n condiiile contemporane ntreprinderea este un organism foarte complex, care se

confrunt cu o mulime de obiective contradictorii ce in de tactica i strategia dezvoltrii i de

satisfacerea intereselor proprietarilor i ale managerilor. Astzi tot mai muli adepi au afirmaiile
lui Alexis Jacquemin precum c Firma, fiind un organism complex, nu-i poate limita obiectivul
doar la maximizarea profitului. Un obiectiv tot mai rspndit al firmei devine cifra de afaceri, care
reflect ponderea firmei pe pia.
Majoritatea organizaiilor ncearc s elaboreze i s implementeze strategii pentru atingerea
obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizaiei, alturi de misiunea i obiectivele
sale reprezint un plan startegic. Pentru elaborarea i aplicarea acestui plan un rol important l
deine un anumit aspect al funciei de previziune numit management strategic. Eficiena unei
strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea previziunilor, evaluarea
corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei. Prin avantajul competitiv desemnm
realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor, acesta fiind i cazul strategiei de marketing a SA Supraten.
Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de:calitatea
previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea,
cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni,flexibilitatea structurilor organizatorice,
cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinztor i
calitatea general a sistemului managerial.
Producerea i comercializarea materialelor de construcii are o mare nsemntate n
structura macroeconomic a Republicii Moldova, reeind din faptul perioadei de trecere la
economia de pia. Apreciat ca una din ramurile principale, sectorul de construcii se dezvolt cu
pai rapizi manifestnd o cretere esenial. Din acest motiv cererea materialelor de construcii a
crescut considerabil. Acest fapt a fost observat de ctre conductorii SA Supraten care au reuit la
momentul potrivit s nceap o afacere de profit al crei ecou este auzit nu doar pe teritoriul rii
noastre dar i peste hotare.
Istoria ntreprinderii S.A. SUPRATEN
Societatea pe aciuni SUPRATEN a fost fondat n 1999. Iniial societatea avea doar 3
membri i producea un singur tip de produse. Cu toate acestea se punea scopul i dorina de intrare
pe piaa din Moldova cu un sortiment larg i de cea mai nalt calitate a materialelor de construcii.
n acest scop compania a achiziionat 1000 m pe teritoriul fabricii de frigidere, care falimentase,
reparnd ncperile industriale, iar echipamentul, tehnologia i reeta de producere au fost

2
achiziionate n Germania. Instruirea personalului deasemenea a fost realizat de ingineri i
tehnologi germani.
Astzi sortimentul produciei S.A. SUPRATEN puse n circulaie constituie mai mult de 50
tipuri de lacuri i vopsele i aproximativ 50 tipuri de amestecuri uscate pentru construcie. Pe
parcursul acestor ani, folosind experiena internaional, compania a asimilat o nou direcie de
activitate producerea ferestrelor i uilor din interior de o calitate foarte nalt.
Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziionate camere de rarifiere a aerului, de la compania
italian Maspell, aceste utilaje realizeaz controlul computerizat deplin al umeditii fibrelor
lemnoase pe parcursul ntregului proces de uscare. n scopul producerii blocurilor de ferestre a fost
instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei Weining (Germania).
Astfel de utilaje performante sunt unice n Moldova.
Totalitatea produselor de marca SUPRATEN decoreaz deja bine cunoscutul pentagon
multicolor nsoit de logo-ul expresiv asociat cu semnul calitii, deoarece anume nalta calitate a
produciei ntreprinderii pus n vnzare reprezint sarcina primordial a companiei. Acest fapt este
confirmat prin deinerea de ctre S.A. SUPRATEN a certificatului calitii ISO 9001:2000.
Alturi de toate acestea S.A. SUPRATEN ajut clienii si n soluionarea problemelor legate
nu doar de alegerea produselor pentru construcii, dar i de faptul unde s procure producia dat. n
grija pentru cumprtori a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcii
Oraul Meterilor,Marketul Mesterul Manole care propune mai mult de 40.000 tipuri de
produse, centrul comercial Casa Luminii, cu mai mult de 30.000 tipuri de echipament pentru
iluminare, salonul de mobil Casa Mobilei care ofer 160 tipuri de mobil tapiat.
Prin alegerea produciei S.A. SUPRATEN, clientul primete calitate i longevitate, preuri
accesibile i comoditate n lucru.
Statutul i structura organizatoric a S.A. SUPRATEN
Societatea pe aciuni SUPRATEN" este constituit n conformitate cu Legea Republicii
Moldova "Privind societile pe aciuni", Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat i
ntreprinderi", "Regulamentului Societilor economice n Republica Moldova" aprobat prin
Hotarrea Guvernului Republicii Moldova din 10.09.1991 Nr.500.
Denumirea deplin a Societii este SUPRATEN" Societate pe aciuni, denumirea prescurtat -
SUPRATEN" S.A. Societatea este de tip deschis cu sediul - MD-2059,Republica Moldova, mun.
Chiinu, str. Petricani, 84. Durata de activitate a societii este nelimitat.
Societatea S.A. SUPRATEN este persoan juridic, care i desfoar activitatea sa n
temeiul Legii Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni", altor acte legislative i statutul

3
ntreprinderii. Societatea posed drept de proprietate bunuri, care sunt separate de bunurile
acionarilor i se trec n bilanul ei independent.
Fa de acionarii si societatea are obligaii n conformitate cu Legea Republicii Moldova
"Privind societile pe aciuni", cu legislaia n vigoare. Societatea poate n numele su s
dobndeasc i s exercite drepturi patrimoniale i drepturi nepatrimoniale personale, s aib
obligaii, s fie reclamant i prit n instana judectoreasc. Societatea este n drept s desfoare
orice activiti neinterzise de legislaie. Anumite activiti, ale cror nomenclator este stabilit de
legislaie, societatea este n drept s le desfoare numai n baza licenei.
Societatea are dreptul s deschid conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova i n
strintate. Posed sigiliu cu denumirea sa n limba de stat scris n ntregime i cu indicarea
sediului. Pe sigiliu poate fi de asemenea indicat denumirea societii ntr-o alt limb vorbit pe
teritoriul Republicii Moldova, n conformitate cu legislaia.
Societatea este n drept s aib tampile cu antet i blanchete cu denumirea sa, precum i marc
comercial (marc de serviciu) nregistrat i alte mijloace de identificare vizual a societii.
Societatea este n drept s nfiineze filiale i reprezentane n Republica Moldova n conformitate
cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni" i cu alte acte legislative, iar n
strintate - i n conformitate cu legislaia statului strin, dac acordul internaional la care
Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Societatea poate avea ntreprinderi afiliate i societi dependente n Republica Moldova,
nfiinate n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni" i cu alte
acte legislative, iar n strintate - i n conformitate cu legislaia statului strin, dac acordul
internaional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.
Patrimoniul societii se constituie ca rezultat al plasrii aciunilor, al activitii sale economico-
financiare i n alte temeiuri prevzute de legislaie. Societatea este n drept s acorde i s atrag
mprumuturi n conformitate cu Legea Republicii Moldova "Privind societile pe aciuni",
legislaia n vigoare.
Societatea rspunde pentru obligaiile sale cu ntregul patrimoniu ce i aparine cu drept de
proprietate, dar nu rspunde pentru obligaiile acionarilor ei.
Scopul principal al Societii este obinerea venitului de pe urma activitii de antreprenoriat.
Obiectul de activitate a SUPRATEN:
fabricare lacurilor i vopselelor;
fabricarea articolelor din lemn;
comerul cu ridicata al materialului lemnos;
comerul cu amnuntul a plcilor ceramice, al articolelor de fierrie, vopselelor i sticlei;

