Caso1-Lenox El Sistema Informa Ütico Que No Pudo Entregar

El sistema informtico que no pudo entregar 11/5/17 8:53 a.m.
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ESO
El sistema informtico que no

pudo entregar
by Byron Reimus
A PARTIR DE LA EDICIN DE MAYO Y JUNIO DE 1997
L a distribucin es el nombre del juego, CEO y presidente James Lenox

Bennett a director de la compaa de seguros recin contratado
informacin, Diana Sullivan, hace tres aos. Sullivan record los detalles de
esa primera conversacin extendida con Bennett como si fuera ayer.
Dependemos en gran medida de agentes independientes para vender nuestras polticas,

Bennett haba dicho. Como siempre que tengan la opcin de ofrecer productos de nuestros
competidores, tenemos que dar a los agentes las herramientas adecuadas para obtener el
tipo de informacin de forma rpida y fiable que necesitan para cerrar una venta en nuestro
favor. Piense distribucin. Es as de simple."
Pero no haba sido as de simple. En sus tres aos en Lenox Insurance Company, Sullivan
haba cumplido al pie de la letra el papel del CIO que Bennett haba descrito. Bennett haba
confiado en ella: Los ordenadores nunca han sido uno de nuestros puntos fuertes. Sabemos
que tenemos un poco para ponerse al da.Sullivan estaba orgulloso de cmo haba ayudado
https://hbr.org/1997/05/the-it-system-that-couldnt-deliver Pgina 1 de 22
a Lenox agarradera mediante la actualizacin de las aplicaciones clave, con lo que en las
nuevas tecnologas, y la reorganizacin y racionalizacin de la organizacin de servicios de
informacin.
Lo ms importante, que haba liderado el desarrollo de Lifexpress, un sistema asistido por

ordenador sofisticada que permiti a ms de 10.000 agentes de la compaa en todo el pas
para hacer negocios con sus clientes actuales y potenciales de manera que parecan
imposibles junto a tan slo unos aos antes. Lifexpress dejar que un agente, usando un
ordenador porttil, desarrollar un perfil financiero exhaustivo de un cliente, identificar y
explorar las polticas ms adecuadas de Lenox, realizar un anlisis actuarial inicial, comparar
en detalle cmo Lenox apilados contra las calificaciones y el desempeo de los
competidores, y generar todos la documentacin necesaria en el lugar para consumar una
venta. Un proceso que se haba tomado en cualquier lugar de cuatro a seis semanas podra
completarse en unos pocos das o, en algunos casos, una cuestin de horas.
En las ltimas semanas, sin embargo, como personal es de Lenox termin despliegue del
sistema, Sullivan comenz a darse cuenta de que su papel no era tan claro como ella haba
pensado que era despus de esa primera conversacin con Bennett. Ya no era cierto, que los
logros importaba. En el tiempo que haba tomado Lenox para entregar Lifexpress, dos
competidores haban puesto en marcha sistemas similares, y los ejecutivos de Lenox
estaban cada vez ms preocupados de que el proyecto de varios millones de dlares no
tendra el impacto en el mercado que haban esperado. A la angustia de Sullivan, su jefe,
Clay Fontana, director financiero de Lenox, fue claramente tratando de hacerla responsable
de ms de la creacin e implementacin del sistema de que estaba poniendo ella en el
gancho de los resultados del sistema, tambin.
Lifexpress no estaba teniendo el impacto en

el mercado que los ejecutivos Lenox haban
esperado.
Sullivan se situ en la ventana de su oficina, mirando hacia el lado oeste en expansin de
Fairfield, preguntndose cmo podra empezar a separar lo que ella era responsable de de lo
que ella no lo era. Un ejecutivo de tecnologa de la informacin del veterano con ms de 20
aos de experiencia, Sullivan haba sido reclutado por Lenox de un competidor importante,
en gran medida debido a su conocimiento de la actividad de seguros, excelente historial en
servicios de informacin, y fuertes habilidades de liderazgo. Bennett y Fontana haban
dejado claro en el momento en que la deseaban concebir una tecnologa para Lenox.
Con Lifexpress, pens que haba cumplido con sus expectativas. Dentro de sus primeros
meses en Lenox, Sullivan haba movido rpidamente para organizar un equipo para evaluar
cmo la tecnologa podra estar mejor desplegado para apoyar la fuerza de campo de la
empresa. El equipo de ms de una docena de ejecutivos clave incluido Fontana, as como
varias personas de los servicios de informacin, operaciones de campo, marketing y ventas.
Tambin haba conservado algunos consultores de una empresa de tecnologa de la
informacin, que fueron muy bien considerado por su trabajo con las empresas en el mbito
de los seguros, para traer expertos externos y la perspectiva para el proceso.
En poco tiempo, Sullivan haba articulado una visin de cmo la compaa podra utilizar la
tecnologa para satisfacer los desafos que Bennett haba descrito, y ella haba convencido
comit de gestin de la empresa para invertir en Lifexpress. Se haba entregado el sistema a
tiempo y dentro del presupuesto, y haba cumplido todas las especificaciones que Bennett y
los dems altos directivos haban acordado. Despus de una fase de prueba relativamente
suave, la implementacin en toda la compaa, aunque un poco ms tarde, fue finalmente a

