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Orientada por:
2013
Breve nota biogrfica da autora
i
Agradecimentos
A realizao e a concluso da presente dissertao s foram possveis, dada a orientao
da Professora Rosrio Moreira, com todo o apoio, disponibilidade e incentivo a quem
quero expressar um especial agradecimento.
No podia tambm deixar de agradecer Professora Teresa Fernandes, no s pela
sugesto e apresentao da Professora Rosrio Moreira como orientadora deste trabalho,
como tambm pela ateno, acompanhamento e diligncia dedicados aos alunos do
Mestrado de Gesto de Servios.
Agradeo igualmente a todos aqueles que contriburam para a realizao e
concretizao do presente estudo, de entre os quais a participao de Agrupamentos de
Centros de Sade e Centros de Sade da Administrao Regional de Sade Norte na
obteno de informao atravs de resposta a inqurito por questionrio, e a instituio
onde trabalho, pela concesso de condies de estudante trabalhador.
minha famlia, amigos e colegas, agradeo o apoio e incentivo, a compreenso e a
pacincia que me dedicaram, especialmente nestes dois ltimos anos de realizao do
mestrado.
E, finalmente, ao Joo, um muito obrigado por estar sempre presente, nesta ltima fase.
ii
Resumo
iii
Abstract
In a time of scarce resources, with the need of rationality and efficiency in their use in
the economy, this study aims to determine and analyze the implementation of the Lean
philosophy in the healthcare services management, more specifically, in case of public
healthcare services in the north of Portugal. This management philosophy was
developed in the manufacturing industry (more precisely pioneered by the automotive
industry) and, in the last decade, studies have been intensified on its application in the
service sector in general, but also specifically in the healthcare area.
The main objective of this study is to evaluate the extent to which this philosophy can
be applied to the healthcare services management in local public healthcare services
(north of Portugal), globally or only in some of its principles, and how they are being
implemented.
Thus, in addition to the analysis on the feasibility of applying Lean in healthcare
services, we intend to determine the degree of implementation of this tool in public
healthcare services in the north of Portugal. For this purpose, the previous studies on
Lean in healthcare institutions were analyzed and a survey to healthcare services of
Administrao Regional de Sade Norte was sent. The ARS Norte was selected due to
its weight on the national healthcare services, not only in terms of the covered
population, but also because of the number of healthcare service centers. The study
concluded that Lean basic principles are present almost entirely in analyzed institutions,
and that there are opportunities for improvement mainly in treatment / circulation of
information and assessment of employee satisfaction.
This study may provide useful guidance for healthcare institutions less aware of this
tool and to those who intend to adopt these principles in the future. It can also show the
status of Lean implementation in some public healthcare services in the north of
Portugal.
Keywords: Lean, Services, Healthcare.
iv
ndice de Contedos
Breve nota biogrfica da autora .............................................................................................. i
Agradecimentos ..................................................................................................................... ii
Resumo ................................................................................................................................. iii
Abstract ................................................................................................................................. iv
ndice de Tabelas ................................................................................................................... 2
ndice de Grficos .................................................................................................................. 3
ndice de Anexos ................................................................................................................... 4
Glossrio ................................................................................................................................ 5
1. Introduo .......................................................................................................................... 6
2. A implementao do Lean nos servios de sade: uma reviso da literatura .................... 8
2.1 Caraterizao, princpios e ferramentas, vantagens e limitaes do sistema Lean...... 8
2.1.1. Caracterizao do Lean ........................................................................................ 8
2.1.2. Princpios do Lean ............................................................................................. 11
2.1.3. Ferramentas do Lean .......................................................................................... 14
2.1.4. Vantagens do Lean............................................................................................. 19
2.1.5. Barreiras e Limitaes do Lean ......................................................................... 19
2.2. O Lean nos servios de sade ................................................................................... 21
3. Consideraes Metodolgicas ......................................................................................... 30
3.1 Metodologias utilizadas em estudos semelhantes ...................................................... 30
3.2 Procedimentos ............................................................................................................ 34
3.3 Recolha de informao .............................................................................................. 43
4. Anlise dos dados e principais resultados........................................................................ 45
5. Concluso......................................................................................................................... 70
Referncias Bibliogrficas ................................................................................................... 72
Anexos ................................................................................................................................. 77
1
ndice de Tabelas
Tabela 1: Princpios Lean ...... 13
Tabela 2: Sete desperdcios classificados por Ohno (1998) ...... 14
Tabela 3: Ferramentas Lean na Sade ... 25
Tabela 4: Estudos sobre Lean na Sade Temtica, tipo de servio e pas .. 26
Tabela 5: Estudos sobre Lean na Sade Tipos de Estudo ... 33
Tabela 6: Primeira seco do Questionrio Relacionamento com princpios Lean e
tipos de desperdcio ... 35
Tabela 7: Segunda seco do Questionrio Relacionamento com princpios Lean e
tipos de desperdcio ... 37
Tabela 8: Terceira seco do Questionrio Relacionamento com princpios Lean e
tipos de desperdcio ... 40
Tabela 9: Quarta seco do Questionrio Relacionamento com princpios Lean e tipos
de desperdcio 42
Tabela 10: Caracterizao dos ACES Colaboradores .... 46
Tabela 11: Caracterizao dos ACES Outros Dados ......... 46
Tabela 12: Horrios de Funcionamento ........ 47
Tabela 13: Questes do Inqurito 1 Princpio Lean ...... 47
Tabela 14: Questes do Inqurito 2 Princpio Lean ...... 49
Tabela 15: Questes do Inqurito 3 Princpio Lean ...... 52
Tabela 16: Questes do Inqurito 4 Princpio Lean ...... 57
Tabela 17: Questes do Inqurito Composio de um dia de trabalho .. 58
Tabela 18: Questes do Inqurito 5 Princpio Lean ...... 61
Tabela 19: Questes do Inqurito Participantes na reviso de processos ... 62
Tabela 20: Questes do Inqurito Indicadores de Desempenho ..... 63
Tabela 21: Questes do Inqurito Tipos de Desperdcio .... 65
2
ndice de Grficos
Grfico 1: Questes do Inqurito 1 Princpio Lean .. 48
Grfico 2: Questes do Inqurito 2 Princpio Lean .. 50
Grfico 3: Questes do Inqurito 2 Princpio Lean Elementos Lean .... 51
Grfico 4: Questes do Inqurito 3 Princpio Lean .. 53
Grfico 5: Questes do Inqurito 3.11. Princpio/Poltica de Gesto de Stocks .... 54
Grfico 6: Questes do Inqurito 3.12. Registo de Informao ..... 54
Grfico 7: Questes do Inqurito 3.13. Tipo de Suporte ou Registo de Informao.. 55
Grfico 8: Questes do Inqurito 3.14. Circulao de Informao ........ 55
Grfico 9: Questes do Inqurito 3 Princpio Lean Elementos Lean ..... 56
Grfico 10: Questes do Inqurito 4 Princpio Lean . 58
Grfico 11: Questes do Inqurito 4 Princpio Lean Elementos Lean ... 60
Grfico 12: Questes do Inqurito 5 Princpio Lean . 62
Grfico 13: Questes do Inqurito 5 Princpio Lean Elementos Lean ... 64
Grfico 14: Questes do Inqurito Tipos de Desperdcio ...... 66
Grfico 15: Resultados do Inqurito Princpios Lean 68
3
ndice de Anexos
Anexo I Estudos sobre Lean na Sade Principais resultados .......................... 77
Anexo II Administraes Regionais de Sade Populao e Centros de Sade ... 81
Anexo III Mapa da Regio abrangida pela ARS Norte e respetivos ACES ... 81
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade .. 82
Anexo V Questionrio apresentado via Google Drive ... 88
4
Glossrio
3 P Production Preparation Process
5 S conjunto de 5 palavras japonesas seri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuki, com
traduo para ingls como sort-straighten-scrub-standardize-sustain
5W 5 Why
ACES Agrupamento de Centros de Sade
ARS Administrao Regional de Sade
CQI Continuous Quality Improvement
CS Centro de Sade
DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control
E.U.A. Estados Unidos da Amrica
JIT Just In Time
KPIs Key Performance Indicators
OCDE Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico
PDCA Plan, Do, Check, Act
PDSA Plan, Do, Study, Act
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
SMED Single-Minute Exchange of Dies
5
1. Introduo
No panorama atual de conteno ao nvel da despesa, acompanhado de necessidade de
racionalidade e eficincia no uso dos recursos nos vrios setores da economia (Portal do
Governo de Portugal, 2013), o presente documento pretende abordar o tema de
implementao da filosofia Lean na gesto dos servios de sade, mais concretamente
ao nvel dos Centros de Sade da Regio Norte de Portugal. Apesar deste modelo de
gesto ter sido originado na indstria automvel (TPS - Toyota Production System)
(Liker e Morgan, 2006) e tendo este conceito sido depois aplicado genericamente no
seio da indstria de produo de bens (Manufacturing), os seus princpios base podem
ser aplicados nos servios (Liker e Morgan, 2006; Kim et al., 2006; Seraphim et al.,
2010). Temas como, por exemplo, a reduo ou eliminao do desperdcio, a
determinao da cadeia de valor e a criao do mesmo para o cliente, a preocupao
com a satisfao do cliente interno e externo, a melhoria contnua ao nvel do produto
ou servio prestado, e a qualidade so comuns aos dois setores (Liker e Morgan, 2006;
Simon e Canacari, 2012). Nos ltimos anos tm-se intensificado os estudos no s sobre
a sua aplicao no setor de servios na sua generalidade, mas tambm especificamente
na rea da sade (Kim et al., 2006; Kollberg et al., 2007; Dickson et al., 2009; Fossati
et al., 2009; Simon e Canacari, 2012).
Por outro lado, segundo informao publicada pela OCDE (Organizao para a
Cooperao e o Desenvolvimento Econmico, Health Data, Portugal, 2012), as
despesas de sade em Portugal aumentaram 2,3% em mdia, por ano em termos reais,
entre 2000 e 2009, mas a taxa de crescimento abrandou para 0,6% em 2010,
6
semelhana de outros pases, nomeadamente europeus, em que houve contrao das
despesas, devido recesso e necessidade de consolidao oramental.
7
2. A implementao do Lean nos servios de sade: uma reviso da
literatura
Neste captulo efetuada uma reviso dos principais estudos que incidem sobre a
metodologia Lean e os servios de sade. Encontra-se dividido em duas partes: na
primeira (2.1.), definida e caracterizada a filosofia Lean comeando, precisamente,
pelo debate em torno de ser o Lean uma ferramenta, uma filosofia ou uma metodologia
de gesto e sua aplicao (2.1.1.), seguindo-se da apresentao dos seus princpios
(2.1.2.) e das ferramentas utilizadas para a sua implementao (2.1.3.), finalizando com
a referncia s vantagens (2.1.4.) e a algumas limitaes desta metodologia (2.1.5.).
Seguidamente, na parte dois do captulo (2.2.), so apresentados os estudos sobre a
implementao do Lean nos servios de sade.
8
Como filosofia de gesto que procura abranger todas as funes de uma empresa
(marketing, rea financeira, design, engenharia/rea tcnica, produo e servio ao
cliente, entre outras), focadas na satisfao do cliente e nos objetivos da organizao, a
Gesto de Qualidade Total integra, de uma forma estruturada, tcnicas e princpios
como o 6-Sigma e JIT Just In Time (Janakiraman e Gopal, 2006).
O 6-Sigma, desenvolvido pela Motorola (1987) e General Electric (finais dos anos 90),
constitui uma ferramenta da qualidade para melhoria contnua, baseando-se na medio
e redesenho de processos de modo a conhecer eventuais desvios (gaps) entre os
requisitos dos clientes e os resultados dos processos em termos de qualidade (Koning et
al., 2006). Este modelo operacionaliza uma estratgia de resoluo de problemas
atravs de 5 fases conhecidas por DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve,
Control) (Koning et al., 2006): 1) definir os objetivos do projeto e os requisitos dos
clientes (internos e externos); 2) medir o processo para determinar a sua performance;
3) analisar e determinar as causas dos defeitos ou erros relevantes; 4) melhorar
(improve) o processo, eliminando as causas dos erros ou defeitos e 5) controlar a
performance e os resultados futuros, decorrentes das medidas implementadas (Kwak e
Anbari (2006) citados em Schweikhart e Dembe, 2009). O 6-Sigma utiliza mtodos
estatsticos rigorosos, sendo considerado que um projeto atinge este patamar quando a
probabilidade de ocorrerem defeitos de 3,4 por milho, ou seja, significando um grau
de conformidade de 99,997% (Pande e Holpp, 2002).
