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OCUPACIONAL
2017
Tecnolgicos Econmicos
Insumos
Finanzas Produccin
Entorno
Comercializacin Recursos Humanos
Productos o
servicios
Polticos Sociales
Nuevas demandas
xit
o
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
CONTROL
DE
GESTIN
Cul es su valor de
mercado?
Conocimiento til que da valor a los
Capital de los activos y cada vez se hace ms
Capital
Accionistas. importante.
Intelectual
Capital financiero
Capital de la Sistemas
Capital del Proceso.
Desarrollo y creatividad. Innovacin. amables.
Enfoque Enfoque
Clsico Moderno
Fines del siglo XIX sobre 4
Surge: principios: Estabilidad, Informacin
perfecta, Eficiencia productiva y
Dcada de los 80, por
interrelacin, el cliente y el
enfoque estratgico.
Costo Global
Funcin:
Verificacin y
Anlisis dinmico.
Observacin
Enfoque Enfoque
Clsico Moderno
PRINCIPALES FUNCIONES
CLARA APTITUD DE
LIDERAZGO Y
CAPACIDAD
EMPRESARIAL
CAPACIDAD NEGOCIADORA
Y DE RESOLUCIN DE EXPERTO ESTRATEGA
CONFLICTOS
DOTES DE ORGANIZACIN
APTITUDES DEL
DIRECTIVO
ESPECIAL ORIENTACIN
AL MERCADO Y HACIA EL
CLIENTE
FACILIDAD Y
HABILIDAD EN LA
COMUNICACIN
Peter Drucker
OBJETIVO:
Entender el sentido
de la gestin de
personas.
PRINCIPIOS
Las PERSONAS son:
Desarrollo Clientes
Comprometidos y
organizanal leales satisfechos
(DO)
Generar
cultura
organizacional
Tejido Social
Tejido Social
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Paradoja?
Personas Supervivencia
Organizacin
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad Calidad de
Calidad de Oportunidad de crecer Productos y
Vida Nuevos conocimientos Servicios
Competitividad
Imagen
Liderazgo
Objetivo:
Cultura
Capital Desarrollo de Organizaciona
Intelectual Personas l
Mantenimiento
Admisin Aplicacin COMPENSACIN Disciplina Monitoreo
Reclutamiento
Desarrollo Higiene Bases de datos
Diseo de Beneficios y Entrenamiento Seguridad Sistemas de
Seleccin cargos servicios Programa de y Calidad de vida informacin
Evaluacin Remuneracin cambio Relaciones administrativa
del desempeo
Comunicacin con sindicatos
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
HASTA DNDE
QUIERE LLEGAR
EN PRL ?
Entender Cultura
Conocimiento PRL Desarrollar VISION
Gerencial y Trabajadores determinar tiempo.
Involucramiento total. Objetivos y metas
Percepcin PRL Estrategias
ndices - Lesiones 3 cuantificables
Funciona el P. PRL Cero Accidentes
Nivel actual ? Incapacitantes
QU TIENE
QUE HACER ?
CANTIDAD
MERCADO
CALIDAD
EFECTIVIDAD
GESTIN
RODUCTIVIDAD
COMO:
RECONOCIENDO LOS RIESGOS
DETERMINANDO LA MEJOR FORMA DE CONTROL
ACTUANDO A TIEMPO
EQUIPO
(MQUINAS Y
HERRAMIENTAS)
MEDIO AMBIENTE
(EDIFICIOS, EQUIPOS
Y MATERIALES, ETC.)
MATERIALES
(MATERIAS PRIMAS,
PRODUCTOS QUMICOS,
ETC.)
GENTE
INCLUYE A LOS ADMINISTRADORES,
TRABAJADORES, CONTRATISTAS,
CLIENTES, VISITANTES, ETC.
