Sunteți pe pagina 1din 37

PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL.

COACHING-UL I MENTORING-UL

Student: Denisa-Ctlina IBNESCU


Facultatea de Filosofie i tiine Social -Politice
Specializare: FAMC

Anul I, Semestrul II
Managementul resurselor umane n instituii culturale
1. Pregtirea i dezvoltarea profesional

Pregtirea i dezvoltarea profesional sunt activiti ce au ca scop


mbuntirea competenelor deinute de o resurs uman la un moment dat.

Prima activitate se focalizeaz pe modificarea imediat a competenelor


pentru ca deintorul lor s fac fa ct mai bine cerinelor postului su
actual, n timp ce cea de a doua activitate se focalizeaz pe potenialul
angajatului, ncercnd s-l extind n vederea unei viitoare promovri pe o
poziie superioar celei deinute n prezent.

n literatura de specialitate, dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz


noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima
activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau
dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate.
Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea
semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i
problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera profesional sunt
destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-
se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu
cea viitoare iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o
regul previzibil.

Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva


individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o
abordare din perspectiv organizaional.

Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele,


aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine
generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s
gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de
actualele lor posturi.
Perry Moore distinge ntre cele dou concepte:

q Instruirea se refer la predarea unui material relativ restrns i


structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se
refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor,
aptitudinile referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i
motivarea angajailor.

La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii:

q Prin pregtire profesional (instruire sau training) vom nelege orice


fel de activitate orientat spre achiziia de cunotine i aptitudini
specifice scopurilor unei ocupaii sau unei sarcini. n centrul de atenie
al pregtirii profesionale se afl postul sau sarcina.

q Dezvoltarea va fi vzut ca fiind orice fel de activitate de nvare ce


este orientat spre nevoile viitoare dect cele ale prezentului i este mai
degrab preocupat de dezvoltarea carierei dect de performanele
imediate.
Pregtirea profesional are, dup o bun parte din literatura de
specialitate dou elemente componente: formarea i perfecionarea
profesional.

Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii,


pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum
au fcut autorii volumului Managementul resurselor umane,
coordonat de Mathis, Nica i Rusu (Voicu i Rusu, 1997) n tabelul
urmtor:
Formarea profesional Perfecionarea profesional
- calificare iniial - nsuirea de ctre lucrtori deja
calificai ntrun anumit domeniu a
unor noi cunotine, priceperi i
deprinderi de munc, recunoscute
ca fcnd parte din coninutul
meseriei;
- nsuirea unei noi meserii - policalificare
- recalificare
1.1 CICLUL PREGTIRII PROFESIONALE

Problemele de pregtire i dezvoltare profesional pot fi abordate mpreun


ntruct principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru
poziia prezent n organizaie pe cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele
posibile oportuniti.

Conform lui Gerald Cole, o abordare sistematic a problemei implic de obicei


urmtoarele 6 etape:

1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional;


2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional;
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional;
4. Planificarea pregtirii profesionale;
5. Derularea pregtirii profesionale;
6. Evaluarea pregtirii profesionale.
1. Politica de pregtire profesional

Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe


care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte
i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.

2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional

Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe


mai multe ci.
Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete proprii manageri i
specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s
vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor
programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior.
Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor
externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri de
firme particulare.
Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup
posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc, dar lsnd pe seama
colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor.
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional

Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea
ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile
angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale.

Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze


informaiile de baz de la 3 nivele:

q Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu


despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);

q Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte


descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile
necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de
comunicare i conducere);

q Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista


programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor etc.
Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi
realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode:

q analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi;


q analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor;
q intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale
subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional;
q observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal;
q monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene
de serviciu;
q analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri,
specialiti sau oricare ali angajai.
Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple
i variate:

q identificarea nivelului actual al performanelor n munc;


q identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului;
q facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor;
q identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional;
q identificarea performanelor poteniale;
q asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;
q ncurajarea i motivarea angajailor;
q asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.

Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att


sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de
pregtire profesional.
4. Planificarea pregtirii profesionale;
Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se
desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara
programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei.