4
 comerul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcie i
echipamentului sanitar.
Capitalul social al Societii este divizat n 420704 aciuni ordinare nominative cu valoarea
nominal de 14 lei fiecare de aceeai clas cu drept de vot. Capitalul social al societii determin
valoarea minim a activelor nete ale societii, care asigur interesele patrimoniale ale creditorilor i
acionarilor.
Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite n contul achitrii aciunilor i este
egal cu suma valorii nominale a aciunilor plasate. Mrimea capitalului social se indic n statut,
bilan, registrul acionarilor.
Organizarea i funcionarea ntreprinderii este orientat spre realizarea obiectivelor sale, n
sensul, c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar
definite, reieind din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei ntreprinderi reprezint totalitatea elementelor componente i a
relaiilor structurale dintre acestea ntr-un anumit cadru n, care se desfoar procesele de
conducere ale activitii n ansamblul su.
Structura organizatoric a ntreprinderii este definit ca ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
i relaiilor dintre acestea astfel, nct s asigure premisele adecvate realizrii obiectivelor
prestabilite.

Structura organizatoric se divizeaz n 2 categorii :

1. Structura managerial care are funcia de a reuni posturile din sistemul de management , din
compartimentele funcionale , asigurnd n acest mod circumstane benefice in ceea ce ine de
desfurarea procesului managerial, de execuie, condiii tehnice i economice.
2. Structura operaional aceasta deine procedura de producere ,analizndu-se compartimentele care
asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii
economice.

Pentru analiza desfaurat a structurii managerial organizatorice se analizeaza organigrama a S.A

Supraten :

5
 Fig. 3 Organigrama S.A Supraten

Din 1997 pn n prezent structura organizatoric a ntreprinderii a evoluat la maxim, s-a format
structura de reea care este coordonat de la sediul central, prin anumite programe de calculator de
ctre colaboratori specializai n domeniu.

1.3 Misiunea, viziunea i obiectivele firmei

Misiunea
O organizaie exist cu un anumit scop: de a produce maini, de a imprumuta bani, de a oferi
adapost peste noapte si asa mai departe. Misiunea sau scopul sau specific este clar la inceput.
Firma S.A. SUPRATEN este o firma cu productii diversificate in mai multe domenii de
activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin
produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al
asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati
profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a
costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai
mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in
industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni
adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel
incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala
de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si devanzare a

6
produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim
multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la
problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de
trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si
motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de
salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun.
Totodata,managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru
asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti
detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care
incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect
prin publicitate si participare la targuri si expozitii.Consideram ca principalele avantaje competitive
ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite.
Urmarea cu consecventa a strategieistabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei
misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona
eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

prestarea de produse i servicii de nalt calitate

cstiguri corecte i echitabile ale acionarilor si
satisfacerea nevoilor curente i viitoare ale clienilor ei

meninerea i motivarea adecvat a salariailor ataai

asigurarea transparenei depline n activitatea pe care o desfoar
perfecionarea continu a tehnologiilor de fabricaie i de vnzare a
produselor

cutarea de rspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care

se confrunt
crearea unei imagini publice

Fig.1.1 Misiunea SA ,,SUPRATEN,, pentru power point

Viziunea
Viziunea S.A. SUPRATEN reprezint obiectivul final spre care se ndreapt n afacerea
sa i anume ea este de a realiza materialelor de construcie la cea mai nalt calitate i mrirea cotei

7
de pia prin satisfacerea dorinele consumtorului la un grad ct mai mare prin implimentarea unor
strategii.
Obiectivele
Obiectivele de baza care urmeaz a fi realizate sunt:
reducerea costurilor tehnologice i de exploatare i producere
extinderea regional prin deschiderea de noi puncte de lucru;
mbuntairea permanent a calitii i a promptitudinii produselor i serviciilor la nivelul
cerinelor pieei interne i internaionale;
atragerea noilor clieni.
modernizarea utilajelor i echipamentelor;
instruirea personalului pentru atingerea calitii muncii i serviciilor;
orientarea ctre schimbare i adaptare la noile tendine din domeniu;
creterea nivelului de organizare n cadrul seciei de exploatare prin intruducerea unor noi
posturi care s eficientizeze rezultatele acestei activiti;
mbunatirea imaginii firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si
prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;
stabilirea unor relaii de parteneriat la nivel naional ct i internaional
protecia mediului.

II DETERMINANII STRATEGIEI
2.1 Determinani endogeni
Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc
numeroase prezentri, n totalitate bazate pe abordarea contigenei. Spre exemplu, I.Huo i
W.McKinley au n vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografica nationala,
venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc.
Un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei organizaii l au acei
factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei i care se numesc determinani

8
endogeni.

Propriet
arul Manage
Cultura
mentul
organiza
de nivel
iei
superior

Dimensiu
Situaia
nea
economic
organiza
.Determi
nanii iei
endogeni

Potenial Complex
ul itatea
informai organiza
onal iei
nzestrar
ea
Potenial
tehnic i
ul uman
tehnologi
c
Fig.2.1 Determinanii endogeni ai strategiilor firmei
Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele
decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele
tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia
dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei,
nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie
i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj,
pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile
curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor organizaiei este direct,
puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social
al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa din ciclul de
via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare
asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul

9
managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul
su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este
mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este mai
dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important,
deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime
Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz
strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot
opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n
analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent.
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate
constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.

Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce

mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie. De
capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde
de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul organizaiei
trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la
pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale,

10
 concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante.

2.2 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii

corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Factorii exogeni reflecta condiiile mediului de afaceri din ara de origine (factori naionali),
iar pe de alt parte reflect contextul general (economie, politica, tehnologie, cultura) n care firma
i desfoar activitile pe plan mondial (international).
Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii
factori l au asupra organizaiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii
forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii menionai n tabelul 2.1
influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o manier indirect.

Tabel2.1 Exemple de factori de macromediu, pe categorii.

Nr. Categoria de Exemple

crt. factori
1 Piaa intern, piaa extern, prghiile economic-financiare, ritmul
Economici de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei.

11
2 Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei
naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care
Manageriali face parte organizaia, mecanismele motivaionale, calitatea
studiilor, metodelor i tehnicilor managerial.

3 Nivelul ethnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor,

Tehnici i numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creative-
tehnologici inovativ a sistemului de cercetare-proiectare.

4 Numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea

populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a
Demografici mortalitii, durata medie a vieii.

5 Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, cultura,

Socio-culturali nvmntul, tiina, mentalitatea.

6 Politica economic, politica social, politica tiinei, politica

Politici nvmntului, politica extern, politica altor state i organism
internaionale.

7 Ecologici Resursele natural, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.

(naturali)
8 Juridici Legi, decrete, ordonane, hotrri de govern, ordine ale minitrilor
(legislativi) i ale organismelor administraiei locale.

Exemple de factori de micromediu:

1) Furnizorii de mijloace materiale
n sfera de producere a vopselelor SASUPRATEN este un importator de materii prime ca
uleiurile, rasinile, sicative, pigmeni utilizate n aceast sfer de producie.
Pentru crearea amestecurilor uscate sunt folosite materii prime care se gasesc i pe teritoriul
Republicii noastre asa ca: ciment, nisip, argila, ipsos ns sunt importate i resurse minerale
aa ca liani hidraulici i adezivi.
La producerea uilor, ferestrelor ntreprinderea folosete pentru uscare lemn autocton din
Republica Moldova cel mai des procurnd pomi de cire. Deasemeni aceasta import din
Romnia i Ucraina materie prim molid, pin, meranti, stejar brad etc. pentru oferirea unui
spectru mai larg de produse.

2)Concurena
Datorit condiiilor economice existente in momentul de fata in tara noastra, mediul concurenial s-a
accentuat, toi juctorii importani de pe piaa noastr luptnd s pastreze preurile de vnzare pentru a nu
pierde cota de pia, dei la nivel mondial, preul materiilor prime a crescut. Acest lucru ar trebui s se vad
ntr-o cretere a preurilor de vnzare pentru produsele finite, ns acest lucru este realizat doar sub form
simbolic n multe cazuri. Criza a nceput n 2008 i s-a extins acut pn n 2010. Deasemeni situaia
12
concurenial este descris i de Biroul Naional de Statistic care numr 158 de firme cu acelai domeniu
de activitate.
3)Macromediul firmei
Cuprinde factorii ce influeez pe termen lung i ntro manier indirect.
4)Economici
Pe piaa materialelor de construcii este prezent o constant cerere de produse pe ntreg teritoriu
Republicii Moldova, de aceea se va orienta spre piaa acestora, spre clientul individual i a companiilor de
construcii.
5)Politici
Din punct de vedere legislativ afacerea aste reglementata de urmatoarele acte normative ale Republicii
Moldova:
- Codul Muncii;
- "Privind societile pe aciuni"
- Legea Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi",
- Legea RM privind protectia consumatorilor;
6) Demografici
Numrul populaiei stabile a Republicii Moldova, la 1 ianuarie 2010, a constituit 3563,7 mii de
persoane, persoanele cu vrsta apt de munc constituie 66,5% din populaie,
7)Tehnologici
n ultima perioad se inregistreaz un avnt a tehnologiilor n toate domeniile. Ritmul accelerat de
dezvoltarea a noilor utilaje, maini i mecanisme, tehnologii de producie se utilizeaz la obinerea
produselor calitative i competitive. Pentru lucrul cu lemnul au fost achiziionate camere de rarifiere a
aerului, de la compania italian Maspell, aceste utilaje realizeaz controlul computerizat deplin al
umeditii fibrelor deasemeni a fost instalat un centru computerizat de mare capacitate, un produs al firmei
Weining (Germania).
7)Socio-culturali
Datorita faptului c RM are o infrastructur dezvoltat, se observa creterea nivelului de
trai a populaiei, ceea ce duce la creterea cerinelor populaiei.
8)Ecologici ntreprinderea urmrete s reduc emanrile de substane nocive obinute n urma
producerii de vopsele i amestecuri chimice. Deasemeni brichetarea i piletarea resturilor lemnoase
obinute dup fabricarea uilor i ferestrelor.

13
CAPITOLUL III. ANALIZA ACTIVITII ECONOMICO-FINANCIARE A S.A.
SUPRATEN

3.1. Analiza activitii economic financiare a ntreprinderii.

Analiza situaiilor financiare ale ntreprinderii are un rol foarte important n procesul decizional.
Monitorizarea permanent a indicatorilor financiari permite managerilor s aprecieze i sa msoare
corect activitatea ntreprinderii.

Pentru o evaluare corecta a situaiei financiare a ntreprinderii este necesar examinarea

structurii veniturilor din vnzri ale S.A. Supraten pe tipuri de activitate operaional n
comparaie cu anul precedent, n baza datelor din Anexa la Raportul privind rezultatele financiare:

Tabelul 3.1 Structura veniturilor din vnzri pe tipuri de activitate operaional

Tipuri de activitate Suma venitului din vnzri Ritmul Ponderea (%) Devierea
operaional 2013 2014 creterii 2013 2014 ponderii
fa de
anul
2013 (%)
1 2 3 4 5 6 7
Vnzarea 360 075 238 487 892 375 35,49 53,00 51,11 -1,9
produselor finite
Vnzarea marfurilor 319 217 191 465 466 700 45,81 46,99 48,76 +1,8
Prestarea serviciilor 94 691 1 159 986 1125,02 0,01 0,12 +0,1
Total 679 387 110 954 519 061 40,50 100 100
Sursa : Anexa la raportul de profit i pierderi.

n componena tipurilor de activitate operaional ca gen principal se evideniaz comerul

produselor finite, cota cruia este predominant dar descresctoare (de la 53,00% n anul precedent
la 51,11 % n anul de gestiune).

n dinamic se observ variabilitatea structurii veniturilor din vnzri. Examinarea evoluiei

acestora pe elemente componente arat creterea veniturilor din vnzarea mrfurilor cu 45,81 % fata
de perioada precedenta i majorarea ponderii acestui tip de activitate de la 46,99 % n anul 2013 la
14
48,76 % n anul 2014. Aceast modificare nu prezice schimbarea profilului de activitate a
ntreprinderii, ci s-a datorat creterii ntr-un ritm mai lent a vnzrilor produselor finite, care s-au
majorat cu 35,49 %.

