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SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL
2017

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Escuela Profesional de
Ingeniera de Minas

ING. SOLIO ARANGO RETAMOZO


UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
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Anlisis de la Realidad Peruana en Seguridad Laboral

En el pas existen ms de 1500,000 empresas


informales y 145,00 empresas formales, que
exponen a condiciones sub estndar a sus
trabajadores, estas empresas presentan escasos
conocimientos de las medidas de prevencin,
insertando cada da al mercado laboral nuevos
trabajadores jvenes sin capacitacin en seguridad
y salud ocupacional.

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Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos Econmicos
Insumos

Finanzas Produccin

Entorno
Comercializacin Recursos Humanos

Productos o
servicios

Polticos Sociales

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Impactos en la Administracin

Nuevas demandas

Actitud ante el cambio.


Flexibilidad
Asumir riesgos
Innovacin constante.

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Nueva Frmula para el xito

Eficacia Hacer lo correcto.


(efectividad)
Hacer mejor las cosas.
Eficiencia
Hacer algo nuevo.
Transformacin
+ Innovacin
Hacerlo diferente,
Cambio Hacerlo de otra manera

xit
o
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CONTROL
DE
GESTIN

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Qu es el control de gestin?

Proceso que permite que los directivos a distintos


niveles puedan influir sobre sus liderados y
determinar la organizacin de los recursos con que
cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias
previstos.

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Cul es la disyuntiva que dichos cambios les
plantean a las organizaciones?

Cul es su valor de
mercado?
Conocimiento til que da valor a los
Capital de los activos y cada vez se hace ms
Capital
Accionistas. importante.
Intelectual
Capital financiero

Seleccin y Desarrollo Capital Humano


Capital Vnculos relaciones creadas.
del personal adecuado. Estructural

Capital de los Capital


Procesos Internos y
Imagen que tienen los clientes. clientes. Organizativo. Capacidades.

Capital de la Sistemas
Capital del Proceso.
Desarrollo y creatividad. Innovacin. amables.

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Enfoque del Control de Gestin

Enfoque Enfoque
Clsico Moderno
Fines del siglo XIX sobre 4
Surge: principios: Estabilidad, Informacin
perfecta, Eficiencia productiva y
Dcada de los 80, por
interrelacin, el cliente y el
enfoque estratgico.
Costo Global

Funcin:
Verificacin y
Anlisis dinmico.
Observacin

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Enfoque del Control de Gestin

Enfoque Enfoque
Clsico Moderno

Meta: Reduccin de costo y aumento de la


productividad.
Crear nuevas bases para la
eficacia de la direccin, los
hombres y los recursos.

Apoyar lo financiero, pero

Visin: Orientado a lo interno y centrado


en los resultados financieros
nutrirse adems de otras
fuentes para equilibrar la
gestin..

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Cul es la tendencia actual en cuanto a los sistemas
de control de gestin?

1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se


traduzcan los Indicadores de actuacin para su correcta
actuacin.
2. Participar e implicar a todos en el proceso.
3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.
4. No slo considerar instrumentos de corte econmico
financiero.
5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e
integrar los resultados en procesos que permitan el
autocontrol.

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Principios que deben observarse en un
proceso de control de gestin.

CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos participan.


FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.
MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.
COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.
ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las
condiciones especficas.
CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores
claves para evaluar.
EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

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Requisitos del proceso

1. Objetivos y estrategias definidas.


2. Compromiso e involucramiento de todos los niveles de la
organizacin.
3. Contexto organizacional que favorezca el trabajo en
equipo.

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LA FUNCIN DE DIRECCIN O PILOTAJE EMPRESARIAL

CONCEPCIN EL EMPRESARIO COMO


CLSICA CAPITALISTA O PROPIETARIO

CONCEPCIN EL EMPRESARIO COMO


MODERNA LIDER Y ESTRATEGA

PRINCIPALES FUNCIONES

INNOVACIN LIDERAZGO ESTRATEGIA

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LA FUNCIN DE DIRECCIN O PILOTAJE EMPRESARIAL

CLARA APTITUD DE
LIDERAZGO Y
CAPACIDAD
EMPRESARIAL

CAPACIDAD NEGOCIADORA
Y DE RESOLUCIN DE EXPERTO ESTRATEGA
CONFLICTOS
DOTES DE ORGANIZACIN

APTITUDES DEL
DIRECTIVO
ESPECIAL ORIENTACIN
AL MERCADO Y HACIA EL
CLIENTE
FACILIDAD Y
HABILIDAD EN LA
COMUNICACIN

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Para qu los
requisitos
del Proceso
de PRL?

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Para que Prevencin de Riesgos Laborales sea llevado a cabo
en forma efectiva, requiere de un enfoque administrativo
profesional. Las tres razones ms importantes para que esto
sea as son:

1. La administracin es responsable por la salud y seguridad de los


dems.
2. El administrar la seguridad proporciona oportunidades
importantes para manejar los costos.
3. La administracin de la seguridad proporciona una estrategia
operacional para mejorar la administracin en su totalidad

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El primer deber del negocio es sobrevivir
y el principio gua de la economa
comercial no es la maximizacin de las
utilidades, sino el evitar las prdidas

Peter Drucker

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Objetivos de la administracin en Prevencin
de Riesgos Laborales.

1. Identificar todas las exposiciones a prdidas


Inspecciones Planeadas
Reuniones de grupo
Investigacin de accidentes
Encuestas
Otras
2. Evaluar el riesgo en cada exposicin
Gravedad del riesgo
Frecuencia de exposicin
Probabilidad de prdida

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Objetivos de la administracin en Prevencin de
Riesgos Laborales
3. Desarrollar un plan
Inspecciones Planeadas
Reuniones de grupo
Investigacin de accidentes
Encuestas
Otras
4. Evaluar el riesgo en cada exposicin
5. Implementar el plan
6. Monitorear, dirigir y controlar el
programa

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Principios o verdades fundamentales

1. Principio de reaccin al cambio: La gente acepta


cambios ms fcilmente cuando son presentados en cantidades
pequeas.
2. Principio del refuerzo de la conducta: Conducta
con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba.
3. Principio de causas bsicas: Soluciones a problemas
son ms efectivos cuando tratan las causas bsicas o de raz.
4. Principio de los pocos crticos: La mayora de
cualquier grupo de efectos es producido relativamente por un
pequeo nmero de causas.
5. Principio de causas mltiples: Los accidentes y otros
problemas son, rara vez, el resultado de una sola causa.

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Sistema de control administrativo

1. Identificacin del trabajo


2. Estndares de desempeo
3. Medicin de los estndares
4. Evaluacin
5. Correcciones y motivacin

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1. Identificacin del trabajo a realizar

En esta etapa se especifican


los elementos y actividades
del programa para lograr los
resultados esperados.

Si a usted no le interesa saber a dnde va, cualquier camino lo llevar all.


Pero cuando le interesa saber realmente adonde va, siempre va a querer
tomar el camino mejor
Frank Bird
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Introduccin
a la moderna
Gestin de
Personas.

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Introduccin a la moderna Gestin de Personas

OBJETIVO:
Entender el sentido
de la gestin de
personas.

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En la era de la informacin tratar a las
personas dej de ser un problema y se
convirti en una solucin para la
organizacin; tambin dej de ser un
desafo y paso a ser una ventaja
competitiva para las organizaciones
exitosas

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En una era de vertiginosos
cambios e incertidumbre,
se requieren personas y
organizaciones dinmicas;
pero por sobre todo una
slida cultura de valores.

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Principios y polticas de una moderna
gestin de personas

PRINCIPIOS
Las PERSONAS son:

nicas y diferenciadas (talentos, habilidades, capacidades,


destrezas, historias personales, contextos diferentes).

Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales.

Aliadas de la organizacin: invierten de s mismas (esfuerzo,


dedicacin, responsabilidad, humor, creatividad, voluntad,
conocimientos, tiempo) para obtener una retribucin.

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Para qu?

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Ventaja auto
Personas Organizacin
sostenida
Imagen
corporativa Productos y
Orientados hacia el
logro de resultados servicios

Objetivos Iniciativa, Personas Profesionale


estratgicos innovacin, subsisten s, Servicios
creatividad y capacitados competitivos
y alcanzan y
toma de
decisiones. realizacin polifuncional
profesional y es
personal

Desarrollo Clientes
Comprometidos y
organizanal leales satisfechos

(DO)
Generar
cultura
organizacional

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Interdependencia
Persona Organizacin
s

Tejido Social

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Potenciamiento
Personas Organizacin
Objetivos individuales y
organizacionales

Tejido Social
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Paradoja?
Personas Supervivencia
Organizacin
Crecimiento sostenido
Rentabilidad
Productividad Calidad de
Calidad de Oportunidad de crecer Productos y
Vida Nuevos conocimientos Servicios
Competitividad
Imagen
Liderazgo

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El papel diferenciador
de una gestin de
personas.
Objetivo:
Clarificar el concepto de las personas
como socias en el marco de la
globalizacin

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El papel diferenciador de una gestin de personas.

Objetivo:

Clarificar el concepto de las


personas como socias en el marco
de la globalizacin

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Las personas: socias o
recursos?

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Enfoque sistmico
participativo.
Proceso de cambio por
COMO ALIADOS Lasetapas.
personas como socias.
EMPLEADOS

Cultura
Capital Desarrollo de Organizaciona
Intelectual Personas l

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Cuadro comparativo
Personas como recursos Personas como socias

Empleados aislados en los cargos Colaboradores agrupados en equipo


Horario establecido con rigidez Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por las normas y Preocupacin por los resultados
reglas Atencin y satisfaccin del cliente
Subordinacin al jefe Vinculacin a la misin y a la visin
Fidelidad en la organizacin Interdependencia entre colegas y
Dependencia de la jefatura equipo
Alineacin en relacin con la Participacin y compromiso
organizacin nfasis en la tica y la
nfasis en la especializacin responsabilidad
Ejecutoras de tareas Proveedores de responsabilidad
nfasis en las destrezas manuales nfasis en el conocimiento
Mano de obra Inteligencia y talento

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Concepto de gestin de personas

Es un conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir


los aspectos de los cargos gerenciales, relacionados con las
personas.
Es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin,
entrenamiento, evaluacin y remuneracin de las personas.
Es un conjunto de decisiones integradas sobre la relacin de
empleo que influyen en la eficacia de empleados y de la
organizacin.
Es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el
entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento
de las personas.

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El papel diferenciador de una gestin de personas

No existe ningn proyecto basado en buenas


ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo,
que haya sido interrumpido por falta de efectivo o
recursos financieros.

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Objetivos de gestin de personas

Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos


estratgicos
Proporcionar competitividad a la organizacin
Suministrar empleados bien entrenados y motivados
Recompensa econmica
Recompensa a resultados
Equidad
Permitir el aumento de la autorrealizacin y
satisfaccin de los empleados:
Felicidad
Identidad personal

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Objetivos de gestin de personas

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo:


Estilo de gerencia
Confianza, libertad y autonoma para tomar decisiones
Ambiente agradable de trabajo
Tareas significativas
Horas adecuadas de trabajo
Administrar el cambio: social, tecnolgico, poltico,
econmico, cultural.
Establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.

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Estructura y proceso de una gestin de
personas

Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas

Mantenimiento
Admisin Aplicacin COMPENSACIN Disciplina Monitoreo
Reclutamiento
Desarrollo Higiene Bases de datos
Diseo de Beneficios y Entrenamiento Seguridad Sistemas de
Seleccin cargos servicios Programa de y Calidad de vida informacin
Evaluacin Remuneracin cambio Relaciones administrativa
del desempeo
Comunicacin con sindicatos

Resultados finales deseables


Prcticas ticas y
Productos y servicios Calidad de vida
socialmente
competitivos y de alta calidad en el trabajo
responsables

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Responsabilidad de lnea y una funcin de staff?

Los Gerentes como gestores de Personas:


descentralizacin de acciones y decisiones
relacionadas con las personas
Asesora interna (staff) del cuadro ejecutivo

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Responsabilidad de lnea y una funcin de staff?

