Curso de enfoque al Marco Lgico

en la Cooperacin Internacional

Han elaborado este mdulo:

Beatriz Garlaschi Rodrguez

Rubn Cano Revillas
Nieves Morales Prieto
Pablo Navajo Gmez
Carlos Lobo Gonzlez

Cruz Roja Espaola

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ndice

Introduccin

Elementos y caractersticas generales del EML

Fase de identificacin de un proyecto segn el EML

Pasos a seguir
Identificacin de beneficiarios y afectados
Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas

Fase de formulacin de un proyecto

La matriz de planificacin
Objetivo general
Objetivo especfico
Resultados
Actividades
Factores externos
Condiciones previas
Indicadores objetivamente verificables
Fuentes de verificacin
El Cronograma
Recursos
Presupuesto
Resumen MPP
Comprobacin lgica de la intervencin
Factores de viabilidad

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Introduccin

En este curso trabajaremos sobre como identificar y formular un proyecto de

Cooperacin al Desarrollo empleando el Enfoque del Marco Lgico. Queremos que
descubras, en definitiva, todo lo que conforma la gestacin de un proyecto antes de
su ejecucin.

Los puntos en torno a los cuales se estructura este material nos van guiando en la
dinmica de la Gestin del Ciclo del Proyecto, profundizando desde el primer
momento de la etapa de identificacin, con la recogida de informacin, hasta el
punto final de la etapa de formulacin, con la cristalizacin del documento del
proyecto, pasando por los diferentes aspectos fundamentales de ambas etapas.

Por tanto, lo que sigue a continuacin busca que conozcas y aprendas la forma y el
mtodo que utilizan la mayora de entidades que se dedican a la cooperacin
internacional, para de una manera tcnica concebir un proyecto de desarrollo.

Para que este objetivo se cumpla, hemos querido que este mdulo no se estructure
exclusivamente de modo terico. Por este motivo, tendremos, en este material,
como referencia constante, la aplicacin de un ejemplo prctico para que puedas
asumir y visualizar mejor la informacin de este Mdulo a partir de un estudio de
caso.

Por ltimo, sealar que la identificacin y la formulacin, as como el resto de las

fases del ciclo de proyecto, no se entiende sin la participacin de las personas
beneficiadas. Es una premisa constante del Enfoque del Marco Lgico y paradigma
que debera establecerse en toda intervencin en Cooperacin Internacional

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Elementos y caractersticas generales del
EML

Caractersticas del Enfoque del Marco Lgico (EML)

Introduccin

El Enfoque del Marco Lgico es un mtodo analtico para la planificacin y la gestin

de proyectos de cooperacin para el desarrollo orientada por objetivos. Es una
tcnica de planificacin de proyectos, una herramienta analtica que facilita la
Identificacin y Formulacin, y que da pautas para la Ejecucin y su posterior
Evaluacin. Podemos definirlo como "un sistema de procedimientos e instrumentos
para una planificacin de proyectos orientada a objetivos". (GTZ, 1987)[1].

Gestin del Ciclo del Proyecto Enfoque del Marco Lgico

Define las distintas fases de la vida de Metodologa para la planificacin de
un proyecto con procedimientos de toma proyectos o programas que permite
de decisin y actividades de gestin bien mejorar la gestin de todo el ciclo del
definidas. proyecto.

Otras definiciones de proyecto

"Herramienta de gestin que facilita la planificacin, ejecucin y evaluacin de un
proyecto" (NORAD, 1993)[2].

"Herramienta analtica para la planificacin y gestin de proyectos orientada por

objetivos. Constituye un mtodo con distintos pasos que van desde la
identificacin hasta la formulacin y su resultado final debe ser la elaboracin de
una matriz de planificacin del proyecto." (AECI, 1999)[3].

Un intento de pensar de una manera integrada, sistemtica y precisa, sobre:

A) los objetivos del proyectos, distinguiendo entre niveles,

B) los nexos causales de estos diferentes niveles,
C) los supuestos acerca de los otros factores que son necesarios para que
la conexin entre los diferentes niveles sea validas y
D) como evaluar el grado de cumplimiento de los varios niveles de metas y
objetivos. (Gasper, 1997)

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Caractersticas principales

Es un mtodo de planificacin por objetivos.

Es un mtodo participativo y orientado a los grupos beneficiarios: Los
proyectos no se formulan de forma individual en un despacho. Si se olvida
esta perspectiva el mtodo pierde su sentido.

Aunque el EML es un mtodo destinado a la gestin de todo el ciclo del
proyecto, las etapas ms sistematizadas son las de identificacin y
formulacin o diseo.

Es un mtodo basado en el consenso, no en las mayoras: busca
acuerdos entre los participantes para tomar decisiones y resolver los
conflictos a travs del dilogo y la negociacin.

Es un mtodo secuencial en el que las discusiones del grupo siguen un
orden determinado. Ello no debe entenderse como una imposibilidad de
retorno hacia temas tratados anteriormente.

Utiliza trminos sencillos dado que pretende ser un mtodo participativo.

Es transparente en el anlisis y en la decisiones, propone procedimientos
para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados
(rbol de problemas, matriz, etc.).

El uso del EML ayuda a:

Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto.

Identificar las necesidades de informacin.

Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde su inicio.

Facilitar la comunicacin entre las partes implicadas.

Identificar cmo habra que medir el xito o el fracaso de proyecto.

Evolucin histrica

El marco lgico fue desarrollado inicialmente por la consultora Fry Consultants Inc.
y posteriormente por la consultora Practical Concepts Inc. Contando con el mismo
equipo, especficamente con Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con
la United States Agency for International Development (USAID) a finales de los
sesenta. En 1969 Rosenberg crea la matriz 4x4 respondiendo a la necesidad de
USAID de seguimiento, evaluacin y rendimiento de cuentas al congreso de los
Estados Unidos.

La matriz trataba se superar los tres problemas que en opinin de sus

creadores eran los principales defectos de los proyectos de desarrollo:

Planificacin imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples y cuyos
componentes no se relacionaban claramente con las actividades. Ausencia
de una imagen clara de los objetivos que el proyecto deba lograr si es
ejecutado con xito, lo cual planteaba a los evaluadores muchas dificultades
para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

Difusin de responsabilidades. Aunque los gestores de proyectos
aceptaban la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios
producidos en la poblacin, sin embargo se resistan a ser considerados
responsables del impacto del proyecto. Encontraban muy difcil especificar

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 aquello de lo cual eran directamente responsables y aquello que,
correspondiendo al entorno socioeconmico, poltico y natural, tiene
repercusiones notables sobre el desarrollo del proyecto.

Dificultades para desarrollar la evaluacin. Ante la ausencia de
objetivos claros y frecuentes desacuerdos acerca de lo que busca un
proyecto, los evaluadores terminaban usando su propio criterio para
determinar los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes
del seguimiento y evaluacin, por lo tanto, frecuentemente se convertan en
causa de mayores desacuerdos acerca del xito o fracaso, en lugar de
contribuir al mejoramiento del proyecto.

Este primitivo marco lgico, se limitaba a la matriz de planificacin. En 1981, sobre

la base del xito de las primeras experiencias y bajo la direccin de Moses
Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, la Agencia de Cooperacin
Alemana (GTZ), tomando como base la matriz del marco lgico, desarrolla el
mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a
objetivos. El ZOPP incorporo nuevos elementos, como el anlisis de la
participacin, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y el anlisis de
alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante talleres
participativos en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y
los grupos beneficiarios tambin, fue incorporada una metodologa participativa en
la formulacin de los proyectos.

Despus de la adopcin del enfoque del marco lgico por parte de la GTZ, bajo su
forma mejorada, llamada ZOPP, este enfoque se difundi por todo el mundo. Lo
adoptaron prcticamente todas las agencias del sistema de las Naciones Unidas
(OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.). La incorporacin del enfoque del marco lgico
a la Unin Europea se produce 1992, cuando la Comisin Europea edita el "Manual
de Gestin del Ciclo del proyecto. Enfoque Integrado y Marco Lgico". El enfoque
integrado introduce algunas modificaciones en el mtodo, bsicamente centradas
en la introduccin de elementos de gestin institucional, y es ampliado a todo el
ciclo del proyecto.

Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90 an existan importantes

instituciones internacionales de promocin del desarrollo que no utilizaban el
enfoque del marco lgico, entre las cuales destacaba el Banco Inter-Americano de
Desarrollo. En el ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una
reposicin de su capital social, debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque
del marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de los proyectos.
Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y
evaluados sobre la base del enfoque del marco lgico. Desde agosto de 1977, el
Banco Mundial, el ms grande financiador de proyectos sociales del mundo,
incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin, monitoreo y
evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont con la asistencia tcnica de la
consultora de Moses Thompson.

En Espaa, el Enfoque del Marco Lgico es un mtodo relativamente novedoso. En

1994 la Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica
(SECIPI), siguiendo el modelo de la Unin Europea, elabora unas bases y un
formulario para la cofinanciacin de proyectos basado en el Enfoque del Marco
Lgico y de la "Gestin del ciclo del proyecto".

En los ltimos aos han aparecido programas informticos para la gestin de

proyectos que incluyen entre sus herramientas el enfoque del marco lgico. En

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1989 se desarrolla la primera versin del LogFRAME de TEAM Technologies inc.,
para posteriormente desarrollar el TeamUp-PCM en 1999 que integra toda la
gestin del ciclo del proyecto (http://www.teamusa.com). Este programa, facilita el
diseo de los proyectos de desarrollo y permite una rpida transmisin de la
informacin garantizndose el rigor y el mantenimiento de la uniformidad. Adems
podemos encontrar el MER, desarrollado por I2K-CARE de Canad y el PROMES,
desarrollado por NEDWORK en Holanda.

Viendo el desarrollo histrico podemos hablar de tres etapas en la evolucin de esta

herramienta:

Primera Generacin (1970.-1980). Donde se utiliza nicamente la

matriz de planificacin, siendo una herramienta para la formulacin de
proyectos

Segunda Generacin (1980-1990). Donde se desarrolla de forma
sistemtica toda una serie de instrumentos para la identificacin de
proyectos que adems se desarrolla de forma participativa.

Tercera Generacin (1990-). Se integra en la gestin del ciclo del
proyecto, amplindose a todas sus fases y se desarrollan elemento de apoyo
informtico.

Los pasos del mtodo

Los pasos clsicos del EML son cinco y se corresponden con las dos primeras fases
del ciclo del proyecto:

Fases del
Pasos del EML
Proyecto
Anlisis de la participacin: Se utiliza para que todos los
implicados en la gestin del futuro proyecto de desarrollo
consensen quienes sern los destinatarios de la intervencin.
Tambin proporciona informacin sobre las relaciones que
mantienen los beneficiarios directos con los otros grupos y
entidades activos en el rea de intervencin del proyecto.
Anlisis de problemas: Establecer la relacin causa-efecto
existente, desde el punto de vista de los beneficiarios, directos
entre los problemas que estos mismos estiman que les afectan.
Identificacin
Anlisis de objetivos: Analizar las posibles actuaciones que se
pueden llevar a cabo para resolver los problemas que afectan a
los beneficiarios directos. Adems, al ordenarlos de acuerdo con
una relacin medios-fines, da una pauta causal para llevar a cabo
las diversas actuaciones que son posibles.
Anlisis de alternativas: Establecer y aplicar los criterios que
se consideren convenientes para elegir la mejor intervencin
posible de todas las que el anlisis de los objetivos nos muestran
como posibles.
Matriz de planificacin: Es el "esqueleto" del proyecto y
permite mostrar sintticamente los principales contenidos del Formulacin
documento de diseo del proyecto de desarrollo.

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[1]
GTZ (1987): ZOPP; Una introduccin al mtodo. GTZ, Frankfurt.
[2]
NORAD (1993): El enfoque del marco lgico. Manual para la planificacin de proyectos orientada
mediante objetivos. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin. Universidad Complutense de
Madrid; Fundacin Centro Espaol de estudios de Amrica Latina -CEDEAL. Madrid..
[3]
AECI (1999): Metodologa de proyectos de cooperacin para el desarrollo. AECI, Madrid.
[4]
CAMACHO, H., CMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001) El enfoque del marco lgico: 10 casos
prcticos. CIDEAL-ADC, Madrid

[5]
NORAD (1997): El enfoque del marco lgico: Manual para la planificacin de proyectos orientada
mediante objetivos. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin. Universidad Complutense.
Fundacin Centro Espaol de Estudios de Amrica Latina. Madrid.

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Fase de identificacin de un proyecto
segn el EML

Introduccin

La identificacin es la primera etapa del ciclo del proyecto. Se comienza a dar

forma al proyecto y se determina cul es el problema que hay que resolver, a
quines afecta y cul es el estado que queremos alcanzar. En esta fase se recopila
toda la informacin acerca de la realidad en la que consideramos se podra llevar a
cabo un proyecto. Se analizan e identifican de forma participativa, sera siempre lo
ideal, los problemas de los beneficiarios con la que vamos a trabajar, cual seria la
situacin optima y cual es el mejor modo de lograrla. Podemos sealar como
principales pasos de la identificacin: "En primer lugar, consiste en reunir todos los
datos. Luego, consiste en tratar estos datos y analizarlos, resumindolos para
interpretarlos y "hacerlos hablar... Finalmente, consiste en restituir a la poblacin
los resultados de la recoleccin e interpretacin de los datos. El objetivo final es
escoger con la poblacin las acciones a emprender". (Beaudoux, 1992)[1].

Toda la informacin obtenida en la identificacin del proyecto se vuelca en un

documento denominado perfil del proyecto o ficha de identificacin.

La identificacin, aunque representa un momento esencial de la vida de un

proyecto, aparece como la etapa menos formalizada de la vida de una intervencin.
El enfoque del marco lgico trata, entre otras cosas, de superar esa falta de
formalizacin. La etapa de identificacin es de suma importancia, si sta no se
realiza con rigor aparecern vacos importantes en el documento de formulacin, la
matriz de planificacin y posteriormente en la propia ejecucin del proyecto. Una
vez se han identificado los beneficiarios/as, los problemas, los objetivos y las
alternativas tenemos ya una parte muy sustancial del contenido del proyecto. El
Enfoque del Marco Lgico y las tcnicas de recopilacin de informacin de la
investigacin social, ayudan a ordenar la informacin y las ideas que genera la fase
de identificacin del proyecto.

[1]
BEAUDOUX, E. y otros (1992): Gua metodolgica de apoyo a proyectos y acciones para el
desarrollo. IEPALA. Madrid.

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Pasos a seguir en la identificacin de un
proyecto
Identificacin de beneficiarios y afectados por el proyecto

Este anlisis se utiliza para tener una visin comprensiva de la realidad y ver
claramente a quien queremos mejorar. Su objetivo es identificar quienes sern las
personas beneficiarias del proyecto y las afectadas, de forma positiva o negativa,
es decir a todas las partes involucradas de alguna manera en la accin que se va a
realizar: personas, organizaciones, grupos e instituciones. Tendremos que saber
quines son, quin participa en los grupos, si son mujeres u hombres, qu
problemas, roles, conflictos, vulnerabilidades y capacidades tienen, para de este
modo poder identificar finalmente a los que sern beneficiarios del proyecto.
Debemos tratar de huir de generalizaciones a la hora de definir los grupos y de las
matizaciones poco precisas: los mayores, las mujeres, los escolares...

Entendemos por beneficiarios aquellas personas cuya calidad de vida se

pretende mejorar como consecuencia de las acciones del proyecto. Se
distingue entre beneficiarios directos, aquellos cuyas necesidades y
problemas dan lugar al proyecto para tratar de resolverlas, y los indirectos
cuya situacin mejora y reciben efectos positivos del proyecto, pero sin ser
el objetivo directo de este.

La seleccin de beneficiarios debera responder a las siguientes cuestiones:

Qu grupos necesitan la accin externa?