Venitul din prestarea serviciilor s-a majorat de cca. 11 ori n 2013 fa de 2014, aceast cretere
s-a datorat majorarii vnzrilor produselor finite, deoarece majoritatea serviciilor prestate de
ntreprindere sunt legate de produsele vndute de aceasta.

La nivel general majorarea cu 40,5 % a veniturilor se datoreaz creterii per total a tuturor
tipurilor de venit din activitatea operaional.

Tabelul 3.2 Aprecierea structurii i dinamicii profitului pn la impozitare

2013 2014 Abaterea n

Pond Pond
Indicatori Ponde
Suma,lei ere, Suma,lei ere, Suma,lei
re,%
% %
1 2 3 4 5 6 7
Rezultat din
activitatea 18 597 181 228 15 290 330 143 -3 306 851 -0,86
operaional
Rezultat din
activitatea de 1 607 433 20 257 979 2 -1 349 454 -0,17
investiii
Rezultat din
-12 060 344 -148 -4 815 374 -45 7 244 970 +1,03
activitatea financiar
Rezultatul - - - - -
-
excepional
Profit (pierdere) pn
8 144 270 100 10 732 935 100 2 588 665
la impozitare
Srursa : Raportul de profit i pierderi

Entitatea a obinut un rezultat financiar pozitiv att n anul 2014, ct i n 2013. n anul 2014
mrimea profitului pn la impozitare a constituit 10 732 935 lei, ceea ce reprezint o majorare cu 2
588 665 lei fa de mrimea perioadei precedente. Majorarea profitului pn la impozitare a fost
15
determinat de diminuarea mrimii pierderii din activitatea financiar cu 7 244 970 lei. Acest lucru
se datoreaz achitrii substaniale a unui mprumut pe termen lung, nsa acest efect pozitiv a fost
devansat de reducerea cu 3 306 851 lei a rezultatului din activitatea operaional i cu 1 349 454 lei
a rezultatului activitii investiionale .

Ponderea cea mai mare, n suma total a profitului contabil, n anul 2014 a deinut profitul
obinut din activitatea operaional, ceea ce este apreciat pozitiv, deoarece reflect desfurarea
normal a activitii de baz a ntreprinderii, aceeai situaie este i n perioada precedent.

Tabelul 3.3 Aprecierea dinamicii rentabilitii veniturilor din vnzri

Indicatori 2013 2014 Abaterea

absolut
1 2 3 4=3-2
1.Volumul vnzrii mrfurilor,lei 679 387 110 954 519 061 275 131
951
2.Profit brut, lei 84 711 514 156 530 529 71 819 015
3.Profit din activitatea operaional,lei 18 597 181 15 290 330 -3 306 851
4.Profitul pn la impozitare,lei 8 144 270 10 732 935 2 588 665
5.Profitul net (pierederea net), lei 6 519 100 8 800 824 2 281 724
6.Rentabilitatea veniturilor din vnzri
(%), calculat n baza:
6.1 Profitului brut (2/1*100) 12,5 16,4
6.2 Profitului din activitatea 3,93
operaional (3/1*100) 2,7 1,6 -1,10
6.3 Profitului pn la impozitare 1,2 1,1 -0,1
(4/1*100)
6.4 Profitului net (pierderii nete) 0,9 -0,1
(5/1*100) 1,0

Sursa: Raportul de Profit i Pierdere i Anexa la Raportul de Profit i Pierdere

n anul 2014 SA Supraten nregistreaz o majorare a nivelului rentabilitii veniturilor din

vnzri, calculat n baza profitului brut, care n anul 2013 a constituit 12,5 %, adic 12,5 bani profit
16
brut la fiecare leu venituri din vnzri, iar n anul de gestiune 16,4 bani, astfel nregistrnd o
majorare de 3,93 puncte procentuale.

Pe de alt parte, rentabilitatea veniturilor din vnzri, calculat n baza profitului din activitatea
operaional, s-a redus fa de anul 2013 cu 1,10 puncte procentuale, iar mrimea profitului contabil
obinut la un leu venituri din vnzri s-a redus de la 1,2 bani n anul 2013 la 1,1 bani n anul 2014.

n anul 2013, nivelul rentabilitii veniturilor din vnzri (calculat n baza profitului net) a
constituit 1,0 % , pe parcursul perioadei de gestiune nivelul acestui indicator s-a redus cu 0,1 puncte
procentuale.

Tabelul 3.4 Calculul datelor iniiale pentru analiza rentabilitii activelor.

Indicatorii 2013 2014

1 2 3

1. Profitul pn la impozitare 8 144 270 10 732 935

2. (Valoarea medie a activelor) 367 425 370 436 509 450

3. Volumul vnzrii mrfurilor 679 387 110 954 519 061

4. Rentabilitatea activelor (1/2*100%) 2,22 2,46

5. Rentabilitatea volum. vnzrilor 1,20 1,12

(1/3*100%)
6. Numrul de rotaii a activelor, coeficient, 1,85 2,19
(3/2)

Sursa: Anexa la Raportul de Profit i Pierdere i Bilanul Contabil

Din datele tabelului rezult c rentabilitatea activelor a SA Supraten are o tendin de crestere
fa de nivelul anului precedent. Dac n anul 2013 rentabilitatea activelor a atins nivelul de 2,22 %,
n anul 2014, aceasta s-a majorat pn la 2,46 %. E de menionat c nivelul rentabilitii activelor n
anul de gestiune este favorabil, ceea ce nseamn c la fiecare leu active SA Supraten, n medie
obine 2,46 bani profit pn la impozitare. Deci, se poate meniona c ntreprinderea utilizeaz
eficient activele sale.

Pentru a determina principalii factori care au influenat asupra majorarii rentabilitii activelor,
se efectueaz analiza factorial a acestui indicator:
17
Tabelul 3.5 Analiza influenei factorilor asupra rentabilitii activelor prin metoda
diferenelor absolute.