Los Gerentes como gestores de Personas:


Ubicar a la persona en el lugar apropiado
Integrar y orientar a los nuevos empleados
Capacitar
Evaluar y mejorar el desempeo
Obtener cooperacin creativa

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Responsabilidad de lnea y una funcin de staff?

Los Gerentes como gestores de Personas:


Desarrollar relaciones agradables de trabajo
Interpretar polticas y procedimientos de la organizacin
Controlar costos laborales
Desarrollar las habilidades y capacidad de cada persona
Crear y mantener elevada la moral del equipo
Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de
trabajo.

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Responsabilidad de lnea y una funcin de staff?

Asesora Interna de RRHH:


Admisin: seleccionar, reclutar, entrevistar, registrar,
analizar, disear y ampliar cargos, promocin y
transferencias.
Retencin de personal: asesora, evaluacin del desempeo,
clculo de rotacin, salud y prevencin de accidentes,
beneficios y servicios para los empleados.
Relaciones en el trabajo: resolucin de conflictos,
negociaciones, acuerdos.
Capacitacin y desarrollo: capacitacin y desarrollo de
cuadro ejecutivo

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Responsabilidad de lnea y una funcin de staff?

Asesora Interna de RRHH:


Remuneracin: investigaciones salariales, planes de
incentivos, participacin en ganancias, adquisicin de
acciones, enriquecimiento de cargos y salarios.
Comunicaciones internas: revista interna, manual de
empleados, investigacin de actitud y clima.
Organizacin: diseo de la estructura organizacional, ,
planeacin, evaluacin, innovacin, aplicar enfoques para
apoyar a cambios organizacionales.

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A dnde queremos llegar?

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN

Visin integrada hacia objetivos de la empresa


Orientacin a resultados
Sinergia de procesos y resultados
Cuidar a las personas
Equipos de trabajo

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Qu hacer entonces?

Enfoque moderno de seguridad


1 2

HASTA DNDE
QUIERE LLEGAR
EN PRL ?
Entender Cultura
Conocimiento PRL Desarrollar VISION
Gerencial y Trabajadores determinar tiempo.
Involucramiento total. Objetivos y metas
Percepcin PRL Estrategias
ndices - Lesiones 3 cuantificables
Funciona el P. PRL Cero Accidentes
Nivel actual ? Incapacitantes
QU TIENE
QUE HACER ?

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Caractersticas de las Empresas

CANTIDAD
MERCADO
CALIDAD

EFECTIVIDAD
GESTIN
RODUCTIVIDAD

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NECESIDAD DE LA EMPRESA

PERFECCIONAR LA EFICIENCIA OPERATIVA

COMO:
RECONOCIENDO LOS RIESGOS
DETERMINANDO LA MEJOR FORMA DE CONTROL
ACTUANDO A TIEMPO

CUMPLIENDO CON LAS LEYES Y DECRETOS SUPREMOS QUE EL


GOBIERNO OBLIGA A LAS EMPRESAS POR EL BIEN DE LOS
TRABAJADORESEN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.

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Sub-Sistemas de la Organizacin

EQUIPO
(MQUINAS Y
HERRAMIENTAS)
MEDIO AMBIENTE
(EDIFICIOS, EQUIPOS
Y MATERIALES, ETC.)

MATERIALES
(MATERIAS PRIMAS,
PRODUCTOS QUMICOS,
ETC.)
GENTE
INCLUYE A LOS ADMINISTRADORES,
TRABAJADORES, CONTRATISTAS,
CLIENTES, VISITANTES, ETC.

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Ley de seguridad y salud ocupacional

La Ley 29783 nos dice:

Medidas de
Identificacin,
Mejora Prevencin y
Continua de los
Artculo 39 Control
procesos

Gestin de El nivel de
participacin de
Adquisiciones y Riesgos los trabajadores y
Contrataciones su capacitacin

Preparacin y
Gestin del
respuesta
Cambio
ante Emergencia

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Ley 29783, sanciones por incumplimiento

CUARTA. Incorprese el artculo 168-A al cdigo Penal, con el texto


siguiente:
Artculo 168-A. Atentado contra las condiciones de seguridad e higiene
industriales

El que, infringiendo las normas de SST y estando legalmente obligado,


no adopte las medidas preventivas necesarias para que los trabajadores
desempeen su actividad, poniendo en riesgo su vida, salud o integridad
fsica, ser reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos
aos ni mayor de cuatro aos.

Si, como consecuencia de una inobservancia de las normas de SST,


ocurre un accidente de trabajo con consecuencias de muerte o lesiones
graves, para los trabajadores o terceros, la pena privativa de libertad
ser no menor de cuatro aos ni mayor de ocho aos.
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Claves para mejorar la efectividad

Conocimient 2
o
(Qu hacer,
3 Por qu
hacer)
Somos lo que hacemos
da a da.
De modo que la
excelencia no es un acto, Capacidad
sino un hbito.
(Cmo HABITOS
Deseo
ARISTTELES hacerlo) (Querer
hacerlo)

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Matriz Aptitud - Actitud

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Enfoque de las empresas de xitos.

Trabajadores

UN
Gerencia de Lnea NEGOCIO
DE EXITO.....
Gerencia Media

...SIGNIFICA
Alta GENTE
EXITOSA
Gerencia

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Evolucin de la gestin SSO

Valor
Agregado Sostenible

Ventaja

Proactivo
Cumplimiento

Reactivo

Tiempo Apagando Gestin de Gestin de Gestin sostenible,


Cumplir con
fuegos, slo aspectos y aspectos consistente con la
leyes y
actan riesgos aun no como triple ganancia
regulaciones.
cuando es regulados ventajas (social, ambiental,
exigido. para reducir del negocio econmico)
futuras
responsabilida
des

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MAYOR EXIGENCIA
DE LAS PARTES MAYOR NUMERO
INTERESADAS Y COMPLEJIDAD
DE NORMATIVAS

MAYOR VIGILANCIA
Y CONTROL DE LA
ADMINISTRACIN

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Mejora Continua

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LA MEJOR FORMA DE
VOLVERSE LOCO......

SEGUIR HACIENDO LO
MISMO Y ESPERAR QUE
LAS COSAS CAMBIEN.....

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Filosofa del sistema

Todos los incidentes se pueden evitar PRIMERO


UNO TIENE
QUE
La gente : Lo ms valioso en la empresa CAMBIAR
...
El gerente de rea es responsable de su
seguridad y de la seguridad de la gente que ANTES DE
labora en la seccin a su mando. QUERER
CAMBIAR A
ALGUIEN

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Filosofa del sistema

Trabajar con Seguridad es una condicin del empleo

No reinventar la rueda , la plvora

Los gerentes son responsables de entrenar al personal


para que trabaje con Seguridad

Seguridad :valor clave para el xito del negocio

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Gerentes

AQUELLA PERSONA RESPONSABLE


DE UN AREA DE TRABAJO, DE UNA
ACTIVIDAD DE TRABAJO O DE
PERSONAL LA UNICA FORMA DE
MEDIR EL XITO ..
ALCANZANDO LOS
OBJETIVOS
PERSONAS QUE PLANIFICAN, TRAZADOS
ORGANIZAN, DIRIGEN Y
CONTROLAN EL TRABAJO QUE SE
REQUIERE PARA CUMPLIR CON LAS
METAS DE LA EMPRESA

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Condiciones para el xito

Involucracin y compromiso ( E.G. Trab.).

Desarrollo y mantenimiento de Sistemas y cumplimiento


de estndares, normas y Leyes.

Matriz de capacitacin y sensibilizacin LA CLAVE


DEL XITO...

...ES
LA GENTE

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Condiciones para el xito

Actitudes y percepciones positivas hacia la


Seguridad

Liderar con el ejemplo

Identificacin de peligros y evaluacin de los riesgos


de la operacin

Practicar el principio de reconocimiento

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Paradigmas

MAPAS MENTALES QUE IMPIDEN VER LO QUE


REALMENTE EST SUCEDIENDO

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Necesitamos cambiar paradigmas

DE VIEJO ....A NUEVO


PARADIGMA....
Vs. PARADIGMA

Dpto. de Seguridad y accidentado: Gerente de rea responsable de su Seguridad y la de


Culpables. sus liderados.
Produccin primero
Si trabajamos con Seguridad la produccin
Planeamiento a corto plazo
va a incrementar.
Seguridad = COSTO
Planeamiento a largo plazo
Lograr estrellas
Cultura de culpar Seguridad = INVERSION
Programa de Seguridad Evaluacin de la efectividad de la gestin
Silos Organizacionales Mapa de responsabilidades
(Grupos aislados -Vacas sagradas)
Equipos de trabajo de alto rendimiento
Polica de Seguridad
Facilitador , asesor , auditor

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Ilusiones pticas

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Ilusiones pticas

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Ilusiones pticas

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Gestin y organizacin de la prevencin de
riesgos laborales

Justificacin de la Prevencin de riesgos.


Datos estadsticos. Situacin actual en el Per.
Legislacin en materia de Prevencin
Organizacin de la prevencin
Sistema de gestin de la Prevencin

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Justificacin de la prevencin de riesgos laborales.

Razones Legales
Razones ticas
Razones de Gestin / Empresariales

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CAUSAS DE INCIDENTES / ACCIDENTES

TRIANGULO DE BIRD
(1969)

C
Accidentes LESIN SERIA GRAVE
o 1
n Con lesin
s
Personal Lesin menor
e
c 10
u Accidentes con Todos
e
Dao a la Los tipos
n
propiedad 30
c Cuasi-accidentes
i
Incidentes O escapadas
a Milagrosas
s Sin lesin 600
C
A
U
Causa inmediata Actos y condiciones subestndares
S
A
S Causa bsica Factor personal y factor de trabajo

297 EMPRESAS USA

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Modelo de Causalidad de Prdidas

INCIDENTE/ACCIDENTE
FALTA DE CONTROL

CAUSAS INMEDIATAS
Programas Personas
CAUSAS BASICAS
Inadecuados Actos Contacto

PERDIDA
Factores Propiedad
con

FALTA DE CONTROL
Subestnda-res

FALTA DE CONTROL
Estndares Personales
Energa o

FALTA DE CONTROL
Medio
FALTA DE CONTROL
FALTA DE CONTROL

Inadecuados del Factores del Condiciones Sustancia Ambiente


Programa Trabajo Subestnda-res
Proceso
Cumplimiento
Inadecuado de
los Estndares

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Etapa de control

PRE-CONTACTO CONTACTO POST-CONTACTO

PREVENCION PROTECCION REPARACION

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Costos de
los
accidentes

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Los lderes alinean a la gente..

VISION
Objetivos
Metas

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La gran noticia

LOS LDERES
NO NACEN....
EL LIDERAZGO SE
APRENDE....
ENTONCES NECESITAMOS
LIDERES VALIENTES,
DEBEMOS FORMARLOS

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:


De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.

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Situaciones que involucran el cambio

De dnde provienen las ideas?

LDER
10 %

90 %

GENTE
Fomentar la innovacin, reconocer las buenas ideas
Desarr..Imple...y Apoy..
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Resultados del liderazgo

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Elemento de un sistema de SSO

Liderazgo y Entrenamiento Inspecciones Anlisis Tareas


Administracin Administracin Planeadas Crticas

Observacin de Preparacin Reglas de la


Investigacin
Tareas Emergencias Organizacin
Accidentes

Entrenamiento Equipos Proteccin Servicios de salud


Anlisis de
Trabajadores P
Accidentes

Controles de Comunicacin Comunicacin con


Evaluacin del
Ingeniera Personales Grupos
Programa

Contratacin y Control de Seguridad fuera del


Promocin General Adquisiciones Trabajo
Colocacin

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Manejo rentable de los riesgos

REGLA DE ORO
MISIN
PRIMERO SE IDENTIFICAN DE LA
LOS PELIGROS ....

....LUEGO SE EVALUAN, MINIMIZAN Y


SUPERVISIN
CONTROLAN
LOS RIESGOS

Las prdidas son irrecuperables

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Cultura de seguridad

CONJUNTO DE PRINCIPIOS,
NO PUEDE
PERCEPCIONES Y CREENCIAS SER
QUE COMPARTEN LOS MIEMBROS CAMBIADA
DE UNA EMPRESA, CON RELACION POR
A LA PREVENCION DE INCIDENTES DECRETO...