Medidas de
Identificacin,
Mejora Prevencin y
Continua de los
Artculo 39 Control
procesos
Gestin de El nivel de
participacin de
Adquisiciones y Riesgos los trabajadores y
Contrataciones su capacitacin
Preparacin y
Gestin del
respuesta
Cambio
ante Emergencia
Conocimient 2
o
(Qu hacer,
3 Por qu
hacer)
Somos lo que hacemos
da a da.
De modo que la
excelencia no es un acto, Capacidad
sino un hbito.
(Cmo HABITOS
Deseo
ARISTTELES hacerlo) (Querer
hacerlo)
Trabajadores
UN
Gerencia de Lnea NEGOCIO
DE EXITO.....
Gerencia Media
...SIGNIFICA
Alta GENTE
EXITOSA
Gerencia
Valor
Agregado Sostenible
Ventaja
Proactivo
Cumplimiento
Reactivo
MAYOR VIGILANCIA
Y CONTROL DE LA
ADMINISTRACIN
SEGUIR HACIENDO LO
MISMO Y ESPERAR QUE
LAS COSAS CAMBIEN.....
...ES
LA GENTE
Razones Legales
Razones ticas
Razones de Gestin / Empresariales
TRIANGULO DE BIRD
(1969)
C
Accidentes LESIN SERIA GRAVE
o 1
n Con lesin
s
Personal Lesin menor
e
c 10
u Accidentes con Todos
e
Dao a la Los tipos
n
propiedad 30
c Cuasi-accidentes
i
Incidentes O escapadas
a Milagrosas
s Sin lesin 600
C
A
U
Causa inmediata Actos y condiciones subestndares
S
A
S Causa bsica Factor personal y factor de trabajo
INCIDENTE/ACCIDENTE
FALTA DE CONTROL
CAUSAS INMEDIATAS
Programas Personas
CAUSAS BASICAS
Inadecuados Actos Contacto
PERDIDA
Factores Propiedad
con
FALTA DE CONTROL
Subestnda-res
FALTA DE CONTROL
Estndares Personales
Energa o
FALTA DE CONTROL
Medio
FALTA DE CONTROL
FALTA DE CONTROL
VISION
Objetivos
Metas
LOS LDERES
NO NACEN....
EL LIDERAZGO SE
APRENDE....
ENTONCES NECESITAMOS
LIDERES VALIENTES,
DEBEMOS FORMARLOS
LDER
10 %
90 %
GENTE
Fomentar la innovacin, reconocer las buenas ideas
Desarr..Imple...y Apoy..
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Resultados del liderazgo
REGLA DE ORO
MISIN
PRIMERO SE IDENTIFICAN DE LA
LOS PELIGROS ....
CONJUNTO DE PRINCIPIOS,
NO PUEDE
PERCEPCIONES Y CREENCIAS SER
QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS CAMBIADA
DE UNA EMPRESA, CON RELACION POR
A LA PREVENCION DE INCIDENTES DECRETO...
DECIDIR SI
PLANIFICAR
FALLAMOS
COMUNICAR
G AL
E
EFICIENCIA Y
R
ORGANIZAR
MOTIVAR EFECTIVIDAD PLANEAR.....
E DE LA
N EMPRESA
T COORDINAR
E
DIRIGIR
......EL PLAN
S
DELEGAR VA A
CONTROLAR
FALLAR
DISCIPLINAR
EL LIDERAZGO
NO SE
COMPRA...
SE APRENDE
VIA TECNICAS,
HABILIDADES
Visin
Misin
Poltica
EL MUNDO
ESTA
DIVIDIDO
Estrategia
EN
DOS PARTES :
Plan de accin
Los Ganadores y
Y LOS PERDEDORES
Presupuesto
Sintetizar las
acciones
estratgicas
Causas Reales
Medicin Monitoreo
Revisin Gerencial
Comunicaciones
Control Proactivo
Responsabilidad
Control Operacional
Capacitacin
Autoridad
Reactivo
Poltica
EL HORIZONTE DE LAS
EMPRESAS CUANDO NO
CUENTAN CON UNA
VISION...