Inclusiv din cauza:

Abaterea
Indicatorii 2013 2014 Nr. de
absolut () RVV
rot

1 2 3 4=3-2 5 6

1.Rentabilitatea 2,22 2,46 0,24 -1,48 0,38

activelor, %
2.Rentabilitatea 1,20 1,12 -0,8 x x
volumului vnzrilor,
3. Numrul
% de rotaii 1,85 2,19 0,34 x x
a activelor, rotaii

Din calculele efectuate n tabelul de mai sus observm, c rentabilitatea activelor n anul 2013 a
sczut fa de valoarea anului 2014 i constituie 2,46%.

n dinamic se observ, c rentabilitatea activelor a crescut cu 0,24 puncte procentuale, aceasta

se explic prin mrirea rotaiei activelor cu 0,34 rotaii. Sub influena acestui factor rentabilitatea
activelor s-a majorat cu 0,35 puncte procentuale.

Totodat se observ, c rentabilitatea activelor a sczut cu 1,48 puncte procentuale din cauza
micorrii rentabilitii volumului vnzrilor cu 0,8 puncte procentuale.

18
 Tabel 3.6 Analiza structurii patrimoniului

Calculul influenei factorilor asupra modificrii patrimoniului net

Mrimea
Abaterea
Indicatorii 2013 2014 influenei
absolut ()
factorilor

1 2 3 4=3-2 5

1. Total active 419 779 395 453 239 505 33 460 110 33 460 110

2. Datorii pe
92 049 611 63 076 208 -28 973 403 -28 973 403
termen lung

3. Datorii pe
211 115 305 265 953 584 54 838 279 -54 838 279
termen scurt

4. Patrimoniul
net 116 614 479 124 209 713 62 433 513 x

(1-2-3)

Sursa: Bilanul Contabil (2013-2014)

Din calculele efectuate n tabelul de mai sus se observ c att n anul 2013, ct i n anul 2014,
ntreprinderea analizat dispune de patrimoniu net pozitiv.
n dinamic se observ tendina pozitiv de cretere a patrimoniului net cu 62433513 lei.

Totodat micorarea datoriilor pe termen lung au influenat pozitiv asupra creterii

patrimoniului net.

19
 Tabelul 3.7 Analiza separat a structurii ncasrilor i plilor bneti

2013 2014
Indicator Ponderea,
Suma, lei Ponderea, % Suma, lei
%
ncasri bneti
ncasri bneti din vnzri 896 241 971 83,02 1 176 667 462 76,67
.B.sub form de credite i 2 096 794 0,19 70 097 791 4,56
mprumut.
ncasri bneti din ieirea
1 607 433 0,15 944 266 0,061
activelor pe termen lung
Alte ncasri ale mijloacelor
179 523 841 16,64 286 899 930 18,70
bneti
1 079 470
Total ncasri bneti 100 1 534 609 449 100
039
Pli bneti
Pli furnizorilor i 694 177 322 63,93 848 713 498 58,76
antreprenorilor
Pli salariailor i 73 819 035 6,80 9 390 628 0,65
contribuiilor
Plata dobnzilor 5 381 962 0,49 5 473 899 0,38
Plata impozitului pe venit 1 525 326 0,14 704 200 0,05
Pli privind credit. i - - 103 548 791 7,17
mprumuturile
Pli bneti pentru 2 875 820 0,26 8 247 493 0,57
procurarea ATL
Alte pli bneti 308 100 529 28,38 468 400 848 32,42
Total pli bneti 1 085 879 994 100 1 444 479 357 100
Sursa : Raportul privind fluxul mijloacelor bneti

Din datele tabelului se observ o modificare dinamic i structural att a plilor ct i ncasrilor
bneti. n anul 2013, 83,02% constitue ncasrilor bneti din vnzri, n aceast perioad entitatea
nu a fost nevoit s ia credite, deoarece vinzrile fcute au fost destul de mari, de asemenea cea mai
mare pondere o constituie ncasrile din alte ncasri ale mijloacelor bneti.
20
n anul 2014 la fel aceti doi indicatori domin cu rezultatul de 76,67% ncasrile bneti din
vnzri, i cu 18,70% alte ncasri ale mijloacelor bneti.

n anul 2014 s-a beneficiat de un credit, a crui plat are ponderea de 7,17 %, fapt ce a acionat
negativ asupra totalului plilor bneti, fiind mai mare fa de 2013 cu 358 mln lei.

3.8 Analiza lichiditii n cadrul analizei exprese

Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de ai achita datoriile.
Pentru aceasta se calculeaz trei tipuri de lichiditate se compar modificarea lor att n dinamic,
ct i fa de intervalul optim.

Lichiditatea curent = Active curente/Datorii pe termen scurt, nivelul optim 2-2,5 ;

Lichiditatea intermediar restrns = (MB+ITS+CTS)/DTS, nivelul optim 0,7-0,8 ;
Lichiditatea absolut, urgent = MB/DTS, nivelul optim 0,2-0,25 ;

Tabel 3.8 Calculul coeficienilor lichiditi n cadrul analizei exprese

Calculul coeficientului
Nr. Denumirea coeficientului
2013 2014

1 2 3 4

1. Lichiditatea curent 1,47 1,27

2. Lichiditatea intermediar 2,68 0,19

3. Lichiditatea absolut 0,015 0,033

Sursa: Bilanul Contabil

Din calculele efectuate rezult c la S.A. Supraten pe perioada anului de gestiune s-a ivit
tendina negativ de scdere a unor coeficieni ai lichiditii. Lichiditatea curent care n anul 2013
avea valoarea de 1,47 spre finele anului 2014 a sczut pn la 1,27.
n 2014 in cauza micorrii sumei creanelor pe termen scurt n condiiile creterii datoriilor pe
termen scurt a sczut i lichiditatea intermediar cu 2,49 fa de anul precedent. Dac n 2010 acest
coeficient avea o valoare (0,61) apropiat de intervalul optim (0,7-0,8), atunci n decursul anului
lichiditatea intermediar s-a micorat pn la 0,41.

21
Nu se ncadreaz n intervalul optim (0,2-0,25), nici coeficientul lichiditii absolute. Este de
menionat c acest coeficient nu corespunde cerinelor att n2013 (0,015), ct i n 2014 (0,033)
demonstrnd totui o evoluie pozitiv n urma majorrii sumei mijloacelor bneti disponibile n
condiiile diminurii datoriilor pe termen scurt.