todo vapor. Los primeros agentes a utilizar el sistema de retroalimentacin haban ofrecido
en su mayora positivas sobre su configuracin de hardware y software.
Pero al parecer, Fontana no estaba viendo nada de eso. En sus ltimas reuniones semanales
de media hora, se haba convertido en Fontana impaciente con Sullivan siempre que ella
haba tratado de distinguir entre lo que poda controlar y lo que no poda. Y la reunin de esa
maana haba ella, en parte sin resolver profundamente porque Bennett se haba unido a la
discusin y pareca estar del lado de la CFO.
Sullivan se apart de la ventana y se sent en su escritorio. Ella abri un archivo de notas

que guardaba de sus encuentros con Fontana y releer lo que haba escrito sobre la discusin
de esa maana.
Haba entrado en la oficina de Fontana justo antes de 10, un par de minutos antes. l frunci
el ceo mientras lo actualiza sobre cmo los planes se llevaban a cabo para la formacin de
agentes de Lenox para usar el nuevo sistema.
No nos estamos moviendo lo suficientemente rpido, le haba dicho cuando termin. No

necesito recordarles que la aplicacin de la Vida Nacional se est ejecutando ahora por
delante de la nuestra. Ms de la mitad de sus agentes son entrenados en lnea, aunque su
implantacin comenz meses despus de la nuestra .
Hemos pasado por esto antes, Sullivan haba respondido con paciencia. Un gran
porcentaje de los agentes de la vida nacional son ms jvenes y ms conocedores de la
tecnologa. A pesar de que estamos tarde, estoy seguro de que vamos a ponerse en marcha
antes de que termine el ao. La respuesta ha sido excelente desde aquellos en lnea hasta el
momento. Slo tenemos ms de una curva de aprendizaje con nuestros agentes. Sabamos
que iba. La formacin est tomando ms tiempo de lo que esperbamos. Eso es todo."
Tambin podra tener algo que ver con el hecho de que su sistema es supuestamente ms
fcil de usar que la nuestra, dijo Fontana. Antes de Sullivan pudiera responder, haba
aadido: Estoy tan preocupado que hasta el momento slo el 40 % de nuestra lnea de
productos est en el sistema. Sus gente me dice que el Manchester Mutua ya ha logrado
poner todos sus productos de seguros, adems de una buena parte de las ofertas de valores,
en su sistema. No necesito explicar por ti lo que significa que sus agentes pueden hacer en
trminos de venta cruzada. Cmo vamos con todo esto?
Dnde estbamos la semana pasada, Sullivan haba dicho. Todava estamos esperando a
que la gente incapacidad para proporcionar los datos para que podamos hacer la
introduccin y pruebas. Con el debido respeto, la arcilla, que no es realmente un problema
de SI. Adems, recuerde que estuvimos de acuerdo en no poner los fondos de inversin de
Lenox en el sistema hasta que haba trabajado a cabo todos los errores.
En lo que se refiere a Manchester mutua, haba aadido, el hecho es que actualmente

ofrecemos ms del doble de los productos como lo hace -o ya que la mayora de nuestros
otros competidores hacemos, para el caso. Estamos detrs en parte porque no tenemos una
estrategia clara del producto. Nuestra tendencia ha sido la de subirse al carro proverbial cada
vez que un competidor sale con un nuevo producto. Un resultado es que tenemos tantas
ofertas, es difcil para un agente para realizar un seguimiento de ellos. No se puede esperar
Un sistema como Lifexpress para servir como marco para nuestros productos en ausencia de
una estrategia que los une. Eso no es un problema CUAL .
Es su sistema, Diana,Fontana haba dicho. Usted sabe lo que la conclusin es. Hicimos esta
gran inversin en base a sus recomendaciones. Usted predijo que Lifexpress mejorara la
productividad y ayudar a la fuerza de ventas de cerca sobre las polticas ms nuevos .
Es el sistema, Diana. Basamos esta

