Sunteți pe pagina 1din 11

REFERAT

Caracterizarea principiilor managementului


calitii totale

Chiinu, 2017
Cuprins
Introducere................................................................................................................................................4

1. Conceptul de calitate total...................................................................................................................5

2. Definirea managementului calitii totale............................................................................................6

3. Principiile managementului calitii totale..........................................................................................8

Concluzii...................................................................................................................................................11

Bibliografie...............................................................................................................................................12

2
Introducere
Cu toate c ncercrile sunt numeroase nu s-a reuit nc s se stabileasc exact originea
expresiei de calitate total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens
implicit. Pentru unii autori calitate total nseamn calitatea produsului, pentru alii satisfacerea
clientului.
O alt noiune, mai larg dect noiunile de calitate a produsului i calitate a produciei
este aceea de calitate total. Ea presupune satisfacerea cerinelor consumatorilor n ceea ce
privete calitatea produselor i serviciilor, precum i livrarea acestora la momentul, locul i n
cantitile stabilite, n condiiile unor costuri minime pentru clieni i pentru organizaie. De
asemenea, organizaia trebuie s depeasc ateptrile consumatorilor, s vin n ntmpinarea
acestora cu produse i servicii care s-i ncnte, s-i entuziasmeze prin proprietile lor.
Legat de noiunea de calitate total poate fi definit conceptul de management al calitii
totale (TQM). Acesta este o filosofie de management care orienteaz spre client toate activitile
firmei n scopul obinerii de beneficii pe termen lung. Prin TQM se asigur satisfacerea
cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al
ntreprinderii. TQM are la baz ideea c nimic nu este perfect, de unde rezult c totul poate fi
mbuntit, cu participarea ntregului personal. n realizarea calitii totale, toate
compartimentele i toi salariaii organizaiei au importan egal.
Elementele definitorii ale TQM sunt urmtoarele:
punctul central al tuturor activitilor organizaiei l constituie calitatea;
calitatea se realizeaz prin antrenarea tuturor salariailor organizaiei;
firma urmrete asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea clientului i
obinerea de avantaje pentru salariaii si i pentru societate.

3
1. Conceptul de calitate total
n perioada anilor '80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitii - Controlul
Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza n continuare.
Interpretrile date acestui concept sunt fie de filosofie, fie de politic a STE n domeniul
calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale,
considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt
echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi
de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i,
ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO 9000/2000.
O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total
i managementul calitii totale n urmtorii termeni1:
- calitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
- calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor
costuri minime;
- managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor
costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE.
O interpretare asemntoare o d i Kelada, dup care calitatea total reprezint
satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau serviciilor (Q),
livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un cost ct mai mic (C),
n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem administrativ fr
erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii.
Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau
serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii:
O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.

1 Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag


Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994, p.93.

4
2. Definirea managementului calitii totale
Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz c
TQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre
client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii
pe termen lung''2.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate
sistematic de conducere a unei organizaii". n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile
trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o
schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s mobilizeze i
s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i obiectivelor calitii n
organizaie i la mbuntirea continu a acesteia.
n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T.
Berry3 se refer la urmtoarele elemente de coninut:
- clientul are prioritate absolut;
- munca n echip i cooperarea sunt eseniale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
- mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ;
- implicarea ntregului personal este esenial.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii
explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur
dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz
TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de care
nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd
subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum se
prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea
sistemului.

2Olaru M. Managementul calitii. Bucureti: Economic, 1999, p. 77.

3Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991, p. 65.

5
Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i bazat
pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor salariailor,
urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a clienilor i
obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n considerare
pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea
de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea
hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor
managementului i nu doar pe cele de calitate.