Metode de pregtire profesional a salariailor:

q Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru:


a. Instruirea la locul de munc:
avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre
supervizor i angajai;
dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot,
agitaie, ntreruperi).
b. Consilierea (sau supravegherea):
avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur
imediat;
dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor.
c. Delegarea sarcinilor:
avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi
cunotine i deprinderi profesionale;
dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc
sarcinile.
d. nlocuirea temporar a efului ierarhic:
avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor
reacii;
dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a
ndeplinirii sarcinilor.
q Metode de pregtire n afara programului de lucru
I. n cadrul organizaiei:
a. Discuiile de grup:
avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii;
dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis;
b. Exerciiile de tipul jocurilor de rol:
avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;
dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un
feed-back (rspuns) plin de tact, abil.
c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor:
avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie;
dezavantaje: necesit o organizare minuioas.
II. n afara organizaiei:
a. Cursuri de lung durat:
avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare;
dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n
practic a cunotinelor.
b. Cursuri de scurt durat:
avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei;
dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de
pregtire profesional ale individului
c. Firme de consultan sau alte organizaii:
avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam
larg i adecvat de metode de instruire;
dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.

ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere


urmtoarele: ce fel de instruire se are n vedere; cum este aceasta asigurat; cnd este
realizat; de ctre cine este realizat; unde are loc; cu ce costuri este realizat.
5. Derularea pregtirii profesionale
Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa
anterioar a planificrii.
6. Evaluarea pregtirii profesionale
Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s
obin feed-back-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul
acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care
aceasta este necesar.

Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului Managementul


resurselor umane, (aprut la Editura Economic, 1997) evaluarea pregtirii
profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele
aspecte:
q reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului
de instruire;
q cunotinele acumulate n procesul de pregtire;
q modificarea comportamentului celor instruii;
q rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii.
Tot conform celor doi autori menionai, problema evalurii se poate pune relativ
simplu comparndu-se dou elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile.

q Costuri:

salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas


etc.);

cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i


realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionare de hrtie,
instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor
materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);

salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este
cazul (transport, cazare, diurn etc.);

eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de


pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti
planificate cu mai mult timp n urm etc.).
q Beneficii:

creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a


mbuntirii cunotinelor i deprinderilor acestora i a perfecionrii
procedurilor i metodelor folosite;

reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor


aprute n timpul desfurrii activitii profesionale;

reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii


sistemului de organizare;

reducerea caracterului birocratic al activitii;

mbuntirea climatului organizaional.


Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional:

q nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine


dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate
datorit obstacolelor i dificultilor ce apar la fiecare pas;

q programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont


de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar
activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de
succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau
deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative;

q tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din


partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea
persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe
(care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese
financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie).
Principalele avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza
abordrii sistematice a pregtirii profesionale sunt:

Beneficiile organizaiei: Beneficiile individului:

- dezvoltarea i meninerea unui nivel - diversificarea gamei de deprinderi dei-


adecvat i suficient de cunotine, nute;
aptitudini i deprinderi la nivelul anga-
jailor;
- valorificarea n mod planificat a - creterea satisfaciei n munc;
experienei n activitatea profesional i
a altor forme de pregtire i dezvoltare
profesional la locul de munc;

- obinerea unor performane mbun- - creterea valorii angajatului pe piaa


tite n activitate; forei de munc;
- mbuntirea serviciilor prestate; - creterea anselor de promovare.

- creterea motivaiei angajailor


2. Coaching-ul i mentoring-ul

Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la


dezvoltarea aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori
i tipuri de comportamente care i ajut pe angajai s ating scopurile
organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare.

Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei


umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere
valoric general cu ajutorul nvrii.

Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i


este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd
este posibil.

Spre deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se


dezvolte, asumndu-i responsabilitatea pentru acest lucru.
2.1 Coaching, definiii:

q procesul de creare a mediului i de construire a relaiilor care s intensifice


dezvoltarea aptitudinilor i a performanei att ale subordonailor (direci) ct i ale
managerului (Carol Ellis).

q un proces interactiv prin care managerii i supervizorii urmresc s rezolve


probleme legate de performan sau s dezvolte capacitatea angajailor cu ajutorul
colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i
provocare individual (Richard Luecke).

q proces sistematic orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan
faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup prin/
stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a
beneficiarului (Jane Renton Coaching and Mentoring).

q deblocarea potenialului unei persoane pentru a maximiza propria sa performan.


nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n
sensul tradiional al termenului. (Sir John Whitmore)
q un subansamblu al consultanei consituit dintr-un set de comportamente specifice
coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou modalitate
de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind
problematice (Edgar Schein).

q un proces iniiat de manager, realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind
pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de ctre manager
cu scopul de a mbunti performana profesional (Donald L. Kirkpatrick).

