a partir de ese momento, un control cuantificable bajo el concepto de creacin de valor.

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DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

1. Gerencia del valor

Desde hace mucho tiempo las empresas manejan y aplican el concepto de generacin de valor,
que se ha dado por procesos independientes y que ha surgido en reas distintas a la financiera.
En el siguiente cuadro-resumen podremos visualizar en qu reas y cmo se han venido aplicando
este concepto.

Tabla 1. Evolucin de la generacin de valor en las empresas

REA DE
APLICACIN ESTRATEGIA ADOPTADA DESCRIPCIN

JUSTO A TIEMPO

Parte de la idea de mejorar el servicio al cliente, pero

el rea de accin fue la operativa, en la que se
aplicaron programas de mejoramiento continuo en
PRODUCCIN
todas las actividades de la cadena de valor,
reduciendo as el tiempo de produccin. En el mismo
proceso se desarroll una cultura de calidad.

CULTURA DEL SERVICIO

Estrategia que se implementa con el propsito de
ofrecerle al cliente un mayor valor a sus
expectativas.
CLIENTES
El objetivo es que el cliente perciba en el producto
un mayor valor respecto al precio pagado por ste.

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 CALIDAD DE VIDA

Surge de la necesidad de brindar bienestar a los

EMPLEADOS empleados de la empresa, mejorando su entorno
laboral y apoyando su entorno familiar.

VALOR AGREGADO Es la alineacin de los ejecutivos con el

ECONMICO direccionamiento estratgico de forma que las
decisiones propendan por el permanente aumento
del valor de la empresa.

En la generacin de valor, los accionistas fueron los

ACCIONISTAS
ltimos en ser identificados como beneficiarios de la
generacin de valor. Aunque el concepto se haba
aplicado en algunas empresas, no se tena clara su
aplicacin y sus beneficios.

Fuente: Elaboracin propia (2016)

En la actualidad, en todas las empresas hay una alta preocupacin por la generacin de valor.
Encontramos distintas vas que permiten esta labor: tanto en iniciativas internas como la una
eficiente administracin del efectivo o un buen anlisis financiero; as como en actividades
externas en procesos de consolidacin y crecimiento. Hoy en da, todas las empresas, para no
desaparecer, deben pensar en conceptos como globalizacin, mercados externos de capital y
deben contar con mejores herramientas de valoracin. A continuacin desarrollaremos algunas
de ellas.

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Flujo mundial de capitales

Las economas que hacen parte hoy de los procesos de globalizacin se apoyan, en gran medida,
en los capitales externos que siempre estn dispuestos a ingresar, si encuentran alguna de las
siguientes caractersticas:

Proyectos locales o regionales que generen rentabilidades razonables

Mercados accionarios con gran potencial de expansin y crecimiento
Ambientes econmicos estables en pases en desarrollo, que les permitan competir en
la bsqueda de capitales externos
Empresas con presencia mundial o regional que puedan acceder, va mercados de
capitales, a recursos ms econmicos remplazando recursos del sector financiero.
Empresas subvaloradas o mal administradas que puedan ser adquiridas por
conglomerados internacionales.

Empresas con potencial de generacin de valor

Se ha convertido en un arte identificar empresas que tengan grandes potenciales de generacin

de valor, de tal forma que su costo de adquisicin se pueda recuperar rpidamente. Algunas
empresas con estas caractersticas son:

Empresas con indicadores de bajo desempeo, con gran potencial de mejora

Empresas donde el valor de sus activos fijos puedan cubrir suficientemente el valor de
inversin objeto de la compra de dicha empresa
Empresas que tengan una lnea de negocio especial, donde su precio de venta pueda
cubrir la deuda objeto de la compra de la respectiva empresa
Empresas con altos costos y gastos fijos que puedan ser reducidos significativamente
sin afectar su productividad.