Es la fuente ms profunda de los problemas de Seguridad

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Mejoramiento continuo

PROCESO DE PERFECCIONAR .....LUCHA


EL SISTEMA DE GESTION SSO, CONSTANTE
CON EL PROPOSITO DE DE LA
LOGRAR MEJORAS EN EL BSQUEDA
DESEMPEO TOTAL DE LO
MEJOR.....

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El proceso de gerencia

Los Valores Las Funciones Objetivo de


Esenciales Adicionales Direccin

DECIDIR SI
PLANIFICAR
FALLAMOS
COMUNICAR
G AL
E
EFICIENCIA Y
R
ORGANIZAR
MOTIVAR EFECTIVIDAD PLANEAR.....
E DE LA
N EMPRESA
T COORDINAR
E
DIRIGIR
......EL PLAN
S
DELEGAR VA A
CONTROLAR
FALLAR
DISCIPLINAR

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Objetivo principal del sistema

GUIAR, EDUCAR, ENTRENAR Y MOTIVAR A TODO EL


EQUIPO GERENCIAL Y TRABAJADORES EN LAS TCNICAS
DEL MANEJO DE RIESGOS, PARA DE ESA MANERA
PREVENIR TODAS LAS FORMAS DE PRDIDAS HUMANAS,
PROPIEDAD PROCESOS Y AMBIENTE.

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Quin debe liderar el sistema integrado de
gestin de riesgo?

LOS EJECUTIVOS MXIMOS DE LA


EMPRESA U ORGANIZACIN

EL LIDERAZGO
NO SE
COMPRA...

SE APRENDE
VIA TECNICAS,
HABILIDADES

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Enfoque de las empresas exitosas

Visin

Misin

Poltica
EL MUNDO
ESTA
DIVIDIDO
Estrategia
EN
DOS PARTES :
Plan de accin
Los Ganadores y
Y LOS PERDEDORES
Presupuesto

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QU PERMITE EL PLAN
ESTRATGICO

Sintetizar las
acciones
estratgicas

Definir el Con el fin de Servir de


rumbo de la lograr los soporte para
Empresa objetivos las
trazados decisiones

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Pilar del sustento

Cuales son nuestros Cuales resolvemos


Planificacin problemas
problemas
reales?
reales? primero?
primero?
Diagnstico Lo mas Crtico

Causas Reales

Cmo lo hacemos? Qu queremos lograr?


Programas de Gestin Objetivos - Metas
Por un trabajo sano y seguro

Medicin Monitoreo

Revisin Gerencial
Comunicaciones

Control Proactivo
Responsabilidad

Control Operacional
Capacitacin
Autoridad

Reactivo
Poltica

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Contraste estratgico

EL HORIZONTE DE LAS
EMPRESAS CUANDO NO
CUENTAN CON UNA
VISION...

Y LAS QUE S
CUENTAN CON
UNA VISION

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Beneficios

El Control de Riesgos, mejora


el bienestar de los
trabajadores, las operaciones,
la calidad, la productividad,
las utilidades y la imagen de
la Gerencia Superior ante los
accionistas, la comunidad y el
mercado financiero.

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Slo triunfa quien pone
la vela encarada con el
aire que sopla; jams
quien espera que el aire
sople hacia donde ha
puesto encarada la vela.

A. Machado

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INTRODUCCIN

Los peligros, de hecho, son parte de la


vida diaria pero son riesgosos, en
mayor o menor medida, bajo ciertas
circunstancias, por ejemplo nosotros
necesitamos el oxgeno en el aire para
respirar y vivir, an as el oxgeno
representa un riesgo, cuando se
encuentra a un nivel mayor de 23.5%

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INTRODUCCIN

Cuando dos o ms peligros interactan puede ocurrir un


accidente, dependiendo de los tipos de peligro, la forman
como interactan unos con otros, qu energa inherente
tienen

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INTRODUCCIN

Por s mismos los peligros no son riesgosos. Slo cuando son


combinados con otros o se produce un contacto con otro
elemento, pieza de un equipo o ser humano que pueda causar
dao o lesiones.

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INTRODUCCIN

Si un peligro no entra en contacto con alguien, entonces


esta persona no puede sufrir dao alguno

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INTRODUCCIN

Sin embargo, la medida del riesgo


es relativamente objetiva mientras
que la de seguridad es muy
subjetiva.

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INTRODUCCIN

RIESGO
Es la medida de la probabilidad y severidad de la
ocurrencia de algo

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INTRODUCCIN

SEGURIDAD
Es nuestro juicio sobre la aceptabilidad del
riesgo

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INTRODUCCIN

Por lo tanto y en vista de lo anterior debemos tener


siempre presente que debemos manejar las cosas
dentro de un nivel aceptable de riesgo para tal fin
debemos identificar, evaluar y controlar.

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INTRODUCCIN

EN SENTIDO REALISTA el progreso es logrado


descubriendo oportunidades y tomando ventajas
de ellas. Una vez identificada, la manera ms
agresiva de tomar ventaja de estas oportunidades
es elaborando un proyecto.

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INTRODUCCIN

Introducir cambios, significa introducir


alguna cosa nueva, aventura, o tomar algn
riesgo.
Por lo tanto los riesgos son el corolario de las
oportunidades. Ellos representan exposicin
a infortunios, peligros y la posibilidad de
consecuencias adversas.

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OBJETIVO

1. Ensear un entendimiento
simplificado de la naturaleza de
las oportunidades y riesgos del
trabajo, y un enfoque sistemtico
para reducir riesgos.

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OBJETIVO

2. Ensear el proceso de administrar riesgos


del trabajo, asi sea un pequeo trabajo
administrativo o un proyecto de gran
capital de trabajo.
3. Ensear el procedimiento sistemtico en la
identificacin de peligros, evaluacin de
riesgos y el establecimiento de controles.

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OBJETIVO BSICO DE SEGURIDAD

Hay tres aspectos bsicos de RECONOCER


los sistemas de seguridad

Desde que la toma de riesgos EVALUAR


tanto sociales y personales es
inherente a la actividad
humana, no podramos esperar CONTROLAR
reducir todos los riesgos a cero.

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DEFINICIONES

Energa:
Capacidad de una fuerza para hacer un trabajo.
Es lo que hace que las cosas sucedan.
Las energas pueden ser controladas y usadas
para realizar un trabajo sin prdida, o ellos
pueden ser incontrolados y crear una liberacin
de energa potencial no deseada (peligros)
llevndonos a un incidente o accidente.

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ENERGA Y DAOS

Tipo de Energa Ejemplo


Aquella que posee un cuerpo Objetos a caer, tanques,
Energa potencial por hallarse dentro de un edificios, vehculos
campo de fuerzas estacionados

La que posee un cuerpo en Vehculos en movimiento,


Energa cintica virtud de su movimiento discos afiladores

Energia liberada en forma de


Energa trmica calor
Caldero

Energa acstica y La que es producida por el Vibracin en Tractores, ruido


vibracin sonido en sala de corte

La producida por las cargas


Energa elctrica elctricas
rayos

Energa radiactiva Partculas nucleares, rayos X Densmetros nucleares

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ENERGA Y DAOS

Tipo de Energa Ejemplo

La que se produce a
Bomba atmica, plantas
Energa nuclear partir de la divisin del
nucleares
tomo de uranio

La producida por la
Energa qumica unin de tomos al Explosivos, cianuro
formar molculas

La proporcionada por Agresin personal,


Energa muscular
los alimentos ataques de animales

La producida por
Malaria, alimentos
Energa microbiolgica parsitos, bacterias,
venenosos
virus

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QU ES UN PELIGRO ?

Una fuente de dao potencial o una situacin con un


potencial para causar prdida.
Un peligro es mejor descrito y comunmente referido
como:

Una fuente de energa potencialmente


daina

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PELIGRO

Todo aquello que tiene potencial de causar dao a las


personas, equipos, procesos, y ambiente.

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DEFINICIN DE RIESGO

Riesgo = Probabilidad X Consecuencia

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DEFINICIN DE RIESGO

Riesgo = Probabilidad x Exposicin x


Consecuencia

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DEFINICIONES

Consecuencia:
El resultado de un evento expresado
cualitativamente o cuantitativamente, siendo una
prdida, lesin, dao.

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Definiciones

Probabilidad

La posibilidad de un evento especfico o resultado


expresado como un nmero entre 0 y 1, con 0
representando un evento imposible y con 1
indicando un evento cierto.

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FUNDAMENTO DEL RIESGO

Completa
Ninguna Informacin
informacin informacin
Parcial

(Desconocido Conocido Conocido


Desconocido) Desconocido

Total Incertidumbre Incertidumbre Total


general especfica
Incertidumbre certeza

ALCANCE DE LA ADMINISTRACIN DE RIESGO

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CONCEPTO GENERAL DE RIESGO

Riesgo

Es la presencia de incertidumbre si un evento tendr lugar


o no, y si ste ocurre, cul ser el resultado.el xito o el
fracaso, es medido como la desviacin del resultado
esperado de una situacin dada
Todas las actividades contienen riesgos de diferentes tipos y
niveles, pero estos no necesariamente tienen un impacto
negativo en la actividad

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CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS

Riesgos especulativos

Es un riesgo que produce prdidas o ganancias


* Riesgo financiero
Riesgos puros
Es un riesgo que solo produce prdidas, daos, lesiones.

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RIESGO INHERENTE

Es el riesgo asociado con un


evento no deseado ANTES
de que alguna consideracin
de controles existentes sean
tomados en cuenta.
Ejemplo: Cruzar la calle

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RIESGO RESIDUAL

Es el riesgo asociado con un evento DESPUS que


las consideraciones de medidas de control
existentes son tomadas en cuenta.

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RIESGO RESIDUAL

Es el riesgo que queda despus de haber


considerado todas las medidas de control
implementadas. Ejemplo: Cruzar la calle cuando el
semforo marque rojo.

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DEFINIR

Riesgos inaceptables: .

Riesgos aceptables:

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FACTORES DE RIESGOS

Personas Del titular


Contratistas
Visitas
Equipos De la tarea
Externos a la tarea
Materiales y herramientas
rea de trabajo

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QU ES ADMINISTRACIN DE RIESGOS?

Es un sistema o proceso que es seguido para


determinar qu necesidades tienen que ser
adoptadas para reducir los riesgos
inaceptables.

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QU ES ANLISIS?

Distincin y separacin de las partes de un todo


hasta llegar a conocer los principios o
elementos que lo configuran.
Examen que se hace de un escrito o de cualquier
situacin susceptible de estudio intelectual.
Estudio de las caractersticas y posibles
soluciones de un problema al que se aplica un
tratamiento

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ANLISIS DE RIESGO

Es un uso sistemtico de la informacin disponible


para determinar cuan frecuente ocurre un evento
especfico o tiene el potencial para ocurrir y la
magnitud de la consecuencia del evento.

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QU ES EVALUACIN?

Accin y resultado de atribuir un valor o una


importancia determinada a una cosa.
Sinnimo : Valuacin, apreciacin, valoracin

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ESTABLECER EL ALCANCE

Qu? Cmo?
Objetivos.
Definir el mtodo de
Lmites.
evaluacin de riesgos.
Naturaleza del peligro.

Por Qu?
Resultados esperados (registros de riesgos, planes de accin).

Quin? Cundo?
El equipo. Definir el horario, fecha
lmite y lugar.

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CONCEPTO FUNDAMENTAL

Evaluacin de Riesgos Basada en Equipos


Proceso de evaluar el riesgo que es realizado por
un grupo de personas que est en capacidad de
proporcionar informacin del rea o actividad en
evaluacin.