2.1.1 Un model structural de coaching

Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie precedate de


activitatea de completare a Formularului pentru planificarea coaching-ului ce
furnizeaz structura necesar planificrii oricrui tip de ntlnire pentru
desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu performane de
excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i mbunteasc aptitudinile i
comportamentul
Structura formularului propus de Carol W. Ellis:
Numele angajatului_________________________Data ntlnirii _______________________
Faza de instruire/nvare pentru aceast sarcin/situaie
____________________________________________________________________________

q Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire.

q Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru


mbuntirea performanei n aceast situaie particular?

q Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr


direct acceptarea ideii c activitatea de coaching va fi benefic pentru el?

q Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai


subordonatul s accepte un brainstorming cu dumneavoastr?

q Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii mpreun cu


subordonatul dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ aciuni,
durata i consecine ale acestora dac e posibil.

q Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?


Odat completat formularul, acest lucru i permite unui manager s se menin pe o
poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s
fac fa i posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina,
fr s devieze de la subiect sau s se lase deviat de la el.

Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare


managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul
urmtor:

q Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional


Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii:
De ce se organizeaz aceast ntlnire?
Ce a generat-o/solicitat-o?
Care este problema ce trebuie abordat?
Dorete managerul s ofere subordonatului oportunitatea de a prelua noi
responsabiliti?
Poate se dorete o simpl verificare a obiectivelor anuale
Tehnici de comunicare
Claritate Precizie
Afirmaii clare referitoare la probleme de performan percepute fr
utilizarea uni limbaj acuzator
Identificarea problemei
Creionarea/trasarea de noi responsabiliti
Delimitarea problemei n cauz
Limitarea afirmaiilor la o singur problem sau la dou aflate n strns
legtur
Discutarea importanei apariiei unor schimbri
Orientarea spre viitor
Stabilirea schimbrii dorite; nesolicitarea de explicaii/cauze/motive pentru
eec
q Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele
Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii
Ce se ntmpl?
Ce ntrebri pot fi puse pentru a determina ce se ntmpl sau ce gndete
subordonatul?
Cum pot fi determinate cauzele problemelor aprute?
Tehnici de comunicare
Promovarea auto-descoperirii
Punerea de ntrebri pentru a se de descoperi ce se ntmpl
Acordarea ateniei
Ascultarea activ; nu se practic ntreruperile
Aprobare
Oferirea de indicii verbale sau nonverbale care s confirme implicarea n discuie/
conversaie
Culegerea de informaii
Punerea de ntrebri, confirmarea implicrii/participrii, testare, reflectare i
realizare a unei sinteze/sumarizare

q Etapa 3: Obinerea acordului


Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii
Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n cauz?
La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd pune n discuie o situaie?
Cum se va schimba un acord referitor la problem?
Tehnici de comunicare
Confirmare
Ajungerea la o nelegere mutual privind problemele i cauzele lor
Sugerarea respectului
Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz, generalizeaz sau judec
Comentare afirmativ
Punerea n discuie a punctelor tari ale subordonatului i ale perspectivelor
sale pozitive

q Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative

Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii


Ce abordare trevuie utilizat care s vin n ntmpinarea ovbiectivelor stabilite
de manageri?
Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i ncuraja subordonatul s ofere
soluii?
Ar putea fi sugerate de ctre manager programe de pregtire pentru
mbuntirea sau extinderea cunotinelor de specialitae sau parteneriate cu un
alt subordonat n vederea dezvoltrii profesionale
Tehnici de comunicare
Practicarea brainstormingului
Generarea a ct mai multe soluii alternative cu putin
Evidenierea consecinelor
Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei alternative n parte
Luarea deciziei
Identificarea alternativei care se potrivete cel mai bine situaiei

q Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune

Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii


Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care sunt consecinele lor?
Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind subordonatul n urma acestei
ntlniri?
Asigurarea includerii unor termene de realizare asociate aciunilor
Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative, care aprea dac sugestiile sau
preteniile managerului nu vor fi respectate
Exist o nou poziie n organizaie avut n vedere pentru subordonat sau
mai degrab este pregtit pentru o promovare?
Tehnici de comunicare
Planificare
Construirea de strategii i cderea de accord asupra parcursului de urmat,
incluznd puncte de reper i termene de realizare
Stabilirea strategiei
Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului interpersonal, a coaching-ului i
a resurselor corespunztoare
Recapitulare
Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea nelegerii reciproce a
partenerilor
q Etapa 6: Monitorizarea
Aspecte (de luat n considerare) ale planificrii
Ce se va ntmpla n continuare?
Urmeaz s fie realizate alte aciuni n continuare?
Va fi stabilit o alt ntlnire?
Tehnici de comunicare
Parcursul de urmat
Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii procedurale de
tipul ,,cine, ,,cnd i ,,cum.
2.1.2 Beneficii ale coaching-ului

Beneficiile generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului (Richard


Luecke ):

q Depirea problemelor de performan


q Dezvoltarea aptitudinilor angajailor
q Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de activiti
productive propriu-zise)
q Crearea de subordonai promovabili
q mbuntirea reteniei de resurse umane
q Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.