inversin en su recomendacin .
Lo que me preocupa en este momento, Sullivan le haba dicho, es que nos estamos
centrando demasiado en lo que est haciendo la competencia y no lo suficiente en la cabeza.
En el proceso, estamos no reconocer lo lejos que hemos llegado. Lifexpress ha cumplido con
su calendario de aplicacin y vienen en el presupuesto. Hemos cumplido con todos los
requisitos del sistema que fueron identificados desde el principio. Estamos un poco por
detrs en la formacin, para estar seguro. Pero necesitamos ms liderazgo para llevar
nuestra visin original a buen trmino .
Haba sido en torno a este punto en su conversacin que Bennett haba sucedido a caminar
por la oficina de Fontana. Jim, Fontana haba llamado al CEO. Podra visitar con nosotros
durante unos minutos? Diana y yo estamos en medio de una discusin sobre Lifexpress, y
quiero que se oiga algo de lo que ha compartido conmigo ayer .
Creo que hay que programar una reunin con el comit de gestin en esto, Bennett haba
ofrecido, sin mirar a ninguno ejecutivo. Diana debe hacer una actualizacin de dnde estn
las cosas. Baste con decir que no creo que estamos donde necesitamos o que se espera con el
tipo de inversin que hemos hecho.
Habl con uno de los agentes generales de la vida nacional del otro da, Bennett haba
continuado, y me dijo que estaban cerrando ofertas en la mayora de las polticas en menos
de la mitad del tiempo que est aparentemente llevndonos. Comenzaron su lanzamiento
ms de seis meses despus de que lanzamos Lifexpress, y vistazo a la cantidad de fuerza de
campo de Nacional est en su sistema. No pueden inscribirse agentes lo suficientemente
rpido como para el entrenamiento. Puede alguien explicarme por qu eso no est
sucediendo aqu?
Bennett no haba esperado una respuesta, ya sea ejecutivo. Sullivan abordar directamente,
por primera vez, haba aadido: Tenemos que encontrar la manera de arreglar esta cosa y
volver a la pista rpida. Estamos perdiendo mucho impulso. No creo que nos haya
mantenido suficientemente informados. Por favor, haga una cita para que nos encontremos,
y vamos a poner juntos una presentacin tan pronto como sea posible para el comit de
gestin.
Incluso antes de que el jefe del Ejecutivo haba salido de la oficina, Fontana haba sido
rpido para saltar.
Creo que no tengo nada que aadir a lo que dijo Jim. Mi consejo es conseguir sus patos en
una fila. Vamos a programar una hora la semana durante una hora para que podamos
representar a cabo su presentacin. Tenemos una gran cantidad de bases para cubrir. Estoy
preocupado por la reincidencia. Ms importante, podemos estar perdiendo de vista lo que
eran los requisitos originales. Vamos a pensar en eso antes de ir ms lejos .
Obtener mis patos en una fila, pens Sullivan, levantando la vista de su computadora. Lo que
en la tierra es que se supone que significa?
Quin es responsable de asegurar el xito en la tecnologa Lenox?
James K. Sims es presidente y CEO de Cambridge Technology Partners, una empresa de

integracin de sistemas y gestin de consultora en Cambridge, Massachusetts.
Thornton mayo es el vicepresidente de investigacin y educacin en Cambridge Technology

Partners.
Lifexpress sistema de Lenox est en problemas, pero la crisis es slo un sntoma de un

problema mayor. directivos de la empresa no entienden completamente cmo utilizar la
tecnologa de la informacin para crear valor. Para asegurarse de que sus problemas con
Lifexpress no se repitan, James Bennett, Clay Fontana, y Diana Sullivan debe corregir cuatro
errores que cometieron en la forma en que se decida, administrar y financiar las inversiones
en tecnologa de la informacin.
Los errores de los gestores Lenox hechos son bastante comunes. A partir de las discusiones
en profundidad que hemos realizado con ms de 100 directores de TI de las organizaciones
grandes y medianas empresas en una variedad de industrias, es evidente que la mayora de
las empresas sienten que no estn recibiendo todo el valor de sus inversiones en tecnologa
de la informacin. Creemos que los siguientes cuatro puntos ciegos de la tecnologa que se
han destacado en este caso, son razones clave para dichos rendimientos pobres:
Visin insuficiente y liderazgo. Bennett y Fontana delegado la visin para el CIO recin
contratado. Visin simplemente no se puede delegar (o subcontratado, para el caso). Visin
tiene que ser compartido por los administradores de la compaa, que se cree en, y la accin.
Sin rendicin de cuentas de negocios. Trabajando en solitario, Sullivan no podra hacer

