Sunteți pe pagina 1din 92

MANAGEMENTUL INOVAIEI I

SCHIMBRII COLARE
Modul 3
Tema Modul 3
Elaborai un program pentru combaterea rezistenei la schimbare n
organizaia colar n care funcioneaz, dup un model de
management al schimbrii
Schimbarea care se dorete a fi implementat n organizaie:
Tipul de schimbare:
Combaterea rezistenei la schimbare:
Pai/Faze/Obiective/ Aciuni la nivel de Rezultate ateptate Evaluare
Niveluri* organizaie

* n funcie de modelul ales


MOTTO:

Change is the nature of life. Nothing ever


remains the same. Growth and decay are as
fundamental to our existence as our needs for
water and air.
(Anderson, Ackerman Anderson, 2010)
Managementul schimbrii
abordare a schimbrii, a tranziionrii unei
persoane, a unei echipe sau a unei organizaii,
de la o stare existent la o stare dorit a fi n
viitor.
proces organizaional structurat, menit s
ajute prile interesate (stakeholders) n
acceptarea i ntmpinarea schimbrilor
necesare din mediul lor i pentru a face
schimbarea s devin sustenabil. Din aceast
perspectiv, managementul schimbrii este un
rspuns la provocrile schimbrii.
Managementul schimbrii
sarcina de gestionare a schimbrii;
un domeniu de practic profesional,
un domeniu de cunotine academice
(modele, metode, technici, etc.);
un mecanism de control alctuit din cerine,
standarde, procese i proceduri (Nickols,
2016).
Problematica schimbrii
(n educaie sau n orice alt domeniu) este
supus analizei din mai multe perspective:
din perspectiv organizaional sau
individual;
prin prisma mecanismelor psihosociale de
rezisten la stimulii de modificare a strii de
fapt;
din perspectiva factorilor de generare sau a
consecinelor presupuse.
Indiferent de perspectiv,
schimbarea reprezint un mijloc de
evoluie inevitabil i pozitiv care
conduce la adaptarea organizaiei la
realitatea prezent i viitoare, la
mediu, pentru a asigura succesul
activitii (Iosifescu, Nedelcu, Palade,
2009, p. 47).
Schimbarea n educaie nfiri:
modificare, inovare, nlocuire, prefacere,
transformare, deplasare/mutare de accent,
deviere, reformare, preschimbare
Schimbarea n educaie este introdus, de
regul, prin implementarea reformelor
Reformarea educaiei = un proces dificil
Managementul (eficient) al schimbrii n
educaie conduce spre:
nelegerea corect a schimbrii n
organizaiile care doresc sau au nevoie s se
schimbe;
nelegerea corect a schimbrii in cazul
indivizilor care doresc sau sunt obligai s se
schimbe;
realizarea eficient a schimbrii;
nelegerea dinamicii schimbrii (Passenheim,
2010, p. 11).
Sinonime?
reform,
inovare/inovaie,
schimbare,
transformare
Inovaie
Dicionarul de sociologie (Vlsceanu, Zamfir,
1993) :
1. Idee, metod sau produse tehnice cu caracteristici de noutate, rezultate
ale activitii creatoare individuale sau colective, n acest sens sunt
menionate inovaii tiinifice, tehnice, organizatorice etc.
2. Schimbare produs ntr-un sistem (tehnic, economic, social, cultural etc.)
ca urmare a introducerii unor noi descoperiri. n funcie de gradul de
intenionalitate a schimbrii, se distinge ntre inovaia spontan i cea
planificat.
Inovaie
(Huberman, 1978)
inovaia ca mbuntire msurabil, durabil
i puin susceptibil de a se produce frecvent;
inovaia ca selecie, organizare i utilizare
creatoare a resurselor umane i materiale
dup metode interzise, care permit atingerea
unui nivel mai ridicat n realizarea obiectivelor
propuse.
Inovaie-reform
inovaia reprezint o schimbare n structura i n randamentul
practicilor n sistemul de nvmnt,
iar reforma reprezint instituia social, mijlocul care are
funcia de a servi scopul introducerii inovaiei n nvmnt.
Inovaia educaional nseamn o schimbare n domeniul
structurilor i practicilor nvmntului, scopul fiind acela al
ameliorrii sistemului. Inovaia educaional este o schimbare
cu caracter deliberat (intenionat, planificat), o operaiune
unitar al crei scop este de a determina instalarea,
acceptarea i utilizarea unei schimbri (Huberman, 1978, p.
16). Reformele nvmntului concentreaz un grup de
inovaii n cadrul unui model echilibrat i unitar.
Introducerea unei inovaii produce
o schimbare
Schimbarea = funcie a educaiei (orice
activitate de tip educaional urmrete
inducerea unei schimbri determinate la nivel
de individ, de grup i la nivel social)
Reforma este o aciune care instituie un cadru
n care s poat fi introduse/s se poat
produce schimbri la toate palierele
sistemului educaional.
Reforma vizeaz o schimbare social
Huberman, 1978
Schimbarea social
trecerea unui sistem social sau a unei componente a
acestuia de la o stare la o alt stare diferit calitativ
i/sau cantitativ. Specific schimbrii este faptul c ea
nsi este o stare, chiar tranzitorie, ce trebuie
considerat ca atare, i n acelai timp vizeaz
diferenele dintre dou stri succesive ale sistemului.
Schimbarea este abordat la dou niveluri distincte:
macrosocial, a societii globale, fcndu-se referiri
la cretere, evoluie, dezvoltare, progres, regres;
microsocial, a anumitor subsisteme sau componente
ale societii (Vlsceanu, Zamfir, 1993).
Schimbarea social
se manifest ca fenomen colectiv, implicnd o
colectivitate sau un sector important al
acesteia, afectnd condiiile i modul de via,
universul mental al acestora;
este structural, modific organizarea
societii n totalitatea sa sau n principalele
sale componente;
poate fi descris ca transformare n timp;
este durabil (Neculau, 1996, pp. 224-225).
Aceste caracteristici sunt valabile n cazul schimbrilor
pe care le poate determina un demers de reformare a
nvmntului
O reform educaional introduce/produce
schimbri multiple n sistemul colar:
schimbri materiale, schimbri de concepie,
schimbri n relaiile interpersonale,
introduse/produse prin: substituire,
remaniere, adugare, restructurare, eliminare
a unui comportament vechi, consolidare a
unui comportament nou (Huberman, 1978).
Schimbarea i dezvoltarea
organizaional
Scopul final al schimbrii organizaionale este
succesul, adic o potrivire mai bun ntre
organizaie i mediul n care evolueaz,
precum i o modalitate mai eficient de lucru.