Fusiones y adquisiciones

En pases en desarrollo, principalmente, se presentan constantemente procesos de fusiones y

adquisiciones, con el fin de mantener un nivel de competitividad respecto a las grandes
multinacionales. En Colombia, desde su proceso de apertura econmica, tanto en los aos 90,
como en el presente siglo, vemos cmo las empresas se han venido fusionando. Un gran ejemplo
de ello se evidencia en el sector financiero, que pas de alrededor de 40 bancos en los aos 90 a
16 aproximadamente hoy, esto les permite optimizar costos y consolidar mercados, all donde
individualmente a cada institucin le quedara muy difcil competir.

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Otra rea donde se han presentado adquisiciones es aquella que concierne a los procesos de
privatizacin que han llevado los pases por orden del Fondo Monetario Internacional. Aqu los
gobiernos y las industrias del Estado, para garantizar su xito en los procesos productivos, se ven
obligadas a generar valor previo a dichos procesos de privatizacin.

Anlisis desempeo financiero

Muchas empresas hoy carecen de un buen anlisis financiero, sin embargo existen muchas
herramientas para medir desempeos, pero no se tiene un acuerdo de qu indicadores son los
que realmente deben estar a cargo de una gerencia que facilite la integracin y los procesos de
creacin de valor. Algunos de dichos problemas eran:

El parmetro de medida respecto a la rentabilidad est dado por el sector econmico.

Los anlisis respecto a los estados financieros se hacan de forma separada, no como
uno solo.
Actualmente se encuentran empresas que llevan hasta 3 contabilidades distintas: una
la de la empresa y entidades financieras; otra para temas tributarios, y una nueva que
surgi recientemente enfocada para cumplir las NIIF.

2. El sistema de creacin de valor

Desde cualquier rea de la empresa, se pueden identificar procesos que generen la creacin de
valor, pero siempre son iniciativas que se desarrollan a travs de las siguientes reas:

Direccionamiento estratgico
Gestin financiera
Gestin de Talento Humano

Para gestionar un proceso de creacin de valor a los propietarios, se deben gestionar 8 procesos
que involucran las tres reas de las que hacemos mencin, esta implementacin garantiza la
cultura de la gerencia de valor en la organizacin.

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Figura 1. Sistema de creacin de valor
Fuente: (Garca, O. 2003, p.11)

En cada rea se deben implementar procesos que se articulan para el sistema de creacin de
valor, a saber:

A travs del direccionamiento estratgico se debe:

Adoptar una mentalidad estratgica

Implementar la estrategia previamente definida.

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A travs de la Gestin Financiera y como apoyo a la implementacin de la estrategia, y a los
procesos de la Gestin del talento humano, se desarrollan los siguientes procesos:

Definir y gestionar los inductores de valor

Identificar y gestionar los microinductores de valor
Valorar la empresa
Monitorear el valor de la empresa.

Como todo proceso requiere de un lder, en este caso el direccionamiento estratgico precisa de
alguien que lo cuantifique y controle: la Gestin Financiera. Tambin es fundamental desarrollar
los incentivos necesarios para que el proceso genere resultados, estos estarn a cargo de la
Gestin del Talento Humano, rea que implementar los dos procesos.

Educacin, entrenamiento y comunicacin

Compensacin atada a resultados asociados con el valor.

Eventualmente las empresas trabajan en todas o algunas de estas reas, pero en muchos casos
las reas no estn debidamente engranadas en el propsito de generar valor a los propietarios.

3. Mentalidad estratgica

Implementar un esquema de generacin de valor requiere un grupo responsable encargado de

liderar el proceso. Naturalmente, el gerente es quien debe asumir este rol, en compaa de los
responsables de cada rea, y para garantizar el xito, es imprescindible que este grupo adopte
una mentalidad estratgica.

Adoptar una mentalidad estratgica implica que el horizonte de la organizacin debe ser claro y
definido, en otras palabras es la estrategia misma de la compaa. La estrategia es la consecuencia
de la visin que haya definido la empresa, por lo tanto, se puede afirmar que la adopcin de una
mentalidad estratgica, es lo que va a permitir transformar la visin de la empresa en valor
agregado a los propietarios.