9
Apesar dos pontos em comum melhoria contnua e qualidade do produto, o Lean
distingue-se dos outros modelos na sua abordagem da cadeia de criao de valor na
perspetiva do cliente, no sentido da mudana e da eliminao do desperdcio,
estabelecendo formas de o identificar e transformar, de medir o tempo e recursos. (Kim
et al., 2006)
Os dois pilares desta filosofia so a melhoria contnua e o respeito pelas pessoas (Liker
e Kaisha, 2004; Kim et al., 2006). Ao nvel da melhoria contnua, destaca-se a reduo
ou eliminao de desperdcio, tendo como fim ltimo a criao de valor e a satisfao
do cliente. O respeito pelas pessoas reside no s no foco no cliente, mas
principalmente no empowerment e na participao ativa que concedida aos
colaboradores. Isto conseguido devido a um processo de aprendizagem contnua,
estimulando os colaboradores a fazer bem o seu trabalho primeira, resolvendo no
momento problemas que surjam, encontrando novas formas e solues que melhorem o
produto/servio ou a forma de o produzir ou prestar (Liker e Morgan, 2006). O Lean
traduz-se assim num conjunto de princpios e tcnicas que integram, num sistema nico,
pessoas, processos e tecnologia, num mtodo contnuo e coordenado de progressiva
melhoria da qualidade, perseguindo a perfeio (Liker e Morgan, 2006).
The key to the Toyota Way and what makes Toyota stand out is not any of the
individual elements.... But what is important is having all the elements together
as a system. It must be practiced every day in a very consistent mannernot in
spurts. (Toyota Vice-Chairman Fjio Cho, citado em Liker e Kaisha, 2004
referido em Liker e Morgan, 2006)
10
Com o sucesso alcanado pela Toyota, nos anos 80, as empresas consideraram-na como
um Modelo na produo de bens, tendo muitas delas adotado alguns tipos de iniciativas
Lean, diversificando-se estes por vrios tipos de atividade como a defesa, construtoras,
instituies financeiras, e tambm a outros servios, por exemplo, aos hospitais (Liker e
Morgan, 2006).
O Lean pode constituir a filosofia de uma empresa, ou apenas ser aplicado em algumas
reas ou processos das instituies (Liker e Morgan, 2006).
Pode ainda identificar-se o Lean com a expresso fazer mais com menos. Para Allen
(2000), os princpios do Lean so os seguintes: definio de valor pelo cliente,
eliminao de desperdcio, estabelecimento de sistema pull por parte do cliente
(referindo que uma organizao Lean apenas produz o que o cliente necessita ou
11
procura; produzir para alm disso constitui a pior forma de desperdcio, j que a
sobreproduo implica armazenagem, ordenao, limpeza, inspeo/controlo, podendo
ainda deteriorar-se, usando recursos que poderiam ser aplicados de outra forma),
envolvimento e empowerment das pessoas que criam valor e o custo total como objetivo
ltimo de performance (defendendo que custos competitivos mantm a organizao no
mercado e que o fim ltimo dever ser a reduo dos custos totais).
Outros autores referem 5 princpios do Lean (Kim et al., 2006; Kollberg et al., 2007;
Poksinska, 2010; Robinson et al., 2012): o primeiro o de identificao de valor do
ponto de vista do cliente final; o segundo mapear a cadeia de valor, ou seja, identificar
todos os passos da cadeia de valor, eliminando, sempre que possvel, aqueles que no
contribuem para a criao de valor; o terceiro, criar fluxo, isto , implementar uma
sequncia de tarefas na concretizao da cadeia de valor, de forma produo do
produto fluir em direo ao cliente final; o quarto princpio prev o sistema pull, que
significa que a produo realizada ao ritmo das necessidades do cliente; e, por ltimo,
o quinto, relativo procura da perfeio como objetivo, no qual o processo reiniciado
continuamente com vista obteno de um processo de criao de valor sem a
existncia de desperdcio.
12
Categorias Princpios
Filosofia 1. Gesto baseada numa cultura ou filosofia de longo-prazo, ainda que
possa pr em causa objetivos financeiros de curto prazo.
Processo 2. Criao de fluxos contnuos de processos promovendo a
(o processo certo produzir os identificao dos problemas.
resultados certos) 3. Uso de sistemas pull para evitar a sobreproduo.
4. Nivelamento da carga de trabalho.
5. Cultura de paragem para resoluo de problemas no momento em
que so detetados, de forma a obter a qualidade de fazer bem
primeira.
6. Estandardizao de tarefas como alicerce para a melhoria contnua e
o empowerment dos colaboradores.
7. Controlo visual de forma a detetar os problemas.
8. Uso de tecnologia fivel e amplamente testada, pelos colaboradores
e nos processos.
Pessoas 9. Criao de lderes que conheam o trabalho, vivam segundo a
(colaboradores e parceiros) filosofia da empresa e passem ou ensinem o seu conhecimento.
10. Desenvolvimento de pessoas e equipas excecionais que sigam a
filosofia da empresa.
11. Respeito pelos parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-
os a melhorar.
Resoluo de problemas 12. Ver in loco para perceber a situao.
(a resoluo contnua da raiz 13. Tomar decises com calma, por consenso, considerando todas as
dos problemas promove a opes, mas implementando-as rapidamente.
aprendizagem e o conhecimento 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem contnua, atravs da
na organizao) reflexo profunda e da melhoria contnua (kaizen).
Tabela 1: Princpios Lean.
Fonte: adaptado de Liker e Kaisha (2004).
13
Desperdcios na manufatura Desperdcios nos Servios
classificados por Ohno (Ohno, 1988) (Bicheno e Holweg, 2009)
1. Transporte Atraso ao nvel da espera dos clientes pelo servio, pela
Movimentar produtos que no so entrega, em filas, por resposta, no chegando no tempo
necessrios ao processo. esperado.
14
um diagrama com a representao de todos os passos e atividades necessrios para
realizar determinado produto ou servio, a sua sequncia e tempos associados, incluindo
fluxo de produtos, materiais, pessoas e informao (Machado e Leitner, 2010; Holden,
2011). As etapas ou passos representados neste mapa podero ser classificados como
gerando ou no valor para o cliente, permitindo identificar os pontos onde atuar para
eliminar ou diminuir o desperdcio (tudo o que no cria valor para o cliente) (Grove et
al., 2010; Machado e Leitner, 2010; Hydes et al., 2012). Ainda segundo estes autores,
esta ferramenta pode igualmente servir para obter informao sobre a existncia (ou
no) de pontos de estrangulamento do processo.
A elaborao deste mapa, realizada atravs da observao direta, dever ser assegurada
por uma equipa multidisciplinar, onde devem participar os diversos tipos de
intervenientes do processo (ex.: no caso da sade, poderemos ter mdicos, enfermeiros,
podendo at ter a participao de pacientes), conforme referido por Machado e Leitner
(2010), e Martin et al., (2012).
ii) Kaizen
O princpio da ferramenta kaizen o de melhoria contnua, atravs de anlise da
situao existente, sugesto de melhorias, implementao e verificao das mesmas,
tendo sempre o cliente como foco. o princpio subjacente de PDCA ou PDSA que
significam, respetivamente, na lngua inglesa Plan, Do, Check, Act e Plan, Do,
Study, Act: tcnica aplicada em ciclos, tendo em vista a melhoria contnua do processo.
A base destes ciclos poder ser a implementao e a manuteno do mapa futuro da
cadeia de valor, com a introduo de pequenas melhorias que vo sendo verificadas,
analisadas e ajustadas de forma a atingir o objetivo final de perfeio. So definidas e
planeadas melhorias (plan) que so implementadas de forma restrita para teste (do).
Os resultados deste teste so verificados e analisados (comparando com a situao
inicial que se pretende alterar), seguindo-se uma reflexo sobre a melhor forma de
15
produzir ou de agir (check e/ou study). A introduo permanente das alteraes
numa escala maior constitui o que designam de act (Machado e Leitner, 2010).
iii) Normalizao
A normalizao, padronizao ou uniformizao de processos e trabalho assegura a
reduo ou eliminao de variabilidade e instabilidade no processo, permitindo maior
qualidade e diminuio ou extino de erros ou falhas (Machado e Leitner, 2010), sendo
o produto ou servio realizado sempre da mesma forma.
iv) 5 S
Trata-se de uma ferramenta associada gesto visual e constitui um mtodo para
organizao do espao, podendo descrever-se como um lugar para tudo e tudo no seu
lugar (Machado e Leitner, 2010). A designao de 5 S deve-se ao conjunto de 5
palavras japonesas seri-seiton-seiso-seiketsu-shitsuki, com traduo para ingls como
sort-straighten-scrub-standardize-sustain, conforme citao de Zidel (2006) em
Machado e Leitner (2010). Transpondo para portugus e especificando conforme
Machado e Leitner (2010) e Seraphim et al. (2010), poderemos ter:
16
Padronizao/normalizao: as regras relativas s trs regras anteriores devem ser
documentadas e informadas a todos os colaboradores para que tenham conhecimento
das mesmas e as pratiquem e respeitem;
v) Gesto Visual
A gesto visual est relacionada com a aplicao dos 5 S, aplicando-se organizao
e ordenao do espao, atravs do uso de sinais, linhas, etiquetas, listas e cdigos de
cores, luzes ou sinais luminosos, eliminando dvidas, procura ou acumulao
desnecessrias. Constitui uma forma de a informao estar disponvel e visvel no
momento e locais onde necessria. Atravs da gesto visual pode ainda verificar-se se
o processo est a funcionar corretamente e o tipo de problemas e erros existentes
(Machado e Leitner, 2010).
17
As ferramentas do Lean no se esgotam nas descritas acima, abrangendo uma srie de
instrumentos ou tcnicas como:
18
diminuio do nmero de fornecedores (Bhasin e Burcher, 2006)
e simulao (Bahensky et al., 2005).
Segundo Koning et al. (2006), a fora do Lean reside no seu conjunto de solues
estandardizadas para os problemas comuns e no seu foco no cliente. O Lean promove o
trabalho em equipa atravs de equipas multidisciplinares, o empowerment e formao
dos colaboradores, envolvendo o pessoal de linha da frente na deteo e definio de
formas de resoluo dos problemas, implementando ou melhorando a comunicao
dentro das instituies e permitindo um aumento da satisfao dos colaboradores, tendo
como objetivo ltimo a criao de valor para o cliente e a eliminao de desperdcio.
(Holden, 2011). Um dos efeitos do Lean poder tambm ser o melhor aproveitamento e
aplicao das capacidades e competncias dos colaboradores (Parks et al. (2008) e
Schooley (2008), citados em Holden, 2011). Tambm segundo Holden (2011), citando
Kelly et al. (2007), a metodologia lean fcil de usar no requerendo grandes
investimentos de tempo, assim como, citando Dickson et al. (2009), baseada na
implementao de mltiplas pequenas melhorias, em vez de grandes alteraes
disruptivas ou grandes avanos.
19
organizaes complexas, assegurando segurana e satisfao de clientes e
colaboradores, anteriormente considerado como um trade-off, constitui um desafio e
uma presso permanente (Kim et al., 2006).
Por outro lado, a padronizao do trabalho pode ser vista como uma ameaa
autonomia de quem o desempenha (Al Darrab et al. (2006), Ben-Tovim et al. (2007),
Ben-Tovim et al. (2008) e King et al. (2006), citados em Holden, 2011), ou ainda
causar ansiedade e depresso (Holden (2011), citando Sprigg e Jackson, 2006). Embora
a normalizao possa ser de grande utilidade aplicada a situaes ou atividades de
rotina, um excesso de padronizao pode trazer diminuio de capacidade de adaptao
a situaes inesperadas (Holden, 2011).
20
e na definio de melhorias e solues, a organizao deve estar comprometida desde o
mais alto nvel hierrquico na transformao Lean (Kim et al., 2006).
Uma das primeiras formas foi a de considerar residualmente como servios, tudo aquilo
que no so bens produzidos (manufatura), nem bens agrcolas ou da atividade mineira.
Ou ainda, conforme Rathmell (1966), definir o bem como um objeto e o servio como
uma ao.