Succesul schimbrii organizaionale depinde
att de calitatea soluiei gsite, ct i de
eficacitatea implementrii acesteia
3 situaii:
(1) Implementare eficient, folosirea inovaiei
sau a schimbrii (interanjabile n contextul
dat) mbuntete performana organizaiei;
(2) Implementare eficient, dar performana
organizaiei nu este afectat n nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.
Un management eficient al schimbrii poate conduce
organizaia colar ctre succes, sau poate diminua barierele
aprute n calea implementrii respectivei schimbri (Tripon,
Dodu, 2012, pp. 11-13).
Pentru a realiza schimbri valoroase ntr-o organizaie se
recomand:
nelegerea culturii organizaiei nainte de a ncerca schimbarea
organizaiei.
Valorizarea persoanele cu care se lucreaz (membrii organizaiei) i
promovarea dezvoltrii lor profesionale.
Promovarea a ceea ce se consider c este valoros.
Exprimarea deschis a ceea ce este considerat a fi valabil.
Promovarea colaborarrii management-subordonai, precum i
colaborarea organizaie-parteneri (nu numai cooptarea lor la diferite
activiti).
Conceperea de alternative i oferirea de posibiliti de opiune - nu numai
traiecte unice.
Folosirea mijloacelor birocratice pentru a facilita schimbarea i nu pentru
a constrnge oamenii.
Realizarea de conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i deprtat (Fullan,
2001).
Dezvoltarea organizaional
aplicarea i transferul ntregului sistem al
cunoaterii din tiinele comportamentale la
dezvoltarea planificat, mbuntirea i
consolidarea strategiilor, structurilor i
proceselor care duc la eficiena organizaiei
(Cummings, Worley, 2008, pp. 1-2).
dezvoltarea organizaional vs. managementul
schimbrii
abordeaz punerea n aplicare efectiv a schimbrilor planificate
preocupate de succesiunea de activiti, procese i probleme de
leadership care produc mbuntiri ale organizaiei
se deosebesc prin orientarea lor valoric de baz.
dezvoltarea organizaional sprijin valorile potenialului uman,
participarea i dezvoltarea, alturi de performan i un interes pentru
competiie
Managementul schimbarii se concentreaza mai restrictiv asupra costurilor,
calitii i a planificrii
caracteristica distinctiv a dezvoltrii organizaionale este preocuparea
pentru transferul de cunotine i abiliti, astfel nct sistemul s devin
mai capabil de a gestiona schimbarea n viitor.
Managementul schimbarii nu impune n mod necesar transferul acestor
competene
schimbarea organizaional vs.
dezvoltarea organizaional.
Dezvoltarea organizaiei - preocupat de gestionarea
schimbrii n aa fel nct cunotinele i abilitile s
fie transferate pentru a construi capacitatea
organizaiei de a atinge obiectivele i de a rezolva
probleme
Prin dezvoltarea organizaional se intenioneaz s
se schimbe organizaia ntr-o anumit direcie, spre
mbuntirea capacitii de rezolvare a problemelor,
capacitii de reacie, calitii procesului muncii i
eficacitii
Factori ai schimbrii educaionale
Inovaia n nvmnt este condiionat de
existena i aciunea unor factori (declanatori
i/sau inhibitori) (Bchard, 2001, apud Neagu,
2009, p. 113):
Factori care acioneaz la nivelul
mediului:
schimbare n general reeditarea
coninuturilor curriculare ntr-o societate
aflat n proces de transformare tehnologic i
pedagogic emergent;
actorii schimbrii organizaii profesionale,
private, publice, civile etc., care urmresc
schimbarea coninutului nvmntului;
strategiile schimbrii strategii legislative,
de cooperare, colaborare, competiie.
Factori care acioneaz la nivelul
instituiei:
percepia actorilor schimbrii dominate de
percepii negative asupra resurselor financiare
alocate nvmntului i necesitatea
schimbrii programelor colare;
formularea strategiilor analiza puterii i
slbiciunii instituiilor de nvmnt n ceea
ce privete identificarea soluiilor, ocaziilor,
pistelor de atingere a obiectivelor pe care i le-
au propus;
implementarea transpunerea practic a
soluiilor, strategiilor identificate.
Factorii care acioneaz la nivel de
organizaie distinct:
climatul de munc climat de colaborare
ntre cadrele didactice sau de lips de
colaborare;
rolul managerului acetsa poate iniia, incita
la colaborare, cooperare sau poate avea o
atitudine indiferent;
activitile profesorilor asumarea riscului,
tehnici inovative de predare/ nvare/
evaluare etc.
Factori care acioneaz la nivel de
clas (profesori i elevi):
atitudine favorabil schimbrii sau rezisten
la schimbare, la nivelul colectivului didactic;
motivaie i satisfacie n munc sau
dezinteres;
?
Pe baza experienei dumneavoastr, n ce
msur/n funcie de ce elemente au
acionat/acioneaz factorii de mai sus drept
factori declanatori/inhibitori n cazul
introducerii unor inovaii?
Comentai:
Se presupune c n orice instituie de
nvmnt exist mcar un cadru didactic
inovator, ns n lipsa unei culturi
organizaionale, a unei culturi a colii, care s
asigure suport pentru ca ideile sale s devin
inovaii, acestea nu vor fi transpuse n fapte
(Neagu, 2009, p. 114).
Specificul colii ca organizaie
supus schimbrii
coala are pretenia de a se considera nu numai o
organizaie n care se nva, n care actorii si
principali se dezvolt continuu, ci i o instituie care,
n ansamblul su, nva (learning organisation).
learning organization desemneaz procesele de
realizare dirijat i structurat a schimbrii
organizaiei, prin redefinirea, redimensionarea i
restructurarea valorilor i comportamentelor
colective, grupale (Pun, 1999).
Organizaia care nva este aceea n care:
Oamenii i dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le
doresc cu adevrat;
Sunt dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt
adoptate n mod liber i n care oamenii nva permanent s fac totul mpreun;
Furnizeaz continuu oportuniti de nvare pentru toi componenii ei;
Asigur mbinarea performanei individuale cu performana organizaional;
Sprijin cercetarea, dialogul, punerea de ntrebri i i face pe oameni s fie mai
deschii i s i asume riscuri;
Consider tensiunea creatoare ca o surs de energie i de rennoire;
Are urmtoarele dimensiuni:
gndirea sistemic fiecare dintre componenii organizaiei i cunoate sarcinile
proprii i nelege modul n care acestea interacioneaz cu sarcinile celorlali n
procesul global de oferire a bunurilor i serviciilor.
existena unei viziuni comune aceasta permite ca toi angajaii s aib o
percepie clar privind viziunea organizaiei i face posibil ca fiecare angajat s
acioneze n mod conti ent pentru transpunerea viziunii n practi c.
nvarea n echip toi membrii organizaiei lucreaz mpreun, concep soluii
de rezolvare a noilor probleme i le aplic mpreun.