Lifexpress xito con agentes y clientes. Slo los gerentes de empresas que son responsables
de la entrega de los resultados del negocio puede hacer eso.
Implementacin lenta. Sullivan estaba fuera del planeta si pensaba que un proyecto de tres
aos era aceptable. En nuestra experiencia, las aplicaciones que afectan directamente a los
ingresos y la posicin competitiva se deben construir en un ao o menos. Tomando ms
tiempo aumenta el riesgo de que la empresa no va a obtener todo el valor de su inversin.
Sullivan estaba fuera del planeta si pensaba

que un proyecto de tres aos era aceptable.
La insuficiencia de fondos para ello. Lenox estaba jugando con claridad para ponerse al da.
Sin embargo, en varias industrias de hoy en da, la introduccin de las nuevas tecnologas
para mejorar las relaciones con los clientes o para desarrollar nuevos productos se est
acelerando tan rpidamente que se hace cada vez ms difcil para las empresas como Lenox
esperar ser capaz de venir de atrs.
Ciertamente, el equipo directivo de Lenox necesita moverse rpidamente para fijar

Lifexpress. Pero nos gustara centrarnos en lo que Lenox tiene que hacer para asegurarse de
que lo hace un mejor trabajo con las futuras inversiones en TI.
Bennett debe establecer una nueva agenda

para las inversiones en TI.
En primer lugar, Bennett debe llenar el vaco visin. Se debe llamar a sus subordinados
directos en una reunin a puerta cerrada y poner algunas estacas en el suelo. Bennett tiene
que dejar claro a ellos que la tecnologa juega un papel importante en la capacidad de la
compaa para competir y que Lenox es inaceptablemente detrs de sus competidores en la
aplicacin de la tecnologa. Tambin debe exigir a sus gerentes para hacer tiempo para un
proceso de descubrimiento que dar lugar a una visin compartida del papel de la tecnologa
en el negocio. En esa reunin, l debe anunciar que durante los prximos 18 meses va a atar
bonos mandos medios y ejecutivos a los comportamientos que promuevan la nueva visin.
Eso har que la atencin de sus directivos. En los prximos meses, Bennett debe hacer sus
administradores entienden que ellos son responsables de usar la tecnologa para ofrecer
valor y que no tener una sensacin de que se convertir en una carga significativa carrera.
Sabemos de CEOs que requieren los ejecutivos de negocios de alto perfil para girar a travs
de la organizacin de tecnologa de la informacin en algn momento de sus carreras.
Por supuesto, los gerentes de Lenox necesitarn ayuda en la comprensin de cmo crear
valor con l. Sullivan, el trabajo con el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos, debe
llegar a la comunidad acadmica ya los operadores de comercio de tecnologa de clase
mundial muestra para esculpir un precio adecuado plan de estudios maquillaje nos-smart-
sobre-hacer-dinero-con-tecnologa para gestores de Lenox. Mientras tanto, Bennett y
Fontana, con la ayuda de Sullivan, necesitan dedicar tiempo a considerar cmo la tecnologa
va a dar forma a la competencia en su industria.
Adems de establecer la visin y la rendicin de cuentas en esta reunin, Bennett debe

tomar medidas para acelerar la entrega de sistemas. Se debe revisar todas las propuestas de
TI con un ojo en el reloj. Cunto tiempo se tarda en llegar a un consenso sobre las
funciones, finalizar el diseo, desarrollo completo e implementar estos sistemas? Cunto
tiempo la alta direccin tenga que hacer este tipo de iniciativas con xito? Bennett tambin
debe esperar Fontana para crear sistemas de seguimiento para realizar un seguimiento de las
dimensiones del tiempo Bennett deems crtico.
Sullivan puede ayudar mediante la publicacin de algo que hemos visto en uso en algunas
empresas innovadoras, un mapa asimilacin posterior a la implementacin semanal
(PDAM). Estos mapas se asemejan a los utilizados por los Centros para el Control de
Enfermedades; rastrean la propagacin de nuevos comportamientos de la tecnologa est
destinada a infundir. Tal mapa identificara de alto riesgo y de bajo riesgo y sin riesgo
unidades de negocio. Bennett debe ejercer presin sobre las unidades que luchan por
asimilar la tecnologa.
Lenox tambin debe explorar nuevos modelos de financiacin de las inversiones en TI.
Somos conscientes de algunos directores financieros progresivos que financian proyectos de
la forma en los bancos de inversin hacen: los gerentes de empresas compiten por el capital
de TI, y la financiacin va a aquellos proyectos que generarn el mayor retorno de la
inversin. En otras empresas, los CIO han dejado de utilizar los presupuestos del ao
calendario, la bsqueda de ellos demasiado lento e inflexible. En su lugar, separar fondos
para sostener las infraestructuras tecnolgicas subyacentes de sus empresas y de forma
oportunista financiar nuevos proyectos a medida que surgen. En aquellas empresas, todo el
equipo de administracin revisa peridicamente el estado de los proyectos, muy en la forma
en que los gestores de fondos de revisin del desempeo de cartera de grandes
organizaciones de fondos de inversin. Adems, dos veces al ao, Bennett debera convocar
cumbres de las personas inteligentes de tecnologa (como los CIO brillantes de empresas que
no compiten, analistas de la industria inteligentes y periodistas, consultores y acadmicos
de evaluacin comparativa, Topflight) para auditar lo grande que una explosin Lenox est
recibiendo por su dinero.
Si Lenox no se ocupa de su enfoque subyacente a la gestin de la tecnologa, ms vale que