Outras formas de definio podero ser as apresentadas por Lovelock e Wirtz (2004),
onde Um servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte outra. Embora o
processo possa estar vinculado a um produto fsico, o desempenho transitrio,
frequentemente de natureza intangvel e no resulta normalmente em propriedade de
quaisquer dos fatores de produo., ou Um servio uma atividade econmica que
cria valor e proporciona benefcios a clientes em horrios e locais especficos, efetuando
uma mudana desejada em quem recebe o servio, ou em seu nome., havendo ainda
referncia expresso Um servio algo que pode ser vendido, ou comprado mas que
no pode ser colocado aos seus ps.
Segundo Bryson et al. (2004), h servios que se traduzem numa mudana material num
objeto ou num consumidor individual (exemplos: canalizador, carpinteiro, cabeleireiro);
21
outros servios envolvem consumo de um bem (exemplo: bolo), que contribui para um
sentimento de satisfao ou bem-estar; outros servios fazem parte das pessoas que os
prestam ou entregam (exemplos: mecnico, cirurgio, consultor), onde existe um valor
acrescentado humano que decorre do know-how tcnico (Bryson et al., 2004).
A forma de classificao dos servios, tal como a sua definio, no nica podendo
assumir vrias perspetivas ou critrios, sendo igualmente referido por Bryson et al.
(2004) que uma das mais citadas a que os divide em servios de distribuio
(exemplos: comunicaes, comrcio e transportes), servios produo (exemplos:
Bancos, empresas financeiras e imobilirias), servios sociais (exemplos: educao,
sade, correios, servios pblicos e no lucrativos) e servios pessoais (exemplos:
hotis, reparaes, restaurantes e viagens).
O setor da sade apresenta-se na sua forma mais visvel atravs dos servios de sade,
que incluem todos os servios que asseguram o diagnstico e o tratamento da doena,
ou a promoo, manuteno e recuperao da sade, incluindo servios pessoais e no
pessoais (Organizao Mundial de Sade, 2013).
Deste modo, o presente estudo incidiu sobre artigos revistos e publicados em revistas
internacionais, acerca da implementao do Lean na sade, noutros pases, abrangendo
pases europeus (Reino Unido, Holanda e Sucia), do continente americano (E.U.A.,
Canad e Brasil), asitico (ndia) e tambm da Oceania (Austrlia).
A aplicao do Lean nos servios de sade pode ser realizada a vrios nveis como a
gesto de stocks e fornecedores, logstica, exames de diagnstico, o fluxo dos pacientes,
os seus tempos de espera e os tempos globais do servio nos servios de urgncia ou nas
consultas externas, otimizao do uso dos blocos operatrios, deslocao dos pacientes,
servios administrativos, entre outros, conforme demonstram os artigos analisados.
22
Estando o Lean presente em todos os estudos selecionados, esta filosofia, ferramenta ou
tcnica de gesto est frequentemente acompanhada de outras ferramentas ou
metodologias como:
o Seis Sigma (Bahensky et al., 2005; Kim et al., 2006; Koning et al., 2006;
Schweikhart e Dembe, 2009; Holden, 2011),
5S (cinco S) e gesto visual (Koning et al., 2006; Seraphim et al., 2010; Chadha
et al., 2012),
diagramas de fluxo, mapas da cadeia de valor e mapas de processo (Bahensky et al.,
2005; Kim et al., 2006; Koning et al., 2006; Dickson et al., 2009; Kollberg, et al.,
2007; Schweikhart e Dembe, 2009; Grove et al., 2010; Seraphim et al., 2010;
Holden, 2011; Chadha et al., 2012; Hydes et al., 2012; Martin et al., 2012;
Mazzocato et al., 2012; Robinson et al., 2012; Simon e Canacari, 2012),
o JIT (Just In Time) (Chadha et al., 2012) e
as tcnicas Kaizen (Bahensky et al., 2005; Dickson et al., 2009; Seraphim et al.,
2010; Holden, 2011 e Simon e Canacari, 2012).
Esta tabela est organizada em trs partes: a primeira relativa s ferramentas descritas
no ponto 2.1.3. Ferramentas do Lean, seguida de outras metodologias ou ferramentas
abordadas no ponto 2.1.1 Caracterizao do Lean e, por ltimo, apresentao de
outras ferramentas.
23
Ferramentas Tipo de Servio Pas Autor (Ano)
Holanda Koning et al. (2006)
Blocos operatrios Simon e Canacari
E.U.A.
(2012)
Servios administrativos Brasil Seraphim et al. (2010)
Servios de sade Grove et al. (2010)
Hospital Robinson et al. (2012)
Reino Unido
Hospital: servio de radiologia de ortopedia Martin et al. (2012)
Mapa da cadeia de valor
Hospital: servio de endoscopia Hydes et al. (2012)
Hospital: servio de aplicao de cateteres Kim et al. (2006)
E.U.A. Schweikhart e Dembe
Pesquisa cientfica e clnica
(2009)
Dickson et al. (2009)
ndia Chadha et al. (2012)
Urgncia E.U.A., Autrlia e Holden (2011)
Canad
Dickson et al. (2009)
Kaizen Urgncia: servio de radiologia E.U.A. Bahensky et al. (2005)
Blocos operatrios Simon e Canacari (2012)
Servios administrativos Seraphim et al. (2010)
Brasil
Receo e atendimento Fossati et al. (2009)
Hospital: servio de contratao de pessoal
Holanda Koning et al. (2006)
Hospital: servio de manuteno
Hospital: servio de radiologia de ortopedia Reino Unido Martin et al. (2012)
Normalizao/Padronizao
Hospital: servio de aplicao de cateteres Kim et al. (2006)
E.U.A.
Dickson et al. (2009)
Sucia Mazzocato et al. (2012)
E.U.A., Autrlia e
Urgncia Holden (2011)
Canad
24
Ferramentas Tipo de Servio Pas Autor (Ano)
Outras Metodologias / Ferramentas
E.U.A., Autrlia e
Urgncia Holden (2011)
Canad
Hospital: servio de manuteno
Blocos operatrios
Holanda Koning et al. (2006)
Seis Sigma Hospital: servio de contratao de pessoal
Schweikhart e Dembe
Pesquisa cientfica e clnica
(2009)
Hospital: servio de radiologia Bahensky et al. (2005)
E.U.A.
Redistribuio do trabalho Hospital: servio de aplicao de cateteres E.U.A. Kim et al. (2006)
25
Relativamente aos estudos referidos, foi feita, igualmente, uma anlise sob uma
perspetiva diferente, onde se d nfase ao tipo de servio de sade analisado (ex.:
servio de urgncia, blocos operatrios, entre outros) e temtica principal do trabalho
em causa. A Tabela 4 sintetiza esta informao.
26
Assim, dos artigos analisados sobre a implementao direta do Lean em servios de
sade, embora vrios sejam sobre servios de urgncia (Dickson et al., 2009; Fossati et
al., 2009; Holden, 2011; Chadha et al., 2012; Mazzocato et al., 2012), a maioria incide
sobre hospitais ou determinados servios hospitalares (Bahensky et al., 2005; Kim et
al., 2006; Koning et al., 2006; Fossati et al., 2009; Hydes et al., 2012; Martin et al.,
2012 e Robinson et al., 2012). Os restantes dividem-se por servios ou centros de sade
(Kollberg et al., 2007; Fossati et al., 2009; Grove et al., 2010), pesquisa e investigao
cientfica e clnica (Schweikhart e Dembe, 2009), servios administrativos de
organizaes militares de sade (Seraphim et al., 2010), blocos operatrios (Simon e
Canacari, 2012), atendimento/assistncia especializada, receo e atendimento, gesto
de stocks e fornecedores, e logstica na recolha de exames de diagnstico (Fossati et al.,
2009).
Por ltimo, foi realizada uma anlise dos artigos sob o ponto de vista dos resultados
obtidos, apresentada na tabela que, devido sua extenso, foi inserida no Anexo I.
27
De uma forma geral, todos os estudos apresentaram resultados positivos e concluram
que o Lean aplicvel ao setor da sade (apesar de nenhum ter apresentado a adoo de
todos os princpios do Lean). Em vrios casos, implementado o redesenho de
processos ou do servio como em Bahensky et al. (2005), Fossati et al. (2009),
Schweikhart e Dembe (2009), Grove et al. (2010), Hydes et al. (2012), e Mazzocato et
al. (2012), e tambm a normalizao/padronizao (Schweikhart e Dembe, 2009; Grove
et al., 2010; Seraphim et al., 2010; Mazzocato et al., 2012; Simon e Canacari, 2012).
A aplicao com sucesso de novas tcnicas de gesto como o Lean realizada com o
empowerment e a participao dos colaboradores, em alguns casos com a constituio
de equipas multidisciplinares (Bahensky et al., 2005; Dickson et al., 2009; Fossati et al.,
2009; Martin et al., 2012; Mazzocato et al., 2012; Simon e Canacari, 2012). Embora em
determinados casos tenha sido verificado aumento de satisfao, de motivao e
benefcio dos colaboradores (Seraphim et al., 2010; Martin et al., 2012; Simon e
Canacari, 2012), noutros casos, esses efeitos raramente foram alvo de anlise (Holden,
2011) ou, noutras situaes, foram mesmo obtidos alguns feedbacks menos positivos
como constrangimento ao nvel de tarefas, habilitaes e competncias, perceo de ser
monitorizado/controlado, desconforto com trabalho em equipa (composta por
colaboradores de categorias e competncias profissionais diferentes) e monotonia das
tarefas a desempenhar (decorrente da normalizao ou padronizao), conforme referido
por Mazzocato et al. (2012).
28
em vrios estudos (Koning et al., 2006; Fossati et al., 2009; Schweikhart e Dembe,
2009), h uma ausncia de quantificao a este nvel (Vest e Gamm, 2009).
Dos 5 princpios Lean indicados por vrios autores com referncia a Womack e Jones
(Kim et al., 2006; Kollberg et al., 2007; Poksinska, 2010; Robinson et al., 2012),
Poksinska (2010) na sua anlise a vrios artigos a propsito do estado da arte da
implementao do Lean na Sade, constata que o quarto e quinto princpios (o quarto
princpio prev o sistema pull, que significa que a produo realizada ao ritmo das
necessidades do cliente; e, por ltimo, o quinto, relativo procura da perfeio como
objetivo, no qual o processo reiniciado continuamente com vista obteno de um
processo de criao de valor sem a existncia de desperdcio) so pouco cobertos pela
aplicao no setor da sade. Segundo este autor, os exemplos do sistema pull so
escassos e a procura da perfeio est muito para alm dos processos de melhoria
contnua verificados, uma vez que pressupe o desenvolvimento de uma cultura de
melhoria contnua presente e sustentada diariamente por toda a organizao. Poksinska
(2010) pe a hiptese de o facto de estes dois princpios no estarem ainda muito
representados na Sade se dever s organizaes do setor com aplicao do Lean no
terem ainda atingido um nvel de maturidade correspondente.
29
3. Consideraes Metodolgicas
Neste captulo efetuada uma apresentao da metodologia utilizada na presente
dissertao, encontrando-se dividida em 3 partes: a primeira (3.1.), relativa s
metodologias usadas em estudos semelhantes sobre o Lean na Sade, a segunda (3.2.)
que engloba os procedimentos seguidos e, por ltimo, a forma de recolha de informao
adotada (3.3.).
30
princpios Lean (Fossati et al., 2009; Martin et al., 2012; Mazzocato et al., 2012;
Robinson et al., 2012). O modelo misto esteve presente nos estudos de Martin et al.
(2012) e Mazzocato et al. (2012).
Apresenta-se seguidamente uma tabela onde esta informao poder ser observada de
forma esquematizada (Tabela 5).
31
Tipo de Inf. Adicionais
estudo/
Subsetor Pas Empresa Forma Tratamento Dados Autor (Ano)
Mtodo Nr. Empresas/Casos/% respostas
de recolha
University of Iowa Trs hospitais - serv. radiologia. - Diagrama de fluxo (atual e futuro).
Hospital and UIHC com 740.000 visitas e 41.000 - Mapa spaghetti.
Clinics (UIHC) e internamentos anuais. - Observao in loco, levantamento de dados.
dois outros Equipa multidisciplinar composta por 15 (5 - Estudos de tempo e movimento.