?

Este coala n care funcionai


o organizaie care nva?
Comentai:
Fora unei organizaii nu se verific doar prin posibilitatea de
a produce rezultate optime la un moment dat, ci i prin
capacitatea ei de a angaja schimbri pe termen lung.
Capacitatea de schimbare devine, de aceea, un indicator
semnificativ pentru fora i sntatea organizaiei. (Pun,
1999, p. 10 )
nelesul schimbrii educaionale pentru profesori rmne n
mod fundamental opac, deoarece lipsete un neles adecvat
al profesorului ca subiect care se schimb. Prin urmare,
strategiile de formare a cadrelor didactice sunt nc n esen
limitate la ncercarea de a convinge profesorii de
nelepciunea reformei i furnizarea cunotinele eseniale i
abilitilor care sunt considerate necesare pentru a pune n
aplicare schimbarea (Carson, 2005).
?
Conform cu Michael Fullan (2001), pentru ca o schimbare s
devin real n coli este necesar ca profesorii:
S fie convini c schimbarea poate s se realizeze
(motivaie);
S cread c schimbarea are sens (semnificaie);
S se percep pe ei nii ca avnd un rol important n
schimbare;
S experimenteze succesul pe parcursul schimbrii.
Care dintre aceste condiii au fost/nu au fost ndeplinite n
schimbrile introduse prin reforma educaiei din Romnia?
Care sunt/au fost obstacolele care au mpiedicat indeplinirea
uneia sau a alteia dintre condiii?
Specificul schimbrii n educaie
Schimbarea atitudinal este o form de
convingere pentru a modifica credinele sau
valorile unei audiene care sprijin o atitudine
curent. Aceasta:
- este indusa de percepia celorlali asupra
noastr;
Schimbarea atitudinal
- este indusa de utilizarea persuasiunii celorlali pentru schimbarea
atitudinilor noastre i condiionat de:
a) presiuni externe:
Legale - schimbrile din cadrul normativ in care funcioneaz organizaia;
Politice - in special de politicile educaionale;
Economice recesiunea reduce resursele disponibile;
Sociale- care vor determina organizaia s adopte msuri specifice (de
exemplu, copiii lsai n grija bunicilor);
Tehnologice-apariia unei tehnologii avansate presupune abilitarea
profesorilor i a elevilor n utilizarea acesteia;
Competitive-concurena conduce inevitabil spre schimbri;
Ambientale-crearea unui cadru ct mai propice conduce la rezultate
mbuntite
b) sau interne:
insatisfacia diferitelor grupuri de interes fa de situaia existen
nevoia mbuntirii performantelor organizaionale, determinat de
aciunea presiunilor externe (Macri, 2011, pp. 84-85).
Tipuri de schimbare n educaie
Schimbarea neplanificat (neprogramat) apare pe neateptate i ca
urmare este reactiv, emergent.
Spre deosebire de aceasta, schimbarea planificat (programat) este
proactiv, adic indus n mod sistematic astfel nct s conduc la o nou
configuraie a culturii unei organizaii i la un nou mod de raportare a
membrilor si unii fa de alii i fa de lucrurile i evenimentele cu care
se confrunt.
Schimbarea impus (de ctre manager) se adopt fr consultarea
prealabil a membrilor unei organizaii, fr obinerea acordului sau a
adeziunii acestora. n mod evident, acest tip de schimbare poate genera
frustrare; de asemenea, aceast modificare neinteriorizat suficient de
membrii organizaiei poate s dispar cu uurin odat cu dispariia
sursei de putere care a impus-o. Dei nerecomandabil, acest tip de
schimbare poate s fie acceptat ca util n situaii limit, n cazuri de
urgen n care discutarea unor modificri este dificil, iar ntrzierea este
inadmisibil.
Schimbarea participativ presupune colaborare, implicare i, prin
urmare, responsabilizare.
Tipuri de schimbare
(Huberman, 1978)
schimbrile materiale cele care
completeaz i modernizeaz baza material,
echipamentele i materialele didactice
schimbrile de concepie se refer la
elemente de in de principii, metodologii
didactice, strategii;
schimbrile n relaiile interpersonale n
rolurile i relaiile reciproce ale actorilor din
educaie.
Tipuri de schimbare - deduse de
rspunsurile la ntrebrile:
fundamentele teoretice (filozofice) ale educaiei (pe ce baz educm? );
obiectivele educaiei (cu ce scop educm?) (atingerea competenelor-
cheie, cu tot ceea ce implic acest proces);
coninutul educaiei (prin recursul la ce anume educm?) (kitul
educaional de baz sau ldia cu instrumente pe care coala o ofer
tinerilor engl. survival kit)
practicile educaionale cum anume educm?;
monitorizarea i evaluarea calitii (ct de bine facem ceea ce facem?)
stabilirea de standarde nalte i de indicatori;
rolul i calitatea resursei umane din educaie (cine educ i cum?);
mecanismele de formulare participativ de politici (cum planificm i
cum decidem?) (Crian, 2009).
Tipuri de schimbare
- schimbare de sus n jos (top-down), de la nivelul
instituiilor de politic i strategie (top management) ctre
coli (care devin organizaii asculttoare, care se strduiesc
s transpun n fapt schimbrile decretate. Evident c o
astfel de abordare unilateral a schimbrii este insuficient.
Necesitatea de a dezvolta un nvmnt eficient, solicit
concomitent cu schimbrile de sus n jos urmtorul tip de
schimbri.
- schimbri de jos n sus, bottom-up (iniierea de msuri
ameliorative de ctre actorii i instituiile de la baza
sistemului: colile i cadrele didactice) (Iosifescu et al., 2010,
p. 48).
Tipuri de schimbare
Din perspectiv organizaional, schimbarea
educaional (Pun, 1999, p. 41) poate fi :
schimbarea preventiv este predictiv i
anticipativ i ferete organizaia de tulburri
i dezechilibre;
schimbarea corectiv este generat de
prezena disfunciilor n funcionarea
organizaiilor.
?
Ben Levin (2012) identific trei motive care
mpiedic producerea cu succes a schimbrilor
n educaie:
schimbarea este greit;
exist lips de concentrare a dinamicii politice;
lipsete fidelitatea fa de de implementare.
Care dintre aceste motive ar putea explica
unele insuccese ale reformei educaionale din
Romnia postdecembrist?
Comentai:
O mbuntire real este posibil numai dac oamenii sunt
motivai, n mod individual i colectiv, pentru a depune efortul
necesar pentru obinerii de rezultate. n multe, multe coli,
schimbarea va deveni real doar atunci cnd profesori,
directori, tot personalul, vd necesitatea i se angajeaz s
depun efort pentru a-i mbunti practica, i atunci cnd
elevii i prinii vd c schimbrile dorite vor fi benefice pentru
ei. Conceptorii reformei trebuie s in seama de importana
implicrii educatorilor n toate aspectele reformei, dac este
dorit o serioas mbuntire (Levin, 2012, p. 14).