A qu grupos de inters habra que apoyar para asegurar un desarrollo
positivo? (en este punto pueden surgir contradicciones porque los grupos
con ms capacidad sern los menos vulnerables)

Cules son los conflictos que, previsiblemente, se producirn al favorecer a
un grupo determinado y qu medidas pueden tomarse para evitar estos
conflictos?

Habitualmente no existen proyectos de desarrollo que beneficien por igual a toda la

comunidad. Es muy difcil beneficiar a todos y todas los implicados e implicadas y
siempre hay personas perjudicadas, por ejemplo, podramos mencionar aqu a las
comunidades vulnerables que adems reciben poblacin desplazada o refugiada:
quin es ms vulnerable en este caso los originarios de esa comunidad con todas
sus vulnerabilidades o los nuevos pobladores.

Una cuestin importante, y que casi siempre se plantea, es si es posible empezar el

anlisis de los beneficiarios y afectados por el proyecto, cuando todava no sabemos
el problema que queremos resolver, y por lo tanto, se argumenta que es ms
conveniente comenzar por el anlisis de problemas. Se indica la dificultad de
sealar los beneficiarios directos sin saber todava qu es lo que se propone realizar
el proyecto, o cual es el problema que se quiere solucionar. Sin embargo, esta
cuestin puede ser planteada justamente al revs frente a la pregunta Cmo
vamos a determinar quines son los beneficiarios y quines forman las restantes

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categoras si todava no sabemos lo que vamos a hacer?, podemos responder con
otra pregunta Cmo vamos a saber lo que queremos hacer si no sabemos a quien
queremos mejorar? Los problemas no existen al margen de las personas que los
padecen, existen problemas por que hay personas y no al revs, por eso si no se
logra establecer una vinculacin clara y directa entre esas personas y los
problemas, la posibilidad de plantear proyectos absurdos e irrelevantes aumenta de
manera notable. Acabaramos haciendo proyectos para "hacer cosas" y no para
mejorar a las personas.

Esta primera clasificacin es necesariamente provisional, si bien es el punto de

partida bsico a la hora de disear un proyecto. La identificacin de beneficiarios y
afectados por el proyecto es la parte ms dinmica y deberemos ir revisndola a lo
largo de todo el proceso. Los involucrados pueden aparecer y desaparecer en el
diseo del proyecto (adems en una primera fase no ser posible identificar a todos
los involucrados) y cambiar la forma en que este les afecta, por ejemplo al
seleccionar la alternativa o al trabajar los factores externos al proyecto.

Tambin debemos tener en cuenta que la seleccin de beneficiarios no es un

proceso "neutral", es decir, por ms argumentos tcnicos que se den para elegirlos,
siempre existirn criterios ms o menos ligados a la voluntad poltica y a la propia
ptica de la organizacin que trata de llevar a cabo el proyecto.

Para hacer el anlisis de todos los implicados en el proyecto se pueden utilizar

diferentes herramientas que han de ponerse en prctica en talleres participativos
con la comunidad. Nos centraremos en el Anlisis de participacin que trata de
efectuar un diagnstico acerca de los diferentes agentes implicados en la realidad
en la que vamos a intervenir y de definir de definir la poblacin beneficiaria y el
resto de los afectados, positiva o negativamente por ese proyecto.

Anlisis de la participacin

Consiste en identificar a los grupos, personas e instituciones participantes y no

participantes en el proyecto, y analizar sus intereses, problemas, necesidades,
debilidades y fortalezas, interrelaciones, etc. Es quizs el modelo ms clsico,
propuesto por la GTZ. Los pasos que debemos de dar son:

Identificar los grupos que se encuentren en al rea de intervencin.

Identificar si estos grupos forman unidades coherentes o debemos trabajar
con grupos menores.

Analizar la situacin de cada uno los grupos identificados.

Optar por uno o varios grupos especficos que van a ser objeto de nuestra
intervencin.

Situar en la tabla a los diferentes grupos en base a las siguientes categoras:

Beneficiarios directos: Aquellos cuyas necesidades y problemas
dan lugar al proyecto.

Beneficiarios indirectos: Aquellos cuya situacin mejorar y
recibirn efectos positivos del proyecto, pero sin ser el objetivo
directo de este.

Neutrales/excluidos: Aquellos que en principio no sern afectados
ni positiva ni negativamente por el proyecto.

Oponentes/perjudicados: Aquellos que pueden recibir efectos
negativos de nuestro proyecto y en algunos casos pueden oponerse
al desarrollo del proyecto.

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Esta informacin se vuelca en una matriz como sta:

Participantes No participantes
Beneficiarios Beneficiarios Neutrales Oponentes
directos indirectos Excluidos Perjudicados

Solucin al caso prctico

Anlisis de participacin

Participantes No participantes
Beneficiarios Beneficiarios Neutrales / Oponentes
directos indirectos Excluidos /Perjudicados
Poblacin infantil Familias del Valle Grandes
del Valle de de Fonseca que no propietarios de
Fonseca (menores dependen tierras de la zona.
de 3 aos). directamente de la
agricultura para la
subsistencia.

Mujeres en edad
frtil y madres de
la comunidad del
Valle de Fonseca.

Familias agrcolas
de la Comunidad
del Valle de
Fonseca.

Anlisis de problemas

Una vez conocidos los diferentes grupos que forman la comunidad, definidos los
posibles beneficiarios y analizados los efectos que una intervencin tendra sobre el
resto, la identificacin de un proyecto contina con el anlisis de problemas. El
anlisis de problemas establece cules son las causas de la vulnerabilidad de una
comunidad. Tiene una gran importancia ya que condiciona de manera directa los
restantes pasos del enfoque del marco lgico.

Los problemas no existen independientemente de las personas que los padecen. Es

un error la identificacin de los problemas sin tener en cuenta a las personas que se
sienten afectados por ellos, no es posible plantear problemas genricos que no

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tengan una vinculacin determinada con algunas personas concretas. Hablar de
problemas generales como los problemas de todos es una manera de
enmascarar que cada grupo social padece unos problemas especficos o, cuando
menos, padece esos problemas con una intensidad particular.

Problema es una situacin negativa existente, que afecta a la vida de las

personas e incide en sus condiciones de vulnerabilidad. Adems este problema
es percibido por alguien. Un problema no es la ausencia de solucin, sino un
estado negativo existente.

Es un error comn expresar un problema como la falta de determinados medios

que podran utilizarse para resolverlo. Muy a menudo estas "soluciones" no ayudan
a resolver el problema. Tenemos que evitar confundir un problema con la falta de
solucin, ya que esto nos llevara a abordar prematuramente una determinada
opcin sin examinar adecuadamente otras alternativas, limitando la bsqueda
creativa de otras soluciones. En principio los problemas no deben definirse como
falta de soluciones, por lo tanto problemas definidos como "falta de...", "no hay..."
no serian aceptables, ya que en realidad no se esta describiendo un problema, sino
el proyecto que quiere desarrollarse.

Incorrecto
No existe centro de salud
Faltan profesores y escuelas
No hay plantas depuradoras
en las localidades ribereas
No tenemos pozo de agua
No tenemos pesticidas
Correcto
Las tasas de mortalidad
infantil son elevadas
Existe un ndice de
analfabetismo muy elevado
entre la poblacin infantil
El ro esta contaminado por
residuos urbanos
Las tasas de diarrea entre la
poblacin infantil son
elevadas.
La cosecha es destruida por
plagas

Si en el paso anterior, analizbamos la realidad en funcin de los colectivos e

instituciones que la componen, de sus relaciones e intereses, ahora nos
centraremos en los problemas que afectan a determinados grupos o entidades
definidos como beneficiarios directos del proyecto. Para ello, partiendo de la
informacin disponible, se analizar la situacin existente; es decir, se identificarn
los problemas ms importantes y se visualizarn las principales relaciones causa-
efecto que existen, a travs de un rbol de problemas.

En una situacin ideal la propia comunidad debe elaborar una lista de sus
problemas. De esta lista, se debe seleccionar un problema focal, aquel que las
personas implicadas consideran como punto central del problema global. Para esta
tarea es de gran utilidad la lista elaborada en el Anlisis de Participacin.