CONCLUZII I PROPUNERI
Conform raportului elaborat conchid urmtoarele idei:
Magazinul stabilete relaii comerciale cu ntreprinderidin Germania, Slovacia, Cehia,
Romnia, Rusia care importeaz mrfuri de o calitate nalt la preurile accesibile
pentru toate pturile sociale.

Obiectivele S.A. SUPRATEN sunt:

studierea cerinelor clienilor asupra produciei comercializate pe piaa R.M,.

asigurarea cu materiale de construcii de nalt calitate i sortiment bogat,
deservire de nalt calitate a clienilor,
relevarea atitudinii cumprtorului fa de felurile noi de producie n scopul
satisfacerii mai complete a cerinelor populaiei;
implimentarea proceselor progresive tehnologice de comer;
promovarea corect i de succes a produselor plasate n vnzare.
S.A. SUPRATEN elaboreaz strategii de promovare i de reclam a mrfurilor, care asigur un
nivel nalt de stimulare a vnzrilor. Se utilizeaz sursele mass-media, reduceri de pre, trguri,
expoziii,promoii etc.
Situaia economic-financiar a S.A. SUPRATEN tinde s creasc, aceasta se observ din
analiza raportului financiar 2013-2014 i anume a veniturilor obinute de ntreprindere. La finele
anului 2014 s-a nregistrat o majorare a volumului total al vnzrilor ntreprinderii n sum de
954519061 lei. Aceasta se datoreaz creterii volumului vnzrilor de produse finite de la
360075238 lei n 2013 la 487892375 lei n 2014.
Analiznd venitul din vnzarea mrfurilor observm, c la fel s-a majorat, n anul 2014 fa de
2013 cu 127817137 lei.
Creterea valorii profitului n fiecare an, este rezultatul unei activiti manageriale bune, n urma
creia snt folosite raional activele materiale a ntreprinderii, ct i activele umane i financiare.

Propunerile pentru S.A. SUPRATEN:

22
 Studierea periodic a cererii consumatorilor.
Meninerea puterii pe pia i tinderea spre majorarea acesteia.
Diversificarea gamei sortimentale a tuturor produselor, i prestrii serviciilor.
Organizarea frecvent a trgurilor, cursurilor de instruire, promoii etc.

3.2 Strategiile aplicate n firm la diferite etape

Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel:
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a
soluiona o situaie;
strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depairea
unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;
strategia ca o poziionare a firmei ce rezida n mijloacele de identificare a locului pe care
organizaia l are n mediu sau, cel mai frecvent pe pia;
strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit
percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.

n cadrul ciclului de via SA SUPRATEN ca oricare ntreprindere stabilete unele strategii.

Importana stabilirii acestora este determinat da faptul c proprietarul firmei vizeaz anumite
scopuri i obiective pentru realizarea crora el adopt unele politici i aloca resurse. Strategia ajut
firma s-i planifice si s-i determine cursul activitii de mai departe. De asemenea prin
implementarea corect i la timp a strategiilor potrivite se asigur maximizarea pofitului, sporirea
cererii i dezvoltarea activitii firmei.

n dependen de stadiul de dezvoltare a ntreprinderii putem adopta una sau citeva din
strategiile ce urmeaz.
Etapa 0 : Lansarea
La aceasta etap se vor aplica strategii de stimulare i familiarizare a consumatorilor, lund n
consideraie cererea sczut de produse, deoarece firma nu este nc cunoscut pe piaa materialelor
de construcie. Pentru realizarea acestei strategii se vor realiza urmtoarele :
crearea unei clientele stabile att n rndul persoanelor fizice, ct i n rndul
persoanelor juridice;
Oferirea reducerilor la cumprtorii care achiziioneaz cantiti mari;
Produse de calitate nalt;

23
 Posibilitatea de a face comenzi cu livrare.

Etapa 1 : Dezvoltarea
La aceast etap se va orienta spre creterea numrului de produse oferite i obinerea unui
avantaj competitiv legat de costuri, respectiv se va elabora i implementa strategii de consolidare,
strategii de penetrare a pieei i stategii de difereniere . n scopul implementrii acestor strategii se
vor realiza urmtoarele activiti:
introducerea de produse suplimentare i complementare;
ncurajarea iniiativei i a propunerilor care pot duce la servirea mai bun a clienilor i la
mrirea profitului;
deschiderea de filiale noi;
creterea eficient a aciunilor de marketing ce ine de pre, promoie, distribuie;
diferentierea produselor de concureni, oferind o calitate nalt;
plasarea pe noi piee.

Etapa 2 : Maturitate
Ajungnd la perioada de maturitate se va orienta spre meninerea cotei de pia deinut prin
dezvoltarea activitilor i produselor actuale n paralel cu produse i activiti noi, respectiv se vor
adopta strategii de dezvoltare, strategii de diversificare concentric(pe domenii de activitate
nrudite), i strategii economice. Pentru realizarea acestor strategii se va recurge la urmtoarele
activiti:
perfecionarea profesional permanent a personalului;
implementarea de echipamente si tehnologii avansate;
anticiparea cererii prin oferirea de noi produse;
studierea pieei.

Etapa 3: Declin
La etapa de declin se va orinta spre gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor
economico financiare a firmei, respectiv se va adopta una din strategiile de redresare sau de
restructurare.Activitile ntreprinse in cazul dat vor fi:
eliminarea deficienelor care au dus la o activitate ineficient;
reducerea cheltuielilor i a investiiilor n unele activiti ineficiente;
eliminarea serviciilor la care cerere nu este.

Etapa 4 : Lichidare

24
 Firma aflndu-se la aceast etap implementeaz strategii administrativ-economice sau
strategii de fuziune. n sopul reorganizrii activitii ntreprinderii firma va recurge la:
reorganizarea firmei sau schimbarea profilului de activitate;
lichidarea firmei.

Potrivit lui S. Oral, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma;

2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a dezvoltrii

portofoliului de activiti din firm

Figura 3.1 Prezint ierarhizarea obiectivelor strategice.

Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s sesizm uor

caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele i
modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund scopurilor organizaiei
zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise.

Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii care
s permit atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se

25
 impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie
singura acceptabil.