?
Emoiile care submineaz schimbarea includ
furie, orgoliu, pesimism, arogan, cinism,
panic, epuizare, nesiguran i anxietate.
Emoiile facilitatoare includ credin,
ncredere, optimism, perseveren, mndria
justificat, pasiune, entuziasm, speran i
elan (Kotter, Cohen, 2002, p. 180).
Ce emoii ai experimentat n situaia
implementrii unei schimbri n organizaia
colar n care v desfurai activitatea?
Rezistena la schimbare
Rezistena la schimbare este o component
fireasc a procesului schimbrii, avnd n
vedere c nu orice schimbare este nsoit de
entuziasmul celor care trebuie s o pun n
practic. Cu toate acestea, manifestarea
rezistenei la schimbare se poate dovedi un
element complex i provocator, adesea dificil
de combtut.
Rezistena la schimbare a
sistemului de educaie
Sociologii educaiei au subliniat adesea un
lucru evident chiar i pentru necunosctori:
sistemele de nvmnt opun o rezisten
mai mare la schimbare dect alte categorii
sociale (Huberman, 1978). Mai mult chiar, la
nceputul secolului trecut, Emile Durkheim,
observa c coala manifest mai mult
conservatorism chiar dect biserica, ntruct
principala ei funcie este conservarea culturii
motenite.
Bariere:
Barierele PERCEPTIVE:
saturaia datorat suprasolicitrii unor canale
perceptive i tendinei de a nu folosi toate canalele
perceptive utilizabile;
stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne ateptm
s percepem i slaba capacitate de a percepe o
situaie din alt punct de vedere dect cel habitual;
inta fals: dificultatea de a izola mesajul sau
problema din masa semnalelor sau informaiilor
irelevante sau tendina contrar de a determina prea
strict aria problematic.
Bariere
Barierele COGNITIVE:
ignorana: lipsa unei informri corecte;
precedena: fixarea unui mod n care s-a rezolvat prima dat o anumit
problem;
inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automat,
repetitiv, fr reflecie, a acelorai strategii;
folosirea incorect a limbajului: utilizarea noutilor lingvistice fr a
acestea s fie cerute de o nou realitate sau, dimpotriv, descrierea prin
limbajul cunoscut a unor noi realiti pentru care trebuie create noi
sisteme conceptual-lingvistice;
substituia: nlocuirea ilegitim a unei noi probleme cu una deja
cunoscut i aplicarea, n consecin, a strategiilor obinuite de rezolvare;
retenia selectiv: sunt admise numai acele idei sau argumente care
corespund unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
Bariere
Barierele PERSONAL-EMOIONALE:
capriciul;
obinuina: preferina pentru ceea ce a devenit deja familiar;
dependena i conformismul fa de opiniile grupului, colegilor, dar, mai
ales, ale efilor;
autoritarismul i dogmatismul: indivizii autoritari nu accept
schimbrile venite din afar, dect dac sunt propuse sau susinute de
efi;
teama de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne simim n
siguran numai dac avem de-a face cu certitudini;
preocupare pentru judecarea i nu pentru generarea ideilor: cnd ideea
este nou i datele sunt incomplete, tindem s gsim argumente contra
i nu pentru;
inabilitatea de a incuba ideile i dorina de a gsi rapid soluii;
reflecia insuficient duce la respingerea sau, din contr, la aprobarea
necritic a noilor idei.
Bariere
Bariere DE MEDIU:
homeostazia: toate sistemele, inclusiv cele sociale tind spre
meninerea echilibrului existent;
lipsa sprijinului: schimbarea sau soluia nou la o problem
sunt resimite ca ameninri pentru indivizi, grupuri sau
organizaii, acetia blocnd noile idei prin ignorare, ridiculizare
sau exces de analiz;
neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care
genereaz noile idei, pot crea blocaje prin susinerea fanatic
a propriilor concepii;
efii care tiu tot i care nu accept ideile noi venite de la
subordonai;
profeiile autorealizabile: sondajele de opinie i previziunile
sociale au curioasa tendin de a se autorealiza
cunoaterea lor dirijeaz eforturile n direcia trasat, de unde
i confirmarea previziunii;
Bariere
Bariere CULTURALE:
tabuurile: problemele care nu pot fi abordate i discutate nu
sunt, deci, nici rezolvate;
cenzura substitutiv a Supra-Eului: aplicarea normelor
etico-morale dobndite n copilrie de la aduli autoritari
mpiedic (mai ales n societile cu tradiii paternaliste)
ieirea dintr-un anumit cadru conceptual i cultural, inducnd
respectul orbesc fa de tradiie;
presupoziii intelectualiste fundamentale ale societii
noastre europene, de tradiie greco-roman i cretin:
efecte ale totalitarismului (dubla gndire disociere
schizoid ntre gndirea oficial i gndirea intim; gndirea
prin procur individul judec situaia dup cum ar trebui, i s-
ar cere, ar fi aproape).
Comentai:
Schimbarea este implementat de oameni i are consecine tot asupra
oamenilor. Schimbarea poate fi semnificativ mai puin traumatizant i se
poate apropia mai repede de succes dac aspectele legate de oameni ar fi
anticipate i gestionate eficient. E important ca angajaii s fie implicai
efectiv n luarea deciziilor i n iniiativele de schimbare. Pe perioada
derulrii schimbrii, comunicare i angajamentul celor implicai devin mai
importante dect n mod obinuit i pot afecta substanial att costurile,
ct i rezultatele eforturilor de schimbare. ncrederea este identificat
drept deosebit de important n obinerea sprijinului pentru schimbare i
participarea la eforturile pentru schimbare. Managerii i subordonaii
acestora privesc schimbarea n mod diferit: a) managerii privesc de obicei
schimbarea ca pe o oportunitate att pentru afacere, ct i pentru ei nii;
b) angajaii privesc schimbarea ca pe ceva distructiv, nepoftit, care poate
antrena pierderi. n managementul schimbrii, este esenial s se identifice
problemele-cheie (Project Management Institute, 2013, p. 22).
Manifestri ale rezistenei la schimbare:
Refuz din ignoran Nu tiu ntotdeauna ce materiale audiovizuale sunt disponibile, Nu
tiu cum s umblu cu aceste aparate
Refuz din capriciu: nu folosesc niciodat calculatorul... Nu folosesc i gata
Refuz din conformism: Nu vizitez muzeul. Sunt doar cteva clase care merg la muzee
Refuz generat de relaiile interpersoanale: Directorul nu ne zice nimic dac nu utilizm nici
un material audiovideo... Atunci ce rost are...