6
3. Principiile managementului calitii totale
Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem de
management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediie
ISO din 1994.
Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz
urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii,
internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf4.
G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul plan,
implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.
Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu
urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire,
internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu i
implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii, ce
pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE5:
1. Orientarea ctre client
Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasc i s le
prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor.
2. Poziia de lider (leadership-ul)
Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n
operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este
aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc
permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentru
nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea lui
total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea politicii
calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a ntregului
personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern

4 Olaru M., op. cit., p. 103

5 Ibidem, p. 105

7
bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui
asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii ' 60 i ulterior i n Europa, a
fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o
msur benefic pentru reuita acestui principiu.
Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre
care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi
salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate6.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n acest
scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i nelegerea
activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i stpnirea
acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de procese.
Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale care adaug
valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele clienilor
referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitile pot fi mai
bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea continu a calitii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se desfoar n
permanen alturi de procesul general de management i un proces de management al calitii.
Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt analizate periodic n cadrul
unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit odat cu implementarea sistemului
de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii obiectivelor de calitate i se stabilesc
msurile ce se impun n continuare7.
6. mbuntirea continu a calitii
Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplic un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ameliorarea
continu a calitii" nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul ISO
9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a calitii
nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider ca fiind cel
mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se aplic difer
foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de management al calitii
6 Ibidem, p. 105.

7 Ibidem, p. 106.

8
practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen practicat n aceast ar, ca metod
de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii
complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea
ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.

9
Concluzii
La baza managementului calitii totale se afl o serie de principii:
principiul orientrii spre client;
principiul mbuntirii continue;
principiul "zero defecte;
principiul intemalizrii relaiei dintre client i furnizor;
principiul siturii calitii pe primul plan.
Principiul orientrii spre client const n definirea calitii n funcie de exigenele
clienilor, determinate de nevoile, dorinele i ateptrile acestora. Cerinele clienilor se regsesc
n specificaii pe baza crora se realizeaz produsele.In unele cazuri ns, cerinele nu sunt
cunoscute sau sunt necuantificabile.
Principiul mbuntirii continue. Creterea calitii produselor i serviciilor unei firme
se poate realiza numai prin mbuntirea continu a tuturor activitilor i proceselor sale din
fiecare etap a spiralei calitii. n acest scop, fiecare salariat trebuie s-i mbunteasc
permanent propria activitate. De asemenea, este necesar o bun colaborare ntresalariai i
promovarea muncii n echip.
Principiul zero defecte const n a face totul bine de prima dat i de fiecare dat.
Aceasta nseamn c toate activitile firmei trebuie s se desfaoare far erori (zero stocuri n
aprovizionare, zero ntreruperi n producie, zero pierderi de clieni, n marketing etc.), ceea ce se
poate realiza prin aciuni preventive desfurate n mod sistematic de ctre toi salariaii firmei.
Principiul internalizrii relaiei dintre client i furnizor presupune abordarea
proceselor din interiorul firmei ca o succesiune de relaii ntre clieni i furnizori. n raporturile
cu ceilali salariai, fiecare lucrtor este considerat client intern i furnizor intern. n postura de
client, el trebuie s comunice exigenele sale furnizorului din amonte i s obin informaii
referitoare la capacitatea acestuia de a le ndeplini. Ca furnizor, acelai salariat trebuie s se
asigure c satisface cerinele clientului din aval i s-i ofere acestuia informaii privind
posibilitile sale. n acest fel fiecare salariat i poate mbunti propria activitate, cu efecte
favorabile asupra ntregii firme.
Principiul siturii calitii pe primul plan. Toate activitile i procesele din cadrul
firmei trebuie s se desfaoare n aa fel nct s se asigure mbuntirea calitii, prin
implicarea permanent a tuturor salariailor i a managementului n realizarea acestui obiectiv.

10
Bibliografie
1. Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991.
2. Ilie L. Managementul calitii totale. Cluj-Napoca: Dacia, 2003.
3. Olaru M. Managementul calitii. Bucureti: Economic, 1999.
4. Oprean, C. Managementul calitii. Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu,
2004.
5. Oprean, .a. Managementul integrat al calitii. Editura ULBS, 2004.
6. Oprean, C., Vanu Alina, Dicionar de management integrat al calitii, Editura AGIR,
Bucureti, 2006.
7. Rusu B. Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii. Bucureti: Economic,
2001.
8. u, M., Oprean, C. Managementul calitii. Curs universitar. Editura Universitii din
Piteti, Piteti, 2007.
9. Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage,
Verlag Moderne Industrie,Landsberg-Lech, 1994.

11