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PASOS

1. Identificar objetivamente los peligros es el primer paso


2. Evaluar los tres componentes del riesgo: magnitud,
probabilidad y exposicin.
3. Controlar Evitando o eliminando la exposicin; mitigando;
tolerando niveles aceptables de riesgo; o transfiriendo el
riesgo

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CONCEPTO DE ADMINISTRARLOS RIESGOS

Paso 1 Paso 2
Identificar Evaluar el
riesgo
peligro

Nuevos procesos Paso 3


Nuevas sustancias
Control de
Nueva planta
riesgos
Nuevo conocimiento
Sobre peligro
Cambio en la legislacin

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INTRODUCCIN A LA IDENTIFICACIN DE PELIGROS

Donde las probabilidades de prdidas amenacen a los


trabajadores, al medio ambiente, o al pblico, surge una
responsabilidad personal, moral, etica y legal.
La identificacin de peligros y el desarrollo de sus
controles son crticos para minimizar las probabilidades
de prdidas.

Esto es una necesidad para mantener la


licencia social para operar

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IDENTIFICANDO PELIGROS

Un peligro puede ser identificado de


diferentes maneras: cuando planificamos un
trabajo, previo al inicio de un trabajo,
mirando una tarea con la perspectiva cmo
est desarrollndose mientras se ejecuta la
tarea

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IDENTIFICANDO OPCIONES DE TRATAMIENTO

Cada una de las opciones de tratamiento debe


ser evaluada en detalle para identificar todos
los posibles mtodos disponibles para
administrar el riesgo identificado
adecuadamente y eficientemente.

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IDENTIFICANDO OPCIONES DE TRATAMIENTO

Para riesgos de salud y seguridad, el enfoque


principal es reducir la probabilidad y la
consecuencia del riesgo dado. La
transferencia de un riesgo refiere a
herramientas como seguro.

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IDENTIFICANDO OPCIONES DE TRATAMIENTO

El evitar los riesgos es tpicamente logrado por la


eliminacin de riesgos identificados como
extremos. La opcin tolerancia es el ltimo recurso
y nicamente vlido para actividades de moderado
a bajo riesgo.

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GUA PARA IDENTIFICACIN DE PELIGROS

Existe una fuente potencial de dao?

Cul es la naturaleza y magnitud del peligro?

Quin o qu podra ser daado?

Cmo podra ocurrir el dao?

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GUA PARA IDENTIFICACIN DE PELIGROS

Fuentes de informacin:
Operadores / personal de mantenimiento.
Gerentes y otros empleados.
Otros que sean afectados (contratistas, visitantes,
comunidad inmediata, etc.)
Reglamento especfico del pas.
Expertos tcnicos.
Otras compaas.
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HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PELIGROS

Estadsticas de accidentes Checklist de


e incidentes inspecciones
Reportes de investigacin Registro de
de accidentes mantenimiento
Reportes OK preventivo

Diagrama de flujo Registro de compras

Registro de observacin de Checklist de


tareas cumplimientos legales

MSDS Registro de Auditoras

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CRITERIOS PARA EVALUAR LOS
RIESGOS

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GUA PARA EVALUAR LOS RIESGOS

Riesgo = probabilidad X exposicin X


consecuencia

Probabilidad Exposicin
Consecuencias
Sucede frecuentemente 10.0 Continuo 10.0
Catastrfico 100
Bastante posible 6.0 Frecuente (diario) 6.0
Desastre 40
Inusual pero posible 3.0 Ocasional (semanal) 3.0
Muy serio 15
Ha sucedido alguna vez 1.0 Inusual (mensual) 2.0
Serio 7
Muy improbable 0.5 Rara vez (pocos por ao) 1.0
Importante 3
Prcticamente imposible 0.2 Muy raro (anual) 0.5
Menor 1
Virtualmente imposible 0.1 No hay exposicin 0.0

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RIESGO

Score del riesgo Clasificacin


sobre 400 Muy alto
200-400 Alto
70-200 Sustancial
20-70 moderado
debajo 20 menor

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Fred A. Manuele

En su libro sobre La Prctica de Seguridad


Seala: La evaluacin de riesgo es un arte, No es una
ciencia, No es posible estar absolutamente cierto en
determinar la consecuencia o probabilidad

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TABLA DE CONSECUENCIAS

Nive Calificaci
Salud y Seguridad Propiedad Proceso
l n
Insignifican
1
te

2 Menor

3 Moderado

4 Mayor

Catastrfic
5
o

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TABLA DE PROBABILIDADES
Nivel Descripcin Criterios
5 Siempre

4 Muy Probablemente

3 Probablemente

2 Poco Probable

1 Rara vez

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EVALUAR (VALORAR) EL RIESGO

Una vez que el nivel de riesgo es conocido, ciertas


acciones sern requeridas dependiendo del nivel
de riesgo. La evaluacin de riesgo involucra
comparar el nivel de riesgo contra estndares
predeterminados de aceptabilidad

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EVALUAR (VALORAR) EL RIESGO

El grado de aceptabilidad o tolerancia del


riesgo debe ser todo el tiempo consistente
con la tabla de prioridades de riesgo.

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MTODOS DE ANLISIS DE RIESGOS

Cualitativo

Usa palabras descriptivas como extremo, alto,


moderado, bajo. Esto es usado como un indicador
para identificar riesgos los cuales requieren un
anlisis ms detallado, o donde los niveles de riesgo
no justifican el tiempo y esfuerzo para un anlisis ms
completo.

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MTODOS DE ANLISIS DE RIESGOS

Cuantitativo.

Usa probabilidades para la ocurrencia de un evento


basado en datos extensos de la industria o compaa
especfica. La calidad del anlisis depende de que los
valores numricos usados sean exactos y completos.

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MTODOS DE ANLISIS DE RIESGOS

Los enfoques cualitativo y semi-cuantitativo son


las tcnicas ms comunes usadas para establecer
el nivel del riesgo en el mbito minero.

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CRITERIOS PARA ESTABLECER
CONTROLES

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CRITERIO PARA ESTABLECER CONTROLES

El control del riesgo est generalmente


asociado a un costo y la eliminacin puede
llevar a costos inmanejables. De ah la
importancia de tener presente en todo
momento el principio expuesto antes :
MANEJAR LOS CONTROLES
DENTRO DE UN NIVEL
ACEPTABLE DE RIESGO

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REVISIN Y MONITOREO

Tienen los controles creados un nivel


aceptable de riesgo?
Se ha creado algn Peligro / Riesgo?
Se han elegido soluciones efectivas?
Se han usados controles y son estos
efectivos?
Existe cualquier oportunidad de mejorar los
controles?

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GUA GENERAL PARA EVALUACIN DE RIESGOS

Empezar con una lista de peligros que existe en el lugar


de trabajo
Cubrir a toda la gente expuesta al riego: empleados,
contratistas, clientes, el pblico.
Conservar el proceso prctico y realista. No enfrascar a
la gente en detalles o papeleo
Ganar de la energa de los participantes. Involucrar
tanta gente como sea necesario que est involucrado en
esos riesgos

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GUA GENERAL PARA EVALUACIN DE RIESGOS

Usar un enfoque sistemtico, para encarar los peligros y


riesgos relevantes
Incluir variables de evaluacin tales como probabilidad
y consecuencia, eficacia de los controles actuales y
costos de los controles potenciales
Mirar qu subsiste y ocurre actualmente en el lugar de
trabajo, incluyendo operaciones no rutinarias

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CONCLUSIN

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PRE-TEST

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PRE-TEST

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COMUNICACIONES
PERSONALES

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OBJETIVOS

Al finalizar el tema los alumnos se encontrarn


en condiciones de:

Comunicar de manera efectiva todo tipo de


informacin que cada trabajador requiere para
la ejecucin de sus actividades.

Realizar reuniones de seguridad aplicando la


tcnica de las 5p, para asegurar la uniformidad
en la recepcin de la informacin.

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COMUNICACIONES PERSONALES

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COMUNICACIONES

Es todo aquello que


hacemos para DAR y
RECIBIR comprensin.

La comunicacin es lgica y psicolgica.

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MODELO DE COMUNICACIN

BA BA

BARRERAS
BARRERAS
RR MENSAJE RR
EMISOR IE IE RECEPTOR
RS RETROALIMENTACIN
RS

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PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

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PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

Distorsin del
Mensaje Informacin

Principios

Apelacin
Aplicacin
Emocional

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CARACTERSTICAS DEL BUEN COMUNICADOR

Naturalidad en su expresin
corporal.
Simple y metdico al explicar.
Sinceridad en sus mensajes.
Amable con todas las personas.
Entusiasta y dinmico al
comunicar.
Seguridad y dominio del tema.
Paciencia para escuchar a todos.
Tolerancia honesta ante los
errores.

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ROL DE SUPERVISOR

El supervisor es un miembro clave en el


xito de la empresa y su trabajo es
tambin administrar recursos humanos,
pero slo tendr xito en su tarea si es
un buen comunicador.

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PRINCIPIOS CLAVE

Escuchar y responder con Empata.


Mantener e incrementar la Autoestima.
Alentar la participacin y generar
compromiso.
Compartir pensamientos sentimientos y
motivaciones.
Brindar apoyo sin quitar
responsabilidad.

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REAS DE COMUNICACIN

Induccin General

Induccin Especfica : Checklist

Charlas de Seguridad de 5 min.

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INSTRUCCIN APROPIADA Y EFECTIVA DEL TRABAJO

Pasos:
Motivar.
Explicar y Mostrar.
Probar.
Verificar.

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INSTRUCCIN APROPIADA Y EFECTIVA DEL TRABAJO

Motivar:
Ponga a gusto al aprendiz.
Averige lo que el sabe del
trabajo.
Ubquelo apropiadamente.
Despierte inters en el.

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INSTRUCCIN APROPIADA Y EFECTIVA DEL TRABAJO

Explicar y Mostrar:
Demuestre la operacin.
Explique paso por paso.
Refuerce los puntos importantes.
Instruya clara y completamente.

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INSTRUCCIN APROPIADA Y EFECTIVA DEL TRABAJO

Probar:
Haga que el aprendiz diga y muestre.
Haga que el aprendiz explique puntos importantes.
Formule preguntas y corrija o prevenga errores.
Contine hasta que Ud. est convencido de que el
aprendiz ya conoce el trabajo.

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INSTRUCCIN APROPIADA Y EFECTIVA DEL TRABAJO

Verificar:
Diga al aprendiz a dnde ir si requiere ayuda.
Ponga a trabajar al aprendiz.
Haga frecuentes seguimientos.
Reduzca la supervisin gradualmente hasta llegar a un
ritmo normal.
Refuerce las partes positivas de la ejecucin.

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OBJETIVOS

Al finalizar el tema los asistentes se encontrarn


en condiciones de:

Comunicar de manera efectiva todo tipo de informacin


que cada trabajador requiere para la ejecucin de sus
actividades.

Realizar reuniones de seguridad aplicando la tcnica de


las 5p, para asegurar la uniformidad en la recepcin de
la informacin.

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REUNIONES DE
SEGURIDAD

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DEFINICIONES

Charla de Seguridad:

Exposicin de un grupo de trabajadores en temas


de:
Prevencin de Prdidas.
Frecuencia:
Mensual de una hora (mnimo), o
Semanales de 15 minutos

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DEFINICIONES

Charla de 5 minutos
Informacin sobre los peligros.
Se realiza al inicio de cada guardia o cuando se
efectu algn cambio en el de trabajo diario.

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RESPONSABILIDADES

CARGO RESPONSABILIDADES FRECUENCIA

DIARIAMENTE AL INCIO DE LA
CAPATACES/SUPEVISOR CHARLAS DE 5 MINUTOS GUARDIA

REUNION DE SEGURIDAD DE UNA HORA MENSUAL

JEFES/JEFES GENERALES ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL

SUPERINTENDENTE/
GERENTES DE AREA ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL

- ASISTIR A UNA REUNION DE SEGURIDAD MENSUAL


GERENTE DE DEPARTAMENTO - DICTAR UNA CHARLA DE SEGURIDAD SEMESTRAL

LLEVAR A CABO SESIONES DE


GERENCIA SENIOR COMUNICACIN TRIMESTRAL

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PROCEDIMIENTO

El expositor deber promover la participacin del


personal y utilizar la experiencia del mismo.
Se utilizar los formularios para documentar las
acciones de
seguimiento necesarias, con el sistema RAC.
Se cargar al sistema RAC los tems generados a fin
de realizar el seguimiento respectivo.
Los temas presentados deben ser adecuados y de
aplicacin para la audiencia.