Hospital:
Hospitais de Iowa. de radiologia, 5 de suporte/ assitncia - Determinao do takt time. Bahensky et al.
servio de
geral e as restantes externas radiologia) - Classificao de processos como criando ou no (2005)
radiologia
e com 2 gestores (1 de radiologia e outro valor.
com experincia em kaizen). - Redesenho de processos, tentando eliminar ou
5 dias de reunies/projeto kaizen. diminuir os processos identificadods como no
E.U.A. criadores de valor.
Hospital: Hospital Servio PPIC (Peripherally Inserted - Anlise descritiva: quantificao de volumes,
serv. Universitrio do Central Catheters ). mdias, totalizadores por perodos de tempo. Kim et al. (2006)
aplicao de Michigan - Mapa da cadeia de valor atual e futuro.
Hospital Um servio de urgncia (de um hospital - Anlise descritiva mtodos estatsticos:
Universitrio com 700 camas), com atendimento de quantificao de volumes, mdias, teste T de
(Iowa) Servios 37.000 pacientes: staff de 16 Student , teste qui quadrado. Dickson et al.
de urgncia colaboradores e 20 mdicos internos. - Mapeamento de processos. (2009)
- Mapa da cadeia de valor.
- Anlise de processo de formao interna.
Hospital Um hospital servio de urgncia. - Testes de hipteses (T de student) e modelo de
Urgncia filas de espera (Priority class queuing ).
(SD Mission - Equao de valor. Chadha et al.
ndia
Hospital) - Mapa de tipos de desperdcio. (2012)
- Fluxograma.
- Mapa da cadeia de valor
Astrid Lindgren Hospital com mais de 100.000 admisses - Anlise descritiva: anlise de varincia (ANOVA),
Urgncia Childrens anuais e mais de 15.000 colaboradores, em tcnicas estatsticas de controlo de processos para
Hospital Estocolmo, populao de cerca de 2 medir alteraes de performance (dados recolhidos
Karolinska milhes de habitantes. durante o ano anterior e por um perodo de 2 anos
University Em 2008, urgncia peditrica atendeu seguintes implementao/interveno lean);
Hospital - 34.870 pacientes. (Control charts: P-chart e I-chart;) MINITAB 16
Stockholm Equipa do Projeto: pediatras, enfermeiras, software).
Mazzocato et al.
Sucia auxiliares, mdicos, assessorados por uma - Recolha de dados qualitativos: observaes in
Estudo de (2012)
equipa de especialistas/mentores de loco, entrevistas semi-estruturadas, anlise de
caso melhoria de processos com um lder documentos internos (descrio de processos,
(contin.) designado pela administrao. definio/relatrios sobre a implementao dos
Caso - Recolha de dados no perodo de 1 princpios lean), participao em reunies de
ano antes da implementao do lean e por equipa.
um perodo dos 2 anos seguintes. - Anlise emprica enquadrada em quatro princpios
13 entrevistas semi-estruturadas. lean (previstos/definidos na reviso da literatura).
Hospital Pr Um hospital - atendimento na urgncia.
Cardaco
Urgncia Diagnstico e
atendimento na
urgncia.
Atendimento Plo do P 4 nveis de ate+E4ndimento: o 1 com 108
em servio Diabtico ambulatrios, o 2 com 2 plos, o 3 diz
especializado Ateno integral respeito a internamento hospitalar e o 4 a
(diabetes) ao p diabtico. acompanhamento de doentes ps-cirurgia. - Entrevistas.
Hospital Dr. Badim Hospital com capacidade de 85 camas e - Tcnicas de observao.
Receo e
- Receo e 400 funcionrios. - Recolha de material emprico por multimtodos e Fossati et al.
atendimento
atendimento. triangulao. (2009)
Hospital Copa Um hospital com atendimento ao nvel - Comparao do caso com esquema terico
Gesto de
DOr- gesto de tercirio, adulto e peditrico, abrangendo construdo atravs da reviso da literatura.
stocks e Brasil
stocks/ todas as especialidades cirrgicas, com
fornecedores
fornecedores. urgncia aberta 24h/dia.
Diagnstico da Maior empresa de medicina diagnstica da
Logstica na Amrica - Amrica Latina, com 214 unidades no
recolha de Logstica na Brasil, empregando 5.500 colaboradores,
exames de recolha de exames atendendo diariamente 20.000 pessoas e
diagnstico de diagnstico. processando um volume dirio de 90.000
exames de anlises clnicas.
Posto mdico Servios administrativos - atendimento na - Anlise descritiva.
militar Campinas, receo. - Organograma.
Servios S. Paulo - Mapeamento (cadeia valor) atual e futura. Seraphim et al.
administra- - Fluxograma. (2010)
tivos - Matriz de responsabilidade funcional.
- Quantificao de volumes.
32
Tipo de Subsetor Pas Empresa Inf. Adicionais Forma Tratamento Dados Autor (Ano)
estudo/ Nr.
Mtodo Empresas/Casos/%
de recolha respostas
Reviso Pesquisa E.U.A. NIH Roadmap for Estudo de caso - Clinical - Reviso de literatura. Schweikhart e
literatura e Cientfica e Biomedical Trials Unit of the Ohio- Levantamento de passos/processos e Dembe (2009)
estudo de Clnica Research State University identificao dos significativos para a atividade
caso NIH Clinical and em questo.
Translational Award - Determinao das necessidades do cliente,
(CTSA) program avaliao sistemtica dos passos do processo,
identificao de ineficincia e desperdcio (ao
nvel da gesto, estrutura e cultura da
organizao).
- Ciclos de melhoria contnua, algoritmos de
escalonamento, tabelas de acuidade,
desenvolvimento de modelo informtico.
Servios/ Sucia Servios/Centros de Seis equipas locais - Tempos de espera, mediana. Kollberg et al.
Centros de sade regionais (estudo/acompanhamen- - Grficos de barras. (2007)
Sade (Sucia) to desde incio de 2004) - Fluxogramas.
- Quantificao de volumes.
- Indicadores de performance.
Urgncia E.U.A., Hospitais 18 Artigos (sobre a Tabelas de comparao dos vrios Holden (2011)
Austrlia e Servios de implementao do lean estudos/artigos.
Canad Urgncia nos servios de urgncia)
15 Servios de urgncia
Blocos E.U.A. Bloco operatrio Fornecimento de Descrio de princpios e ferramentas de projetos Simon e
Reviso de operatrios cirurgia anca instrumentos ao bloco de melhoria, como: Canacari
literatura operatrio de cirurgia - PDCA (Plan, do, check, act); (2012)
anca. - Tcnicas de facilitao;
- Definio de mbito do projeto;
- Mapa da cadeia de valor;
- Diagrama causa-efeito;
- Diagrama de afinidade;
- Grelha de dificuldade/impacto;
- Scorecard de atividades;
- Plano de implementao;
- Definio de mtricas;
- Formao;
- Eventos Kaizen .
Reviso de Hospital Reino Hospitais 2 Hospitais Total de 36 - Reviso da literatura. Robinson et
literatura e Unido entrevistas a - Entrevistas idnticas, semiestruturadas com al. (2012)
Entrevistas colaboradores questes sobre o lean e apresentao do conceito
de simulao por via/modelo informtico.
- Gravao e transcrio de todas as entrevistas
analisadas atravs de NVivo 8 (2010).
- Mapeamento de processos, fluxogramas /
modelos de simulao.
33
3.2 Procedimentos
Neste estudo, para aferir em que medida o Lean est presente ou aplicado na Sade
(nomeadamente nos Centros de Sade da Regio Norte do pas), optou-se pela
realizao de um questionrio alternativamente entrevista, por questes de facilidade
de abordagem e disponibilidade dos diretores dos Agrupamentos ou Centros de Sade e
tambm por convenincia (temporal e espacial) do investigador.
34
Questo Elementos 5 Princpios Lean 7 Tipos de Desperdcio Autor(es) (Ano)
Lean (Womack e Jones, 1996 citado (Ohno, 1988 e NHSI, 2007, (estudos
por citados por Robinson et al. ,
semelhantes)
Robinson et al. , 2012) 2012)
1. Caracterizao do Centro de Sade
1.1. Agrupamento de Centros de Sade (identificao
para efeitos de controlo de respostas)
1.2. Centro de Sade (identificao para efeitos de
controlo de respostas)
1.3. Nmero de Colaboradores
1.3.1. Enfermeiros
1.3.2. Auxiliares de Enfermagem ou de Ao Mdica
1.3.3. Pessoal Administrativo
1.3.4. Mdicos
1.3.5. Outros
1.4. Outros dados do Agrupamento/Centro de Sade
1.4.1. Nmero de utentes inscritos/registados
1.4.2. Nmero de habitantes/populao abrangidos
pela sua rea de ao
1.4.3. Consultas anuais
1.4.4. Atendimentos anuais
1.4.5. Horrio de funcionamento Acessibilidade 1 - Identificao do valor Kollberg et al.
do ponto de vista do (2007)
cliente final.
Tabela 6: Primeira seco do Questionrio - Relacionamento com princpios Lean e tipos de desperdcio.
Fonte: elaborao prpria.
35
apresentados na questo anterior), tempo total de permanncia desde a chegada at
sada (enquadrado nos elementos Lean de criao de valor para o cliente/utente e
identificao e reduo ou eliminao do desperdcio - inventrio, associados ao
princpio 2 mapear a cadeia de valor, referido por Hydes et al. (2012) e Mazzocato et
al. (2012)) e tempo de espera entre a marcao de consulta e a data da mesma
(associada a identificao e reduo ou eliminao do desperdcio - inventrio,
associados ao princpio de sistema pull, referido no artigo de Grove et al. (2010)).
36
Questo Elementos Lean 5 Princpios Lean 7 Tipos de Desperdcio Autor(es) (Ano)
(Womack e Jones, 1996 citado (Ohno, 1988 e NHSI, 2007, (estudos semelhantes)
por citados por Robinson et al. ,
Robinson et al. , 2012) 2012)
2. Informao de Gesto
2.1. So realizados periodicamente levantamentos Melhoria contnua. 5 - Procura da perfeio Kim et al. (2006)
estatsticos sobre o Agrupamento/Centro de Sade? como objetivo. Koning et al. (2006)
Kollberg et al. (2007)
Grove et al. (2010)
Hydes et al. (2012)
Mazzocato et al. (2012)
2.1.1. So contabilizados erros/falhas no servio Identificao de desperdcio. 2 - Mapear a cadeia de valor. 7 - Defeitos e retrabalho. Kim et al.(2006)
(mdico, enfermagem, atendimento/administrativo)? Seraphim et al. (2010)
Chadha et al. (2012)
2.1.2. So identificadas as situaes de nova visita ao Identificao de desperdcio 2 - Mapear a cadeia de valor. 7 - Defeitos e retrabalho. Seraphim et al. (2010)
Centro Sade por insuficincia/ineficincia da anterior? (retrabalho). Hydes et al. (2012)
2.1.3. So medidos os tempos de espera dos Identificao e reduo ou eliminao 2 - Mapear a cadeia de valor. 4 -Atrasos e tempos de Hydes et al. (2012)
utentes/pacientes nos vrios tipos de servio? do desperdcio. 3 - Criar fluxo. espera. Mazzocato et al. (2012)
4 - Sistema "pull".
2.1.4. So medidos os tempos de prestao (efetiva) do Criao de valor para o cliente/utente. 2 - Mapear a cadeia de valor. Hydes et al. (2012)
servio (ex: durao de consulta; durao de 3 - Criar fluxo Mazzocato et al. (2012)
administrao de vacina, etc.) 4 - Sistema "pull".
2.1.5. So medidos os tempos totais de permanncia Criao de valor para o cliente/utente. 2 - Mapear a cadeia de valor. 2 - Inventrio Hydes et al. (2012)
dos doentes desde o momento de chegada at ao Identificao e reduo ou eliminao Mazzocato et al. (2012)
momento de sada? do desperdcio.
2.1.6. So medidos os tempos de espera entre a Identificao e reduo ou eliminao 4 - Sistema "pull". 2 - Inventrio. Grove et al. (2010)
marcao de uma consulta e a data da mesma? do desperdcio.
2.1.7. So analisados/determinados padres ou picos de Criao de valor para o cliente/utente. 3 - Criar fluxo. Mazzocato et al. (2012)
frequncia? Identificao e reduo ou eliminao
do desperdcio.