Refuz prin substituie: Eu fac mai mult treab cu grafice i alte reprezentri dect cu
materialul audio video
Refuz datorat lipsei de utilitate: nu vreau s urmez cursuri de utilizare a calculatorului,
pentru c eu cred c trebuie s urmezi cursuri care te intereseaz, ori pe mine m
intereseaz muzica i desenul
Refuz motivat prin experien: tiu din experien c la nceput copiilor le plac proieciile
video, pentru c e o noutate atrgtoare, dar dup un timp se plictisesc
Respingere direct, ferm: Nu facem acest lucru, n coala noastr nu se poate
Amnare: Vom nominaliza o comisie de specialitate care s-i spun punctul de vedere
despre acest lucru, Deocamdat s-o punem la dosarul cu probleme de rezolvat.
Exagerarea: Este o schimbare prea radical pentru coala noastr! .
Automulumirea: De ce s schimbm, dac merge mai bine aa?
Prudena nejustificat: A ncercat cineva pn acum acest lucru i a reuit? Unde scrie?
Comentai:
Dincolo de abordrile clasice legate de rezistena la
schimbare, Romnia are o trstur specific a problemei,
dat fiind mentalitatea caracteristic poporului nostru; este
cunoscut suprancrederea/supraaprecierea abilitilor
propriei persoane fa de abilitile celor din jur (sunt mai
capabil()/ pregatit(), mai..., dect restul). n ara noastr
aceasta este dublat n mod periculos de subaprecierea i
lipsa de ncredere n restul (ceilali colegi, celelalte
persoane, societate - n general). Or acest aspect nu poate
dect s ngreuneze acceptarea opiniilor diferite i s creasc
rezistena la schimbare... (Tudor, 2014, p. 33)
Depirea rezistenei la schimbare.
Modele de management al schimbrii
1. Modelul Kurt Lewin
psiholog german-american, unul din fondatorii
psihologiei sociale
Pentru Lewin, ntreg comportamentul din organizaie era un
produs a dou tipuri de fore: acelea care se strduiau s
menin situaia existent i acelea care ndemnau la
schimbare. Implementarea schimbrii nsemna astfel
reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei
existente sau crearea/potenarea forelor care erau pentru
schimbare. Procesul lui Lewin consta n trei pai: dezghearea,
schimbarea i nghearea.
Dezghearea
reducerea forelor care fac presiuni pentru
pstrarea situaiei existente
a prezenta o problem sau un eveniment
provocator
unii manageri realizeaz aceasta prin crearea
unei crize cum ar fi sugerarea iminenei
falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid
Odat captat atenia angajailor, ei trebuie
orientai n direcia dorit
Schimbarea
dezvoltarea de noi comportamente, valori i
atitudini prin aplicarea uneia sau mai multor
tehnici de schimbare organizatoric
schimbarea, n sine, nu este suficient -
aamenii i organizaiile tind s revin la
modalitile lor vechi de a face lucrurile dac
managementul nu susine noile ci
nghearea
Daca schimbarea nu este susinut, se asum
riscul ca schimbarea s nu fie permanent
Aceasta presupune procesul de ngheare a
schimbrii. Pentru aceasta trebuie instituite
sisteme i proceduri noi care s sprijine i s
menin schimbrile efectuate.
Dezghearea - pai practici
1. Trebuie s determinm ce trebuie schimbat
Se face o analiz a organizaiei pentru buna nelegere a strii curente
Trebuie nelese motivele pentru care schimbarea trebuie s aiba loc
2. Trebuie asigurat un sprijin solid din partea managementului de vrf
Se utilizeaz practica de analiz, evaluare a prilor implicate, interesate i se aplic
practicile de management a prilor interesate pentru a identifica i a ctiga
sprijinul persoanelor cheie din organizaie
Chestiunea schimbrii trebuie pus n cadrul uneia de importan la nivel de
ntreag organizaie
3. Trebuie s se creeze nevoia pentru schimbare
Se creeaz un mesaj evident care explic de ce trebuie ca schimbarea s aib loc
S se utilizeze viziunea i strategia organizaiei ca evidene de sprijin
S se comunice viziunea schimbrilor necesare
4. Temerile i ndoielile legate de schimbare trebuie identificate, nelese i
gestionate
S se pstreze pe tot parcursul procesului de schimbare o deschidere ctre membri
organizaiei, ctre angajai, prin care nevoile acestora s nu fie
ignorate/minimalizate
Schimbarea pai practici
1. S se comunice ct de des posibil
S se menin acest nivel ridicat de comunicare pe tot parcursul fazelor de
planificare i de implementare a schimbrii
S se descrie clar beneficiile aduse de schimbare
S se explice exact cum va afecta schimbarea fiecare membru
Trebuie ca toi membri organizaiei s fie pregtii pentru ceea ce urmeaz
2. Zvonurile trebuie nlturate
Rspunsurile la ntrebri trebuie s fie deschise i oneste
Problemele trebuie tratate imediat
Nevoia de schimbare trebuie legat de necesiti operaionale
3. Trebuie sprijinit aciunea
S se ofere posibiliti depline pentru implicarea angajailor, membrilor
organizaiei
Managerii de grup trebuie zilnic s dea direcii, s ofere sprijin subordonailor
4. Toi membri organizaiei trebuie implicai n procesul de schimbare
S se genereze mici victorii de scurt termen, pentru ntrirea schimbrii
Trebuie negociat dup cum este nevoie i cu prile interesate din exterior (cum ar
fi alte organizaii, sindicate, etc.)
nghearea pai practici
1. Schimbrile trebuie bine ancorate n cultura organizaional
Trebuie identificat tot ceea ce sprijin schimbarea
Trebuie identificate piedicile n calea sprijinului pentru
schimbare
2. Trebuie dezvoltate sau create noi ci pentru sprijinul
schimbrii
S se asigure sprijinul continuu al managementului
S se creeze un sistem de recompense
S se stabileasc un sistem de feedback
S se adapteze structurile organizaionale conform noilor
nevoi
3. Trebuie asigurat sprijin i training
Toi membri organizaiei trebuie informai i sprijinii i n
aceast faz
4. Succesul poate fi srbtorit!
Modelul celor 5 faze - Elizabeth
Kubler-Ross
Elizabeth Kubler-Ross (1926-2004) psihiatru
elveian-american; modelul celor cinci faze ale
durerii a fost preluat i n pedagogie, n
explicarea integrrii unor noi informaii,
conflictuale cu cele anterioare
a. Negarea
b. Mnia/Furia
c. Negocierea
d. Deprimarea
e. Acceptarea
a. Faza de oc sau negarea
Stadiul Nu-mi vine s cred, Aa ceva nu mi
se poate ntmpla Nu din nou!