aprender a vivir con la decepcin. Hay pocas posibilidades de que ser capaz de hacer el
trabajo pesado digital requerida de empresas de alto rendimiento de servicios financieros. Si
el cambio no se produce en Lenox, predecimos Sullivan dejar la organizacin (tal vez por su
propia voluntad) y que no va a ser una puerta giratoria en la oficina de su CIO desde hace
algn tiempo por venir. En nuestra opinin, la rpida rotacin CIO es un signo seguro de que
una empresa no es la gestin de la tecnologa de manera efectiva.
Richard Nolan es la clase de MBA 1942 Profesor de Administracin de Empresas en la

Escuela de Negocios de Harvard en Boston, Massachusetts.
Esto es un desastre absoluto. gestores de Lenox actuar como si tuvieran todo el tiempo del
mundo para desarrollar sistemas para su negocio. En un mundo donde la competencia se
mueve rpidamente, y las necesidades de los clientes cambian rpidamente, simplemente
no tiene sentido gastar dos o tres aos el desarrollo de un sistema antes de que incluso se
puso en marcha en el campo. Peor an, Lenox no tiene nada de valor estratgico para
mostrar por sus esfuerzos.
Actualmente, las empresas deben ser proactivas en saber lo que su competencia es hasta lo
que los clientes necesitan, y deben ser capaces de actuar sobre esa informacin de forma
rpida. En otras palabras, deben ser capaces de detectar y responder. Ms que eso, deben
detectar y responder de manera continua y, cada vez, sean capaces de tomar sus decisiones
en tiempo real, el ritmo de los ordenadores y de las telecomunicaciones.
Lenox se ha estado moviendo a un ritmo ms tradicional, ms lento. La velocidad del ciclo

del equipo de gestin para la toma de decisiones es el presupuesto anual. Es decir, los
gerentes a decidir sobre un asunto una vez, establecer metas, y luego se dispuso a lograr
esos objetivos. No reevaluar continuamente y dinmicamente decisiones. Si la compaa ha
estado operando en tiempo real, en lugar de en un ciclo de planificacin presupuestaria, sus
gestores habran improvisado un prototipo rpida y ponerlo en el campo, la respuesta a la
misma prueba, supuestos reevaluados, establecer nuevos objetivos, recursos redistribuidos,
y lo intent de nuevo. Lenox podra haber tenido un sistema en meses y no en aos-un

sistema que a travs de la reevaluacin continua fue mejor optimizado para proporcionar el
valor que los administradores de la compaa queran.
Lenox necesaria para ofrecer un sistema en

meses, no aos.
los altos directivos de Lenox deben nunca han delegado plenamente el desarrollo de un
sistema estratgico de tecnologa de la informacin a su CIO. Sullivan no debe permitir que
esto ocurriera, tampoco. Ella es un CIO tradicional que pidi altos directivos qu hacer y
luego dise y entreg un sistema destinado a ese objetivo definido. Pero ella no entenda el
contexto estratgico para el proyecto y trajo algo inadecuado. No tengo mucha fe en ella.
CIO ms eficaces de hoy en da se hacen responsables de los resultados de las inversiones en