2.1.8. So medidos os casos de no comparncia s Identificao e reduo ou eliminao 2 - Mapear a cadeia de valor. 4 - Atraso e tempos de Grove et al. (2010)
marcaes? do desperdcio. espera.
2.1.9. So medidos os tempos em que os colaboradores Identificao e reduo ou eliminao 2 - Mapear a cadeia de valor. 2 - Inventrio. Kollberg et al. (2007)
(administrativos, enfermeiros, mdicos) esto sem do desperdcio.
interao com os pacientes (a aguardar a chegada de Sobrecapacidade.
pacientes/utentes)?
2.1.10. So medidas ou registadas as ocorrncias em que Identificao e reduo ou eliminao 3 - Mapear a cadeia de valor. 7 - Defeitos e retrabalho. Kollberg et al. (2007)
o utente se dirige ao Centro de Sade e o material ou do desperdcio.
equipamento necessrio no existe ou est avariado
(ex.: o equipamento de medir as tenses est avariado;
no existe a vacina para ser ministrada)?
Tabela 7: Segunda seco do Questionrio - Relacionamento com princpios Lean e tipos de desperdcio.
Fonte: elaborao prpria.
37
relacionadas, como o saber se os mesmos esto descritos ou documentados e
padronizados (Mazzocato et al. (2012), no mbito da normalizao de processos e
trabalho e segundos os princpios de mapear a cadeia de valor e criar fluxo), a existncia
de mapa de fluxo (Dickson et al., 2009; Grove et al., 2010; Hydes et al., 2012) como
instrumento para a determinao da cadeia de valor e para o seu mapeamento, a
existncia de prtica de formao para divulgao dos processos e existncia de prtica
de reviso dos processos, partindo (do levantamento/ observao) dos atuais e
identificando/eliminando desperdcios e ineficincias (Grove et al., 2010) (constituindo
empowerment dos colaboradores e enquadrado no quinto princpio de procura da
perfeio como objetivo).
No que diz respeito ao tipo de desperdcio de inventrio, a gesto de stocks (de material
clnico e no clnico) realizada segundo regras definidas, alternativamente segundo o
princpio de existncia de um nvel de stock com uma dimenso confortvel ou o
38
princpio de valores mnimos indispensveis para o normal funcionamento do Centro de
Sade (Machado e Leitner, 2010), tm subjacente o sistema pull e a criao de fluxo.
Tabela 8 Parte 1 de 2: Terceira seco do Questionrio - Relacionamento com princpios Lean e tipos
de desperdcio.
Fonte: elaborao prpria.
39
Questo Elementos Lean 5 Princpios Lean 7 Tipos de Desperdcio Autor(es) (Ano)
(Womack e Jones, 1996 citado (Ohno, 1988 e NHSI, 2007, (estudos semelhantes)
por citados por Robinson et al.,
Robinson et al., 2012) 2012)
3. Organizao (continuao)
3.6. Ao nvel do espao, o seu ordenamento / uso est Fluxo. 3 - Criar fluxo. 1 - Transporte de material. Hydes et al. (2012)
identificado e documentado? Identificao e reduo ou 3 - Movimento (de
eliminao de desperdcio. pessoas).
3.7. Existe a prtica de reavaliar o uso do espao e Melhoria contnua. 5 - Procura da perfeio 1 - Transporte de material. Hydes et al. (2012)
ordenamento mediante a alterao dos processos e como objetivo. 3 - Movimento (de
prticas do Centro de Sade? pessoas).
3.8. assegurado/verificado (e existem processos de Identificao e reduo ou 2 - Mapear a cadeia de valor. 1 - Transporte de material. Robinson et al. (2012)
controlo associado) de que todas as salas ou gabinetes eliminao de desperdcio. 3 - Criar fluxo. 3 - Movimento (de
tm o material e o equipamento bsicos necessrios pessoas).
para os cuidados que a so prestados?
3.9. Existe um plano e regras definidas quanto forma
de:
3.9.1. Transmisso de informao (ex.: placards, Gesto visual. 3 - Criar fluxo. Kollberg et al. (2007)
avisos, normas visuais, sinaltica)
3.9.2. Arquivo /etiquetagem Gesto visual. 2 - Mapear a cadeia de valor. Simon e Canacari (2012)
3 - Criar fluxo. Holden (2011)
3.10. A gesto de stocks (de material clnico e no Fluxo. 3 - Criar fluxo. 2 - Inventrio. Machado e Leitner (2010)
clnico) feita segundo regras definidas? Identificao e reduo ou
eliminao de desperdcio.
3.11. O princpio da gesto de stocks o de existncia Reduo ou eliminao de 3 - Criar fluxo. 2 - Inventrio. Machado e Leitner (2010)
de um nvel de stock com uma dimenso confortvel ou desperdcio. 4 - Sistema "pull". Holden (2011)
o de valores mnimos indispensveis para o normal
funcionamento do Centro de Sade?
3.12. O registo de informao centralizado/nico, ou Reduo ou eliminao de 3 - Criar fluxo. 6 - Reprocessamento. Grove et al. (2010)
esta est dispersa em vrios tipos de suporte desperdcio (retrabalho).
diferente?
3.13. Qual ou quais os tipos de suporte ou registo da
informao?
3.14. A informao circula entre os vrios Reduo ou eliminao de 3 - Criar fluxo. 2 - Movimento (de Mazzocato et al. (2012)
servios/gabinetes de forma eletrnica ou desperdcio. 4 - Sistema "pull". pessoas).
necessrio/existe a prtica de transporte de informao
em suporte fsico/papel pelos colaboradores?
Tabela 8 Parte 2 de 2: Terceira seco do Questionrio - Relacionamento com princpios Lean e tipos
de desperdcio.
Fonte: elaborao prpria.
40
instrumento para a sua aferio podero ser os inquritos aos mesmos, nesse sentido. Os
primeiros, enquadrados no princpio de procura de perfeio como objetivo, denotam
preocupao com as pessoas e satisfao de colaboradores. Os segundos, permitem a
identificao do valor do ponto de vista do cliente final (primeiro princpio do Lean
considerado por Womack e Jones, 1996, citados por Robinson et al., 2012). Este
princpio tambm pode ser seguido atravs de programas de recolha de ideias ou
sugestes dos utentes ou pacientes (Seraphim et al., 2010).
41
Questo Elementos Lean 5 Princpios Lean 7 Tipos de Desperdcio Autor(es) (Ano)
(Womack e Jones, 1996 (Ohno, 1988 e NHSI, 2007, (estudos semelhantes)
citado por citados por Robinson et
Robinson et al., 2012) al. , 2012)
4. Pessoas / Satisfao / Valor /Qualidade
4.1. Esto implementados indicadores de Melhoria contnua do servio. 5 - Procura da perfeio Kollberg et al. (2007)
desempenho? como objetivo. Seraphim et al. (2010)
4.2. No caso de existirem, quais os utilizadores de Simon e Canacari (2012)
desempenho
4.3. utilizados?inquritos satisfao dos Preocupao com satisfao do
So realizados 1 - Identificao do Dickson et al. (2009)
utentes/pacientes? cliente externo /utente. valor do ponto de vista Hydes et al. (2012)
Determinao do que valor para o do cliente final.
cliente/utente.
4.4. So realizados inquritos satisfao dos Preocupao com a satisfao do 5 - Procura da perfeio Holden (2011)
colaboradores? cliente interno. como objetivo.
4.5.2. Dos utentes /pacientes? Preocupao com a satisfao do 1 - Identificao do Seraphim et al. (2010)
cliente. valor do ponto de vista
Determinao do que valor para o do cliente final.
cliente/utente.
4.6. A maximizao da qualidade do cuidado a prestar e "Fazer mais com menos". 5 - Procura da perfeio Kim et al. (2006)
da satisfao do utente/paciente, com a minimizao Melhoria contnua. como objetivo. Hydes et al. (2012)
do desperdcio e o esforo de minimizao/controlo do Lean como filosofia. Robinson et al. (2012)
custo associado so adotados como o lema do Centro Simon e Canacari (2012)
de Sade e pelos seus colaboradores (quaisquer que
sejam as suas funes)?
4.7. So realizadas periodicamente reunies com a Melhoria contnua do servio. 2 - Mapear a cadeia de Kim et al. (2006)
participao dos vrios tipos de colaboradores com o Processo de aprendizagem contnua. valor. Simon e Canacari (2012)
objetivo de divulgar informao e/ou analisar o Envolvimento no s da gesto de 5 - Procura da perfeio
funcionamento e indicadores do Centro de Sade de topo mas de toda a organizao. como objetivo.
forma a reorganizar, melhorar ou encontrar solues Empowerment e participao ativa
para problemas existentes? dos colaboradores.
Tabela 9: Quarta seco do Questionrio - Relacionamento com princpios Lean e tipos de desperdcio.
Fonte: elaborao prpria.
42
3.3 Recolha de informao
A informao para a realizao deste estudo foi obtida atravs da realizao de inqurito
por questionrio, apresentado a Agrupamentos de Centros de Sade (ACES) da Regio
Norte.
Deste modo, foi contactada a ARS Norte na pessoa do Dr. Fernando Tavares,
responsvel pelo Departamento de Estudos e Planeamento, no sentido de concesso de
autorizao para recolha de informao dos centros de sade da regio norte de
Portugal. Esta entidade, dada a sua forma de organizao, sugeriu que o contacto fosse
por via dos ACES, unidades centralizadoras e gestoras de conjuntos de centros de
sade, tendo sido fornecidos pelo Sr. Artur Martins (tambm da ARS Norte) os
contactos dos Diretores Executivos e/ou Presidentes do Conselho Clnico, mandatado
para o efeito pelo Vogal do Conselho Diretivo da Administrao Regional de Sade do
Norte, IP, Dr. Jos Carlos Pedro.
43
Por uma questo de facilidade de recolha e tratamento dos dados, o questionrio foi
apresentado por via eletrnica, atravs do Google Drive (Anexo V), cujo link foi
enviado por e-mail para todos os diretores dos Agrupamentos de Centros de Sade,
solicitando, se possvel, a sua divulgao/encaminhamento para os centros de sade
abrangidos pela sua coordenao.
44
4. Anlise dos dados e principais resultados
No mbito do presente estudo foram contactados 23 ACES, que englobam 99 Centros
de Sade (CS) e 71 outros tipos de unidades de sade (ex.: unidades de sade, unidades
de cuidados de sade personalizados, unidades de recursos assistenciais partilhados,
unidades de sade familiar, SASU Servio de Atendimento de Situaes Urgentes,
UCC Unidade de Cuidados na Comunidade).
Assim, o nmero de respostas obtido foi de 11, sendo relativas a 4 ACES diferentes, de
entre os quais um apresentou respostas individualizadas por Centro de Sade (num total
de 8), o que representa uma percentagem de 17,39% relativamente ao universo
contactado de ACES e de 8,1% de CS.
45
Caracterizao do Agrupamento / Centro de Sade - Nmero de Colaboradores
1.3.2. Auxiliares
1.3.1. de Enfermagem 1.3.3. Pessoal 1.3.5. Outros Total
1.3.4. Mdicos
Enfermeiros ou de Aco Administrativo colaboradores Colaboradores
Mdica
1.4.2. Populao
1.4.1. Utentes 1.4.3. Consultas 1.4.4. Atendimentos
abrangida pela sua
inscritos/registados anuais anuais
rea de aco
Existem 3 centros de sade com horrio alargado, 2 deles abertos das 8h s 22h nos dias
teis (um 9h-20h aos fins de semana e feriados, e outro 8h-20h aos fins de semana e
feriados) e o terceiro aberto das 8h s 24h nos dias teis (8h-22h aos fins de semana e
feriados).
46
Os agrupamentos ou centros de sade com horrio mais alargado denotam uma maior
acessibilidade para os utentes em termos de nmero de horas dirias disponveis, em
que possvel recorrer aos mesmos.
Uma primeira abordagem da anlise dos resultados obtidos nas respostas segunda,
terceira e quarta seces do questionrio, poder ser por princpio Lean subjacente s
questes colocadas. Algumas das questes tm mais do que um princpio Lean
associado.
47
10
9
8
7
6
5 Sim
4
3 No
2
1
0
4.3. So realizados 4.5.2. Existe algum
inquritos satisfao dos programa de recolha de
utentes/pacientes? ideias ou sugestes dos
utentes /pacientes?