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Figura 2. Mentalidad estratgica
Fuente: Elaboracin propia (2015)

Un sistema de creacin de valor se fundamenta en la estrategia y la estrategia es la forma de

llegar a esa generacin de valor, por lo tanto la estrategia debe ser lo que mejor hace la empresa,
o en lo que la empresa quiere destacarse, esto se denomina ventaja competitiva, y la ventaja
competitiva es lo que realmente le genera valor a la organizacin.

En el siguiente grfico vemos que para la formacin de competencias fundamentales dentro de

la organizacin, se requiere tener definidos aspectos como la Visin y la Misin, la fuerza
inductora de valor y el modelo del negocio.

Las competencias fundamentales definidas desde un punto de vista empresarial son el conjunto
de habilidades y motivaciones que debe desarrollar la organizacin, con base en mano de obra
calificada y apoyados en la tecnologa, para beneficiarla adecuadamente y mucho mejor a como
lo hacen sus competidores con los clientes. Su proceso debe ser diferenciador y difcil de copiar,
lo que conlleva a generar mayor valor a la compaa.

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Figura 3. Direccionamiento estratgico y Creacin de valor
Esquema que muestra cmo generar ventaja competitiva en la organizacin
Fuente: (Garca, O. 2003, p.13)

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La valoracin financiera de una empresa se basa normalmente en la generacin futura de ingresos

y se mide a travs de herramientas como el VPN y la TIR, de aqu que lo fundamental sea cmo
se implementa la estrategia en todos los niveles de la organizacin.

El implementar una estrategia requiere definir las actividades que deben desarrollarse tanto a
nivel operativo, como organizacional. A continuacin resaltamos tres de ellas:

Definir la herramienta de implementacin

Seleccionar y cuantificar los indicadores de gestin de inversiones

Implementar un esquema de mejoramiento continuo.

La seleccin de la herramienta debe ser la adecuada y debe enlazar todos los objetivos
estratgicos de la empresa. Una herramienta sencilla de aplicar y que facilita el proceso de
implementacin estratgica es el Balanced Scorecard, BSC, conocido en espaol como Cuadro de
Mando Integral.

Figura 4. Modelo general BSC
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca, O. 2003, p.14)

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Kaplan caracteriza este modelo as: Este audaz modelo, producto del trabajo acadmico de los
profesores Robert Kaplan, David Norton y su grupo de colaboradores de la Universidad de
Harvard, enlaza en relacin causa-efecto todos los objetivos estratgicos de la empresa alrededor
de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Crecimiento y Aprendizaje
(Kaplan, 2001)

El BSC permite concretar la estrategia pidiendo a cada rea, en primera medida, definir los
objetivos estratgicos, posteriormente y con base en ellos los indicadores de desempeo y de
resultado (que sean fcilmente cuantificables), y una vez se tienen los resultados, generar nuevas
iniciativas.

La generacin de valor en su gran mayora se da en estrategias de crecimiento con alta

rentabilidad, estas estrategias requieren de sumas importantes de capital, donde se hace
imprescindible que la rentabilidad sea superior al costo de capital.

Para dar inicio a cualquier estrategia de inversin, el autor del libro Valoracin de empresas,
Gerencia del valor y EVA, Oscar Len Garca, manifiesta que se debe tener claridad en los
lineamientos de dicha inversin. De esta manera se deben tener los siguientes aspectos:

La manifestacin inequvoca desde la gerencia, en que la creacin de valor es para los accionistas,
la cual se debe concretar en una rentabilidad acorde a la capacidad de inversin, nivel de
endeudamiento y tiempo de recuperacin del capital invertido

El plan de negocios de la empresa enmarca en qu lneas de negocio se puede incursionar, y su

justificacin a travs de casos de xito.