TI, en asociacin con la alta direccin. Juntos, se supervisan los sistemas de tiempo real que
estn poniendo en su lugar y hacer los cambios necesarios. De esta manera, los sistemas
pueden ser ms estrechamente vinculados a la estrategia de la empresa. De hecho, algunos
acuerdos de externalizacin de TI-la tendencia reciente de este tipo de asociaciones,
tambin. En estos acuerdos innovadores, el proveedor de outsourcing tiene una
participacin en el negocio del cliente. Ese es el incentivo y la recompensa final para la
entrega de los sistemas que producen resultados estratgicos del negocio de TI.
Pero lo que debe hacer ahora Lenox?
Nada se ganara una caza de brujas. Si alguien debe ser despedido, debera ser todos los
jefes-CEO, CFO y CIO-porque son igualmente responsables de este desastre. La verdadera
solucin al dilema comenzar cuando el CEO, CFO y CIO reconocen que han depositado su
empresa en peligro estratgico. Que necesitan una comprensin compartida de la urgencia

de la situacin.
Sin embargo, me gustara dejar caer el director financiero del equipo. Fontana realmente no
entiende lo que est pasando, y l est buscando cabezas de turco. De hecho, l es un filtro
disfuncional entre el CEO y el CIO.
El CFO no entiende lo que est pasando; l

est buscando cabezas de turco.
Voy a explicar lo que quiero decir con esto ya que este caso plantea una pregunta
estructurales graves que los CEOs deben estar alerta a. En mi experiencia, que tiene el
informe CIO para el CFO es un legado de la era de procesamiento de datos de hace tres
dcadas. Pocas compaas han replanteado la relacin de informes desde entonces. Por
desgracia, con demasiada frecuencia, los directores financieros no proporcionan la
orientacin estratgica que los CIO necesitan el tipo de orientacin que puede conseguir slo
desde el CEO y otros gerentes generales. Adems, muchos CFO-operan como Fontana
aparentemente hace-al igual que un filtro demasiado conservador, orientado a la
contabilidad de entre el CIO y otros miembros del equipo directivo. Mantener Fontana en el
equipo puede reducir la velocidad.
Tambin me gustara considerar la sustitucin de la CIO. Sullivan debe convertirse

inmediatamente en un socio de pleno derecho en la determinacin de cmo Lenox utilizar
la tecnologa para promover los objetivos estratgicos del negocio, y eso significa asumir la
responsabilidad de los resultados de negocio de las inversiones del sistema. Si no lo hace, no
puede posiblemente contribuir al equipo.
Despus de conseguir el equipo derecha encabezado, Lenox necesita referencia para

descubrir la mejor de su clase de TI habilitado para los sistemas de distribucin. La empresa
debe invertir recursos para que coincida con sus competidores rpidamente, o correr el
riesgo de perder los clientes y agentes. Pero incluso si Lenox cierra con sus competidores, la
empresa no se encuentra en terreno seguro. Para ser un ganador en su industria, Lenox debe
comenzar a poner en su sitio las personas y los procesos necesarios para detectar y
responder de forma continua. Hasta que aprenda a correr rpido y correr asustado, Lenox no
estar fuera de peligro.
Robert A. Distefano es vicepresidente de tecnologa de la informacin en el grupo de la

vanguardia en Valley Forge, Pensilvania.
Sullivan no ha hecho su trabajo. Ella era todo demasiado impaciente para aceptar la
confianza Bennett coloca en su hace tres aos. Ahora, sin embargo, despus de no poder
hacer frente al desafo, ella quiere que recurrir a una vieja excusa funcional: He construido
el sistema a las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto, as que lo hice mi
trabajo Ella no comprende la la naturaleza y la magnitud de su papel.
Sullivan no alcanza a comprender su papel.

Ella debera haber creado el ambiente
necesario para que la tecnologa sea eficaz
en Lenox.
Sin lugar a dudas, Bennett no est libre de culpa. Su estrategia para el bombeo de nueva vida
en el canal de distribucin agente de graves defectos. l pareca simplista para una
aplicacin bala de plata y una herona para entregarlo. Despus de contratar a un nuevo
CIO y dando la misin a ella, Bennett desapareci. Eso suena ms como la abdicacin de
delegacin a m. Adems, se considera errneamente el problema Lenox enfrenta a sus