Y LAS QUE S
CUENTAN CON
UNA VISION
A. Machado
RIESGO
Es la medida de la probabilidad y severidad de la
ocurrencia de algo
SEGURIDAD
Es nuestro juicio sobre la aceptabilidad del
riesgo
1. Ensear un entendimiento
simplificado de la naturaleza de
las oportunidades y riesgos del
trabajo, y un enfoque sistemtico
para reducir riesgos.
Energa:
Capacidad de una fuerza para hacer un trabajo.
Es lo que hace que las cosas sucedan.
Las energas pueden ser controladas y usadas
para realizar un trabajo sin prdida, o ellos
pueden ser incontrolados y crear una liberacin
de energa potencial no deseada (peligros)
llevndonos a un incidente o accidente.
La que se produce a
Bomba atmica, plantas
Energa nuclear partir de la divisin del
nucleares
tomo de uranio
La producida por la
Energa qumica unin de tomos al Explosivos, cianuro
formar molculas
La producida por
Malaria, alimentos
Energa microbiolgica parsitos, bacterias,
venenosos
virus
Consecuencia:
El resultado de un evento expresado
cualitativamente o cuantitativamente, siendo una
prdida, lesin, dao.
Probabilidad
Completa
Ninguna Informacin
informacin informacin
Parcial
Riesgo
Riesgos especulativos
Riesgos inaceptables: .
Riesgos aceptables:
Qu? Cmo?
Objetivos.
Definir el mtodo de
Lmites.
evaluacin de riesgos.
Naturaleza del peligro.
Por Qu?
Resultados esperados (registros de riesgos, planes de accin).
Quin? Cundo?
El equipo. Definir el horario, fecha
lmite y lugar.
Paso 1 Paso 2
Identificar Evaluar el
riesgo
peligro
Fuentes de informacin:
Operadores / personal de mantenimiento.
Gerentes y otros empleados.
Otros que sean afectados (contratistas, visitantes,
comunidad inmediata, etc.)
Reglamento especfico del pas.
Expertos tcnicos.
Otras compaas.
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Centro Virtual de Entrenamiento Empresarial
HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PELIGROS
Probabilidad Exposicin
Consecuencias
Sucede frecuentemente 10.0 Continuo 10.0
Catastrfico 100
Bastante posible 6.0 Frecuente (diario) 6.0
Desastre 40
Inusual pero posible 3.0 Ocasional (semanal) 3.0
Muy serio 15
Ha sucedido alguna vez 1.0 Inusual (mensual) 2.0
Serio 7
Muy improbable 0.5 Rara vez (pocos por ao) 1.0
Importante 3
Prcticamente imposible 0.2 Muy raro (anual) 0.5
Menor 1
Virtualmente imposible 0.1 No hay exposicin 0.0
Nive Calificaci
Salud y Seguridad Propiedad Proceso
l n
Insignifican
1
te
2 Menor
3 Moderado
4 Mayor
Catastrfic
5
o
4 Muy Probablemente
3 Probablemente
2 Poco Probable
1 Rara vez
Cualitativo
Cuantitativo.
BA BA
BARRERAS
BARRERAS
RR MENSAJE RR
EMISOR IE IE RECEPTOR
RS RETROALIMENTACIN
RS
Distorsin del
Mensaje Informacin
Principios
Apelacin
Aplicacin
Emocional
Naturalidad en su expresin
corporal.
Simple y metdico al explicar.
Sinceridad en sus mensajes.
Amable con todas las personas.
Entusiasta y dinmico al
comunicar.
Seguridad y dominio del tema.
Paciencia para escuchar a todos.
Tolerancia honesta ante los
errores.
Induccin General
Pasos:
Motivar.
Explicar y Mostrar.
Probar.
Verificar.
Motivar:
Ponga a gusto al aprendiz.