La no tolerancia de proyectos puntuales donde la rentabilidad sea inferior al costo de capital.

4. Gestin de inductores y microinductores de valor

Oscar Len Garca (2013) define que un inductor de valor es aquel aspecto asociado con la
operacin del negocio que por tener relacin causa-efecto con su valor; permite explicar el
porqu de su aumento o disminucin como consecuencia de las decisiones tomadas, en otras
palabras, es hacer medible y cuantificable aquellos aspectos de la organizacin asociados a la
generacin de valor, con base en las decisiones tomadas sobre dicho aspecto.

Un inductor de valor debe ser medible, cuantificable y debe contar con un responsable, esto
permitir cumplir con los objetivos propuestos dentro de la organizacin.

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Los inductores de valor se pueden clasificar de acuerdo con su incidencia dentro de la

organizacin y su forma de medirlo, el mencionado autor plantea una clasificacin de la siguiente
manera:

Macro inductores de valor: Flujo de caja libre y rentabilidad del activo

Inductores operativos y financieros: Productividad del activo fijo, productividad del capital de
trabajo, margen EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), costo de capital,
riesgo y escudo fiscal.

Inductores estratgicos: Tasa de reinversin y micro inductores de valor.

Microinductores.

Figura 5. Relacin entre los inductores de valor
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca, O. 2003, p.17)

En la siguiente tabla definiremos en detalle cada categora de los inductores de valor, y los
esquemas de medicin.

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 Tabla 2. Categoras de los inductores de valor

CATEGORA INDUCTORES DE VALOR DEFINICIN

Rentabilidad del activo Estn estrechamente relacionados con el MVA y el EVA, tanto en la
Macroinductores generacin de valor como en la rentabilidad del flujo de caja.

Flujo de caja libre

Productividad del activo fijo: Productividad del activo fijo

Porcentaje de rentabilidad de los
activos fijos operativos = Ingresos / Activo Fijo

PKT=KTNO / iNGRESOS
Productividad del capital de KTNO = CxC + Inventarios + CxP proveedores
trabajo : Mide qu tanto se
aprovechan los activos corrientes Mrgen EBITDA
de la empresa PDC =

Inductores PKT
Operativos y
Financieros
Margen EBITDA: Determina qu
EBITDA
porcentaje de ingresos se destina Mrgen EBITDA =

a pagar intereses de deuda, pago Ingresos
de impuestos y cunto se
reinvierte para renovacin de EBITDA: Utilidad antes de impuestos, intereses, depreciacin y
activos fijos. gastos de amortizacin.

Se determina de acuerdo con su estructura financiera y operativa.

Costo de capital
Escudo fiscal: Aprovechamiento de beneficios tributarios.

Competencias modulares que se gestionan a travs del

Inductores estratgicos
direccionamiento estratgico.

Necesidad de reinvertir capital para aumentar el valor de la

Reinversin de capital empresa, siempre y cuando la rentabilidad sea superior al costo de
Inductores capital.
Estratgicos
Indicadores a la medida de las caractersticas de la empresa.
Se asocian con el mejoramiento de los inductores operativos y
Microinductores
financieros.
Se asimilan a los inductores de gestin o desempeo.

Fuente: Elaboracin propia (2009)

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MICROINDUCTORES DE VALOR

Se pueden definir como las competencias que explota la empresa para resaltar en el mercado,
deben estar relacionadas con las competencias esenciales de la empresa y los inductores
operativos y financieros.

La seleccin de los microinductores debe estar enfocada a lo que ms puede afectar su cadena
de valor tanto a favor como en contra. A continuacin presentar un cuadro tomado de Value
Drivers y desarrollado por Mark Scott, John Wiley & Son, donde se define una serie de
actividades por cada rea de la empresa que sirve de gua para la definicin de los
microinductores dentro de la organizacin.