productos y agentes de campo como tecnolgicos y aparentemente anuladas o exoneradas
lderes de negocios de la compaa. Por ltimo, y de manera significativa, Bennett
estacionado Sullivan bajo el director financiero. Ahora, no me malinterpreten: los directores
financieros son personas importantes. An as, si Bennett haba sido realmente un
apasionado de la distribucin a travs de la tecnologa, que es absolutamente necesario
tener Sullivan informe directamente a l.
Sin embargo, el caso es realmente la historia del fracaso de Sullivan. Un CIO debe crear un
ambiente en el que los programas de cambio de base tecnolgica se pueden implementar
con xito. Tena Sullivan actu como un CIO, se habra reconocido varias seales tempranas
advirtindole de que no sera capaz de hacer su trabajo con eficacia, y habra ofrecido
rpidamente Bennett y Fontana opciones correctivas. (A pesar de que no se ve lo suficiente
de Bennett a lo conocen, buenos directores generales bienvenida a desafos a sus ideas,
siempre y cuando se producen despus de la consideracin y anlisis apropiados.) Veamos
ms de cerca esas seales de advertencia:
Las computadoras no eran uno de los puntos fuertes de Lenox porque sus directivos no
entienden cmo la tecnologa podra alcanzar sus objetivos de negocio. Las
organizaciones no pueden corregir una situacin como esta, simplemente mediante la
contratacin de un nuevo CIO. Sullivan sobreestimado el impacto que pudiera tener
dentro de dicha organizacin. Ella debera haber trabajado para mejorar la competencia de
Lenox en esta rea. Necesitaba mostrar los gerentes de empresas de Lenox cmo otras
empresas utilizan la tecnologa y luego guan a ellos, ya que defendieron este tipo de
proyectos dentro de sus propias unidades.
Sullivan organiz un equipo para establecer la visin para el proyecto, pero nunca
consigui el compromiso de las operaciones de ventas, marketing, y sobre el terreno. Ella
debera haber reconocido que su liderazgo activo fue crtico para la implementacin
exitosa de esta iniciativa de cambio masivo.
Sullivan razn, se quej de la falta de una estrategia de producto, pero no para insistir en
que Lifexpress tiene un objetivo comercial claro que estaba bien fundamentado en la
estrategia corporativa. Ella debera haberse dado cuenta de que no poda proporcionar
una visin de la tecnologa en ausencia de un / / ventas visin de marketing de producto.
Por qu era un proyecto de tres aos? Un CIO experimentado aprende rpidamente para
controlar el alcance de un proyecto y gestionar las expectativas. Lifexpress debera haber
sido diseado para maximizar el potencial de los productos ms rentables de Lenox. Eso
habra permitido Lenox a poner en marcha el sistema mucho ms pronto. Tal sistema
tambin puede haber sido menos complejo y por lo tanto ms fcil de ensear a los
agentes.
Sullivan est condenado? Ciertamente no. Ella es obviamente una mujer brillante con un
buen historial de entrega de soluciones de TI. Sin embargo, ella tiene que entender que su
papel no es slo para escribir programas a tiempo y bajo presupuesto. Los grandes proyectos
funcionan mejor cuando hay un promotor del negocio pasin, cuando el propsito del
negocio es clara, cuando los usuarios son una parte integral del concepto y diseo de fases,
cuando los gerentes se aplican rigurosamente la regla 80/20 para controlar el alcance del
proyecto y evaluar adecuadamente el tiempo al mercado, cuando los equipos construyen
prototipos y ajustarlos antes de desplegar sistemas completos, y cuando el personal tcnico
tiene las habilidades y la motivacin para entregar.
Estoy seguro de Sullivan sabe todo esto, al menos de forma retrospectiva. En este punto, se
debe hacer cuatro cosas.
Ella debe hablar abierta y sinceramente con Fontana y Bennett. Ambos ejecutivos deben
estar en esa reunin: la que trabaja Fontana, pero ella ha aceptado la misin de Bennett. Esta
sesin es Juegos Olmpicos de Sullivan; que hacer o deshacer de ella. Ella tiene que estar en
su mejor momento para convencer a los dos ejecutivos que ella sabe cul es el problema y
puede solucionarlo. Sullivan debe describir claramente los ingredientes crticos para el xito
del proyecto y luego confesar a su falta de reconocimiento de que esos ingredientes que
faltaban.
Ella necesita desesperadamente de aliarse con la cabeza de cualquiera de las operaciones

de venta o de campo. Bennett debe reconocer que necesita Sullivan liderazgo empresarial y
asignar a alguien para trabajar con ella para ver esto a travs.
Ella debe enfocar el proyecto. Con su nuevo patrocinador del negocio, Sullivan debe trabajar
para hacer que el sistema de soporte de los productos que tienen el mayor potencial de
beneficio. Al hacerlo, no slo va a disear un sistema que puede tener un impacto sino que
tambin va a haber comenzado Lenox en el camino hacia una estrategia de producto clara.
Se debe trabajar con unos pocos agentes con talento y entrenar bien. A continuacin, podra
hacerlos modelos a seguir para el resto de difundir ampliamente sus xitos.
Sullivan tiene que ayudar a los lderes de Lenox articular su visin y les muestran las
posibilidades que ofrece la tecnologa. Por encima de todo, ella tiene que entender que su
papel como CIO de hoy es para mostrar los gerentes de lnea de alto nivel de Lenox cmo
utilizar la tecnologa con xito para cambiar sus negocios.
John King es presidente del Grupo de Informacin Rey, una empresa de consultora,
tecnologa de la informacin en Peachtree City, Georgia. Rey era previamente el director de
tecnologa de la informacin para una importante aerolnea de Estados Unidos.
La situacin Sullivan encuentra a s misma en debe ser familiar para muchos CIO. Sin duda
es para m. He cometido un error similar una vez, as que s lo fcil que es para los
administradores de tecnologa de la informacin a caer en esta trampa. Sullivan ha
conseguido, sin saberlo, a asumir la responsabilidad no slo por lo que puede hacer (ofrecer
sistemas), sino tambin por lo que no puede hacer (asegrese de que el nuevo sistema de
distribucin alcanza los resultados de los gestores de Lenox de esperar). Ya sea que ella y su
organizacin puede solucionar los problemas que se enfrentan es una pregunta abierta.
Los gerentes de negocios, no a los administradores de tecnologa, deben asumir la