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Para la elaboracin del rbol de problemas podemos dar los siguientes pasos:

El anlisis de problemas debe realizarse, como norma general, con los

beneficiarios. No se trata que unos expertos sealen los problemas de la
gente, sino de que ellos mismos sealen los problemas que les afectan y
establezcan las relaciones que se dan entre ellos.
Existen dos posibilidades a la hora de comenzar la elaboracin del rbol de
problemas. En una de ellas ya tenemos determinado cual es el llamado
problema focal o central. En este caso, los presuntos beneficiarios se
encuentran ya predefinidos y a partir de ah comienza a realizarse el anlisis
de la participacin y de problemas. En otras ocasiones se preciso comenzar
la identificacin de una forma mas abierta. Lo normal de todas maneras, es
que el anlisis se centre en una determinada rea o sector, con el objeto de
realizar una identificacin "manejable".
Se trata de identificar los problemas existentes, de la manera mas concreta
posible, huyendo de enunciados generalitas y confusos.
Cada problema se escribe en una tarjeta y es colocado en un panel que
pueda ser visto por todos los participantes del taller.
Si el problema focal no viene ya definido, de entre los problemas
identificados es necesario definir cul es el que el grupo considera que
puede ser el ms importante y significativo. Este pasara a ser el problema
focal o central. Debe tratarse de un problema que se vincule directamente
con los beneficiarios directos del futuro proyecto y, debe ocupar un lugar
central, es decir debe ser posible ordenar en torno a l la mayor parte de la
informacin recopilada. El problema central o focal se sita en una tarjeta
en el centro del panel.
Determinado el problema central se trata de analizar las causas que
provocan ese problema, preguntndose "por qu?" se produce esa
situacin. Las tarjetas que sean respuestas a esa pregunta se sitan en el
nivel inmediatamente inferior al del problema central.
A continuacin nos preguntamos por las causas de las causas, y as
sucesivamente, por lo que se irn situando tarjetas en niveles cada vez ms
inferiores.
Concluido el anlisis de las causas, se trata de establecer los efectos
provocados por el problema central. Estas tarjetas se sitan en la parte
superior del rbol.
Una vez reunida esta informacin se revisan las relaciones causales,
comprobando que el rbol es valido y completo y si fuera necesario se
realizan nuevos ajustes.
Cuando todos los participantes estn de acuerdo con el esquema planteado,
se une cada tarjeta con sus causas y con los efectos que provoca.

El rbol de problemas, normalmente, tiende a abrirse en los niveles inferiores, lo

que viene a expresar que cualquier problema es provocado por mas de una causa.
Adems, debemos rechazar la existencia de problemas madre cuya supuesta
resolucin determinara la solucin de un montn de efectos situados en los niveles
superiores. Este tipo de problemas "el subdesarrollo", el "intercambio desigual", la
"marginacin", tienden a ser un enunciado resumen de problemas ms concretos
que son en principio con los que debemos trabajar.

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 Recuerda:

No utilizar expresiones de ausencia (Falta de..., inexistencia de..., no

hay...)

Garantizar que se expresa un slo problema por tarjeta

Focalizar en nuestra rea de trabajo.

Definir el problema focal a partir de sus efectos visibles.

Definir el problema claramente sin dejar lugar a dudas e
interpretaciones.

Ser muy rigurosos con las relaciones causa efecto, tienen que ser
claras.

El proyecto debe responder a una necesidad sentida y expresada por la comunidad.

Solucin al caso prctico

rbol de problemas

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Anlisis de objetivos

En el anlisis de objetivos, tambin llamado de soluciones, los participantes en el

taller transforman el rbol de problemas en un rbol de objetivos (futuras
soluciones de los problemas). Para ello, los problemas encontrados son
transformados en objetivos, es decir, en situaciones alcanzadas positivas. La
finalidad esencial del anlisis de objetivos es la de proporcionar un panorama
general de las "cosas que hay que conseguir hacer" para mejorar la situacin
problemtica que se haba diagnosticado previamente.

Un objetivo es una condicin deseable positiva que se construye sobre la

resolucin de un problema previamente existente

En el rbol de problemas, las relaciones causales son las que determinan el orden y
la relacin entre los problemas. En el caso de los objetivos, esas relaciones se
establecen entre medios-fines. De esta forma, las tarjetas inferiores son los
medios necesarios para el logro de los superiores. La pregunta que es necesario
hacerse para comprobar estas relaciones es "cmo?", y su repuesta nos llevar
hacia los niveles inferiores del rbol.

Los pasos a seguir son los siguientes:

El anlisis de objetivos se construye sobre los resultados del rbol de

problemas. La tarea bsica es definir las situaciones positivas que se
alcanzaran una vez superados los problemas detectados. Es deseable
nuevamente realizar el anlisis de objetivos de forma participativa.

Cada tarjeta-problema se convierte en tarjeta objetivo. Esta conversin

debe realizarse con cierto cuidado para que la redaccin sea razonable y
enuncie situaciones alcanzables. No siempre el objetivo es el opuesto al
problema, sino que puede ser un estado que pueda mitigarlo y sea
realmente alcanzable. Los objetivos se suelen redactar como situaciones
alcanzadas, utilizando normalmente participios. Estamos ms
acostumbrados a formular los objetivos en infinitivo, pero si seguimos este
mtodo al hablar de superacin de una situacin negativa existente parece
ms lgico utilizar participios.

Se utilizan tarjetas de colores diferentes para escribir los problemas y los

objetivos, de esa manera se elaboran dos rboles que pueden situarse en
paralelo o podemos colocar cada objetivo encima de la tarjeta problema con
la que est directamente relacionado. .

Podemos encontrar problemas considerados como irresolubles, bien porque

escapan a nuestra capacidad de actuacin, bien porque son cuestiones de
orden natural, y por lo tanto, que no puedan ser convertidos en objetivos.
Si se identifican problemas que no pueden ser convertidos en objetivos

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 deben pasar sin modificacin al rbol de objetivos. Es lo que se conoce
como desgracias.

Se comprueban las relaciones medios-fines del nuevo rbol, con el fin de

garantizar que el rbol es vlido y completo. La pregunta clave que
debemos hacernos es cmo? Las tarjetas inferiores sern los medios para
lograr la situacin descrita en las tarjetas superiores. No podemos olvidar
que cada tarjeta del rbol de objetivos es "medio" con respecto a las que
tienen por encima de ella y "fin" con relacin a las que se sitan por debajo.
Si no se da una relacin medios-fines, debemos volver al rbol de problemas
para analizar de nuevo si las relaciones causa efecto eran correctas o es
necesario modificarlas.

Se completan las relaciones medios-fines en los niveles inferiores del rbol

de objetivos. Si es necesario se aaden nuevas tarjetas que muestren los
medios necesarios para el logro de los fines. El nivel de detalle variara en
cada caso, se trata de obtener una informacin suficiente para comprender
qu se pretende hacer en cada una de las ramas del rbol de objetivos.

Trazar lneas de conexin para indicar las relaciones medios-fines.

Recuerda:

Los objetivos no son exactamente la inversin de los problemas. Es

preciso enunciarlos de forma realista y alcanzable.

Algunos problemas no son convertibles en objetivos y pasan sin
modificacin al rbol de objetivos.

Las relaciones de causas y efectos que son caractersticas del rbol
de problemas se transforman en relaciones de medios y fines en el
de objetivos. La pregunta que se utiliza para establecer esas
relaciones es "Cmo?" y sus respuestas sern las tarjetas
colocadas en los niveles inferiores.

El rbol de objetivos incluye informacin adicional con respecto al de
problemas en los niveles inferiores, precisando los medios
necesarios para el logro de los fines definidos.

El rbol de objetivos proporciona un panorama de las diferentes
intervenciones que sera necesario acometer para solucionar las
situaciones problemticas detectadas en el paso anterior.