Figura 6. Relacin de la cadena de valor y los microinductores
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca, O. 2003, p.21)

16 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
1. Valoracin de la empresa

La nica forma de medir si la empresa est o no generando valor es implementando un mtodo

de valoracin para determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo
mnimo que se debe tener disponible es una estimacin de su valor, que se puede dar de diversas
formas.

La valoracin de una empresa no solo se da para efectos de medir su generacin de valor, se

utiliza tambin para procesos de venta o fusiones con otras compaas.

Se pueden implementar dos tipos de procesos: uno que tiene ms relacin con la gestin
empresarial, y otro que est ms relacionado con su valor actual respecto a la generacin de flujos
futuros.

Figura 7. Pasos para la valoracin de la empresa
Fuente: Elaboracin propia basado en (Garca. O. 2003, p.23)

Esta valoracin identifica reas que requieran algn ajuste o reestructuracin, para optimizar y
reducir sus costos y para incrementar su rentabilidad, lo que se determina fijando un plan de
desarrollo y un plan financiero (flujo proyectado de caja) que se deben cumplir.

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En la proyeccin financiera el objetivo es identificar el Flujo de Caja Libre y el EVA (Economic Value
Added), en ambos casos el resultado de su valor actual bajo cualquiera de los dos (2) mtodos
debe ser el mismo.

El Valor de continuidad se relaciona con lo que se espera de la empresa despus del ltimo
perodo proyectado, este valor adquiere diversos nombres de acuerdo con el criterio que se
aplique. El Valor residual o de perpetuidad parte del hecho que la empresa seguir generando
recursos en el largo plazo, en cambio el Valor Terminal se asocia con lo que se recibira si ese da
se liquida la empresa y dicho valor es el que se esperara de la venta de los activos tangibles e
intangibles a precios de mercado.

Monitoreo del valor

Los procesos de valoracin requieren un seguimiento continuo, as como una depuracin de la

informacin contable, que garantice unos resultados ms confiables, en especial en lo referente
al clculo del EVA. Este seguimiento lo podemos monitorear a travs de la Rentabilidad Total (RT),
que se determina a travs de la relacin del EVA y el MVA.

RT =
(V1 - V0 ) + FCL )
V0

V1 = Valor de la empresa en el perodo 1

V0 = Valor de la empresa en el perodo 0

FCL = Flujo de caja libre

18 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
Finalmente, para que la estrategia funcione, todos los empleados y dems participantes de la
organizacin deben saber y apropiarse del concepto de generacin de valor, para esto se debe
enfocar el proceso en los siguientes aspectos:

Despertar el inters por los conceptos asociados para la generacin de valor

Los colaboradores deben entender la importancia de este concepto
Integrar a los colaboradores que hagan parte de la toma de decisiones de cada da
Implementar un esquema de comprensin del concepto basado en la repeticin, el
nfasis y la saturacin de tal forma que el lenguaje de valor se convierta en una cultura.

Un primer parmetro de medida es el EBITDA que mide el resultado de la empresa en lo que

respecta directamente al desarrollo de su objeto social. Este indicador se estima como la utilidad
operativa antes de impuestos, intereses financieros, as como de las partidas que no generan
erogacin de dinero, entre ellas la depreciacin y la amortizacin de gastos pagados por
anticipado.

Un segundo parmetro se fija sobre el concepto de Inversin y este se mide con el UODI (Utilidad
Operativa Despus de Impuestos). Con este indicador podemos establecer la capacidad de la
empresa para atender nuevas inversiones, servicio a la deuda tanto en abono a capital como de
intereses y distribucin de utilidades.

El tercer parmetro de medida es la inversin, la cual se mide en la proyeccin del flujo de caja
libre, estableciendo claramente la relacin de nuevas inversiones respecto a los flujos esperados
medidos a una tasa de oportunidad dada.

Finalmente, el ltimo parmetro de medida es la financiacin. La estimacin del costo de capital

va a depender de su estructura financiera, buscando un balance entre capital propio y capital
externo, maximizando la rentabilidad de sus propietarios y el valor de la empresa.