Averige lo que el sabe del
trabajo.
Ubquelo apropiadamente.
Despierte inters en el.
Explicar y Mostrar:
Demuestre la operacin.
Explique paso por paso.
Refuerce los puntos importantes.
Instruya clara y completamente.
Probar:
Haga que el aprendiz diga y muestre.
Haga que el aprendiz explique puntos importantes.
Formule preguntas y corrija o prevenga errores.
Contine hasta que Ud. est convencido de que el
aprendiz ya conoce el trabajo.
Verificar:
Diga al aprendiz a dnde ir si requiere ayuda.
Ponga a trabajar al aprendiz.
Haga frecuentes seguimientos.
Reduzca la supervisin gradualmente hasta llegar a un
ritmo normal.
Refuerce las partes positivas de la ejecucin.
Charla de Seguridad:
Charla de 5 minutos
Informacin sobre los peligros.
Se realiza al inicio de cada guardia o cuando se
efectu algn cambio en el de trabajo diario.
DIARIAMENTE AL INCIO DE LA
CAPATACES/SUPEVISOR CHARLAS DE 5 MINUTOS GUARDIA
SUPERINTENDENTE/
GERENTES DE AREA ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL
Preparar
Puntualizar
5p Personalizar
Presentar
Prescribir
Concntrese en un
solo punto.
Tiempo.
Asistencia.
Preparar.
Presentar.
Prescriba que hacer.
Registre la asistencia y sugerencias.
Fomentar la participacin.
Responsables de rea
Por lo menos 1 Inspeccin planeada semanal;
Ejecucin de acciones correctivas;
Seguimiento de acciones correctivas de su rea;
Revisin de Inspecciones de los supervisores.
Responsable HSE
Proporcionar entrenamiento
necesario;
Elaborar y comunicar mensualmente
el Cronograma de Inspeccin General
Planeada HSE;
Coordinar con el responsable la
realizacin en conjunto de la
Inspeccin
Responsable HSE
Llevar un registro de las acciones
correctivas;
Seguimiento de las acciones
correctivas;
Proveer al Gerente HSE un reporte
sobre incumplimientos del periodo de
ejecucin.
Desgaste normal.
Uso anormal.
Problemas de diseo.
Mantenimiento incompleto.
Especificaciones de compra
Inspeccin a herramientas;
Firma: Firma :
CALIFICACION
CONDICION O PRACTICA SUBESTANDAR/ ACCION CORRECTIVA/ RESPONSABLE / PROGRAMADO/ SEGUIMIENTO/
/ Qualification
Substandard Condition or Practice Corrective Action Responsible Target Follow Up
A B C
B. Ejecucin de la inspeccin
B Serio
Condicin capaz de causar lesin o
enfermedad grave dando resultado
incapacidad temporal o dao a la
propiedad; Plazo: 48 horas
C Menor
Condicin capaz de causar lesiones
menores no incapacitantes enfermedad
leve o dao menor a propiedad; Plazo:
dentro de 7 das
Ventajas
DE PROCESO
DE IMPACTO
Supervisor/Capataz:
Debe asegurarse que se realice el ATS en todas
las tareas a ejecutarse.
Asegurar que el responsable del rea est
informado de los trabajos que se realizarn.
Trabajadores
Participar activamente en la elaboracin de los
ATS.
Comunicar al Supervisor inmediato si no
cuenta con el entrenamiento o tiene limitacin
para realizar la labor.
1. Batido de material.
2. Carguo y Acarreo
3. Perfilado de Talud.
4. Desbroce de material cuaternario (Top Soil).
5. Descarga de Material.
Definicin:
Hacer un seguimiento de la
Establecer potenciales efectividad de un
causas de accidentes. entrenamiento reciente.
Observar:
Ver:
Es considerar
Emplea el sentido de cuidadosamente.
la vista. Permite explicar las
Es un proceso condiciones y conductas.
fisiolgico. Emplea varios sentidos (por
ejemplo, vista, odo, gusto,
olfato, tacto).