Mapear a cadeia de valor o segundo princpio Lean, segundo Womack e Jones (1996)
citados por Robinson et al. (2012), e para este foram realizadas 13 questes (Tabela 14),
essencialmente relacionadas com identificao, reduo ou eliminao de desperdcio,
criao de valor para o cliente/utente, sobrecapacidade, padronizao ou normalizao
de processos/trabalho, gesto visual, melhoria contnua e empowerment. Das 13
perguntas, 8 tiveram 100% de respostas positivas, 2 tiveram 90,91% e 3 tiveram
81,82%, o que d uma mdia de 94,41% de resultados positivos, significando que
recolhida informao que permite o mapeamento da cadeia de valor, sendo tambm de
referir que, em termos de organizao, todas as entidades que participaram na resposta
ao inqurito esto organizadas por processos, normalizados/estandardizados e
descritos/documentados, existindo inclusivamente mapa/fluxo de processos (Tabela 14
e Grfico 2).
48
5 Princpios Lean Quantidade de
(Womack e Jones, 1996 Respostas
Elemento Lean Questo
citado por
Robinson et al., 2012) Sim No Total
49
objetivo de divulgar informao e/ou analisar o funcionamento e indicadores, de forma
a reorganizar, melhorar ou encontrar solues para problemas existentes (Tabela 14).
12
10
2
Sim
0 No
50
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
% Sim
10,00
% No
0,00
Assim, dos dados obtidos podemos concluir que o segundo princpio de mapear a cadeia
de valor aplicado praticamente em toda a sua plenitude nos servios de sade
participantes, podendo ser melhorada a situao se em todos os CS/ACES forem
realizadas medies dos tempos de prestao efetiva do servio, dos tempos totais de
permanncia dos utentes, conforme referido em Hydes et al. (2012) e Mazzocato et al.
(2012), dos tempos em que os colaboradores esto sem interao com os
pacientes/utentes, seguindo Kollberg et al. (2007), dos casos de no comparncia s
marcaes (Grove et al., 2010) e das ocorrncias em que o utente se dirige ao CS e o
material ou equipamento necessrio no existe ou est indisponvel/avariado (Kollberg
et al., 2007).
No que diz respeito ao 3 princpio Lean, criar fluxo (Womack e Jones, 1996, citados
por Robinson et al., 2012), foram includas 14 perguntas relativas a informao de
51
gesto e organizao (Tabela 15). Destas, 10 tinham resposta de carter positivo ou
negativo (sim/no), 3 eram de resposta alternativa e 1 era de resposta para indicao de
informao (texto livre).
52
analisam e determinam padres ou picos de frequncia, tm os processos descritos,
documentados e normalizados/estandardizados (tambm relatado a propsito do
mapeamento da cadeia de valor), tm um mapa ou grelha de competncias com a
definio e atribuio de funes pelas vrias categorias de colaboradores, tm
identificado e documentado o uso e ordenamento do espao, asseguram e verificam que
todas as salas ou gabinetes tm o material e o equipamento bsicos necessrios para os
cuidados que a so prestados (igualmente apresentado na verificao do segundo
princpio Lean), tm um plano e regras definidas quanto forma de transmisso de
informao (ex.: placards, avisos, normas visuais, sinaltica), tm um plano e regras
definidas quanto forma de arquivo e etiquetagem (tambm referido atrs) e a gesto de
stocks (de material clnico e no clnico) feita segundo regras definidas (Tabela 15 e
Grfico 4).
12
10
2
Sim
0 No
53
Existncia de um
nvel de stock com
uma dimenso
confortvel.
Valores mnimos
indispensveis para o
normal
funcionamento do
Centro de Sade.
Centralizado/nico
Disperso em vrios
tipos de suporte
diferentes
54
Programa de gesto
stock de material clnico
e de escritrio/apoio
com registo em suporte
digital.
Programa informtico
PHC e Ibria
De forma electrnica.
Existe a prtica de
transporte de
informao em suporte
fsico/papel pelos
colaboradores.
Ambas as anteriores.
No que diz respeito aos elementos Lean verificados na anlise do terceiro princpio
criar fluxo, em linha com os resultados do segundo princpio, o de criao de valor para
o cliente foi o que no se verificou a 100% (ficou-se por 95,45%); determinao da
55
cadeia de valor, fluxo, gesto visual, identificao e reduo ou eliminao de
desperdcio e padronizao ou normalizao de processos tiveram um resultado e
aplicao na unanimidade dos servios analisados (Grfico 9).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
% Sim
10,00
% No
0,00
Conclui-se assim, quando criao de fluxo que a situao poderia ser melhorada se
fosse seguida a sugesto j apresentada no princpio anterior de todos os servios
procederem medio dos tempos de prestao efetiva do servio (ex.: durao de
consulta, durao de administrao de vacina) (previsto por Hydes et al. (2012) e
Mazzocato et al. (2012) nos seus estudos).
O sistema pull constitui o 4 princpio Lean (Womack e Jones, 1996, citados por
Robinson et al., 2012), tendo sido formuladas 9 perguntas no seu mbito (Tabela 16): o
horrio de funcionamento, 4 questes de resposta afirmativa ou negativa (de informao
de gesto e organizao), composio do dia de trabalho (pull e/ou push), poltica
de gesto de stocks e circulao de informao (ambos igualmente abordados no
princpio Lean anterior).
56
5 Princpios Lean Quantidade de
(Womack e Jones, 1996 Respostas
Elemento Lean Questo Observaes
citado por
Robinson et al., 2012)
Sim No Total
O sistema pull est associado acessibilidade, podendo dizer-se que quanto mais
alargado for o horrio de funcionamento (Tabela 12), mais acessvel o servio,
potenciando o sistema pull, em que o servio prestado por solicitao do
cliente/utente.
Em termos dos indicadores de informao de gesto, para alm da medio dos tempos
de espera (em 100% dos casos) e dos tempos de prestao efetiva do servio (em 10 das
11 respostas), j mencionados, em todos os ACES e CS participantes so medidos os
tempos de espera entre a marcao de uma consulta e a data da mesma, permitindo
aferir a fluidez entre o momento em que o servio solicitado e o momento em que
prestado ou agendado (Grfico 10).
57
12
10
Sim
0
No
58
Dos resultados obtidos, observam-se duas situaes em que dever ter ocorrido um
equvoco ou erro: no conjunto de respostas em que mencionado que existe em 100%
do horrio, ainda que coexistam os dois tipos de funcionamento, deveriam ter sido
indicados os pesos que cada um tem no funcionamento dirio dos servios; por outro
lado, no conjunto de respostas 80%-10%, uma vez que a soma no perfaz a totalidade
de um dia de trabalho (100%), provavelmente poder ter existido um erro de digitao e
talvez fosse pretendido indicar 80%-20%.
Das entidades envolvidas nas repostas, 63,64% (7 em 11) dedicam cerca de 80% do seu
dia de trabalho a tarefas programadas (mais alinhadas com o push) e 20% a tarefas
no programadas, mais identificadas com o pull, sendo o servio prestado quando
solicitado pelo cliente. Se por um lado o sistema de marcaes permite evitar o
congestionamento dos servios (contribuindo para a fluidez) e proporcionar
previsibilidade e normalizao do funcionamento dos mesmos (alinhados com a
filosofia Lean), por outro lado, a prestao do servio no momento em que o utente o
solicita proporciona o pull, tambm pilar da mesma filosofia. Para aferir se esta
composio do dia de funcionamento dos servios ser a mais equilibrada de acordo
com o Lean, seria necessria uma anlise de outros indicadores e informao adicional,
nomeadamente ao nvel de valores concretos verificados (ex.: nos tempos de espera, no
tempo que medeia entre a data de marcao e a data de realizao do servio).
59
poder vir a resultar numa criao de valor para o utente e numa reduo de custos
potenciais futuros.
Mais uma vez, o elemento Lean de criao de valor para o cliente/utente foi o que no
se verificou na totalidade devido a um CS/ACES no ter implementada a medio do
tempo de prestao efetiva do servio (Grfico 11).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00 % Sim
40,00 % No
30,00
20,00
10,00
0,00
Criao de valor para o Identificao e reduo
cliente/utente. ou eliminao do
desperdcio.
Ainda assim, e conforme concluso semelhante obtida para os trs primeiros princpios,
tambm o princpio do sistema pull se verifica no CS/ACES participantes no presente
estudo.
Por ltimo, o quinto princpio procura da perfeio como objetivo, tendo um carter
mais abrangente e apresentando igualmente valores elevados de implementao, foi
aquele onde se verificaram valores mais baixos em termos de aplicabilidade do Lean.
60
dos vrios colaboradores para analisar informao e determinar melhorias possveis,
todos os CS/ACES responderam positivamente (Tabela 18 e Grfico 12).
61
12
10
2
Sim
0 No
A informao adicional obtida nas questes com resposta livre foi relativa a duas
questes distintas: participantes nas revises de processos (Tabela 19) e indicadores de
desempenho utilizados (Tabela 20). De salientar o carter multidisciplinar ou
multiprofissional das equipas envolvidas na reviso de processos, seguindo o
apresentado no estudo de Grove et al., 2010.
3.4.5. Quem participa nesta reviso/avaliao (dos processos, partindo (do levantamento/ observao) dos atuais e
identificando/eliminando desperdcios e ineficincias) /
Nmero de respostas
Todos os profissionais da Unidade, Equipa Equipa Equipa Profissionais da ARS, UAG (Unidade de
sob proposta do grupo gestor de um multiprofissional multiprofissional multiprofissional ACES e Unidade Apoio Gesto)+
determinado processo. (Mdico; (Mdico, (Mdico, Funcional no CC (Conselho
Enfermeiro e Enfermeiro e Enfermeiro e momento das Clnico)
Total de
NOTA: Assistente Assistente Assistente auditorias.
Respostas
Esta a prtica comum nas unidades Tcnico) Operacional) Administrativo)
a funcionar sob modelo USF.
As outras Unidades fazem-no de
forma varivel,dependo da fase de
desenvolvimento em que se
encontram.
1 5 1 2 1 1 11
62
4.2. Indicadores de Desempenho /
Nmero de Respostas
Indicadores de Indicadores Institucionais Alm de outros, listam-se os comuns a todas as Os da contratualizao anual
contratualizao Interna, (Acesso, Desempenho Unidades:
Externa com nvel Assistencial, Desempenho 1. % consultas pelo mdico famlia;
Nacional, Regional e Local Econmico, Regional e Local) 2. % utilizao global de consultas;
3. taxa de visitas mdicas por 1000 utentes;
4. taxa de visitas de enfermagem por 1000 utentes;
5. % hipertensos com PA em cada semestre;
6. % mulheres 50-69 anos com mamografia
Total de
atualizada;
Respostas
7. % mulheres 25-64 anos com colpocitologia
atualizada;
8. % diabetes;
9. % 1 consulta da vida;
10. % crianas com PNV atualizado aos 2, 6 e 14
anos;
11. % 1 consulta de gravidez;
12. Custo de medicamentos por utilizador;
13. Custo de meios complementares de
diagnstico e teraputica por utilizador.
1 8 1 1 11
Numa perspetiva dos elementos Lean presentes nas questes formuladas, de realar o
comportamento inverso ao que se tem verificado nos outros princpios, denotando uma
reduzida preocupao com a satisfao do cliente interno (18,18%) e apenas 77,27% ao
nvel do empowerment e participao ativa dos colaboradores (Grfico 13).
Assim, apesar de se concluir que tambm este princpio (procura da perfeio como
objectivo) observado e seguido, aplicando-se na totalidade das instituies
participantes os elementos Lean de fazer mais com menos, determinao da cadeia de
valor, envolvimento da gesto de topo e da restante organizao, identificao e reduo
ou eliminao de desperdcio, Lean como filosofia e processo de aprendizagem
contnua, e em 97,73% a melhoria contnua, o grau de implementao do Lean tem
ainda uma margem para melhoria significativa ao nvel do empowerment e da satisfao
do cliente interno, atravs da implementao de inquritos satisfao e de programas
de recolha de ideias ou sugestes dos colaboradores, conforme referido no estudo de
Holden (2012).
63
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
% Sim
0
% No
64
7 Tipos de Desperdcio
Quantidade de Respostas
(Ohno, 1988 e NHSI, 2007,
Questo Observaes
citados por Robinson et al.,
Sim No Total
2012)
3.6. Ao nvel do espao, o seu ordenamento / uso est 11 0 11
identificado e documentado?