Carol W. Ellis detaliaz problema, mprind pe 3 nivele beneficiile coaching-ului:

q Beneficii ale organizaiei


q Beneficii ale managerului
q Beneficii ale subordonailor
q Beneficii ale organizaiei
Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de
producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public,
eventual dac se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau
performana,)

Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii
doresc s lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii.

Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n organizaie.

Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i


acionari) sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul
contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui din taxe i impozite).
q Beneficii ale managerului
Munca realizat conform standardelor/cerinelor.
Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.
Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii
sunt capabili s i-o realizeze singuri pe a lor.
Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care
conlucreaz.
Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot furniza/
oferi/asigura.
Scderea nivelului de stres personal.
Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta
pauz de mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan).
Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i
schimbe poziia n cadrul organizaiei.

q Beneficii ale subordonailor

Sunt mai entuziati fa de munca lor.


Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii
suplimentare.
Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.
Creterea controlului asupra muncii prestate.
Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.
Sunt motivai s vin la serviciu.
Carol W. Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate
determina mai uor ce situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora
managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea
pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea destul de frecvent:

q Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc


de calitate sunt appreciate, ele se vor repeta. Un avantaj evident al acestor
situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a
momentului i locaiei.

q Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe anagajai


n legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre
manager.

q Coaching pentru munc necorespunztoare. i lmurete pe angajai ce trebuie


s fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie prcaticat n
particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv.

q Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru


abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau
chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de
remediere.
2.2. Mentoring-ul:

Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi


nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu
experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i
personal a unui alt individ.

Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2


tipuri de funcii:

q Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor


de baz ale locului de munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia
organizaiei respective;

q Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii


propriei identiti, al eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare
persoan s-i construiasc un respect de sine att n cadrul organizaiei ct i
n afara ei.
Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de
Luecke R):

q Funcii (legate) de carier

Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar fi nchise pentru


protejatul su.

Coaching mentorul instruiete i asigur feedback.

Protecie mentorul i susine protejatul i acioneaz ca un amortizor al


efectelor aciunilor altor indivizi asupra acestuia.

Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi modaliti de gndire i


aciune i l stimuleaz pe protejat s-i extind capacitile.

Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz protejatul s se implice sau s


asume anumite sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil, n
atenia conducerii superioare.
q Funcii psihosociale

Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile de comportamente,


atitudini i valori ce conduc la succes n organizaie.

Consiliere mentorul i ajut protejatul n abordarea dilemelor


profesionale majore.

Acceptare i confirmare mentorul i susine protejatul i d dovad de


respect fa de acesta.

Prietenie mentorul face dovada unei griji personale fa de protejat,


dincolo de cerinele formale ale relaiei de colaborare.

Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al
coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti meniona.

Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.


Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R.)

Coaching Mentoring
Scopuri-cheie S corecteze comportamen- S susin i s orienteze
tele inadecvate, s mbunt- dezvoltarea personal a
easc performanele i s protejatului.
mprteasc competene de
care angajatul are nevoie
pentru a accepta noi respon-
sabiliti.
Iniiativa de ndrumare Coach-ul orienteaz nvarea Protejatul este responsabil de
i instruirea. pregtirea sa.
Voluntariat Dei este important ca subor- Att mentorul ct i protejatul
donatul s accepte coaching- su particip n mod voluntar.
ul, acest lucru nu se obine
neaprat n mod voluntar.
Focalizare P r o b l e m e i m m e d i a t e i Dezvoltarea carierei personale
oportuniti de nvare. pe termen lung.
Coaching Mentoring

Roluri Un puternic accent pus pe Un puternic accent pus pe


rolul coach-ului de spune/ ascultare, furnizarea unui
indica nsoit de un feedback model de rol i oferirea de
adecvat. sugestii i legturi/relaii
(socioprofesionale) de ctre
mentor pentru protejat.
Durat De obicei, concentrare pe Termen lung.
nevoile imediate/pe termen
scurt. Administrare intermi-
tent bazat pe principiul n
caz de nevoie.
Relaionare Coach-ul este eful ierarhic Mentorul este rareori eful
direct al beneficiarului/cli- direct al protejatului.
entului. Majoritatea experilor insist
ca mentorul s nu fac parte
din lanul de conducere ierar-
hic ce-l are n subordine pe
protejat.

S-ar putea să vă placă și