responsabilidad y ser responsables, para alcanzar los objetivos financieros y estratgicos de
las inversiones en TI. El CIO debe ciertamente estar profundamente involucrados con el
equipo directivo en la comprensin de la empresa y sus problemas, en la educacin del
equipo en el uso eficaz de la tecnologa de la informacin, y en la creacin y venta de planes
de nuevas inversiones en TI. El CIO debe ser tambin responsable de traer el proyecto a
tiempo, dentro del presupuesto y con la especificacin. Pero slo los ejecutivos de negocios
a cargo de utilizar el sistema tiene la influencia, conocimiento y recursos para asegurar que
el sistema se implementa de manera eficaz y ofrece los resultados esperados. La rendicin
de cuentas pertenece a la persona que puede entregar resultados, no la persona que entrega
las herramientas para lograr resultados.
Los gerentes de negocios, no a la persona

encargada de la entrega de las
herramientas, deben ser considerados
responsables de los resultados del negocio.
Hace varios aos, cuando era un CIO, he desarrollado el concepto de un sistema de anlisis
de marketing. Hice el terreno de juego para el sistema, se pusieron por delante en la venta de
sus mritos a la organizacin, y lo ha desarrollado. Al igual que muchas otras Sullivan y CIO,
vi una oportunidad para la empresa y fui a por ello. Los buenos directores de TI no quieren
ser meros operadores de computadoras y tomadores de la orden (como en Dime lo que
quieres, y voy a entregarlo). Ellos quieren ser parte de las iniciativas empresariales y
empuje de su propia cuenta. Pero en su afn de hacer que las cosas sucedan, pueden perder
de vista lo que pueden y no pueden llevar a cabo dentro de una organizacin.
Me encontr con problemas para que el sistema aceptado. No tena control sobre los
empleados que utilizaran el sistema y no podran influir en su comportamiento. Muy
pronto, todas las flechas apuntaban a m. Afortunadamente, el jefe de desarrollo de
marketing tom la propiedad del sistema y resuelve los problemas. Vio valor de negocio
potencial del sistema de la empresa.
La prxima vez me empuj para un nuevo sistema, lo primero que vendi al ejecutivo de
lnea de negocio que podra hacer que funcione. Sullivan debera haber hecho lo mismo.
Slo un ejecutivo de lnea de negocio en Lenox podra haber hecho el trabajo de
implementacin y traer a casa los resultados de negocio.
Francamente, creo que la rendicin de cuentas debe ser documentada. El caso de negocio
formal para cualquier nuevo sistema debera identificar claramente qu ejecutivo de
negocios tendrn que rendir cuentas por ello, de cmo y cundo se gasta el dinero, para
saber cmo se lograrn los resultados, y de cmo se medir el xito.
Pero eso no ayuda Sullivan ahora. Su nico recurso es trabajar muy estrechamente con el
jefe de ventas, aunque, dado todo lo que ha pasado en Lenox, sospecho que la organizacin
de ventas ser dispuesto en este punto para asumir la responsabilidad de hacer funcionar el
sistema. Es impopular entre el CEO y el CFO, y detrs de los esfuerzos de los competidores.
Eso significa que el CIO debe ya sea empleados de campo influencia para utilizar el sistema
de forma mucho ms eficaz o se ha declarado la rendicin de cuentas errneas al CFO y el
CEO. Por el amor de Sullivan, espero que ella es buena en influir en las personas.
Una versin de este artculo apareci en el mayo-junio de 1997 cuestin de la Harvard Business Review .
Byron Reimus ( b.reimus@comcast.net ) es un escritor con sede en Filadelfia y consultor en cuestiones de

comunicacin del lugar de trabajo.
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Caso1-Lenox El Sistema Informa Ütico Que No Pudo Entregar

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