3.7. Existe a prtica de reavaliar o uso do espao e 10 1 11
ordenamento mediante a alterao dos processos e
1 - Transporte de material.
prticas do Centro de Sade?
3.8. assegurado/verificado (e existem processos de 11 0 11
controlo associado) de que todas as salas ou gabinetes
tm o material e o equipamento bsicos necessrios para
os cuidados que a so prestados?
2.1.5. So medidos os tempos totais de permanncia dos 9 2 11
doentes desde o momento de chegada at ao momento
de sada?
2.1.6. So medidos os tempos de espera entre a marcao 11 0 11
de uma consulta e a data da mesma?
2.1.9. So medidos os tempos em que os colaboradores 9 2 11
(administrativos, enfermeiros, mdicos) esto sem
2 - Inventrio interao com os pacientes (a aguardar a chegada de
pacientes/utentes)?
3.10. A gesto de stocks (de material clnico e no clnico) 11 0 11
feita segundo regras definidas?
3.11. O princpio da gesto de stocks o de existncia de Detalhe no Grfico 5.
um nvel de stock com uma dimenso confortvel ou o
-- -- --
de valores mnimos indispensveis para o normal
funcionamento do Centro de Sade?
3.6. Ao nvel do espao, o seu ordenamento / uso est 11 0 11
identificado e documentado?
3.7. Existe a prtica de reavaliar o uso do espao e 10 1 11
ordenamento mediante a alterao dos processos e
prticas do Centro de Sade?
3.8. assegurado/verificado (e existem processos de 11 0 11
3 - Movimento (de pessoas). controlo associado) de que todas as salas ou gabinetes
tm o material e o equipamento bsicos necessrios para
os cuidados que a so prestados?
3.14. A informao circula entre os vrios Detalhe no Grfico 8.
servios/gabinetes de forma eletrnica ou
-- -- --
necessrio/existe a prtica de transporte de informao
em suporte fsico/papel pelos colaboradores?
2.1.3. So medidos os tempos de espera dos 11 0 11
4 -Atrasos e tempos de utentes/pacientes nos vrios tipos de servio?
espera. 2.1.8. So medidos os casos de no comparncia s 9 2 11
marcaes?
5 - Sobreproduo 3.3. Existe a prtica de marcao de consultas/exames por 11 0 11
iniciativa do Centro de Sade e no por solicitao dos
pacientes/utentes (ex.: marcaes peridicas
obrigatrias, rastreios)?
6 - Reprocessamento. 3.12. O registo de informao centralizado/nico, ou Detalhe nos Grficos 6
esta est dispersa em vrios tipos de suporte diferente? e 7.
-- -- --
3.13. Qual ou quais os tipos de suporte ou registo da
informao?
2.1.1. So contabilizados erros/falhas no servio (mdico, 11 0 11
enfermagem, atendimento/administrativo)?
2.1.2. So identificadas as situaes de nova visita ao 11 0 11
Centro de Sade por insuficincia/ineficincia da
anterior?
7 - Defeitos e retrabalho.
2.1.10. So medidas ou registadas as ocorrncias em que 10 1 11
o utente se dirige ao Centro de Sade e o material ou
equipamento necessrio no existe ou est avariado (ex.:
o equipamento de medir as tenses est avariado; no
existe a vacina para ser ministrada)?
65
Neste caso, considerando o primeiro tipo de desperdcio, transporte de material, a
elevada percentagem (96,97%) de respostas positivas denota que existe uma
preocupao com este tema, ou seja, a identificao e documentao do ordenamento e
uso do espao, a prtica de reavaliao desse uso e ordenamento mediante a alterao
dos processos e prticas dos CS/ACES, e a verificao atravs de processo de controlo
associados de que todas as salas ou gabinetes tm o material e o equipamento bsicos
necessrios, contribuem para uma reduo ou mesmo eliminao deste tipo de
desperdcio, confirmando-se uma aplicao da filosofia Lean (Tabela 21 e Grfico 14).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
% Sim
10,00
0,00 % No
66
vigente, de valores mnimos indispensveis para o normal funcionamento dos servios
(Grfico 5).
67
Para finalizar, ao nvel de defeitos e retrabalho, foram apresentadas questes quanto
contabilizao de erros ou falhas nos servios (medidos em 100% dos casos),
identificao de situaes de nova visita ao CS por insuficincia ou ineficincia da
anterior (avaliadas em 100% dos CS/ACES) e ao registo de ocorrncias em que o utente
se dirige aos servios e o material ou o equipamento necessrio no existe ou est
indisponvel/avariado (ex.: avaria do equipamento de medio de tenses, rutura de
stock de vacina a ministrar) (controlo em 10 das 11 instituies participantes, ou seja,
em 90,91%) (Tabela 21 e Grfico 14).
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
% Sim
30,00
20,00 % No
10,00
0,00
1- 2 - Mapear a 3 - Criar 4 - Sistema 5 - Procura
Identificao cadeia de fluxo. "pull". da perfeio
do valor do valor. como
ponto de objetivo.
vista do
cliente final.
Haver no entanto ainda margem para melhorias, conforme adiantado ao longo deste
captulo. Para alm de medies de tempos (de diversos tipos) e registos de ocorrncias
que ainda no esto a ser realizados na totalidade das instituies, h a salientar a quase
inexistncia de inquritos satisfao dos colaboradores, bem como a falta de
68
programas de recolha de sugestes dos mesmos (Holden, 2011), o que denota uma
lacuna ao nvel da importncia que o Lean reserva participao dos colaboradores na
avaliao e tomada de decises de melhoria dos processos. Ainda a acrescentar a
possibilidade de reformulao da forma de circulao da informao, dado que na
maioria dos casos ainda coexiste a circulao fsica em papel assegurado por pessoas e a
circulao eletrnica, podendo ser minimizado o desperdcio de movimento de pessoas,
se a primeira for reduzida ou eliminada.
69
5. Concluso
O setor da sade tem sido alvo de vrios estudos enquadrados no panorama atual de
conteno ao nvel da despesa, acompanhado de necessidade de racionalidade e
eficincia no uso dos recursos nos vrios setores da economia.
Este estudo incidiu sobre a implementao da filosofia Lean na gesto dos servios de
sade, mais concretamente ao nvel dos Centros de Sade da Regio Norte de Portugal.
Apesar deste modelo de gesto ter sido originado na indstria automvel, e tendo este
conceito sido depois aplicado genericamente no seio da indstria de produo de bens,
os seus princpios base podem ser aplicados nos servios, tendo sido verificado que
tambm o esto a ser no caso dos servios de sade da ARS Norte analisados, em
consonncia com a tendncia dos ltimos anos em que se tm intensificado os estudos
no s sobre a sua aplicao no setor de servios na sua generalidade, mas tambm
especificamente na rea da sade.
O objetivo deste estudo foi a anlise dos elementos e princpios que caraterizam a
filosofia Lean, qual a sua aplicabilidade (de todos ou apenas alguns dos seus princpios)
ao setor dos servios de sade e de que forma os mesmos esto a ser implementados.
70
colaboradores (realizao de inquritos de satisfao e programas de recolha de
sugestes/opinies) e ao nvel da forma de tratamento e circulao de informao.
Por outro lado, no esto quantificados os efeitos do Lean nem a dimenso ou grau da
sua aplicao, apenas tendo sido recolhida informao sobre a existncia ou no de
prticas e registo de informao nesse sentido. Esse poder constituir objetivo de
trabalhos futuros, com o intuito de recolher e analisar os dados concretos de medida dos
vrios indicadores, aferir at que ponto esto de acordo com a filosofia Lean e de que
modo podem ser melhorados, seguindo os princpios da mesma.
71
Referncias Bibliogrficas
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76
Anexos
Anexo I - Estudos sobre Lean na Sade Principais resultados (parte 1 de 4)
(Fonte: elaborao prpria)
Aumento da capacidade.
Urgncia ndia Chadha et al. (2012)
Aumento da flexibilidade na resposta dos servios.
Aumento da motivao dos colaboradores. Servios administrativos Brasil Seraphim et al. (2010)
Hospital: servio de radiologia de Reino Unido Martin et al. (2012)
Aumento da satisfao dos colaboradores. ortopedia
Servios administrativos Brasil Seraphim et al. (2010)
Hospital: servio de endoscopia. Hydes et al. (2012)
Aumento da satisfao dos pacientes. Hospital: servio de radiologia de Reino Unido Martin et al. (2012)
ortopedia
Minimizao de transferncia de doentes entre pessoal Hospital: servio de endoscopia. Reino Unido Hydes et al. (2012)
tcnico.
Ligar tarefas/colaboradores dependentes. Urgncia Sucia Mazzocato et al. (2012)
Hospital: servio de radiologia E.U.A. Bahensky et al. (2005)
Atendimento em servio
especializado (diabetes)
Brasil Fossati et al. (2009)
Eliminao de deslocaes/movimentos desnecessrios. Logstica na recolha de exames de
diagnstico
Urgncia ndia Chadha et al. (2012)
Hospital: servio de endoscopia. Hydes et al. (2012)
77
Anexo I - Estudos sobre Lean na Sade Principais resultados (parte 2 de 4)
(Fonte: elaborao prpria)
78
Anexo I - Estudos sobre Lean na Sade Principais resultados (parte 3 de 4)
(Fonte: elaborao prpria)
79
Anexo I - Estudos sobre Lean na Sade Principais resultados (parte 4 de 4)
(Fonte: elaborao prpria)
Atendimento em servio
especializado (diabetes)
Brasil
Gesto de stocks e fornecedores
Fossati et al. (2009)
Logstica na recolha de exames de
diagnstico
Receo e atendimento
Hospital: servio de endoscopia. Hydes et al. (2012)
Hospital: servio de radiologia de Reino Unido Martin et al. (2012)
ortopedia
Hospital: servio de radiologia Bahensky et al. (2005)
Reduo de tempo. Hospital: servio de aplicao de Kim et al. (2006)
cateteres.
Blocos operatrios Simon e Canacari
E.U.A.