Negarea este prima form de manifestare
dup introducerea schimbrii. Este o faz
temporar, de autoaprare, care acord
timpul necesar absorbirii, nelegerii. Este
prima faz, care ocheaz, antrennd refuzul
de a crede ca schimbarea chiar are loc. n
aceast faz lucrurile par fr logic, difuz,
acoperite total de trecut. Negarea este totui
primul pas nspre acceptarea schimbrii.
b. Mnia/Furia
Stadiul De ce eu/noi, de ce tocmai mie/nou? Nu este
drept/corect!Nu, nu pot accepta aa ceva/este
inacceptabil!
Cnd realizm c schimbarea este real, are loc cu sau fr
acceptarea noastr i ne va afecta i pe noi, negarea se
transform n mnie. Reacia este de a da vina pe
ceva/cineva (pe criza economic, pe eful direct, pe sine, pe
autoriti nalte guvernul, sistemul etc.) pentru ceea ce se
ntmpl (corupie, greeli garve de planificare, management
etc.). Mnia este doar o alt etap care ne poate conduce
ctre acceptarea schimbrii, astfel ea nu trebuie neaprat
negat. Este un sentiment absolut firesc i natural care, n
mod proporional cu amploarea acesteia, nsoete
schimbarea. Cu ct contientizm mai mult existena acestui
sentiment i nu ncercm s l suprimm, s l negm, cu att
mai repede l putem depi.
c. Negocierea
A da orice..., Nu s-ar putea s... Dac puteti s-o mai amnai... mcar o
zi/o lun/un an/ nc civa ani
Negocierea este cea de-a treia etap. Negocierea este o form de a
compensa efectele asociate cu schimbarea, de a cuta compromisuri
care pot uura disconfortul/neplcerea sau pot schimba cursul actual al
lucrurilor. Acestea sunt reaciile fireti la sentimentele de neputin i
dezndejde n faa schimbrii, este o ncercare de a amna inevitabilul.
Asemenea ncercri, dei situaiile nu sunt deloc de aceeai seriozitate,
apar i n cazul persoanelor care fac fa unei schimbri. ncepem s
negociem pentru a amna schimbarea, cteodat chiar cu sperana de a
o elimina complet. Aceste negocieri sunt doar o ncercare de a rectiga
controlul asupra situaiei. n aceast faz vrem cumva s ne ntoarcem n
timp i s schimbm lucruri care ar fi putut fi schimbate astfel nct s
putem evita schimbarea. Vinovia nsoete adesea negocierea i poate
dezavantaja, chiar mpiedica continuarea procesului spre faza final de
acceptare.
d. Deprimarea
Sunt att de trist, nu m mai intereseaz nimic; Nu vd nici
un sens pentru a mai ncerca? Ce rost mai are s...
Deprimarea poate fi covritoare n anumite cazuri. Odat ce
ne dm seama c negocierea nu va avea rezultate, ntreaga
realitate a strii de schimbare devine clar. Membrii unei
organizaii n schimbare pot deveni demotivai i nesiguri de
viitorul lor (de ce s ne strduim, dac nu mai suntem siguri
de poziia noastr i este clar c firma/organizaia nu ne mai
sprijin). n general aceast faz este caracterizat de
absene frecvente i concedii de boal. Deprimarea conduce
ns spre obinuirea cu schimbarea, membrii organizaiei
ajungnd s considerea c noua situaie face parte din viaa
lor. Depresia este astfel pasul care precede acceptarea.
e. Acceptarea
Asta e...; Nu mai pot lupta, mai bine m pregtesc
s accept
Acceptarea este ultimul pas spre definitivarea
schimbrii, dei sentimentul de pierdere nu este
absent n totalitate. n acest etap, spre deosebire
de celelalte, oamenii ii pot privi cu o oarecare
detaare i luciditate situaia. Deprimarea dispare i
n locul ei se instaleaz calmul. Odat ce-i dau
seama c rezistnd schimbarii nu o vor face s
dispar, oamenii ncep s avanseze ctre faza de
acceptare.
Acceptare Resemnare
Schimbarea este acceptat, nu suportat n mod tcut, linitit.
Dac resemnarea nseamn supunere, din obligaie, nseamn
stagnare i orientare spre trecut, acceptarea este diferit:
nseamn supunere, ns supunere care rezult din
nelegerea necesitii; acceptarea nu este un proces pasiv, ci
presupune implicare, discernmnt, analiz i autoanaliz,
propulsare nainte, orientare spre viitor.
Pentru prima oar n faza de schimbare, membrii organizaiei
ncep s-i evalueze opiunile reale. n acest sens aceast
faz poate fi una creativ prin sensul c foreaz oamenii s
exploreze i s caute noi posibiliti. Muli reuesc s invee
multe despre sine i se simt bine fiind suficient de curajoi s
accepte schimbarea.
David A. Kolb (nscut n 1939) teoretician american al
educaiei, preocupat de nvarea experienial, schimbarea
individual i social, dezvoltarea carierei

Pornind de la definirea nvrii drept un proces de


dobndire a cunotinelor prin experien, ceea ce
conduce la o schimbare de comportament, Kolb
identific acest proces cu un ciclu prin care individul
are o experien concret. Individul face de fapt ceva,
reflecteaz asupra experienei sale specifice, d un
sens acestei experiene prin elaborarea unor
concluzii generale i planific lucruri diferite pentru
viitor. Kolb susine c adevrata nvare nu se
produce fr trecerea prin aceste etape.
Kolb
Kolb afirm c persoane diferite au seturi de preferine i stiluri diferite de a
nva:
Unii sunt activiti n abordarea nvrii, vor s experimenteze ceea ce vor s
nvee (activitii).
Alii vor mai nti s reflecteze asupra experienei altora, nainte de a
experimenta ei nii (reflectivii).
Alii vor s descopere diferite relaii i conexiuni ntre diferite elemente i cele
pe care vor s le nvee (teoreticienii).
alt categorie sunt cei care vor s afle n ce mod ceea ce vor nva i va ajuta
s i ating scopurile (pragmaticii).
Kolb susine c toi avem un stil preferat, i, mai mult, uneori ne putem trezi
blocai n interiorul limitelor impuse de aceste preferine (Cameron, Green, 2004,
pp. 17-18).
Presupunem c n coala dumneavoastr a fost
achiziionat un nou soft educaional. Cum procedai?
l instalai i l ncercai (activist)
V uitai n timp ce altcineva v nva cum s
l folosii (reflectiv)
ncercai s identificai similariti cu alte
softuri (teoretician)
Nu v deranjeaz s l ncercai pn i gsii o
utilitate concret (pragmatic).

n ce categorie v ncadrai?