El rbol de objetivos es un autntica cartera de posibles proyectos de desarrollo

17 de 61
Solucin al caso prctico

rbol de objetivos

Anlisis de las alternativas

Es el ltimo paso de la fase de identificacin. El objetivo del anlisis de alternativas

es valorar las posibilidades de llevar adecuadamente a la prctica cada una de las
soluciones que aparecen en el rbol de objetivos, identificar posibles oposiciones a
cada una de ellas, y acordar una estrategia de proyecto

Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un

problema; o distintos medios para alcanzar un objetivo.

Para realizar el anlisis de alternativas se identifican las posibles ramas medios-

fines (alternativas o estrategias) en el rbol de objetivos que podran convertirse en
posibles proyectos, y se traza un crculo agrupndolas. Estas ramas medios-fines
constituyen las opciones o alternativas

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Un buen proyecto es aqul cuya alternativa satisface tres requisitos fundamentales:

Es la alternativa ptima desde el punto de vista tcnico.

Es la alternativa de mnimo costo desde el punto de vista econmico.

Es una alternativa pertinente desde el punto de vista institucional, a la luz
de los planes y programas de la organizacin ejecutora.

El anlisis de alternativas es un mecanismo para la toma de decisiones, de forma

racional, disponiendo de los datos precisos, estableciendo una negociacin entre los
diferentes intereses y alcanzando un cierto grado de consenso que vincule a todas
las partes implicadas en la preparacin del futuro proyecto.

Esta decisin no es estrictamente tcnica y en ella se manejan tambin criterios de

naturaleza "poltica", la decisin no puede ser neutra ni absolutamente objetiva. Se
trata de adoptar una decisin aplicando criterios de transparencia y racionalidad,
que todo el mundo sepa porque se elige una alternativa frente a otra y poder
justificar los motivos por los cuales se tomo esa decisin. El propsito esencial del
anlisis de alternativas es tomar una decisin consensuada acerca de cual de las
distintas estrategias que se identifican en el rbol de objetivos es la que
efectivamente ser llevada a la prctica. Existen diferentes formas de seleccionar
la alternativa, pero las mas habituales son las que se conocen como sistemas de
decisin multicriterio. Estas tcnicas comparan las diferentes alternativas en
funcin del cumplimiento de unos criterios comunes. De esta forma puede
construirse una matriz de doble entrada, en las columnas se sitan las diferentes
alternativas, mientras que en las filas se colocan los criterios que se consideran
significativos para efectuar la valoracin.

Algunos criterios habituales pueden pueden ser:

Tcnicos: idoneidad, usos de recursos locales, adecuacin al mercado, etc.

Financieros: costes, viabilidad financiera, necesidades de divisas, etc.

Econmicos: rendimiento econmico, coste/eficacia, etc.

Institucionales: capacidad, asistencia tcnica, insumos, etc.

Sociales y de distribucin: distribucin de costes y beneficios, diferencias
en razn de sexo. Limitaciones socio-culturales, participacin local y
motivacin, etc.

Ambientales: efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios.

Impacto social, econmico, de gnero y ambiental del proyecto.

Viabilidad o capacidad de perdurar en el tiempo.

Factibilidad poltica o pertinencia, en funcin de prioridades de los
beneficiarios y los planes de Desarrollo de la contraparte local si los
tuvieran.

Para realizar el anlisis de alternativas:

Identificar diferentes escalones "medios-fines" como posibles alternativas o

componentes del proyecto. Lo normal es que no se seleccione nada por
encima del objetivo establecido sobre la resolucin del problema focal, ya
que su amplitud obligara a disear una intervencin muy ambiciosa, ms
bien del tipo programa. De todas formas, esa no es una regla general.

Las opciones identificadas se marcan en el rbol de objetivos. Deben ser

conjuntos de tarjetas-objetivos que tienen una cierta coherencia interna, un
aire de familia que las vincula. En ocasiones, se adopta otro punto de

19 de 61
 vista y se prefiere localizar las tarjetas que puedan agruparse en torno a un
enfoque concreto (educacin; produccin, etc.), aunque esa opcin
resulta ms compleja.

Una vez seleccionadas las alternativas que, en principio, resultan

interesantes para todas las partes implicadas, se trata de efectuar la
valoracin propiamente dicha. Para ello:

Normalizar las valoraciones. Establecer una base numrica que
permita realizar comparaciones. Un esquema bsico puede ser 3
para la mejor opcin, 1 para la peor y 2 para la intermedia. En la
mayora de los casos se suelen utilizar escalas ms amplias. Como
norma general las puntuaciones mas altas se asignan a las
valoraciones mas positivas y las mas bajas a las menos positivas.

Todos los criterios no tienen la misma importancia, o no tienen el
mismo peso, a la hora de tomar la decisin. Por ello, es preciso
ordenar los criterios en funcin de su importancia relativa y despus
acordar una ponderacin. La ponderacin puede realizarse
otorgando un valor absoluto a cada criterio, o mediante porcentajes,
en este caso la suma de los porcentajes debe suponer el 100%.

Valorar cada alternativa en funcin de cada criterio ponderado. Se
obtendr as una serie de puntuaciones ponderadas en una base
comn que permitir comparar las diferentes alternativas.

Seleccionar la alternativa considerada como ms interesante, que
ser aquella que logre una mayor puntuacin.

Discutir las implicaciones para los grupos afectados.

Una vez seleccionada la alternativa se decide que tarjeta se convertir en el

objetivo especfico de proyecto y concluir la fase de identificacin.

Recuerda:

En el anlisis de alternativas se decide cul de entre todas las

opciones posibles identificadas en el rbol de objetivos va a
ser realmente desarrollada para su posterior ejecucin.

Se trata de superar la fases de anlisis de la realidad para
decidir que es lo que vamos a hacer para solucionar la
situacin.

Para ello se identifican las diferentes estrategias y se
comparan entre si utilizando sistemas multicriterio.

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Solucin al caso prctico

Alternativas

Solucin al caso prctico

Anlisis de alternativas

Alternativa:
Alternativa: "Higiene, agua y "Mejora
Criterio
saneamiento" produccin
agrcola"
Disponer de una fuente de agua 2 La 3
en la comunidad supone diversificacin
construir un acueducto rural de de cultivos es, a
unos dos kilmetros por lo que priori, menos
seguramente tendr un coste costosa ya que
Coste
bastante elevado. para los
regados
podemos usar
agua del ro que
esta ms cerca.
Aproximadamente un ao 4 Al menos 2 3
aos ya que,
adems de la
Duracin infraestructura
y formacin,
hay que ir
introduciendo

21 de 61
 los nuevos
cultivos
paulatinamente.
Ambas alternativas parece que 4 Ambas 4
pueden contribuir igualmente a alternativas
reducir la tasa de mortalidad. parece que
Impacto pueden
(Logro del OG) contribuir
igualmente a
reducir la tasa
de mortalidad.
Nuestra contraparte tiene gran 4 La contraparte 3
experiencia en la ejecucin de tiene menor
Capacidad
proyectos de agua y experiencia en
institucional
saneamiento. este tipo de
intervenciones.
Aunque el acceso al agua 2 El Gobierno 5
potable es un problema nacional esta
generalizado en el pas, no implantando un
existen programas nuevo
gubernamentales que apoyen programa de
Pertinencia
estas iniciativas. desarrollo
agrario que
podra dar
apoyo tcnico a
este proyecto
VALORACIN TOTAL 16 18

22 de 61
Fase de formulacin de un proyecto

Introduccin

Una vez identificado el proyecto, deberemos ordenar la informacin obtenida de

nuestros anlisis y planificar la intervencin. Para ello, determinaremos los
objetivos del proyecto, los resultados que esperamos obtener tras la intervencin y
plantearemos las necesidades en cuanto a recursos materiales, humanos y
financieros. Tendremos que conocer los pasos que vamos a dar, el tiempo que
necesitaremos y los recursos necesarios para el xito de la intervencin, as como
los factores que no dependen de los responsables del proyecto pero que pueden
afectar al desarrollo del mismo. En definitiva, iniciaremos el diseo del proyecto,
cuyo resultado final ser la realizacin de un documento de formulacin.