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PROCEDIMIENTO

La agenda de las charlas de seguridad incluir:

La presentacin de material proporcionado por


Prevencin de Prdidas.
Temas especficos al rea.
Revisiones de accidentes e incidentes y
estadsticas pertinentes.
Revisin de los puntos de accin previos.
Sesin de debate abierto.
Conclusin de nuevos puntos.

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EL PLAN DE LAS 5P

Preparar

Puntualizar

5p Personalizar

Presentar

Prescribir

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1. PREPARAR

Piense Sobre sus propias experiencias.


:
Escriba: Ideas que salen a su paso.
Lea: Bibliografa relacionada con el tema.
Escuche: Sobre seguridad y la actitud de la gente.
Organice: Para expresar lo que quiere decir clara y
consecuentemente.
Practique: Incrementando la confianza.

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2. PUNTUALIZAR

No trate de abarcar demasiado


terreno. No trate de cubrir todos
los temas en 5,10 15 min. Si
usted habla de todo, los que
escuchan no entendern nada.

Concntrese en un
solo punto.

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3. PERSONALIZAR

Despierte el inters en sus oyentes estableciendo


terrenos comunes:
Actitudes. Deseos.
Tareas.
Experiencias. Intereses.
Personalidades.

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4. PRESENTAR
Crear una imagen mental clara para los oyentes de
tal manera que comprendan lo que quiere decir.

Se comunica mucho mejor cuando se explica y


se muestra.

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5. PRESCRIBRIR
Qu es lo que espera Ud. de ellos?
Entrgueles una descripcin especfica.
Finalice su charla escuchando los
comentarios y sugerencias y resolviendo
alguna duda de los participantes

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RECOMENDACIONES ESPECIALES PARA EFECTUAR CHARLAS

Despierte y mantenga el inters.


Considere las diferencias individuales.
Permita la participacin.
No pierda el control.
Infunda confianza.
Considere aportes de la gente.
Actitud mental positiva.
Use un lenguaje apropiado.

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RESPONSABILIDADES

Supervisor de Prevencin de Prdidas

Asistir en forma aleatoria a reuniones de seguridad


llevada a cabo por supervisores de operaciones, de
acuerdo a muestreo estadstico adjunto.
Calificar la reunin de seguridad utilizando los criterios
establecidos.
Conservar copias de la calificacin de la reunin de
seguridad.

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FACTORES DE EVALUACIN

Tiempo.
Asistencia.
Preparar.
Presentar.
Prescriba que hacer.
Registre la asistencia y sugerencias.
Fomentar la participacin.

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INSPECCIONES
SEGURIDAD Y SALUD DE
TRABAJO

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Propsito
Promover un lugar de trabajo saludable y seguro;
Identificar, evaluar y corregir los peligros para la
Salud, Seguridad y Medio Ambiente de todas las
actividades del Proyecto a travs de las
Inspecciones.

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Alcance
Para todos los empleados de la Empresa y los
socios estratgicos del Proyecto.

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Responsabilidades
Gerencia HSE
Brindar los recursos necesarios para el
Cumplimiento de la Matriz de Inspecciones HSE.

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Responsabilidades

Responsables de rea
Por lo menos 1 Inspeccin planeada semanal;
Ejecucin de acciones correctivas;
Seguimiento de acciones correctivas de su rea;
Revisin de Inspecciones de los supervisores.

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Responsabilidades
Supervisores de rea

Inspecciones inopinadas diarias, registrando aspectos


relevantes;
Inspecciones Generales Planeadas HSE slo o con un
representante HSE;
Ejecucin y seguimiento de acciones correctivas, evitando
condiciones subestndar;
Cumplimiento del rol de Inspecciones;
Enviar copia del Reporte de Inspeccin al Departamento HSE
de la Empresa.

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Responsabilidades
Trabajadores
Participacin en Inspecciones
Inopinadas y planeadas;
Inspecciones inopinada de su rea
antes y durante trabajo;
Inspeccin Pre-uso, antes de usar
equipos mviles y maquinaria
Inspeccin a herramientas;
Tomar medidas correctivas
inmediatas ante peligros observados o
informar al supervisor.
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Responsabilidades

Responsable HSE
Proporcionar entrenamiento
necesario;
Elaborar y comunicar mensualmente
el Cronograma de Inspeccin General
Planeada HSE;
Coordinar con el responsable la
realizacin en conjunto de la
Inspeccin

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Responsabilidades

Responsable HSE
Llevar un registro de las acciones
correctivas;
Seguimiento de las acciones
correctivas;
Proveer al Gerente HSE un reporte
sobre incumplimientos del periodo de
ejecucin.

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Definiciones
INSPECCIONES
Proceso de observacin sistemtico a Infraestructura
Equipos, Materiales, Herramientas, Prcticas y
Condiciones sub estndar.

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Definiciones
INSPECCION INOPINADA
Inspecciones diarias, antes y durante sus actividades,
no son sistemticas.

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Razones para realizar Inspecciones

Desgaste normal.
Uso anormal.
Problemas de diseo.
Mantenimiento incompleto.
Especificaciones de compra

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Inspecciones de Seguridad

Tcnica de carcter preventivo


Examen detallado de las condiciones de trabajo
existentes,
Detecta los peligros de accidentes de trabajo, debidas
a condiciones peligrosas o practicas sub estndar.

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Beneficios de las inspecciones

Problemas potenciales en los procesos


Deficiencias de equipos
Identifica: Acciones inapropiadas de los trabajadores
Condiciones peligrosas de instalaciones
locativas

El efecto que producen los cambios


Identificar las deficiencias de las acciones
correctivas
Demuestran el compromiso asumido por la
gerencia

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TIPOS DE INSPECCIONES
SEGN SU SEGN SU
PLANEACIN PERIODICIDAD
Informales o De periodicidad
espontneas. determinada
Formales o Planeadas:
- De partes crticas Intermitentes
- Especiales (sistemas Continuas
de permisos)

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PARTES CRITICAS

Aquellas cuya falta afecta en gran porcentaje o en


forma total a la produccin, a la propiedad y a la
vez crea un riesgo grave para la vida de los
trabajadores.

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INSPECCION PLANEADA

Proceso de observacin metdico y planificado


para identificar los peligros en el lugar de trabajo.

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CRITERIOS PARA EJECUTAR INSPECCIONES PLANEADAS

Buscar lo que no salta a la


vista
Describir cada condicin
Ubicar cada condicin
Inspeccionar frontalmente
las condiciones urgentes
Eliminar materiales y
equipos en desuso

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INSPECCION PRE-USO

Al inicio de cada turno antes de operar equipos mviles y


mquinas o al inicio de su operacin durante el turno.

Formatos de Inspeccin de Pre-uso deben ser llenados y


firmados por el usuario y enviar al supervisor inmediato

Cada rea preparar los formatos segn requerimiento;

Inspeccin a herramientas;

Los formatos sern enviados al supervisor del rea para


fines de seguimiento y reparacin.

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Requerimientos de Pre uso

Cada rea preparar los formatos segn requerimiento;


Inspeccin a herramientas;
Los formatos sern enviados al supervisor del rea para
fines de seguimiento y reparacin.

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Requerimientos
Matriz de Inspecciones HSE

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Requerimientos
Cronograma de Inspeccin General Planeada HSE

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Requerimientos y Procedimiento

Check list de Inspecciones Pre-uso


Rio Tinto Exploration Lima Base
Formulario de Auditoria / Inspeccin de Mquina de Perforacin
DOCUMENTACION
CUMPLIMIENTO
ARTICULO / ESTANDAR SI NO N/A COMENTARIOS y ACCIONES CORRECTIVAS REQUERIDAS
Manual de la Compaa: Una copia actual de Deben verse los documentos.
manual de la compaa con las polticas, los
sistemas de trabajo y los procedimientos generales
estn disponibles en el sitio e incluyen:
Manipulacin de Tubera
Almacenaje de Tubera
Alta Presin de Aire
Operacin de Vehculos
Aislamiento, Bloqueo y Etiquetado
Electricidad
Trabajo en Altura
Espacios Confinados
Procedimientos de Operacin Estndar: Para
las tareas crticas se mantiene en el sitio y todos
los empleados pertinentes estn entrenados o
competentes en su contenido. Estos incluirn:
Proc. Para Manipulacin de Tuberas
Despejando la manga de muestra
bloqueada
Limpiando el cicln
Usar Bloqueos de Aislacin y etiquetas
Usar equipo seguridad trabajos de altura
Archivos de Mantenimiento & Inspeccin:
Est disponible en el sitio, mostrando la frecuencia
de inspecciones y deficiencias identificadas por
reparar.

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Requerimientos
Check list Inspecciones Planeadas
LUGAR : FECHA:

Completado por: Aprobado por:

Firma: Firma :

PREGUNTAS S N N/A Comentarios


1. PERMISOS DE TRABAJO DE ALTO RIESGO
Se requieren permisos de trabajo?
La persona que realiza el trabajo retiene una copia del permiso?
Se mantiene una copia del permiso en el rea?
El sistema de permisos es seguido adecuadamente?
Se revisan los procedimientos de trabajo seguro en el momento de realizar la
tarea?
2. ESCALERAS DE MANO, ESCALERAS, PASADIZOS Y ANDAMIOS
Estn en buenas condiciones todas las escaleras, pasadizos y andamios?
Todas las escaleras porttiles estn listadas en un registro?
Estn en buenas condiciones los pasamanos de las escaleras y pasadizos
elevados?
Est disponible y en buenas condiciones de trabajo el equipo de proteccin
contra cadas?

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Requerimientos
Registro de Inspecciones Planeadas
Registro de Inspeccin General Planeada HSE /
HSE Planned General Inspection Register
AREA INSPECCIONADA: FECHA:

Completado por: Responsable del rea:

Firma: Firma de conformidad:

CALIFICACION
CONDICION O PRACTICA SUBESTANDAR/ ACCION CORRECTIVA/ RESPONSABLE / PROGRAMADO/ SEGUIMIENTO/
/ Qualification
Substandard Condition or Practice Corrective Action Responsible Target Follow Up
A B C

FOTOGRAFA OPCIONAL DESCRIPCIN

FOTOGRAFA OPCIONAL DESCRIPCIN

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Requerimientos
Procedimiento:
A. Preparacin
Preparar ruta e identificar zonas crticas;
Revisar estndares y procedimientos
relevantes;
Revisar reportes de inspeccin
anteriores;
Coordine con responsable del rea;
Solicite apoyo de un externo si cree
necesario;
Inicie su inspeccin con actitud positiva.

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Requerimientos
Procedimiento:

B. Ejecucin de la inspeccin

Se cordial y explique el motivo de su visita;


Seguir ruta predeterminada utilizando el Registro para
Inspecciones Planeadas;
Busque posibles condiciones de riesgos;
Si identifica un peligro evale el riesgo y tome acciones
correctivas inmediatas;
Clasificar la condicin subestndar (A Mayor, B Serio, C Menor).
Registre todos los peligros detectados.

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Requerimientos
A Mayor
Condicin capaz de causar incapacidad
permanente, prdida de la vida, de alguna
parte del cuerpo y/o prdida considerable
de estructuras, equipos o materiales;
Plazo: 24 horas

B Serio
Condicin capaz de causar lesin o
enfermedad grave dando resultado
incapacidad temporal o dao a la
propiedad; Plazo: 48 horas

C Menor
Condicin capaz de causar lesiones
menores no incapacitantes enfermedad
leve o dao menor a propiedad; Plazo:
dentro de 7 das

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Requerimientos
C. Retroalimentacin y acciones de seguimiento

Los Registros de inspecciones se archivan en fsico y digital en un


cuadro de acciones correctivas de inspecciones.

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LISTAS DE CHEQUEO

Informacin para su elaboracin

Retomar el panorama de factores de riesgo de la


empresa.
Consultar los anlisis de riesgos por oficio.
Conocer las estadsticas de accidentes de trabajo.
Revisar los manuales tcnicos, hojas de seguridad y
reportes de mantenimiento mecnico.
Consultar la experiencia y conocimiento de los
supervisores, los trabajadores y otro personal
especializado.
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LISTAS DE CHEQUEO

Ventajas

Evitan pasar por alto situaciones de riesgo


importantes.
Aseguran mayor confiabilidad.
Posibilitan la estandarizacin del proceso,
permitiendo llegar a resultados similares,
independientemente de la persona que inspeccione.
Permite focalizar la inspeccin por reas y tipo de
riesgos.