Modelul schimbrii denumit
ADKAR (modelul Jeff Hiatt)
Jeffrey M. Hiatt este recunoscut ca lider n
domeniul managementului schimbrii, mai
ales pentru accentul pus pe latura uman a
schimbrii; dintre lucrrile sale menionm:
ADKAR: A Model For Change In Business,
Government And Our Community; Change
Management: The People Side of Change
(coautor); The Perfect Change; The Employees
Survival Guide to Change; and Winning with
Quality (coautor).
ADKAR
5 aciuni i rezultatele acestora necesare pentru schimbarea individual
durabil, care vor rezulta n schimbarea de grup, organizaie.
A - Awareness of the need for change/ Contientizarea nevoii
de schimbare
D - Desire to support and participate n the change/ Dorina
de a sprijini i a participa n schimbare
K - Knowledge of how to change/ Cunotine despre cum s
ne schimbm
A - Ability to implement the change/ Abilitatea de a
implementa schimbarea
R - Reinforcement to sustain the change/ ntrire n a sprijini
schimbarea
A. Contientizarea nevoii de
schimbare
A nelege bine motivele schimbrii este primul
aspect de baz pentru ca o schimbare s aib loc cu
succes.
Acest pas implic raionalul, ideile care stau la baza
schimbrii dorite.
Ca aciune este necesar o comunicare bine
planificat i executat la toate nivelele. Atunci cnd
aceast aciune este fcut bine, n urma acesteia
fiecare membru al organizaiei va avea o bun
nelegere a nevoii de schimbare i va putea aciona
n mod contient n cele care urmeaz.
D. Dorina de a sprijini i a
participa n schimbare
La acest pas individul este capabil s ajung n starea
n care decizia de a contribui la eforturile de
schimbare, de a participa n schimbare va veni de la
sine, va fi o decizie personal, nu una forat asupra
sa de alii. Este normal ca o asemenea decizie
personal s poat fi luat doar dup ce nevoia
schimbrii este complet contientizat de individ.
Aceast dorin este n parte ntrit de implicarea
anumitor stimulente personale i de dorina de a fi
parte n grupul celor care intreprind schimbarea.
K. Cunotine despre cum s ne
schimbm
asigurarea sau cutarea cunotinelor legate de schimbare, a
tot ce trebuie s tim pentru a intreprinde o schimbare
durabil. Aceast aciune nu presupune altceva dect metode
normale educaionale i training. Bineneles sunt i pot fi
implicate i alte metode i aciuni pentru transferul
cunotinelor necesare, la fel sau poate chiar mai eficace, cum
ar fi coaching, forumuri de discuii, ateliere de munc
(workshop) sau mentoring. Utilizarea acestora depinde de
factori concrei de la caz la caz.
dou feluri de cunotinte care trebuie asigurate: cunotine
asupra schimbrii noastre in timp ce schimbarea se produce
(n timpul tranziiei) i cunotine despre cum s procedm
odat ce schimbarea este implementat.
A. Abilitatea de a implementa aptitudinile
i obiceiurile necesare pentru schimbare
abilitatea este diferena clar dintre teorie i
practic.
Odat ce avem cunotinele necesare implementrii
schimbrii (teoria), practica implementrii,
comportamentul concret al individului, trebuie de
asemenea sprijinit.
Acesta poate s dureze oarecare timp dar poate fi
atins prin exerciii, coaching i utilizarea de
feedback.
R. ntrire n sprijinul schimbrii
feedback pozitiv susinut, recompense, recunoatere,
prin a se msura performanele la nivel individual i
implementarea de msuri corective unde este cazul
partea cea mai grea n procesul de management al
schimbrii ntr-o organizaie, deoarece trebuie s
aib loc ntr-o perioad de dup schimbarea n sine,
o perioad n care este posibil ca organizaia s se
ndrepte deja ctre urmtoarea schimbare
Cu toate acestea pentru a asigura o schimbare
complet i ireversibil, asemenea ntriri sunt
eseniale pentru a asigura schimbarea i a putea
msura noile rezultate
Utilizarea modelului ADKAR pentru
managementul schimbrii individuale (Hiatt,
Creasey, 2012, pp. 47-52; 108-120)
Precizai o schimbare care ai dori s apar n comportamentul unui
prieten, al unui membru al familiei, al unui coleg.
Alegei o schimbare pe care, pan acum, nu ai reuiti s o determinai.
Utilizai fia de mai jos pentru a cota de la 1 (scorul cel mai mic) la 5
(scorul cel mai mare) pentru fiecare etap a modelului ADKAR (de
exemplu, dac acordai 1 pentru contientizarea nevoii de schimbare,
nseamn c dumneavoastr considerai c persoana respectiv nu este
deloc contient c schimbarea la care v gndii este necesar).
Asigurai-v c alegei o schimbare de comportament pe care
dumneavoastr ai ncercat s o susinei, numai c lucrurile nu au
funcionat (schimbarea nu s-a produs).
Fia ADKAR
Contientizare:
facei o list cu motivele pentru care considerai c
schimbarea este necesar
verificai motivele i cotai nivelul la care apreciai c
persoana este contient de necesitatea schimbrii
Dorina:
facei o list cu factorii sau consecinele (pozitive i negative)
ale comportamentului asupra persoanei, care ar putea
determina dorina de schimbare
avei n vedere motivarea/argumentarea acestor factori de
ctre persoana respectiv, convingerile persoanei n legtur
cu respectivii factori i consecinele lor i cotai apoi nivelul
dorinei de schimbare
Fia ADKAR
Cunotine:
facei o list care s cuprind cunotinele i nsuirile necesare pentru a
susine schimbarea, inclusiv viziunea de ansamblu a persoanei asupra
schimbrii
cotai nivelul cunotinelor persoanei
Abiliti:
lund n considerarea cunotinele, cotai nivelul la care persoan este
capabil s le utilizeze, abilitatea de a utiliza noi informaii,
comportamente, pentru a susine schimbarea
exist bariere care pot bloca aciunea persoanei?
ntrire:
enumerai ntririle/recomnpensele/stimulentele care ar putea menine
noua situaie, care ntresc schimbarea
cotai nivelul la care aceste stimulente pot susine schimbarea
Identificai barierele, punctele critice (cele care au obinut cel
mai mic punctaj). Identificai apoi modaliti de depire.
Modelul Hersey Blanchard
(1977)
construit pe baza teoriei leadershipului
situaional (bazat pe situaie) (Situational
Leadership Theory), dezvoltat de profesorul
Paul Hersey, autorul crii intitulate
Situational Leader i Ken Blanchard, expert
n leadership i autor al crii intitulate The
One Minute Manager (Managerul de un
minut), n lucrarea lor comun care analizeaz
managementul comportrii organizaionale
(Management of Organizational Behavior).