3.3 Strategii managerial aplicate n cadrul SA ,,SUPRATEN,, :

1. Strategia de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea
unui avantaj competitive legat de costuri. Strategia de dezvoltare a SA SUPRATEN pe termen mediu i
lung presupune realizarea unor obiective bine definite, prin prisma urmtoarelor puncte cheie:
- reducerea costurilor tehnologice i de producie;
- creterea calitii serviciilor oferite i a produselor comercializate;
- atragerea noilor clieni.
Strategia are ca scop asigurarea cu material de construcie a consumatorilor n condiii optime, la preuri
accesibile i cu respectarea principiilor privind creterea calitaii construciilor i protecie a mediului.
2. Strategia inovaional. Pentru a realiza cu success prima strategie ntreprinderea dezvolt n paralel aceast
strategie care se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub forme de produse noi i
modernizate, tehnologii perfecionate. n cadrul acestei strategii se pune accent pe potenial ridicat de
cercetare-dezvoltare i de producie. Procurarea de utilaje i maini noi, utilizarea de softuri moderne ct i
metode de organizarea a personalului.
3. Strategia de ofensiv. Acest strategie este aplicat pentru ptruderea pe noi piee i se bazeaz pe
potenialul comercial de producie i financiar. Compania SUPRATEN deine cea mai extins reea de
dealeri de pe teritoriul Republicii Moldova, printre productorii de produse similare, reea care este ntr-o
continu expansiune. SUPRATEN invit toate companiile orientate spre o colaborare ndelungat i care pot
asigura un nivel ridicat de vnzri i distribuie a produciei noastre, s ne devin parteneri.
4. Strategia de diversificare. nainte de a ptrunde pe noi piei este nevoie de a corespunde cerinelor de pe
pieile date, acest lucru este realizat anume prin lrgirea gamei de produse fabricate. . n grija pentru
cumprtori a fost deschis cel mai mare supermarket al materialelor pentru construcii Oraul Meterilor,
care propune mai mult de 40.000 tipuri de produse, centrul comercial Casa Luminii, cu mai mult de 30.000
tipuri de echipament pentru iluminare, salonul de mobil Casa Mobilei care ofer 160 tipuri de mobil
tapiat.
5. Strategii de consolidare. Dup obinerea rezultatelor din urma aplicrii strategiilor enumerate mai sus va fi
nevoie de meninerea acestor poziii prin consolidare pe pieile n cretere.
6. Strategia organizatoric. Pentru a atinge rezultatele enumerate mai sus este nevoie de o organizare i
eviden permanent. Aceast strategie va pune accent pe perfecionarea organizrii ntrprinderii, i pe un
potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea organizaiei.
7. Strategia informaional. Este o strategie de baz, ea fiind axat pe apelarea tehnici moderne de calcul.
26
8. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu
tehnologii existente. Este evident faptul c o gam att de larg de produse ale companiei sunt executate la
unele i aceleai utilaje. Din acest considerent se urmrete obiectivul de lrgire a gamei de produse prin
folosirea utilajelor existente i economisirea resurselor pentru altele noi.

9. Strategia de investiii Aceast strategie presupune reinvestirea profitului obinut n lrgirea

afacerii. Astfel compania a achiziionat un lor de teren n sectorul Ciocana n vederea construirii
unui nou magazin, urmrindu-se scopul de a fi mai aproape de cumprtor, accesibilitatea
transportului de mare tonaj, i largirea reelei de magazine.
10. Strategia de dezvoltare a personalului Centrul de instruire i demonstrare al companiei
SUPRATEN a fost fondat la 20 aprilie, 2005, n scopul instruirii teoriei i practicii de utilizare a
materialelor de construcie moderne i a tehnologiilor produse de ctre compania SUPRATEN.
Centrul dispune de sli dotate pentru desfurarea cursurilor teoretice i practice. Instruirea se face
de ctre ingineri-pedagogi, n limbile romn i rus. Centrul de instruire i demonstrare al
companiei organizeaz i desfoar seminare privind aplicarea n construcii a tehnologiilor
germane performante i a materialelor de construcie de ultim generaie.
Organizarea cursurilor gratuite
Programa de instruire este prevzut pentru constructori, vnztori, consultani, manageri,
studeni ai specialitilor de profil, ucenici ai colilor profesionale, profesorii obiectelor de profil.
La cursurile practice, participanilor li se ofer posibilitatea de a testa produsele n scopul studierii i
explorrii proprietile materialelor.
Durata cursului: 2-4 zile. Instruirea este gratuit
Seminare n teritoriu
Seminarele n teritoriu sunt n topul celor mai solicitate programe de instruire netradiional. Pe
lng faptul c participanii nsuesc noi informaii importante i i perfecioneaz nivelul
profesional, ei au posibilitatea de a evada din rutina zilnic, de a obine noi impresii i de a se
ncrca cu energie pozitiv.
Principalul avantaj al seminarelor n teritoriu posibilitatea de a comunica direct cu
instructorul tehnic, de a discuta cele mai interesante ntrebri legate de sfera profesional i de a-i
lrgi aria de cunotine n domeniul tehnologiilor i materialelor de construcie.
Seminarele mobile sunt organizate n magazine, la sediile dealerilor sau pe antiere, pe
ntreg teritoriul rii. Seminarele sunt destinate vnztorilor, consultanilor, meterilor i diriginilor
de antier. Programul seminarului este structurat n 2 pri: partea teoretic i cea practic. La
dispoziia participanilor sunt puse cataloage informaionale despre produsele SUPRATEN. n
cadrul seminarului, oricine dintre ei poate aplica i testa materialele, iar cei mai activi beneficiaz

27
de premii din partea companiei SUPRATEN. Informaia privind desfurarea seminarelor este
difuzat pe posturile TV i publicat n ziarele regionale. Anunul despre organizarea seminarelor n
teritoriu este afiat n magazinele unde sunt comercializate produse SUPRATEN.