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MIRAR Y OBSERVAR
Mirar es una cosa. Observar lo que se est mirando es otra.
Entender lo que se observa, es an otra. Llegar a aprender de lo
que se entiende, es algo ms. Pero llegar a actuar en base a lo
que se ha aprendido, es todo lo que realmente importa.

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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MIRAR Y OBSERVAR

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ALGUNAS IMAGENES

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ALGUNAS IMAGENES

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ALGUNAS IMAGENES

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ALGUNAS IMAGENES

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ALGUNAS IMAGENES

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INDICADORES

DE PROCESO

No. de Inspecciones realizadas


* 100
No. de Inspecciones programadas

DE IMPACTO

No. de factores de riesgo corregidos.


* 100
No. de Factores de riesgo encontrados.

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Identifique el peligro o condicin sub estndar

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Anlisis de Trabajo
Seguro
Pre - planificacin para una ejecucin ptima.

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Objetivo del taller

Definir y difundir la metodologa a utilizar


para la elaboracin del Anlisis Seguro de
Trabajo (ATS).

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Responsabilidades

Supervisor/Capataz:
Debe asegurarse que se realice el ATS en todas
las tareas a ejecutarse.
Asegurar que el responsable del rea est
informado de los trabajos que se realizarn.

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Responsabilidades
Supervisor/Capataz:
Verificar que los ATS desarrollados contemplen
todos los peligros, riesgos y medidas de control
relevantes a la tarea a efectuar.

Asegurar que el personal entienda los alcances del


anlisis y ejecute en el campo las medidas de control
determinadas.

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Responsabilidades

Trabajadores
Participar activamente en la elaboracin de los
ATS.
Comunicar al Supervisor inmediato si no
cuenta con el entrenamiento o tiene limitacin
para realizar la labor.

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Definiciones
Anlisis Seguro de Trabajo (ATS)

Un anlisis de trabajo (ATS) es un


herramienta de gestin Seguro que
ayuda a integrar principios y prcticas
aceptados de seguridad y salud en una
operacin en particular.

En un ATS, cada paso bsico de la tarea


es examinado con el fin de identificar
los peligros potenciales y definir la
forma ms segura de realizar la tarea.

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Definiciones
Peligro:
Es todo aquello que tiene el potencial de causar dao a las
personas, propiedad, medio ambiente y prdidas en el
proceso.

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Definiciones
Riesgo
Es la probabilidad de ocurrencia de un peligro. El
riesgo se mide por la probabilidad (frecuencia) y por la
gravedad (consecuencias).

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Jerarqua de Control de Peligros
Jerarqua Medida de Detalle
Control
1 Eliminacin Eliminar el riesgo removiendo el peligro.

2 Sustitucin Sustituir materiales, equipos, procesos o substancias


peligrosos por otros menos peligrosos.

3 Controles de Realizar cambios estructurales en el ambiente de trabajo,


ingeniera sistemas de trabajo, herramientas o equipos con el fin de que
sean ms seguros

4 Controles Establecer procedimientos administrativos apropiados tales


administrativos como polticas, lineamientos, procedimientos operativos
estandarizados, registros, permisos de trabajo, sealizacin,
rotacin laboral, turnos de trabajo, mantenimientos de rutina,
capacitacin y orden & limpieza.
5 Equipo de Proveer el equipo de proteccin personal (EPP) en las tallas
Proteccin adecuadas y en buenas condiciones, y/o la vestimenta de
Personal (EPP) proteccin as como la capacitacin en su uso.

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Objetivos de un ATS
Revisar las condiciones de una tarea.

Analizar cada paso de la tarea e identificar


los peligros y evaluar los riesgos.

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Objetivos de un ATS

Decidir cmo eliminar y/o minimizar los peligros y


riesgos previamente identificados y evaluados.

Motivar la participacin de los empleados.

Mejorar el sentido de la planificacin.

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Tareas que requieren de un ATS

TODAS LAS TAREAS SERN ANALIZADAS A TRAVES DE UN ATS

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Los 4 pasos bsicos en un ATS
Seleccionar la tarea que se va analizar.

Dividir la tarea en sus pasos bsicos.

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Los 4 pasos bsicos en un ATS
Identificar los peligros y evaluar riesgos
existentes en cada paso.

Establecer el mecanismo de control para cada


riesgo evaluado.

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1
Identificacin del trabajo a analizar

Identificar correctamente el tipo de trabajo a


realizar para determinar las clases de peligro y los
tipos de riesgos existentes en ese trabajo.

Tomando en cuenta lo siguiente:

Frecuencia de los accidentes: Un trabajo que haya


sido repetidamente causa de un accidente.

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Identificacin del trabajo a analizar

Produccin de lesiones incapacitantes: Las


lesiones revelan que no ha tenido xito la accin
preventiva adoptada antes de que se produzca.

Los nuevos trabajos: Deben ser sometidos a ATS


desde su iniciacin.

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2
Descomposicin del trabajo

a) Descomponer el trabajo en tareas bsicas.


b) Anotar cada tarea de la descomposicin.
c) Verificar la descomposicin del trabajo con las
personas involucradas en el.

Errores muy comunes:

Realizar una descomposicin tan minuciosa, que


de lugar a un numero de pasos innecesarios.

Hacer una descomposicin tan general que no


recoja los pasos bsicos.

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Ejemplo

Excavacin de una zanja en forma manual


1. Inspeccin del rea de trabajo.
2. Check list de herramientas de trabajo.
3. Excavacin propiamente dicha.
4. Transporte de residuo a botadero.
5. Orden y sealizacin del rea.

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Identificar Peligros y Evaluar los Riesgos

Preguntas mas frecuentes para ayudar a identificar


peligros y evaluar riesgos

Que peligros tengo en mi rea de trabajo?.

Existe algn riesgo de golpear contra algo, ser


golpeado por algo o entrar en contacto perjudicial
con algn objeto?.

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Identificar Peligros y Evaluar los Riesgos

Preguntas mas frecuentes para ayudar a identificar


peligros y evaluar riesgos

Puedo quedar atrapado, sobre o entre objetos?.

Puedo resbalarme o tropezarme?, Puedo caer a


un mismo o distinto nivel?.

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Identificar Peligros y Evaluar los Riesgos

Tendr que esforzarse demasiado para empujar,


tirar de o levantar algo.

Presenta peligros el ambiente (gases txicos,


vapor, niebla, humos, polvo, calor o radiacin)?.

Se requieren permisos de trabajo?

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Desarrollo de soluciones

Idear una nueva forma de realizar el trabajo:

Determinar cual es el fin del mismo y luego analizar las


diversas formas de alcanzar ese fin para ver cual es la
ms segura.

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Desarrollo de soluciones
Modificar las condiciones fsicas que ocasionan los
peligros: Qu cambio en las condiciones fsicas
(herramientas, materiales, equipo o situacin)
minimizara el riesgo o evitara el accidente.

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Desarrollo de soluciones

Tratar de reducir la frecuencia con que debe ser


ejecutado: Reducir la frecuencia de un trabajo
contribuye a la seguridad slo en el sentido de que
limita el tiempo de exposicin.

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Beneficios del ATS efectivo

Durante la elaboracin del ATS, los supervisores


aprenden nuevos aspectos de las tareas que tienen
que supervisar.

El ATS proporciona as mismo, material para


planificar, contactos relacionados con la seguridad.

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Beneficios del ATS efectivo

Los trabajadores nuevos sern adiestrados en los


pasos bsicos. Aprendern a reconocer los peligros
asociados con cada uno de ellos y a tomar las
precauciones necesarias.

Empleando el ATS el supervisor impartir


instrucciones en el momento de asignar el trabajo.

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Beneficios del ATS efectivo

Cuando un incidente sea debido a la inobservancia


de los procedimientos establecidos en el ATS, este
hecho se comentar con todos los que realizaban el
trabajo. Debe ponerse en claro que el incidente no se
hubiera producido de haberse seguido los
procedimientos adecuadamente.

El ATS es un punto de partida excelente para


someter a revisin la forma habitual de realizar un
trabajo y su estudio acaso sugiera ideas concretas
para mejorar los mtodos de trabajo.

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Formato ATS
ANALISIS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO (AST)

FRENTE: RESP.DE FRENTE:

FECHA: HORA: AREA / ZONA:

EQUIPOS / HERRAMIENTAS PERSONAL DE


TRABAJOS A EJECUTAR E.P.P. FIRMA
A USAR TRABAJO

RIESGOS POTENCIALES MEDIDAS PREVENTIVAS

PRODUCCION / MANTENIMIENTO SEGURIDAD

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Anlisis de Trabajo Seguro

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Ejercicio

Forme grupos de trabajo y reparta tareas de trabajo para


que el personal lo descomponga de manera correcta.

1. Batido de material.
2. Carguo y Acarreo
3. Perfilado de Talud.
4. Desbroce de material cuaternario (Top Soil).
5. Descarga de Material.

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Ejercicio: Evalu los riesgos

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Ejercicio: Evalu los riesgos

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Observaciones
de Tareas

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Objetivos

Al finalizar el curso los asistentes se encontrarn


en condiciones de:
Realizar observaciones de tareas en sus respectivas
reas de trabajo bajo los parmetros establecidos por
la empresa.

Detectar y corregir actos, procedimientos o normas


sub estndares en sus reas de trabajo, antes de que
originen un accidente.

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Observacin de Tareas

Definicin:

Es una actividad formal que permite al


observador saber si el trabajador esta
ejecutando de una manera correcta su
trabajo.

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Objetivos de la Observacin

Hacer un seguimiento de la
Establecer potenciales efectividad de un
causas de accidentes. entrenamiento reciente.

Proporcionar informacin para


Hacer una correccin
establecer PST
constructiva en el momento
del acto.

Identificar necesidades para Destacar comportamientos


Coaching y capacitacin. especficos para su
reconocimiento y refuerzo.

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Ver vs. Observar

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Ver vs. Observar

Rana Rana o Caballo

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Ver vs. Observar

Observar:
Ver:
Es considerar
Emplea el sentido de cuidadosamente.
la vista. Permite explicar las
Es un proceso condiciones y conductas.
fisiolgico. Emplea varios sentidos (por
ejemplo, vista, odo, gusto,
olfato, tacto).
Incluye notar y entender lo
que ve.

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La Observacin
es un proceso
psicolgico

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Percepciones

Es el crculo izquierdo del centro ms grande que el


central de la derecha?

...
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Percepciones

Son las lneas horizontales paralelas o estn inclinadas?


...
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Percepciones

Cuente los puntos negros! :)

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Tipos de Observaciones:

I. Observacin de la Conducta Ok.


II. Observacin Planificada de Tareas.

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I. Observacin de la Conducta OK

La Observacin de Conducta OK es utilizada


para identificar actos subestndar de los
trabajadores durante la ejecucin de sus
trabajos.

Se registran en la tarjeta de Observacin de


la Conducta OK.

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Observacin de la Conducta OK

Conducta laboral que


causa exposicin
innecesaria a prdidas.

(variaciones o
incumplimiento de una
norma o prctica aceptada).

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Observacin de la Conducta OK

Casual
El observar de manera casual durante el
transcurso de la jornada de trabajo proporciona
informacin para corregir y hacer
recomendaciones a las personas.

Adopte la costumbre de Observar lo que las


personas hacen cuando vaya de lugar en lugar.

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Pasos para un Observacin de conducta Ok.

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1.Discuta la observacin con el empleado.

Hable con el trabajador inmediatamente.


Explique Por qu el acto es peligroso.
Pregunte: Qu lesiones pueden ocurrir? y Cmo
realizar este trabajo de una manera segura?
El entrenamiento correctivo ser lo mas positivo
posible.
Retroalimente y de instrucciones al trabajador.
Reconozca las conductas ejemplar.