Nos basaremos en los anlisis realizados durante la fase de identificacin, la

llamada reordenacin de los productos obtenidos en el proceso de identificacin
(anlisis de la participacin, rbol de problemas, rbol de objetivos y anlisis de
alternativas), consiste en la estructuracin y clara definicin de nuestra
intervencin. En este proceso se valorarn las posibilidades de xito de la
intervencin y su viabilidad, por tanto en esta fase se realizar un anlisis de la
calidad del diseo especialmente en lo que respecta a la lgica de intervencin, la
factibilidad y la sostenibilidad.

Teniendo en cuenta que durante la identificacin se ha establecido la existencia de

un problema y, como consecuencia del anlisis de alternativas, se ha decidido ya el
tipo de intervencin, tendremos elegida la relacin medios-fines con la que
trabajaremos: Es decir, tendremos definido un objetivo general, un objetivo
especfico, los resultados y las actividades; y ahora, en nuestra estrategia de
intervencin, definiremos los recursos necesarios, los factores externos, condiciones
previas, as como los indicadores y sus fuentes de verificacin. De esta forma
dispondremos de los elementos bsicos para estructurar nuestro proyecto de
acuerdo a una lgica de intervencin que representaremos mediante una matriz de
planificacin del proyecto.

La matriz de planificacin del proyecto

Con la realizacin de la matriz de planificacin del proyecto (MPP) se inicia la fase

de diseo o formulacin propiamente dicha, esta herramienta nos permite
establecer una secuencia sistematizada de lo que vamos a realizar.

La matriz de planificacin nos aporta un panorama general del proyecto, sus

objetivos y su entorno. Es el "esqueleto" del diseo del proyecto, recoge las
informaciones bsicas de un proyecto de desarrollo y muestra un conjunto de
conceptos interdependientes que describen de modo operativo los aspectos ms
importantes de una intervencin. La matriz de planificacin permite que una
persona conozca el proyecto sin tener que leer todo el documento: toda la
informacin del proyecto est sistematizada y ordenada en la matriz.

23 de 61
Adems, permite comprobar si el proyecto est bien diseado: es fcil estudiar la
lgica entre sus elementos (objetivo general, objetivo especfico, resultados,
actividades, recursos, presupuesto) y si se corresponde con los factores externos.
Es decir, nos permite comprobar si se mantiene la relacin causa-efecto entre los
diferentes componentes del proyecto.

Existen muchos tipos de matrices, incluso hay instituciones que utilizan su propio
modelo, aunque en su mayora todas recogen bsicamente la misma informacin.
La diferencia sustancial entre tipos de matrices se basa en la terminologa
empleada y en la inclusin o no de condiciones previas o de los factores externos a
nivel del objetivo general. Lo importante en la matriz es la relacin que entre los
distintos elementos de la misma se establece, en definitiva comprobar la lgica que
los une causalmente.

LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

El Marco Lgico usa una matriz de 4x4 para mostrar el diseo de
un proyecto. Esta matriz se expresa en una red de 16 espacios Indicadores
Lgica de la Fuentes de
que contienen informacin especfica acerca del proyecto. intervencin
Objetivamente
Verificacin
Hiptesis
Verificables
Las columnas de la matriz son:
Lgica de la intervencin, resumen descriptivo, resumen
narrativo, jerarqua de elementos del proyecto
Indicadores Objetivamente Verificables, Indicadores Objetivo
General
Verificables Objetivamente, Criterios de xito o
indicadores
Fuentes de Verificacin o Medios de Verificacin
Supuestos, Hiptesis, Factores Externos o Supuestos de Objetivo
Importancia Especifico

Las filas son:

Objetivo General, Fin, Objetivo Global, Objetivo
Superior, Finalidad Resultados
Objetivo Especifico, Propsito, Objetivo del Proyecto
o Objetivo Inmediato
Recursos Presupuesto
Resultados, Productos, Componentes, Metas
Actividades
Actividades

Tenemos dos casillas que son:

Recursos, medios o insumos
Presupuesto o medios econmicos

24 de 61
A continuacin se muestra un tipo de matriz de cuatro columnas y cuatro filas:

Matriz de planificacin

Se cuenta, que durante el acto de presentacin de lo que entonces era una

propuesta metodolgica, Len Rossemberg fue preguntado acerca de la razn por
la cual llamaba marro lgico a una tabla que pareca un tablero de ajedrez Su
respuesta fue contundente. En primer lugar, independientemente de su
sofisticacin matemtica, un proyecto debe tenar una lgica perfecta. En segundo
lugar, la matriz de marco lgico contiene en si misma un depurado anlisis lgico,
ya que establece con rigor relaciones de causa/efecto entre sus principales
elementos.

En la matriz tenemos dos tipos de lgica que una vez hayamos cumplimentado
deberemos comprobar (ver comprobacin de la lgica de intervencin):

La lgica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las

relaciones de causalidad y especifica las hiptesis e incertidumbres
importantes que escapan a la gestin del proyecto. Tenemos dos tipos de
lgicas verticales.
o Con la lgica vertical simple comprobamos que toda una serie de
actividades producen un resultado concreto y que los resultados
constituyen los medios necesarios y suficientes para el logro del
objetivo especfico, mientras que ste, contribuye al objetivo
general.
o Con lgica vertical completa, relacionamos la primera de las
columnas de la izquierda, con la columna de la derecha en la que se
colocan los supuestos o hiptesis (conjunto de situaciones,
acontecimientos o decisiones que son necesarios para que la lgica
vertical se mantenga, pero que se encuentran fuera del proyecto).

25 de 61

La lgica horizontal que se refiere a la medicin de los efectos del
proyecto, y de los recursos movilizados mediante la especificacin de los
indicadores claves, y de las fuentes donde se pueden encontrar los
indicadores.

En la matriz reflejaremos de un modo resumido:

Para qu se lleva a cabo el proyecto (Objetivo general)

Qu se desea lograr con el proyecto (Objetivo especfico o del proyecto)

Cmo se alcanzar el objetivo del proyecto (Resultados - actividades)

Con qu se realizarn las actividades (Recursos-presupuesto)

Cundo se realizarn las actividades (Calendario)

Qu factores externos son importantes para el xito del proyecto
(Supuestos/Hiptesis)

Cules son los niveles esperados de "xito" del proyecto (Indicadores
verificables objetivamente)

Donde o cmo se mide ese "xito" (Fuentes de verificacin)

Matriz de planificacin del proyecto

Por que se ejecuta el proyecto Lgica de la intervencin
Que intenta realizar el proyecto Lgica de la intervencin e
indicadores
Cmo se realizar el proyecto Actividades y recursos
Cules son los factores externos Hiptesis y factores externos
que pueden influir en el xito del
proyecto
Donde se encuentra la informacin Fuentes de verificacin
necesaria para evaluar el xito del
proyecto
Cules son los medios necesarios Recursos
Cunto costara Costes
Qu debe hacerse antes de iniciar Condiciones previas
el proyecto
Adaptado de (Camacho, Cmara, Cascante y Sainz 2001)[1]

Las crticas ms habituales que pueden encontrarse sobre las matrices de

planificacin hacen referencia a su rigidez, su esquematismo y a su incapacidad
para reflejar todas las complejidades de un proyecto. Evidentemente la matriz
resulta un documento esquemtico, pero ese defecto queda compensado con su
claridad y sencillez. Una Matriz de Planificacin puede elaborarse contando con los
beneficiarios y ser analizada por personas no expertas en planificacin, nos ofrece
la panormica de la intervencin que pensamos llevar a cabo y promueve la
participacin y el compromiso.