Modelul Hersey Blanchard
Modelul identific patru niveluri ale schimbrii :
Schimbare la nivelul cunotinelor
Schimbare n atitudini
Schimbare la nivelul comportamentului
individual
Schimbare n comportamentul de grup sau n
rezultatele atinse de organizaie
Modelul Hersey Blanchard
Schimbarea n mod normal demareaz cu
acumularea de cunotine, continu n
ordinea cresctoare a duratei i a dificultii
cu determinare de atitudini favorabile
schimbrii, cu influenarea comportamentului
individual i n final, ca urmare a
acumulrilor i ca o consecin schimbarea
comportamentului de grup.
Modelul Hersey Blanchard
Lund n considerare modelul Hersey -
Blanchard, pot fi aplicate mai multe moduri de
abordare a schimbrii:
a. participativ
b. coercitiv
c. o combinaie a celor dou de mai sus
a. Schimbarea participativ

Schimbarea participativ este ceva mai lent, dar este de


durat, asigurnd succesul .
Un rol deosebit n promovarea i aplicarea acestui tip de
schimbare l au managerii de la toate nivelurile care trebuie s
acioneze ca ageni ai schimbrii, s creeze i s anime echipe
care s favorizeze i s participe la schimbare. Prin
cunotinele lor, prin atitudinea i comportamentul lor,
managerii trebuie determine o atitudine favorabil
schimbrii la fiecare subordonat i o atitudine proactiv n
cadrul echipei pe care o conduce .
b. Schimbarea coercitiv (forat)
presiune exercitat de autoritatea ierarhic (ordine,
dispoziii);
modificarea comportamentului de grup;
modelarea comportamentului individual;
influena asupra atitudinilor;
acceptarea schimbrii i participarea grupului la
realizarea ei.
Prin dispoziii administrative se dorete declanarea
modificarea comportamentului de grup,
continundu-se cu modelarea comportamentului
individual i cu influenarea atitudinilor. Iniial, acest
ciclu de schimbare este mai rapid dect schimbarea
participativ
c. Combinaie
c. Combinarea celor dou modaliti,
ponderea uneia sau a alteia dintre variante
rezult din specificul i caracterisiticile
organizaiei (dimensiuni, structur, cultur, stil
de leadership etc.).
Identificai avantajele i dezavantajele
schimbrii coercitive i schimbrii
participative.
Exemplu
Constrngere
Acolo unde viteza este esenial i iniiatorii
schimbrii posed o mare putere.
Este o cale rapid i poate depi orice fel de
rezisten.
Poate fi riscant dac oamenii rmn suprai
pe iniiatori.
Bibliografie
Anderson, D., Ackerman Anderson, L. (2010). Beyond change management : how to achieve breakthrough results through conscious change leadership. San
Francisco: Pfeiffer
Albu, G. (2013). The issue of change: teacher and student. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 78, 160 164
Brzea C. (1978). Reforme de nvmnt contemporane. Tendine i semnificaii, Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic
Brzea, C. (coord.) (1993). Reforma nvmntului n Romania: condiii i perspective, Bucureti: Institutul de tine Educatiei
Boco, M., Chi, V. (2013). Management curricular. Repere teoretice i aplicative. Piteti: Editura Paralela 45
Cameron, E. Green, M. (2004). Making Sense of Change Management. London: Kogan Page
Carson, T. (2005). Beyond Instrumentalism: The Significance of Teacher Identity in Educational Change. Journal of the Canadian Association for Curriculum
Studies,Vol. 3, Nr 2
Cristea, S. (1996). Pedagogie general. Managementul educaiei, Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic
Cummings, T. G., Worley, C. G. (2008). Organization Development & Change. South-Western Cengage Learning
Fullan, M.G. (2001). The New Meaning of Educaional Change. New York: Teachers College Press
Hargreaves, A. (1994). Changing Teachers, Changing Times: Teachers' Work and Culture in the Postmodern Age, New York: Teachers College Press
Hiatt, J. M., Creasey, T. J. (2012). Change Management. The People Side of Change. Prosci Learning Centre Publication, http://www.change-management.com/
Huberman, A. M. (1978). Cum se produc schimbrile n educaie: contribuie la studiul inovaiei, Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic
Iosifescu, C. ., Nedelcu, A., Palade, E. (2009). Management instituional i management de proiect. Bucureti: Educaia 2000+
Iosifescu, . (ed.) (2001). Impactul msurilor de reform la nivelul unitii colare, Bucureti: I..E
Kooter, J. P., Cohen, D. S. (2002). The heart of change: real-life stories of how people change their organizations. Boston: Harvard Business School Press
Levin, B. (2012). System-wide improvement in education. UNESCO International Institute for Educational Planning, The International Academy of Education
Macri, C. (coord.) (2011). Management instituional i de proiect. Dezvoltarea profesional a cadrelor didactice din mediul rural prin activiti de mentorat, proiect
finanat de Uniunea European prin Fondul Social European, Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Neagu, G. (2009). Inovaia n nvmnt. Calitatea Vieii, XX, nr. 12, 110121
Neculau, A. (1996). O perspectiv psihologic asupra schimbrii. n A. Neculau (coord.), Psihologie social. Aspecte contemporane, Iai: Polirom, pp. 223-246
Nickols, F. (2016). Change Management 101: A Primer, http://www.nickols.us/change.pdf
Passenheim, O. (2010). Change Management. Ventus Publishing ApS, http://elibrary.kiu.ac.ug:8080/jspui/bitstream/1/668/1/change-management%281%29.pdf
Pun, E. (1999). coala Abordare sociopedagogic, Iai: Polirom
The New Zeeland Post Primary Teachers Association (PPTA) (2012). Education Change Management. PPTA Toolkit.
Tripon, C., Dodu, M. (2012). Dezvoltare organizaional i managementul schimbrii. Suport de curs. Cluj-Napoca: Universitatea Babe-Bolyai
Tudor, L. (2014). Managementul schimbrii. Rezistena angajailor fa de schimbarea organizaional. Romanian Statistical Review, Supplement nr. 9, 27-35
Vlsceanu L., Zamfir C. (coord.) (1993). Dicionar de sociologie, Bucureti: Editura Babel
Wurzburg, G. (2010). Making reform happen in education. n OECD, Making Reform Happen: Lessons from OECD Countries, OECD, pp. 159-182
*** Procesul, dimensiunile i nivelurile schimbrii. Dezvoltare antreprenorial n 3 regiuni, http://www.spirit-antreprenorial.ro/docs/t-51470d0dee208.pdf
*** Managementul schimbrilor organizaionale, https://www.academia.edu/6407878/MANAGEMENTUL_SCHIMB%C4%82RILOR_ORGANIZA%C5%A2IONALE
*** (2013). Managing Change in Organizations: a Practical Guide. Project Management Institute