Una adecuada poltica de dividendos mantiene una relacin inversa entre las utilidades a repartir
y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Es importante detectar en qu curva de
crecimiento se encuentra la empresa, porque cuando ya tiene de alguna manera estabilizados sus
ingresos, las necesidades de capital van a ser menores y, por lo tanto, el no repartir utilidades va
a afectar la rentabilidad sobre el capital.

La necesidad de involucrar a toda la organizacin en los objetivos de creacin de valor obliga a

que se implementen unos esquemas de compensacin, estableciendo una relacin gana-gana
entre los propietarios y sus colaboradores, buscando mantener una alta motivacin entre ellos.
Los esquemas de compensacin pueden establecerse de diversas formas.

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Los esquemas de compensacin no pueden ser iguales para todos, sin embargo, se debe
implementar un esquema de incentivos por resultados que alineen los intereses de los accionistas
y los colaboradores. El objetivo de un programa de incentivo por resultados debe ser claro:
Motivar a gerentes y empleados para que adopten posiciones que generen valor premindolos
de acuerdo con la cantidad generada.

Los incentivos deben buscarse en todos los lugares y no solo en la utilidad neta, que es en donde
suelen equivocarse las empresas en la parametrizacin de aquellos, ya que por trabajar ese
indicador, descuidan los otros que terminan destruyendo el valor.

Un ejemplo de lo anterior tambin puede ser llevar gastos a diferidos, lo que aumenta la utilidad,
el manejo de costos y la acumulacin de inventarios, de tal forma que en un perodo dan baja
utilidad, pero al siguiente arrojan una alta.

Otro error de incentivos es el aumento de la participacin de mercado o crecimiento en ventas,

pero donde la utilidad se puede ver comprometida, ya que no siempre vender ms significa mayor
utilidad.

En los empleados, la tcnica denominada Justo a tiempo mencionada, en la tabla 1, al principio

de este captulo propende por la mxima disminucin de los tiempos de ciclo aumentando con
ello la cantidad de produccin posible con los mismos o menores recursos.

De todo lo anterior se concluye que los incentivos salariales en todos los niveles de la organizacin
deberan estar atados a resultados asociados con el valor.

Para los gerentes, los indicadores de crecimiento como el EVA y el MVA, la Rentabilidad Total, el
margen EBITDA, la PKT, entre otras, deben ser los indicadores con los cuales se les asignan los
incentivos y se mide su desempeo.

Para los otros niveles de la organizacin, los indicadores que se deben medir son los que apunten
directamente a la mejora del Margen EBITDA, la productividad del capital de trabajo y la
productividad de los activos fijos. Como ya se ha explicado a lo largo de este captulo, dichos
indicadores estn relacionados con las competencias esenciales de la empresa y se materializan
en los denominados Microinductores de Valor.

20 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA

El plan innova de Nestl

Fuente: http://merkado.unex.es/- Grupo extremeo de marketing y direccin de operaciones

Elaboracin de la pgina a partir de informacin de Nestl Espaa y Emprendedores (n. 65,

febrero de 2003).

Con la finalidad de incrementar la aportacin de los productos innovadores a las ventas de la

compaa en el mercado nacional, Nestl Espaa decidi desarrollar en 1997 el Plan Nestl
Innova. La estrategia para conseguirlo fue crear una cultura empresarial basada en que todos los
empleados de la empresa, independientemente de su cargo y funciones, desarrollaran un espritu
de creatividad e innovacin y participaran en la generacin y desarrollo de ideas para nuevos
productos, promociones comerciales o reas de negocio o procesos. El proyecto tiene dos
elementos claves: el concurso a la mejor idea y el premio a la innovacin. El primero de ellos tiene
como objetivo permitir que todo el personal de Nestl Espaa (incluido los jubilados) aporte sus
ideas para introducir innovaciones. Para ello, se dispusieron buzones de sugerencias en las zonas
de descanso de los distintos centros de trabajo y se cre un buzn electrnico dentro de la
Intranet de la empresa.