IV ANALIZA SWOT

Un pas important in analiza situaiei este stabilirea calitilor firmei dvs, defectele,
oportunitile de pia i ameninri, printr-o analiz SWOT. Acesta este un proces foarte simplu
care poate oferi nelegerea foarte profund a problemelor poteniale i critice care pot afecta o
afacere.
Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n
organizaia dvs. Apoi vei nota oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia
dvs., bazndu-v pe piaa dvs i pe mediul nconjurtor. Nu v preocupai s elaborai pe aceste
subiecte n acest stadiu, cel mai bine ar fi s ncepei schematic.
Notai factorii care vi se par relevani n fiecare din cele patru zone. Vei dori s revedei ce
ai scris pe msur ce v elaborai planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a
identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii,
permindu-v s v privii afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un
instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor dvs i a strategiei dvs de marketing.
Anumii experi sugereaz s subliniai mai nti oportunitile i ameninrile externe
naintea calitailor i defectelor. n orice caz, va trebui s revizuii n detaliu toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile, interne, ale organizaiei
dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce facei bine? Ce resurese avei? Ce avantaje avei fa de
concuren?
Poate dorii s v evaluai punctele forte n funcie de zon, ca marketing, finane,
manufactur i structura organizaional. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor
implicai n afacere, incluznd cunotinele lor, trecutul lor, educaie, referine, contacte, reputaie
sau capacitate, pe care acetia le aduc n afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de
exemplu capital disponibil, echipament, credit, clieni stabili, canale de distribuie existente,
materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare i procesare, i alte bunuri de valoare
din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs i adaug valoare sau v
ofer un avantaj n faa concurenei. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs de a v reaminti
valoarea afacerii dvs.
28
Puncte slabe
inei cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt sub
controlul dvs i care v impiedic sa obinei sau s meninei o calitate competitiva. Ce zone
trebuie mbuntaite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experien, resurse limitate, lipsa de acces la
tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slab a afacerii dvs. Acetia
sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de mbuntaire
pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din valoarea pe
care o oferii sau v plaseaz ntr-un dezavantaj concurenial. Acestes sunt zone pe care trebuie s
le mbuntii pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor al dvs. Cu ct va identificai
punctele slabe cu mai multa acuratee, cu att mai valoroas va fi aceast analiz pentru dvs.
Oportuniti
Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezinta motivul existenei i
prosperitii afacerii dvs. Acetia sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportuniti exist n
sectorul dvs de pia sau n jurul dvs din care putei spera s beneficiai?
Aceste oportunitti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor dvs de
marketing. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea
problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra afacerii dvs din partea pieei sau
capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs.
Dac este relevant, plasai perioade de timp n jurul oportunitailor. Reprezint o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea dvs.?
Oportunitile sunt externe afacerii dvs. Dac ai identificat "oportuniti" care sunt interne
organizaiei i sunt sub controlul dvs, va trebui s le clasificai ca i puncte forte.
Ameninri
Ce factori reprezint potentiale ameninri pentru dvs? Ameninrile includ factori n afara
controlului dvs. care ar putea s v pun strategia de marketing i chiar i afacerea ntr-o poziie de
risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa
dac avei un plan de urgen care s ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme.
O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scderea
ctigurilor sau profitului. Concurena existent sau potential este mereu o ameninare. Alte
29
ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri
guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, o schimbare n comportamentul
consumatorilor care sa va reduc vnzrile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care
s fac produsele, serviciile sau echipamenele demodate. Ce situaii ar putea s amenine eforturile
dvs de marketing? Punei pe hrtie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceast list ar putea fi
de natura speculativ, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.
S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea
de a se ntampla.
Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s
planificai proactiv pentru a le rspunde.
Analiza SWOT a SA SUPRATEN

Puncte tari (strenghts): Puncte slabe(weaknesses):

suficiena resurselor financiare parcare insuficient
disponibile; concurena mare
amplasarea ntr-o zon favorabil personal suprasolicitat
produse variate amplasarea ntr-o zon cu trafic aglomerat
deinerea poziiei de lider publicitate insuficient
posedarea unor abiliti comerciale participare nememorabil n cadrul
deosebite expoziiilor
calitatea culturii organizaionale
posedarea unor abiliti deosebite n
materie de inovare a produselor;
muncitori calificai
deservire rapid
strategie de marketing eficient
respectarea raportului pre/calitate

Oportuniti(Opportunities): Ameninri(Threats):
prezena comenzilor online Criza economic
produse noi Stagnarea ramurei de construcii
posibilitatea extinderii teritoriale Cadrul legislativ instabil
servicii superioare concurenilor Dezvoltarea ascendent a concurenilor
cadru legislative favorabil Preurile concureniale

30
 posibilitatea crerii a noi locuri de munc

CONCLUZII I PROPUNERI
n baza prezentei lucrri formulm urmtoarele concluzii:
- Principalele sarcini ale S.A. SUPRATEN sunt: asigurarea populaiei R.M. cu materiale de
construcii de nalt calitate i sortiment bogat, organizarea nivelului nalt de deservire comercial a
cumprtorilor; studierea cerinelor consumatorilor asupra produciei comercializate, relevarea
atitudinii cumprtorului fa de felurile noi de producie n scopul satisfacerii mai complete a
cerinelor populaiei; implimentarea proceselor progresive tehnologice de comer; amplasarea
exemplar a reclamei mrfurilor.
- Magazinul stabilete relaii comerciale cu ntreprinderile de frunte din Italia, Finlanda,
Frana, Polonia, Germania, Rusia, care permit importul mrfurilor de o calitate nalt la preurile
accesibile pentru toate categoriile populaiei.
- S.A. SUPRATEN i elaboreaz nite strategii de promovare i de reclam a mrfurilor,
care asigur la un nivel nalt stimularea vnzrilor. Se utilizeaz att sursele mass-media, ct i,
reduceri de pre, trguri, .a.
Mrirea valorii profitului n fiecare an, este rezultatul unei activiti manageriale bune, n urma
creea snt folosite raional att activele materiale a ntreprinderii, ct i activele umane i financiare.
Propunerile pentru S.A. SUPRATEN:
1. Extinderea gamei de produse prin diversificarea sortimentului comercial a acestuia.
2. Otimizarea canalelor de distribuie a produselor.
3. De meninut calitatea produselor comercializate, prin acordarea unei atenii deosebite la
recepionarea, pstrarea acesteia.
4. De utilizat metode progresive de promovare a vnzrilor prin intermediul expoziiilor,
trgurilor, reclamei, ambalajului.
5. De a studia permanent cererea consumatorilor pentru elaborarea i realizarea oportun a
msurilor respective pentru perfectarea sortimentului comercial i sporirea calitii mrfurilor
vndute.
31
 Bibliografie
1. Legea RM cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845 XII din 03.01.1992;
2. Corneliu Rusu Management, Editura EXPERT, Bucureti, 1996;
3. Florin Tomescu Management Comercial, Editura ECONOMIC, Bucureti 1998;
4. Ovidiu Nicolescu Sisteme i Tehnici Manageriale, Editura ECONOMIC, Bucureti
2000;
5. http://www.supraten.md/
6. http://www.supraten.md/ro/company/articles/default.aspx
7. http://optdolari.blogspot.com/2011/05/factorii-determinanti-ai-structurii.html
8. http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-de-
diversificare/
9. http://yellowpages.md/rus/companies/info/5940-supraten-ao
10. http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Curs-Teorii-Organizational-Master.pdf
11. http://www.preferatele.com/docs/management/noi/strategia-organizaie20142371423.php
12. http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/stiinta-administratiei/determinantii-strategiei-
82369.html

32