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2. Adopte medidas correctivas inmediatas

Adopte medidas correctivas inmediatas para evitar el


posible accidente.
Si no adopta medidas correctivas inmediatas el
trabajador recibir como mensaje que sus acciones son
aceptables para el supervisor.
Recuerde que quien calla (no acta), otorga.

Ejemplo:
Acto subestndar: Esmerilar sin utilizar lentes googles.
Medida correctiva inmediata: Detener el trabajo y proporcionar
lentes googles.

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3. Adopte medidas para prevenir nuevos incidentes.

Identifique las medidas correctivas adicionales


requeridas para prevenir repeticiones del acto
subestndar.
Establezca con el trabajador el compromiso personal que
debe cumplir.

Ejemplo:
Acto subestndar: Esmerilar sin utilizar lentes googles.
Medida correctiva para evitar repeticiones: Comentar en la reunin de 5 minutos sobre el
uso obligatorio de lentes googles.
Compromiso personal: Utilizar lentes googles siempre que esmerile.

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4. Registre la Observacin
Formato de Observaciones Ok. (PP-F
16.01-02).

El formulario incluye:
Actos subestndar observado.
Acciones correctivas.
Consecuencia.
Lista de actos subestndar.
Lista de Causas Bsicas.
rea donde se realiz la
observacin.
Datos del observador y
observado.

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5. Establezca un plan de seguimiento.

Establezca objetivos para cumplir con los


compromisos.

Haga un seguimiento de los compromisos y


objetivos.

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Observacin de la Conducta Ok.

Ejemplos:

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Observacin de la Conducta Ok.

Ejemplos:

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Observacin de la Conducta Ok.

Ejemplos:

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Observacin de la Conducta Ok.

Ejemplos:

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Observacin de la Conducta Ok.

Ejemplos:

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Formato Ok

El formato de la observacin OK. es


proporcionado por el rea de Prevencin de
Perdidas.
Una vez llenados deben se entregados al rea de
Prevencin de Prdidas.
Prevencin de Prdidas se encarga de
ingresarlos en el Sistema RAC (registro de
acciones correctivas para su posterior
seguimiento.)

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II. Observacin Planificada de Tareas

Permite al observador saber si un trabajador est


ejecutando o no todos los aspectos de una tarea
especfica en la forma correcta.

Se registran en el Formulario de Observacin de


Tareas de la empresa.

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

1. Preparar

Significa la diferencia entre un enfoque


poco cientfico y un mtodo sistemtico.

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1. Preparar
Decida qu tarea se debe observar
Cual es el historial de prdidas
de la tarea?.
Es una tarea critica?.
Cuales son las prdidas de
produccin potenciales?.
Cuales son los costos
potenciales de dao a equipos?.
Que ocurre si no se ejecuta a
tiempo?.

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1. Preparar
Verifique si existe un PST

Si existe un PST revselo y


utilice el formato de
Observacin de Tareas (PP-F-
16.01-01).

Si no existe un PST utilice una


Hoja de Anlisis de Tareas
(PP-F-08.01-02)

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1. Preparar
Decida a quin observar
Conduzca observaciones planeadas para todo su
personal, pero cntrese en lo siguiente:

Empleados nuevos.
Empleados experimentado.
Empleados ineficiente.
Empleados arriesgado.
Empleados sobresaliente.

Adicionalmente es necesario que decida si va a


informar o no al trabajador que ser observado.

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

2. Observar
No estorbe.
Elimine las distracciones.
Frmese una idea global del asunto.
No pierda tiempo en detalles sin
importancia.
Evite las interrupciones.
No permita que las ideas
preconcebidas distorsionen lo que
observa.
Centre su atencin.

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

3. Discutir
Hable con el trabajador al finalizar
la observacin.

Agradezca al trabajador por su


ayuda en la observacin.
Realice preguntas y revise cualquier
punto necesario.
D retroalimentacin y las
instrucciones necesarias

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

3. Discutir

Proporcione reconocimiento
y refuerzo en el acto.

Si se detecta que el
empleado no es competente
para la tarea debe ser
retirado del trabajo de
inmediato.

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

4. Registrar
Formato de Observacin de Tareas (PP-
F 16.01-01).

Datos del trabajador.


Datos de la tarea: Nombre,
cdigo PST.
Acciones y condiciones
observadas.
Prcticas que podran
causar una prdida.
Acciones correctivas
inmediatas y definitivas
(3W) y compromiso del
trabajador (3W).

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

5. Seguimiento
Contine realizando coaching
correctivo.
Haga un seguimiento de los
compromisos y objetivos.
Establezca objetivos para el
seguimiento.
Discuta la falta de mejoras, sus
razones y cmo mejorar.
Reconozca el logro y aliente la
mejora continua.
...
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Pasos de una Observacin Planificada de Tareas

5. Seguimiento
Hoja de Anlisis de Tareas

Los PST se
desarrollarn a partir del
correspondiente Anlisis
de Tareas perteneciente
al Procedimiento PP-P-
08.01.

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Hoja de Analisis de Tareas

Para el Anlisis de Tareas debemos


tener en cuenta lo siguiente:

Se desagregar cada trabajo en sus diferentes


actividades o tareas bsicas que lo componen.
Cada tarea se dividir en los diferentes pasos que
la componen.
Se indicar para cada paso los peligros
potenciales y las posibles prdidas.

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Hoja de Analisis de Tareas

Se evaluar el riesgo de cada prdida de acuerdo a


la posibilidad y consecuencia, y se har la
clasificacin respectiva (Base Tabla de
Consecuencia, Tabla de Probabilidades y Matriz de
Riesgo del Procedimiento PP-P-02.01)

De identificarse un riesgo alto o extremo, se


desarrollar el respectivo PST

Para este proceso debe utilizarse la Hoja de


Anlisis de tareas (Anexo PP-F-08.01-02).

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TABLA DE CONSECUENCIAS
Los criterios de las consecuencias debern leerse como ya sea/o
Nivel Calificaci Salud y Seguridad Medio Ambiente Comunidad Cumplimiento de las Leyes
n
Ninguna lesin o enfermedad El impacto se limita a un rea pequea. Ninguna indagacin de los medios Es poco probable que el
Los daos materiales son menores de El costo de recuperacin, limpieza, Queja aislada problema menor sobre el
1 Insignificante $4,999 responsabilidad pecuniaria es menor de $100 cumplimiento de las normas
La Prdida del Proceso es menor de Ningn o muy poco impacto ambiental. tcnicas/legales origine una
$24,999 respuesta regulatoria.

Lesiones o enfermedades menores Poco impacto ambiental. El impacto abarc el rea que actualmente El problema del cumplimiento de
(Caso(s) Mayor(es) de Primeros Auxilios) El costo de recuperacin, limpieza, es impactada por las operaciones. las normas tcnicas/legales puede
Los daos materiales fluctan entre responsabilidad pecuniaria flucta entre $100 y Indagaciones de los medios locales. originar una respuesta
$5,000 y $49,999 $999 Pocas quejas espordicas. administrativa de los niveles bajos
2 Menor
La Prdida del Proceso flucta entre Limpieza rpida efectuada por el personal del Limpieza rpida efectuada por el personal del organismo regulador.
$25,000 y $49,999 emplazamiento y/o los contratistas. del emplazamiento y/o los contratistas. El incidente requiere que se
El impacto abarc el rea que actualmente es El impacto abarc el rea que actualmente informe en los reportes habituales
impactada por las operaciones. es impactada por las operaciones. (por ejemplo: mensualmente).

Lesiones y enfermedades moderadas Impacto ambiental moderado. ndice importante de quejas, quejas Contravencin del reglamento
(Caso Individual de Tiempo Perdido o de El costo de recuperacin, limpieza, repetidas provenientes de la misma rea con posible procesamiento y
Obligaciones Restringidas o bien Casos Responsabilidad pecuniaria flucta entre $1,000 (grupos). sanciones.
Mltiples de Tratamiento Mdico) y $9,999 Inters incrementado de los medios locales. Continuamente se producen
3 Moderado
La Prdida del Proceso flucta entre El impacto est confinado dentro de los lmites El costo de recuperacin, limpieza, contravenciones menores.
$50,000 y $249,999 del arrendamiento. Responsabilidad pecuniaria flucta entre El incidente requiere una
Los daos materiales fluctan entre Limpieza efectuada por el personal del $1,000 y $9,999 notificacin inmediata (dentro del
$50,000 y $499,999 emplazamiento y/o los contratistas. plazo de 48 horas).

Casos Mltiples de Tiempo Perdido o de Impacto ambiental mayor. ndice creciente de quejas, quejas repetidas Contravencin mayor del
Obligaciones Restringidas, Lesiones, El costo de recuperacin, limpieza, provenientes de la misma rea (grupos). reglamento que result en una
Incapacidad Permanente Responsabilidad pecuniaria flucta entre $10,00 El costo de recuperacin, limpieza, investigacin por parte del
La Prdida del Proceso flucta entre y $99,999 Responsabilidad pecuniaria flucta entre organismo regulador.
4 Mayor $250,000 y $9,999,999 El impacto se puede extender ms all de los $10,00 y $99,999 Procesamiento, multas u otra
Los daos materiales fluctan entre lmites del arrendamiento. Aumento en el inters de los medios accin semejante.
$500,000 y $999,999 El esfuerzo de limpieza considerable requiri el locales/nacionales. El incidente requiere una
uso de los recursos del emplazamiento y El impacto se puede extender ms all de notificacin inmediata (dentro del
recursos externos. los lmites del arrendamiento. plazo de 48 horas).

Fallecimiento(s) o Casos Mltiples de Impacto ambiental grave. Destruccin de las Alto nivel de preocupacin o inters de la Se suspendi la operacin, se
Incapacidad Permanente. especies locales y un perodo de comunidad local. revoc las licencias.
Los daos materiales son mayores de restablecimiento probablemente largo. El costo de recuperacin, limpieza Contravencin grave del
$1,000,000 El costo de recuperacin, limpieza Responsabilidad pecuniaria es mayor de reglamento que result en una
5 Catastrfico La prdida del proceso es mayor de Responsabilidad pecuniaria es mayor de $100,000 investigacin de parte del
$10,000,000 $100,000 Inters de los medios nacionales y/o organismo regulador.
El impacto se produjo a una escala regional. internacionales.
Limpieza extensiva que involucr el uso de
recursos externos.

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TABLA DE CONSECUENCIAS
Los criterios debern leerse como ya sea/o

Nivel Descripcin Criterios

El evento ocurrir comnmente


5 Siempre El evento ocurre diariamente
El evento ocurre en todas las circunstancias

Se espera que el evento ocurra; o, en efecto, ha sucedido


4 Muy probablemente El evento ocurrir en la mayora de las circunstancias
El evento ocurre semanalmente/mensualmente

El evento probablemente ocurrir; por ejemplo: podra suceder


El evento ocurrir anualmente
3 Probablemente El evento ocurrir bajo ciertas circunstancias

El evento ha sucedido en otro lugar en Newmont o en la


industria (posiblemente hace poco)
2 Poco probable El evento ocurre cada 10 aos ms o menos
El evento podra ocurrir en algn momento

El impacto puede ocurrir en circunstancias muy excepcionales;


por ejemplo: es prcticamente imposible
1 Rara vez Casi imposible
Rara vez ha ocurrido un incidente similar en la industria

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MATRIZ DE RIESGOS
Consecuencia

Probabilidad Insignificante (1) Menor (2) Moderada (3) Mayor (4) Catastrfica (5)

Siempre (5) 11 (Alto) 16(Alto) 20 (Extremo) 23 (Extremo) 25 (Extremo)

Muy 7 (Moderado) 12(Alto) 17 (Alto) 21 (Extremo) 24 (Extremo)


Probablemente (4)

Probablemente (3) 4(Bajo) 8(Moderado) 13 (Alto) 18 (Extremo) 22 (Extremo)

Poco Probable (2) 2(Bajo) 5(Bajo) 9(Moderado) 14 (Alto) 19 (Alto)

Rara Vez (1) 1 (Bajo) 3(Bajo) 6(Moderado) 10(Moderado) 15 (Alto)

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Responsabilidades

POSICION RESPONSABILIDAD FRECUENCIA

Supervisor Observaciones de la Conducta 4 al mes


OK. 2 al mes
Observacin Planificada de tareas.
Jefe/Jefe General Observacin Planificada de tareas. 1 al mes
Revisar observaciones Continuo
planificadas de tareas y
observaciones de conducta OK
de sus supervisores.