Incluye notar y entender lo
que ve.
...
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Percepciones
(variaciones o
incumplimiento de una
norma o prctica aceptada).
Casual
El observar de manera casual durante el
transcurso de la jornada de trabajo proporciona
informacin para corregir y hacer
recomendaciones a las personas.
Ejemplo:
Acto subestndar: Esmerilar sin utilizar lentes googles.
Medida correctiva inmediata: Detener el trabajo y proporcionar
lentes googles.
Ejemplo:
Acto subestndar: Esmerilar sin utilizar lentes googles.
Medida correctiva para evitar repeticiones: Comentar en la reunin de 5 minutos sobre el
uso obligatorio de lentes googles.
Compromiso personal: Utilizar lentes googles siempre que esmerile.
El formulario incluye:
Actos subestndar observado.
Acciones correctivas.
Consecuencia.
Lista de actos subestndar.
Lista de Causas Bsicas.
rea donde se realiz la
observacin.
Datos del observador y
observado.
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
Ejemplos:
1. Preparar
Empleados nuevos.
Empleados experimentado.
Empleados ineficiente.
Empleados arriesgado.
Empleados sobresaliente.
2. Observar
No estorbe.
Elimine las distracciones.
Frmese una idea global del asunto.
No pierda tiempo en detalles sin
importancia.
Evite las interrupciones.
No permita que las ideas
preconcebidas distorsionen lo que
observa.
Centre su atencin.
3. Discutir
Hable con el trabajador al finalizar
la observacin.
3. Discutir
Proporcione reconocimiento
y refuerzo en el acto.
Si se detecta que el
empleado no es competente
para la tarea debe ser
retirado del trabajo de
inmediato.
4. Registrar
Formato de Observacin de Tareas (PP-
F 16.01-01).
5. Seguimiento
Contine realizando coaching
correctivo.
Haga un seguimiento de los
compromisos y objetivos.
Establezca objetivos para el
seguimiento.
Discuta la falta de mejoras, sus
razones y cmo mejorar.
Reconozca el logro y aliente la
mejora continua.
...
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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas
5. Seguimiento
Hoja de Anlisis de Tareas
Los PST se
desarrollarn a partir del
correspondiente Anlisis
de Tareas perteneciente
al Procedimiento PP-P-
08.01.
Lesiones o enfermedades menores Poco impacto ambiental. El impacto abarc el rea que actualmente El problema del cumplimiento de
(Caso(s) Mayor(es) de Primeros Auxilios) El costo de recuperacin, limpieza, es impactada por las operaciones. las normas tcnicas/legales puede
Los daos materiales fluctan entre responsabilidad pecuniaria flucta entre $100 y Indagaciones de los medios locales. originar una respuesta
$5,000 y $49,999 $999 Pocas quejas espordicas. administrativa de los niveles bajos
2 Menor
La Prdida del Proceso flucta entre Limpieza rpida efectuada por el personal del Limpieza rpida efectuada por el personal del organismo regulador.
$25,000 y $49,999 emplazamiento y/o los contratistas. del emplazamiento y/o los contratistas. El incidente requiere que se
El impacto abarc el rea que actualmente es El impacto abarc el rea que actualmente informe en los reportes habituales
impactada por las operaciones. es impactada por las operaciones. (por ejemplo: mensualmente).
Lesiones y enfermedades moderadas Impacto ambiental moderado. ndice importante de quejas, quejas Contravencin del reglamento
(Caso Individual de Tiempo Perdido o de El costo de recuperacin, limpieza, repetidas provenientes de la misma rea con posible procesamiento y
Obligaciones Restringidas o bien Casos Responsabilidad pecuniaria flucta entre $1,000 (grupos). sanciones.