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 El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los
distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, los
recursos -tanto humanos como materiales- constituyen los elementos
bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez,
obtener ciertos resultados. Estos tres elementos constituyen un
proyecto propiamente dicho, y estn bajo el control del equipo ejecutor y
son su responsabilidad directa. Los resultados obtenidos tienen un
efecto predecible en los beneficiarios directos, que se describe en el
objetivo del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen, a
su vez, a obtener logros a largo plazo o de impacto sobre el desarrollo,
que se definen en el objetivo general o fin del proyecto

DEFINICIN DE LOS CONCEPTOS EN EL EML

rea Sectorial rea Sectorial

/Nacional OBJETIVO GLOBAL /Nacional

OBJETIVO ESPECFICO

rea del rea del

proyecto Insumos Resultados proyecto
ACTIVIDADES

SITUACION SITUACION
ACTUAL FUTURA

Tomado de (NORAD; 1997)[2]

La cumplimentacin de la matriz se hace siguiendo un orden preestablecido, este es

el siguiente:

27 de 61
 Comenzaremos trabajando, por lo tanto, por la columna de la lgica de la
intervencin (tambin denominada en algunas matrices resumen descriptivo,
resumen narrativo o jerarqua de elementos del proyecto).

Niveles de
intervencin del Definicin (lo que es...) Significado (explica...)
proyecto
Son las mejoras sociales y/o La razn por la que el proyecto
Objetivo General econmicas a largo plazo que es importante para los
supondr el proyecto beneficiarios y la sociedad
Mejoras que suponen los Motivo por el que los
Objetivo
servicios facilitados por el beneficiarios necesitan el
Especfico
proyecto para los beneficiarios proyecto
Servicios que los beneficiarios Resultados que deber
Resultados
reciben del proyecto garantizar el proyecto
Lo que se har durante el
Actividades proyecto para suministrar los
servicios

28 de 61
 Resumen Narrativo del Proyecto
Conceptos importantes:
- Separar la causa del efecto
- Usar frases sencillas y breves
- Eliminar mltiples objetivos
Objetivo
Cul es la finalidad del proyecto? General
(los beneficios, el impacto a nivel
sectorial)

Por qu se lleva a cabo el proyecto? Objetivo

(impacto directo, resultado de lograr los Especifico
resultados)

Resultados
Qu debe ser producido por el
proyecto?

Actividades
Cmo se producirn los resultados?

Recuerda

La matriz de planificacin del proyecto es un documento de 4 x 4 columnas en el

que se sistematizan los principales contenidos del diseo, estableciendo las
relaciones que se producen entre las actividades, los resultados, los objetivos, por
un lado, y las condiciones previas y los factores externos que afectan a la
intervencin.

Determina los niveles de xito esperado a travs de los indicadores objetivamente

verificables y de las fuentes de verificacin.

[1]
CAMACHO, H., CMARA, L., CASCANTE, R. & SAINZ H. (2001) El enfoque del marco lgico: 10 casos
prcticos. CIDEAL-ADC, Madrid

[2]
NORAD (1997): Evaluacin de proyectos de ayuda al desarrollo: Manual para evaluadores y
gestores, Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin-Fundacin Centro Espaol de Estudios de
Amrica Latina, Madrid,

Objetivo general

El Objetivo General (tambin denominado de desarrollo, global, superior o fin) es la

justificacin ltima del proyecto. Es la razn por la cual es necesario actuar en un
lugar determinado, con un colectivo especifico. Explica la importancia del proyecto
para la sociedad, en trminos de beneficios a ms largo plazo para los beneficiarios.

29 de 61
 Es necesario definirlo de forma concreta y realista, sin ser demasiado ambicioso.
Se formula en participio o futuro perfecto. El Objetivo General ayuda a tomar las
decisiones necesarias y a orientar y verificar el proyecto

El objetivo general de nuestro proyecto ser la tarjeta vinculada con la elegida

como objetivo especfico, que se encuentra en el nivel inmediatamente superior,
redactada posiblemente de un modo ms adecuado. En muchas ocasiones es la
solucin del problema focal.

Ejemplo

Disminuidas las tasas de mortalidad en nios/as menores de tres aos en el Valle de Fonseca.

JERARQUA DE OBJETIVOS
Objetivo
General

Objetivo
Especifico

Resultado Resultado

Actividades Actividades Actividades Actividades

Objetivo especfico

En el anlisis de alternativas, se seleccionaba una alternativa o estrategia, y dentro

de la estrategia una tarjeta objetivo (normalmente la superior de la alternativa
elegida). se es el objetivo especfico de nuestro proyecto (tambin denominado
objetivo del proyecto, propsito o inmediato). Es lo que se lograr durante la
ejecucin del proyecto, lo que nos proponemos conseguir, la modificacin de la
realidad que esperamos alcanzar a la finalizacin del perodo de ejecucin. El
objetivo especfico tendr que contribuir a lograr el objetivo general y definirse en
trminos de beneficios sostenibles para los beneficiarios directos. Los efectos del
proyecto deben mantenerse una vez terminada la intervencin. Determina la
magnitud del proyecto, los recursos necesarios y la estrategia a seguir. Deber ser
tan concreto como sea posible: en su enunciado se especificar el grupo
beneficiario, su localizacin y los beneficios que se esperan para l.

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Debemos tender a trabajar con un nico objetivo especfico, ya que un proyecto
puede resultar muy complejo y plantear problemas de gestin, si trata de lograr
ms de un objetivo especifico. Cada rama del rbol de objetivos puede ser o
constituirse en una intervencin, por lo que si manejamos dos objetivos especficos,
deberemos plantearnos la posibilidad de estar ante dos proyectos y revisar el
anlisis de alternativas.

Lo normal es que ese objetivo se redacte de una manera ms descriptiva que los
enunciados que aparecen en el rbol de objetivos evitando redacciones demasiado
generales o complejas y poco realistas. Se formula en participio o futuro perfecto.
Normalmente el ttulo de nuestro proyecto se corresponde con el objetivo
especfico.

El objetivo de un proyecto de desarrollo debe tener un cierto grado de ambicin,

pero al mismo tiempo ser alcanzable. Esperamos que el logro de ese objetivo
suponga una mejora sustancial de la situacin del colectivo de beneficiarios,
modificando la situacin previa. No es conveniente que los objetivos de los
proyectos de desarrollo se limiten a la construccin de edificios o infraestructuras, a
la puesta en marcha de determinados servicios o a la imparticin de cursos de
formacin. Todo ese tipo de acciones son medios para conseguir fines ("objetivos")
que supongan cambios significativos en la situacin de algunas personas
concretas. Los objetivos de los proyectos de desarrollo pretenden incrementar los
ingresos, mejorar la capacitacin, reducir la incidencia de determinadas
enfermedades y, con esos propsitos, se construye, se imparten cursos, se
organizan servicios, etc. Este nivel de ambicin de los objetivos tiene como
consecuencia, que el propio objetivo especfico est siempre "ms all" del propio
control del proyecto, ya que la transformacin de la realidad que propone no puede
estar plenamente garantizada.

Recuerda:

Del anlisis de las alternativas se deriva el objetivo especfico y,

como consecuencia, el objetivo general y los resultados
(tarjetas superior e inferiores vinculadas con la primera).

Ejemplo

Mejorada la nutricin materno infantil en la Comunidad del Valle de Fonseca

Disminuidas las tasas de enfermedades gastrointestinales de los habitantes
del Valle de Fonseca.

31 de 61
Resultados

Los resultados (tambin denominados productos, componentes o metas), son los

productos de las actividades ejecutadas; es decir, son las situaciones que
hipotticamente nos hemos planteado alcanzar ejecutando una serie de
actividades. Los resultados deben ser garantizados por la intervencin, si se
realizan correctamente las actividades, y los recursos y el presupuesto son
suficientes, y si los Factores Externos evolucionan correctamente. Hay que prever
todos los resultados necesarios para alcanzar el Objetivo Especfico.

Los resultados sern los enunciados que tienen relacin con el objetivo especfico
en un nivel inferior del rbol de objetivos de la alternativa seleccionada. Una vez
pasado los resultados del rbol, es conveniente volver a analizar si esos resultados
constituyen los medios suficientes y necesarios para el logro del objetivo y, en caso
de ser preciso, se deben incluir nuevos resultados que refuercen esa relacin
medios-fines. Los resultados no son los efectos esperados del proyecto, como a
veces parece entenderse, sino los medios para el logro del objetivo especfico.