(2012)
Pesquisa cientfica e clnica Schweikhart e Dembe
(2009)
Dickson et al. (2009)
E.U.A., Holden (2011)
Autrlia e
Urgncia
Canad
ndia Chadha et al. (2012)
Sucia Mazzocato et al. (2012)
Reduo do desperdcio. Gesto de stocks e fornecedores Brasil Fossati et al. (2009)
Reduo de atividades sem criao de valor para o Hospital: servio de radiologia. E.U.A. Bahensky et al. (2005)
paciente. Hospital: servio de endoscopia. Hydes et al. (2012)
Identificao de pontos de desperdcio; Servios de sade Reino Unido Grove et al. (2010)
80
Anexo II Administraes Regionais de Sade - Populao e Centros de Sade
(Fonte: elaborao prpria com dados recolhidos do portal de Direo Geral da Sade - Portal da
Estatstica da Sade - Publicaes Estatsticas - Centros de Sade e Unidades Hospitalares - Recursos e
Produo do SNS 2010)
Anexo III Mapa da Regio abrangida pela ARS Norte e respetivos ACES
(Fonte: Portal da ARS Norte)
81
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade (parte 1 de 6)
(Fonte: elaborao prpria com informao recebida da ARS Norte e complementada no respetivo portal)
Centros de sade do
Distrito Agrupamento Nome Cargo e-mail Tel. Directo Telef e-mail
agrupamento
Centro de Sade de Arcos de 258520120 csavaldevez@csarcos.min-saude.pt
Valdevez
Centro de Sade Barroselas 258772761 csbarroselas@csbarroselas.min-saude.pt
Centro de Sade Caminha 258719300 caminha@cscaminha.min-saude.pt
Centro de Sade Darque 258320120 csdarque@csdarque.min-saude.pt
Centro de Sade Mono 251653926 csmoncao@csmoncao.min-saude.pt
Centro de Sade Paredes de 251780320 adjgabutente@cspcoura.min-saude.pt
Coura
Viana do administracao@cha
Alto Minho 258802100 Centro de Sade Ponte da Barca 258452134 cspbarca@cspbarca.min-saude.pt
Castelo m.min-saude.pt Centro de Sade Ponte de Lima 258909280 csplima@csplima.min-saude.pt
Centro de Sade Valena 251800020 csvalenca@csvalenca.min-saude.pt
Centro de Sade Viana do Castelo 258806880 csviana@csviana.min-saude.pt
Centro de Sade Vila Nova de 251795289 cscerveira@csvncerveira.min-saude.pt
Cerveira
Unidade de Cuidados 258761453 csfreixo@csplima.min-saude.pt
Personalizados Refoios/Fonto
Centro de Sade Melgao 251400330 csmelgaco@csmelgaco.min-saude.pt
Centro de Sade Fafe 253490850 acesterras-basto@csfafe.min-saude.pt
Centro de Sade Professor acesguimaraes-vizela@csguimaraes.min-
253520710
Arnaldo Sampaio - Guimares saude.pt
acesguimaraes-vizela@csguimaraes.min-
Alto Ave Centro de Sade Vizela 253589040
Carlos Alberto acesguimaraes- saude.pt
Guimares/Vizel Diretor
Gomes Dias vizela@csguimaraes. 253520710 Centro de Sade Mondim de
a/Terras de Executivo 255389180 csmondim@srsvilareal.min-saude.pt
Guimares min-saude.pt Basto
Basto
Centro de Sade Cabeceiras de
253669190 cabasto@cscabeceiras.min-saude.pt
Basto
Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados '----------- '-------------------------------------------------
Guimares
paulo.oliveira@csfa Unidade de Recursos
malicao1.min- Assistenciais Partilhados Vila '----------- '-------------------------------------------------
saude.pt Nova de Famalico I
Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados Vila '------------ '-----------------------------------------------------
Dr. Manuel Paulo F. Director pauloliveira51@gma
Ave - Famalico il.com 252 980 270 Nova de Famalico II
Silva Oliveira Executivo Unidade de Sade Familiar 252980270
usfdallemave@csfamalicao1.min-saude.pt
Dallm Ave
acesfamalicao@csfa Centro Sade Famalico 252330230 urbana@csfamalicao1.min-saude.pt
Unidade de Cuidados na
malicao1.min-
Comunidade D. Maria II (Vila '----------- '-------------------------------------------------
saude.pt Nova de Famalico)
Centro de Sade Braga - Unidade
253201500 secgeral@csbraga1.min-saude.pt
de Sade do Carand
Unidade de Recursos
Assistnciais Partilhados (CS
jose.cardoso@csbra '----------- '-------------------------------------------------
Braga - Unidade de Sade So
Braga ga1.min-saude.pt Vicente / Infias)
Dr. Jos Manuel de Director
Cvado I - Braga 253600582 Agrupamento de Centros de
Arajo Cardoso Executivo
Sade Cvado I - Braga - 253209230 pauloorosio@csbraga1.min-saude.pt
Consulta Aberta
Unidade de Sade Paulo Orsio 253209230 pauloorosio@csbraga1.min-saude.pt
acesbraga@csbraga1
Centro de Sade Braga - Unidade
.min-saude.pt 253201580 luisacarvalho@csbraga3.min-saude.pt
de Sade So Vicente / Infias
82
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade (parte 2 de 6)
(Fonte: elaborao prpria com informao recebida da ARS Norte e complementada no respetivo portal)
Centros de sade do
Distrito Agrupamento Nome Cargo e-mail Tel. Directo Telef e-mail
agrupamento
fnascimento.acesatb Centro de Sade Boticas 276410140 csboticas@srsvreal.min-saude.pt
@srsvreal.min- Centro de Sade Chaves I 276332152 cschaves1@srsvreal.min-saude.pt
83
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade (parte 3 de 6)
(Fonte: elaborao prpria com informao recebida da ARS Norte e complementada no respetivo portal)
Centros de sade do
Distrito Agrupamento Nome Cargo e-mail Tel. Directo Telef e-mail
agrupamento
Centro de Sade Negrelos 252870040 coord@csnegrelos.min-saude.pt
acesde@csstirso.mi
Centro de Sade Santo Tirso 252809750 aces@csstirso.min-saude.pt
n-saude.pt
Centro de Sade Trofa 252416932 acesde@csstirso.min-saude.pt
Grande Porto I Dr Ana Maria Tato Directora
252 809 750 Unidade de Cuidados na
St Tirso/Trofa Aguiar Executiva '----------- '-------------------------------------------------
anatato@csstirso.mi Comunidade Trofa
n-saude.pt Unidade de Cuidados na
'----------- '-------------------------------------------------
Comunidade Negrelos
cnunes@arsnorte.mi Centro de Sade Gondomar/Foz
224663130 direccao@csgondomar.min-saude.pt
n-saude.pt do Sousa - Unidade Gondomar
22 466 31 33 Centro de Sade So Pedro da
nunes.carlos@gmail.
Cova/Rio Tinto - Unidade Rio 224854650 acesgondomar@csriotinto.min-saude.pt
com Tinto
Grande Porto II - Dr. Carlos Alberto Director
Gondomar de Jesus Nunes Executivo Centro de Sade So Pedro da
Cova/Rio Tinto - Unidade So 224631186 direccao@csspcova.min-saude.pt
acesgondomar@csri Pedro da Cova
224854650
otinto.min-saude.pt Centro de Sade Gondomar/Foz
224507470 direccao@csfozsousa.min-saude.pt
do Sousa - Unidade Foz do Sousa
84
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade (parte 4 de 6)
(Fonte: elaborao prpria com informao recebida da ARS Norte e complementada no respetivo portal)
Centros de sade do
Distrito Agrupamento Nome Cargo e-mail Tel. Directo Telef e-mail
agrupamento
Centro de Sade Pvoa de Varzim 252299620 acespovoa-vconde@cscvonde.min-saude.pt
Judite Maria Silva Diretor Centro de Sade Vila do Conde 252299030 acespovoa-vconde@csvconde.min-saude.pt
de Morais Neves Executivo Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados Pvoa 252299620 urapcoordenacao@gmail.com
Grande Porto IV acespovoa- do Varzim/Vila do Conde
Pvoa de Centro de Diagnstico
vconde@csvconde. 252299030
Varzim/Vila do Pneumolgico - Unidade de
Conde President min-saude.pt Recursos Assistenciais 252683460 cdpadm@cspovoa.min-saude.pt
Maria Jos Moreira e do Partilhados Pvoa do
Almeida Campos Conselho Varzim/Vila do Conde
Clnico Unidade de Cuidados de Sade
Personalizados EDP Vila do '----------- '-------------------------------------------------
Conde
Centro de Sade Aldoar 226165380 secadm1@csaldoar.min-saude.pt
Rui Manuel Centro de Sade Batalha 222006275 usfrainhadamelia@csbatalha.min-saude.pt
Diretor
Moreira da Rocha Centro de Sade Carvalhosa 223394150 coordadm@cscarvalhosa.min-saude.pt
Executivo
Medon Centro de Sade So Joo do
223395370 usfsjoaoporto@cssjoao.min-saude.pt
Porto
Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados - Plo 226165380 dulcer@csaldoar.min-saude.pt
acesporto- Aldoar
Grande Porto V Unidade de Recursos
ocidental@csaldoar. 226167515
Porto Ocidental Assistenciais Partilhados - Plo 223395430 dulcer@csaldoar.min-saude.pt
President min-saude.pt
Maria Jos Ribas de Carvalhosa
e do
Albuquerque e Unidade de Recursos
Conselho
Castro Yaphe Assistenciais Partilhados - Plo '----------- '-------------------------------------------------
Clnico
Foz do Douro
Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados - Plo '----------- '-------------------------------------------------
Batalha
Centro de Sade Foz do Douro 226167510 vogaladm@csfoz.min-saude.pt
Unidade de Cuidados de Sade
Personalizados Baro de Nova 225898560 ucsp.bnsintra@arsnorte.min-saude.pt
Sintra (CS Bonfim)
Unidade de Sade Familiar Faria
225574817 dagober@csparanhos.min-saude.pt
Poro IV, V, Guimares (CS Paranhos)
VI e VII Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados ACES '----------- '-------------------------------------------------
Porto Oriental - Bonfim
Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados ACES 228347350 urap@csparanhos.min-saude.pt
Porto Oriental - Paranhos
Unidade de Cuidados de Sade
dulce.pinto@cspara Personalizados de Vale Formoso 228347362 vformoso1@csparanhos.min-saude.pt
nhos.min-saude.pt; (CS Paranhos)
Grande Porto VI Dr Maria Dulce Directora
acesporto- 22 834 73 55 Unidade de Cuidados de Sade
Porto Oriental Silva Pinto Executiva Personalizados S. Roque Lameira 225366244 campanha@cscampanha.min-saude.pt
oriental@csparanho
(C.S.Campanh)
s.min-saude.pt
Unidade de Cuidados de Sade
Personalizados Azevedo de 225300672 rceleste@cscampanha.min-saude.pt
Campanh (CS Campanh)
Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados '----------- '-------------------------------------------------
Campanh
Unidade de Sade Familiar
225574810 usfcovelo@csparanhos.min-saude.pt
Covelo (CS Paranhos)
Unidade de Sade Familiar Arca
228347361 usfarcadagua@csparanhos.min-saude.pt
d'gua (CS Paranhos)
Unidade de Sade Familiar Novo
225378051 admnovosentido@cscampanha.min-saude.pt
Sentido (CS Campanh)
Centro de Sade Soares dos
Reis/Oliveira do Douro - Unidade 220022540 utentes@cssoaresreis.min-saude.pt
Soares dos Reis
Unidade de Cuidados de Sade
227814821 afurada@csbcorvo.min-saude.pt
Personalizados Baro do Corvo II
Isabel Maria de
Grande Porto VII Director acesgaia@csoliveira Unidade de Recursos
Sousa Chaves e 227864050
Gaia Executivo douro.min-saude.pt Assistenciais Partilhados Baro '----------- '-------------------------------------------------
Castro Santos
do Corvo
Almeida
Unidade de Cuidados de Sade
Personalizados EDP Vila Nova de '----------- '-------------------------------------------------
Gaia
Unidade de Cuidados de Sade
223747010 secretar@csbcorvo.min-saude.pt
Personalizados Baro do Corvo
85
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade (parte 5 de 6)
(Fonte: elaborao prpria com informao recebida da ARS Norte e complementada no respetivo portal)
Centros de sade do
Distrito Agrupamento Nome Cargo e-mail Tel. Directo Telef e-mail
agrupamento
cristina.ferreira@csa Centro de Sade Baio 255542212 coordenador@csbaiao.min-saude.pt
marante.min- Unidade de Sade de Cinfes 255561275 coord@cscinfaes.min-saude.pt
saude.pt; Unidade de Sade de Resende 254870060 alima@csresende.min-saude.pt
Tmega I Baixo Dr Cristina Isabel Directora baixotamega.aces@ 255 432 188; Centro de Sade Marco de 255539670 coordenador@csmcanaveses.min-saude.pt
Tmega Arajo Ferreira Executiva gmail.com; 255410110 Canaveses
Centro de Sade Celorico de
acesbaixo- 255320220
Basto secgeral@cscelorico.min-saude.pt
tamega@csamarant
e.min-saude.pt Centro de Sade Amarante 255431374 acesbaixo-tamega@csamarante.min-saude.pt
86
Anexo IV Contactos de ACES e respetivos Centros de Sade (parte 6 de 6)
(Fonte: elaborao prpria com informao recebida da ARS Norte e complementada no respetivo portal)
Centros de sade do
Distrito Agrupamento Nome Cargo e-mail Tel. Directo Telef e-mail
agrupamento
Centro de Sade Armamar 254855260 csarmamar@srsvreal.min-saude.pt
Centro de Sade Lamego 254609210 cslamego@srsvreal.min-saude.pt
Centro de Sade Moimenta da
254520250 ctecnico.mbeira@srsvreal.min-saude.pt
254 600 140 Beira
josesimoescarvalho Centro de Sade Penedono 254549302 cspenedono@srsvreal.min-saude.pt
@gmail.com; Centro de Sade So Joo da
Douro II Douro Dr. Jos Carlos Director 254489400 cssjpesqueira@srsvreal.min-saude.pt
Viseu acesdouro- Pesqueira
Sul Simes de Carvalho Executivo
sul@srsvreal.min- Centro de Sade Sernancelhe 254550000 cssernancelhe@srsvreal.min-saude.pt
saude.pt Centro de Sade Tarouca 254679200 gcardoso.tarouca@srsvreal.min-saude.pt
254 467 92 Centro de Sade Tabuao 254780130 cstabuaco@srsvreal.min-saude.pt
00 Unidade de Recursos
Assistenciais Partilhados '----------- '-------------------------------------------------
Oliveira de Azemis
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