Mltiples de Tratamiento Mdico) y $9,999 Inters incrementado de los medios locales. Continuamente se producen
3 Moderado
La Prdida del Proceso flucta entre El impacto est confinado dentro de los lmites El costo de recuperacin, limpieza, contravenciones menores.
$50,000 y $249,999 del arrendamiento. Responsabilidad pecuniaria flucta entre El incidente requiere una
Los daos materiales fluctan entre Limpieza efectuada por el personal del $1,000 y $9,999 notificacin inmediata (dentro del
$50,000 y $499,999 emplazamiento y/o los contratistas. plazo de 48 horas).
Casos Mltiples de Tiempo Perdido o de Impacto ambiental mayor. ndice creciente de quejas, quejas repetidas Contravencin mayor del
Obligaciones Restringidas, Lesiones, El costo de recuperacin, limpieza, provenientes de la misma rea (grupos). reglamento que result en una
Incapacidad Permanente Responsabilidad pecuniaria flucta entre $10,00 El costo de recuperacin, limpieza, investigacin por parte del
La Prdida del Proceso flucta entre y $99,999 Responsabilidad pecuniaria flucta entre organismo regulador.
4 Mayor $250,000 y $9,999,999 El impacto se puede extender ms all de los $10,00 y $99,999 Procesamiento, multas u otra
Los daos materiales fluctan entre lmites del arrendamiento. Aumento en el inters de los medios accin semejante.
$500,000 y $999,999 El esfuerzo de limpieza considerable requiri el locales/nacionales. El incidente requiere una
uso de los recursos del emplazamiento y El impacto se puede extender ms all de notificacin inmediata (dentro del
recursos externos. los lmites del arrendamiento. plazo de 48 horas).
Fallecimiento(s) o Casos Mltiples de Impacto ambiental grave. Destruccin de las Alto nivel de preocupacin o inters de la Se suspendi la operacin, se
Incapacidad Permanente. especies locales y un perodo de comunidad local. revoc las licencias.
Los daos materiales son mayores de restablecimiento probablemente largo. El costo de recuperacin, limpieza Contravencin grave del
$1,000,000 El costo de recuperacin, limpieza Responsabilidad pecuniaria es mayor de reglamento que result en una
5 Catastrfico La prdida del proceso es mayor de Responsabilidad pecuniaria es mayor de $100,000 investigacin de parte del
$10,000,000 $100,000 Inters de los medios nacionales y/o organismo regulador.
El impacto se produjo a una escala regional. internacionales.
Limpieza extensiva que involucr el uso de
recursos externos.
Probabilidad Insignificante (1) Menor (2) Moderada (3) Mayor (4) Catastrfica (5)
MYSRL
Accidente:
Incidente:
Contacto:
Momento en que se
produce el intercambio
de energa.
Prdida:
Causas Inmediatas:
Son aquellas causas que
ocasionan directamente los
accidente e incidentes.
Se clasifican en:
Actos Sub-estndares.
Condiciones Sub-estndares.
Actos sub-estndares:
Variaciones o incumplimientos de
una norma o prctica aceptada.
Actos sub-estndares:
Ejemplos:
Operar equipos sin autorizacin.
Asegurar inadecuadamente.
Condiciones Sub-Estndares
Variaciones o incumplimiento de
una norma o prctica aceptada.
Causas Bsicas:
Son las razones por las cuales
ocurren actos y condiciones sub
estndares.
Se clasifican en:
Factores Personales.
Factores de Trabajo.
Capacidad Fsica/Fisiolgica
Inadecuada.
Tensin (estrs) fsica o fisiolgica.
Falta de conocimiento.
Falta de habilidad.
Motivacin inadecuada o deficiente.
- Supervisin y Liderazgo
Deficientes.
- Ingeniera inadecuada.
- Mantenimiento deficiente.
- Herramientas y equipos
inadecuados.
- Uso y desgaste.
Actividades o programas
ejecutados de forma
inadecuada.
Programas inexistentes.
Incumplimiento de
estndares.