Una vez aportada una idea, el empleado recibe comunicacin peridica sobre la situacin
concreta de su propuesta y de la convocatoria en general. Para incentivar la participacin, todos
los partcipes reciben un pequeo detalle y, en caso de que la idea sea viable, un regalo. Cerrado
el concurso anual, un Comit de Innovacin, compuesto por representantes de todos los
departamentos, hace el cribado y seleccin de las ideas viables. Dado el visto bueno de este
comit, la idea pasa a la cartera de proyectos futuros de la compaa y el ganador obtiene como
premio un fin de semana para dos personas en una ciudad europea.

Paralelamente al concurso de ideas, todos los equipos de diseo que durante el ao hayan
lanzado o estn desarrollando una innovacin participan en el concurso para obtener el Premio
a la Innovacin. Tras un acto en el que representantes de cada equipo expone su proyecto, los
distintos Comits de Innovacin (uno por cada unidad de negocio) votan la concesin del premio.
El equipo ganador recibe, adems de un trofeo y un diploma acreditativo, la participacin en una
actividad ldica que fomente la integracin del equipo.

Despus de varias ediciones, el plan Innova parece haber alcanzado claramente sus objetivos. En
2001, se haban recibido casi 2500 ideas y ms de 100 se haban transformado definitivamente
en innovaciones: el 45,8% fueron ampliaciones de gama, el 28,2% nuevos conceptos de
productos, el 16,2% nuevos negocios y el 9,7% nuevas tecnologas. Este xito de participacin ha

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derivado en un incremento de las ventas de productos innovadores respecto del total de ventas
desde el 5% hasta el 9,3%.

Entre las ideas ms recientes que Nestl ha decidido convertir en realidad la compaa lanza
setenta novedades cada ao destaca el gazpacho en lata Oz, el nuevo envase de La Lechera
con vlvula antigoteo o la nueva gama de precocinados congelados Maggi Mediterrneo, que
incorpora platos como el arroz negro o la fideu. Adems de ideas brillantes, el programa Innova
ha permitido a Nestl reducir el periodo de lanzamiento de nuevos productos, que ha pasado de
dieciocho a doce meses.

IDENTIFIQUE - (Las preguntas son adaptadas al tema desarrollado)

1. Identifique los generadores de valor en esta iniciativa de Nestl.

2. En un diagrama de flujo represente la estructura de generacin de valor dentro de la

compaa (dnde inicia y dnde termina) identificando los distintos departamentos de la
empresa por donde considera pasa la generacin de valor.

RESPUESTAS

1. Para Nestl es claro que su generacin de valor est en la creacin de nuevos productos
o mejoramiento de los productos existentes, siempre lo ha sido, con el plan Innova, Nestl
ha conseguido que este proceso se realice de una forma ms rpida y econmica, ya que
tiene a toda la organizacin trabajando en el objetivo, y ms econmica porque los
incentivos se pagan cuando la idea genera rentabilidad.

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 2. Diagrama de flujo

Figura 8. Diagrama de flujo Plan Innova de Nestl.

Fuente: Elaboracin propia

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REFERENCIAS

Referencias bibliogrficas

Garca S., O. L. (2003). Creacin e inductores de valor. En O. L. Garca S., Valoracin de

empresas, gerencia del valor y EVA (pgs. 1-29). Cali: Prensa Moderna Impresores S.A.
Kaplan, R. (2001). The Strategy Focused Organization. Boston: Harvard Business School
Press.

Lista de figuras

Garca, O. (2003). Direccionamiento estratgico y Creacin de valor [Diagrama].

Recuperado del libro Valoracin de empresas, Gerencia del Valor y EVA.
(2003). Sistema de creacin de valor [Diagrama]. Recuperado del libro Valoracin de
empresas, Gerencia del Valor y EVA.

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