Superintendente Revisar Observaciones


Planificadas de Tareas y Continuo
Observaciones de Conducta OK
de sus supervisores.

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Conclusin

Un programa de observacin planeada


promueve una toma de conciencia
continua de la importancia que tiene cada
trabajador en lo que respecta al logro de
objetivos de su departamento y de la
empresa como un todo.

MYSRL

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Investigacin de
Accidentes e
Incidentes

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Investigacin de Accidentes e Incidentes

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Introduccin

La investigacin de Accidentes e incidentes es


un proceso que nos permite recopilar y evaluar
toda evidencia sobre los hechos, sus causas,
consecuencias e implementar medidas
correctivas para evitar nuevas prdidas.

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Objetivos del Curso
Al finalizar el presente curso los participantes
estarn en condiciones de:

Liderar una investigacin de Accidentes e


incidentes de acuerdo al procedimiento de
Prevencin de Prdidas.

Determinar las causas bsicas de un accidente y


establecer los controles para evitar una nueva
incidencia.

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Objetivos del Curso
Al finalizar el presente curso los participantes
estarn en condiciones de:

Motivar a sus trabajadores en la importancia de


reportar los accidentes e incidentes, cualquiera
sea su magnitud.

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Definiciones

Accidente:

Evento no deseado que


ocasiona daos personales,
daos materiales, prdidas en
los procesos o daos al medio
ambiente.

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Definiciones

Incidente:

Evento no deseado, que en


circunstancias un poco
diferentes, podra haber
ocasionado daos personales,
materiales, prdidas de proceso
o daos al medio ambiente.

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Definiciones

Contacto:

Momento en que se
produce el intercambio
de energa.

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Definiciones

Prdida:

Las prdidas son un


desperdicio evitable de
recursos.

Los accidentes causan prdidas.

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Definiciones
Peligro: Fuente potencial de dao o
prdida.

Riesgo: Posibilidad y consecuencia de una


prdida.

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Definiciones

Causas Inmediatas:
Son aquellas causas que
ocasionan directamente los
accidente e incidentes.
Se clasifican en:

Actos Sub-estndares.
Condiciones Sub-estndares.

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Causas Inmediatas

Actos sub-estndares:

Son comportamientos que


podran dar origen a un
accidente.

Variaciones o incumplimientos de
una norma o prctica aceptada.

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Causas Inmediatas

Actos sub-estndares:
Ejemplos:
Operar equipos sin autorizacin.

Asegurar inadecuadamente.

Operar a velocidad inadecuada.

No usar equipos proteccin


personal.

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Causas Inmediatas

Condiciones Sub-Estndares

Son aquellas condiciones dentro


del ambiente de trabajo que
podran dar origen a un
accidente.

Variaciones o incumplimiento de
una norma o prctica aceptada.

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Causas Inmediatas
Condiciones Sub-Estndares
Ejemplos:
Protecciones y resguardos
inadecuados.
Equipos de proteccin
inadecuados o insuficientes.
Herramientas, equipos o
materiales defectuosos.
Espacio limitado para
desenvolverse.

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Definiciones

Causas Bsicas:
Son las razones por las cuales
ocurren actos y condiciones sub
estndares.

Se clasifican en:
Factores Personales.
Factores de Trabajo.

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Causas Bsicas
Factores Personales

Capacidad Fsica/Fisiolgica
Inadecuada.
Tensin (estrs) fsica o fisiolgica.
Falta de conocimiento.
Falta de habilidad.
Motivacin inadecuada o deficiente.

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Causas Bsicas
Factores de Trabajo

- Supervisin y Liderazgo
Deficientes.
- Ingeniera inadecuada.
- Mantenimiento deficiente.
- Herramientas y equipos
inadecuados.
- Uso y desgaste.

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Definiciones

Falta de Control Administrativo:

Actividades o programas
ejecutados de forma
inadecuada.
Programas inexistentes.
Incumplimiento de
estndares.

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Modelo de Causalidad de Prdidas

Programas

INCIDENTE O ACCIDENTE
inadecuados Personas

CAUSAS INMEDIATAS
Factores
FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS

Personales Actos
Estndares Subestndares
Propiedad
inadecuados

PERDIDA
del programa Contacto
Factores del Proceso
Cumplimiento trabajo Condiciones
inadecuado de subestndares
los estndares
Medio
Ambiente

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Porqu se deben investigar los accidentes?

Porque podemos:
Identificar todas las causas
que contribuyeron a la
ocurrencia del accidente.
Disear planes de accin
para prevenir futuras
prdidas.
Analizar para corregir el
sistema.

...No investigar para buscar culpables.

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Estadsticas de Accidentes e Incidentes

ACCIDENTES N Tiempo
Fatales Trabajo
Fatales 0 Daos a la Perdido
Restringido
Tiempo perdido 5 propiedad >
$100
Trabajo restringido 36
Das Perdidos 66 Das
Das Restringidos 276 Perdidos
Primeros
Casos mdicos 37 Auxilios
Primeros Auxilios Mayores
Mayores 41
Daos a la propiedad
> $100 529 Das
Casos
Restringidos
Incidentes Mdicos
Significantes 61

Costo estimado de Dao a la Propiedad: $ 2`821,701.54


Severidad: 3.25

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Quienes deben investigar?
Responsabilidades de Investigacin de Accidentes en el Lugar de los Hechos
Capataz/ Jefe/Jefe Gerentes Prevencin de
Superintendente Gerente
Supervisor General Senior Prdidas (LP)

Primeros Aux. Segn


Mayores solicitud

Segn
Caso Mdico solicitud

Trabajo Segn
Restringido solicitud
Segn
Tiempo Perdido
solicitud
Muertes
$250 $10,000 $25,000
> Alto o
Daos a la Excepto Servicios Grales. Servicios Grales.
$5,000 $100,000 segn
Propiedad espejos y $25,000 $50,000
solicitud
parabrisas Otras reas Otras reas
Prdida de Prdida total Prdida de 3 Prdida de 4 Prdida de 6 Prdida de 12 Prdida de 3
Procesos de 2 horas Horas Horas Horas Horas Horas
Baja / Muy Moderado / Muy Alta / Muy Segn Segn
Incidente Probable Probable probable solicitud solicitud

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Responsabilidades en Obra

Los empleados deben:


Informar inmediatamente todos los
accidentes/incidentes a su capataz/supervisor.

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Responsabilidades en Obra

Capataz - supervisor:

Investigar, durante el turno en el que ocurre, los


accidentes/incidentes usando el Formulario de
Informe de Investigacin de
Accidentes/Incidentes de la empresa.

Los capataces/supervisores del contratista


notificarn y realizarn de inmediato la
investigacin con la colaboracin del supervisor
de la empresa respectivo.

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Responsabilidades en Obra

Capataz - Supervisor:
Informar todos los accidentes/incidentes al
Supervisor de Seguridad de trabajo durante el
turno en que ocurran.
Presentar el informe de Investigacin de
Accidentes/Incidentes a Prevencin de Prdidas
en el lapso de 72 horas.
Enviar el formato digital de Investigacin de
Accidentes/Incidentes a Seguridad de Trabajo en
el lapso de 72 horas.

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Pasos

Identificar
Respuesta Recopilar Medidas Informe de
Causas
Inicial Informacin Correctivas Investigacin
(Tabla Scat)

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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial

- Controle accidentes potenciales


Recopilar
Informacin
secundarios que puedan
presentarse.
Identificar - Garantizar que se presten los
primeros auxilios y otros
Causas

servicios de emergencia.
Medidas

- Evaluar el potencial de prdidas.


Correctivas

Informe de
Investigacin

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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial

Recopilar - Determinar a quin es necesario


Informacin notificar.

- Enviar a la vctima del accidente a


Identificar
Causas
la Unidad Mdica.
Medidas

- Identificar y conservar las pruebas.


Correctivas

Informe de
Investigacin

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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
Tipos de Evidencia (4P)
Recopilar
Informacin

Identificar - Persona
- Posicin
Causas

Medidas
- Papeles y Documentos
Correctivas - Partes
Informe de
Investigacin

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona
Qu personas necesitan ser entrevistadas?:
Las personas que pueden
aportar informacin que nos
ayude a entender como y
porque sucedi el accidente:
Trabajador accidentado
Compaeros de trabajo
Supervisor directo
Otros testigos

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona

Cmo entrevistar?

Calme a la persona.
Explique el propsito y su rol.

En el escenario si es posible
(libre de distracciones).

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Persona
Cmo entrevistar?

Retirar a los curiosos.


Entreviste uno a uno.
Sea amigable, comprensible y de mente
abierta.
Tome apuntes y revise con el entrevistado al
final para verificar la exactitud de la
informacin.

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Posicin:

Nos ayuda a saber como fue la


ubicacin de las personas y equipos
antes, durante y despus del
accidente:

Tome fotos que ayuden a


visualizar que sucedi

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Posicin:

Trace bosquejos de la ubicacin de las


personas y equipos involucrados.

Para accidentes mayores, dibujos exactos


son tiles para propsitos legales.

Verifique si existen huellas en el caso de


accidentes con vehculos.

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Posicin:
Antes Cabezal de alcantarilla
Cuneta

Durante Cabezal de alcantarilla Primer impacto


Cuneta

Despus Cabezal de alcantarilla Impacto Final Cuneta

Diagrama del escenario del Posicin relativa de la camioneta en el


accidente lugar del evento.

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Papel:
Son aquellos documentos que pueden aportar
alguna informacin sobre las causas del
accidente:
Registro de Mantenimiento.
Ordenes de trabajo.
Anlisis de Riesgos.
Registro de entrenamiento. Horarios de trabajo.
Procedimientos/ PST. Record disciplinario.
Reportes mdicos.
Manual de partes.
Hojas MSDS.

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Papel:

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Partes:

Consiste en todos aquellos equipos, maquinarias u


otros materiales que pueden aportar datos para el
accidente.

Herramientas utilizadas.
Materiales.
Abrazaderas/accesorios.
EPP.
Mecanismos causantes de
problemas.

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Procedimiento / Gua
Evidencia de Partes:

Daos previos.
Mangueras/tuberas.
Herrumbres, corrosin,
suciedad.
Sobrecarga. Instrumentos.
Partes incorrectas. Mecanismos de
seguridad.
Guardas,
Uniones.
Etiquetas, seales de
peligro.

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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
En base a la informacin obtenida
y utilizando la Tabla SCAT debe
Recopilar identificarse lo siguiente:
Informacin

- Prdidas.
Identificar
Causas - Tipo de contacto.
Medidas - Causas inmediatas .
Correctivas

- Causas bsicas.
Informe de
Investigacin

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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial

Recopilar
Informacin

Identificar
Causas

Medidas
Correctivas

Informe de
Investigacin

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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial
De acuerdo a las causas bsicas
Recopilar
Informacin
identificadas deben desarrollarse
e implementarse medidas
Identificar correctivas:
Causas
- Temporales.
Medidas - Permanentes.
Correctivas

Informe de
Investigacin

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Procedimiento / Gua

- Temporales:
Corrigen las causas
inmediatas.
- Permanentes:
Corrigen las causas
bsicas.

Toda causa bsica debe tener


una medida correctiva
permanente.
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Procedimiento / Gua
Respuesta
Inicial Llenar adecuadamente el informe de
Investigacin de Accidentes /
Recopilar
Informacin
Incidentes.

Identificar
Presentar el informe a Prevencin de
Causas Prdidas dentro de las 72 horas de
ocurrido el accidente.
Medidas
Correctivas Enviar a Seguridad de Trabajo el
formato electrnico del informe para
Informe de
Investigacin incluirlo en la base de datos.

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Evaluacin de la Investigacin de
Accidentes / Incidentes
El objetivo de la evaluacin de la calidad
es la mejora continua.

Retroalimentar a la lnea de Supervisin.

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GRACIAS POR SU
ATENCION

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