Programas
INCIDENTE O ACCIDENTE
inadecuados Personas
CAUSAS INMEDIATAS
Factores
FALTA DE CONTROL
CAUSAS BASICAS
Personales Actos
Estndares Subestndares
Propiedad
inadecuados
PERDIDA
del programa Contacto
Factores del Proceso
Cumplimiento trabajo Condiciones
inadecuado de subestndares
los estndares
Medio
Ambiente
Porque podemos:
Identificar todas las causas
que contribuyeron a la
ocurrencia del accidente.
Disear planes de accin
para prevenir futuras
prdidas.
Analizar para corregir el
sistema.
ACCIDENTES N Tiempo
Fatales Trabajo
Fatales 0 Daos a la Perdido
Restringido
Tiempo perdido 5 propiedad >
$100
Trabajo restringido 36
Das Perdidos 66 Das
Das Restringidos 276 Perdidos
Primeros
Casos mdicos 37 Auxilios
Primeros Auxilios Mayores
Mayores 41
Daos a la propiedad
> $100 529 Das
Casos
Restringidos
Incidentes Mdicos
Significantes 61
Segn
Caso Mdico solicitud
Trabajo Segn
Restringido solicitud
Segn
Tiempo Perdido
solicitud
Muertes
$250 $10,000 $25,000
> Alto o
Daos a la Excepto Servicios Grales. Servicios Grales.
$5,000 $100,000 segn
Propiedad espejos y $25,000 $50,000
solicitud
parabrisas Otras reas Otras reas
Prdida de Prdida total Prdida de 3 Prdida de 4 Prdida de 6 Prdida de 12 Prdida de 3
Procesos de 2 horas Horas Horas Horas Horas Horas
Baja / Muy Moderado / Muy Alta / Muy Segn Segn
Incidente Probable Probable probable solicitud solicitud
Capataz - supervisor:
Capataz - Supervisor:
Informar todos los accidentes/incidentes al
Supervisor de Seguridad de trabajo durante el
turno en que ocurran.
Presentar el informe de Investigacin de
Accidentes/Incidentes a Prevencin de Prdidas
en el lapso de 72 horas.
Enviar el formato digital de Investigacin de
Accidentes/Incidentes a Seguridad de Trabajo en
el lapso de 72 horas.
Identificar
Respuesta Recopilar Medidas Informe de
Causas
Inicial Informacin Correctivas Investigacin
(Tabla Scat)
servicios de emergencia.
Medidas
Informe de
Investigacin
Informe de
Investigacin
Identificar - Persona
- Posicin
Causas
Medidas
- Papeles y Documentos
Correctivas - Partes
Informe de
Investigacin
Cmo entrevistar?
Calme a la persona.
Explique el propsito y su rol.
En el escenario si es posible
(libre de distracciones).
Herramientas utilizadas.
Materiales.
Abrazaderas/accesorios.
EPP.
Mecanismos causantes de
problemas.
Daos previos.
Mangueras/tuberas.
Herrumbres, corrosin,
suciedad.
Sobrecarga. Instrumentos.
Partes incorrectas. Mecanismos de
seguridad.
Guardas,
Uniones.
Etiquetas, seales de
peligro.
- Prdidas.
Identificar
Causas - Tipo de contacto.
Medidas - Causas inmediatas .
Correctivas
- Causas bsicas.
Informe de
Investigacin
Recopilar
Informacin
Identificar
Causas
Medidas
Correctivas
Informe de
Investigacin
Informe de
Investigacin
- Temporales:
Corrigen las causas
inmediatas.
- Permanentes:
Corrigen las causas
bsicas.
Identificar
Presentar el informe a Prevencin de
Causas Prdidas dentro de las 72 horas de
ocurrido el accidente.
Medidas
Correctivas Enviar a Seguridad de Trabajo el
formato electrnico del informe para
Informe de
Investigacin incluirlo en la base de datos.