Los resultados se redactan igualmente como situaciones ya alcanzadas, formulados

en participio o futuro perfecto. Los resultados deben estar adems numerados: 1,
2, 3,... N

Recuerda

Debemos comprobar si los resultados incluidos son suficientes y

necesarios para el logro del objetivo. En caso de no ser as, debemos
incluir nuevos resultados.

Ejemplo

Mejorada la dieta de las familias de la Comunidad del Valle de Fonseca con

la introduccin de protenas y vitaminas en su dieta tradicional.

Incrementada la produccin agrcola de la Comunidad del Valle de Fonseca.

Actividades

Las actividades son el conjunto de medios necesarios para el logro de cada uno de
los resultados anteriormente definidos. Se trata de las acciones que habr que
llevar a cabo con el fin de lograr los resultados. Hay que prever, paso a paso,
todas las actividades necesarias para conseguir todos los resultados, incluyendo las
preparatorias, como firmar acuerdos con instituciones, comprar terrenos, hacer las
inscripciones y los documentos legales correspondientes...

32 de 61
Las actividades tambin las tenemos definidas en el rbol de objetivos,
corresponden a los enunciados del nivel ms inferior de la alternativa seleccionada,
debajo de los resultados. Si stas no son suficientes deber completarse la matriz
con nuevas actividades que contribuyan a lograr los resultados. Deben numerarse
y vincularse a los resultados correspondientes. As tendremos la actividad 1.1, 1.2,
1.3, que contribuyen a lograr el resultado 1, las actividades 2.1, 2.2, 2.3, que
contribuyen a lograr el resultado 2, y as sucesivamente. Hay que ser realistas,
tanto en trminos de tiempo como de la situacin del pas (cultura, tecnologa,
medio ambiente...).

Proyecto Proyecto
Nivel Proyecto Salud
Agricola Comercio
Aumentados los Reducida la Aumentado del
ingresos de las mortalidad crecimiento
familias de los infantil. econmico en la
agricultores. regin X.
Objetivo
Mejora de la
General
Incrementadas salud maternal. Incrementados
las importaciones los ingresos de
de maz de la los productores
regin X en B
Mejorada la Reducidos de los Aumentado el
Objetivo productividad del riesgos para la comercio entre A
Especfico cultivo de maz. salud de la yB
madre y del nio
Agricultores Existencia de Mejorado el
capaces de una proteccin acceso entre A y
aplicar tcnicas maternal e la regin B
Resultados ms eficientes infantil ms
para la eficaz en la
produccin de regin X
maz
Crear mensajes Rehabilitar los Construir una
de divulgacin puestos de carretera entre A
adecuados. salud. y B.
Actividades
Ensear a los Formar al Organizar el
divulgadores personal mantenimiento
nuevas tcnicas sanitario rural de la carretera

Recuerda

Se completan las actividades necesarias para la consecucin de cada uno de los

resultados antes enunciados. Las actividades se numeran (al igual que los
resultados) para que su vinculacin resulte lo ms clara posible.

33 de 61
Lgica Vertical Simple

Una vez enunciado el objetivo general y especfico, los resultados y las actividades
se comprueba lo que llamamos lgica vertical simple. La relacin entre las casillas
de la primera columna de la izquierda de la matriz es lo que se denomina lgica de
la intervencin o resumen descriptivo estableciendo una jerarqua entre los
diferentes componentes de la primera de las columnas:

Debemos comprobar que las actividades conducen a la consecucin de unos

resultados que, a su vez, son los medios necesarios para el logro de un objetivo
especfico. ste, por su parte, contribuye a un fin general de desarrollo que
denominamos objetivo general.

Logica de la intervencion: Preguntas

IMPORTANTE: EL proyecto se realiza para contribuir al
Objetivo objetivo general.
General (Condicin necesaria para hacer una contribucin al
desarrollo)
Si logramos el objetivo especfico del proyecto,
Objetivo
realmente estamos contribuyendo al objetivo general?
Especifico
(Condicin necesaria para lograr Objetivo General)
Si logramos estos resultados, sern suficientes para
lograr el objetivo especfico
Resultados
(Condiciones necesarias para lograr el Objetivo
Especfico)
Con estas actividades descritas puedo lograr los
Actividades resultados esperados?
(Condiciones necesarias para generar los resultados)

34 de 61
 Objetivo General

Reducidas de enfermedades causadas por impurezas en el agua.

Objetivo Especifico

La poblacin rural sigue prcticas higinicas.

Resultados

1. Las Comunidades de la regin occidental abastecidas de agua

potable.
2. Personal de servicios de salud pblica capacitados.

Actividades

1.1 Seleccionar sitios para pozos.

1.2 Organizar a los trabajadores de campo.
1.3 Excavar pozos.
2.1 Desarrollar el curriculum.
2.2 Reclutar al personal de servicios de salud.
2.3 Realizar los cursos de capacitacin.

Factores externos

Un proyecto no se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en

el cual se puedan determinar las variables que intervienen en el proceso. Por el
contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico social,
cultural o de otra ndole, que pueden ocasionar el fracaso del proyecto.

FACTORES EXTERNOS

Objetivo Factores
General externos
Conceptos importantes: (Viabilidad).

 Aclarar o refinar aquellos

supuestos y riesgos que son
demasiado generales. Objetivo
Especifico Factores
externos
 Analizar la importancia y
probabilidad de los mismos.

 Hacer seguimiento y Resultados Factores

administrar los supuestos externos
durante la ejecucin.

Actividades Factores
externos

35 de 61
El marco lgico incorpora estas condiciones del entorno en la primera columna de la
derecha de la matriz. Es lo que se denomina Factores Externos (tambin llamados
Hiptesis, Supuestos o Supuestos de Importancia). Los factores externos son
condiciones, acontecimientos o decisiones que tienen que cumplirse para que la
intervencin tenga xito, pero que estn fuera del control de la gestin del
proyecto. Bsicamente estn centrados en el contexto en el que va a desarrollarse
la intervencin y nos hacen reflexionar en como ese contexto condiciona en sentido
positivo y/o negativo a la lgica interna del proyecto. Dan respuesta a la pregunta
siguiente Cules son los factores externos que el proyecto no controla y que son
susceptibles de obstaculizar su ejecucin y sostenibilidad a largo plazo si stos no
se cumplen?

Normalmente, las hiptesis o supuestos se redactan en positivo como condiciones

deseables, indicando la situacin que debe darse para que la lgica interna incluida
en la columna izquierda se mantenga. Se comienzan a elaborar de abajo-arriba y
se colocan en el nivel inferior en el que resultan significativas, de actividades a
resultados, de los resultados al objetivo superior y de ste al objetivo general. Si
encontramos factores que podran repetirse en varios niveles, siempre se debern
colocar en el nivel inferior. Algunos de los Factores Externos pueden derivarse del
rbol de Problemas: sern objetivos que no estaban incorporados en el proyecto y
que deben de cumplirse para el adecuado desarrollo del proyecto.

La Comisin Europea no incluye factores externos a nivel de objetivo general,

mientras que en las restantes matrices se colocan suponiendo que son las
condiciones que debern producirse para que ese objetivo tenga posibilidades de
permanencia en el tiempo.

Algunos ejemplos de factores externos pueden ser:

Los precios agrcolas se mantendrn estables.

Las familias no se opondrn a la introduccin de cambios
en el programa curricular.

No habr rotacin del personal capacitado.

Las vas de transporte (necesarias para el acceso de las
poblaciones escolares dispersas) sern construidas por
un proyecto del Ministerio de Transportes.

El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de
Educacin.

El Ministerio de Educacin abonar los sueldos atrasados
a los maestros para recuperar su confianza

No todas las condiciones necesarias para el xito del proyecto estarn incluidas en
la matriz de planificacin. Para tomar la decisin sobre que factores externos
incluiremos actuaremos de la forma siguiente:

Observar que factores pueden influir en la lgica de la matriz de

planificacin.

Si no son importantes, no se incluyen.

36 de 61

Si son importantes, y de cumplimiento casi seguro, no se incluyen.

Si son importantes y de cumplimiento probable, se incluyen.

Si son importantes y de cumplimiento muy improbable, hay que
replantearse el proyecto. Son los llamados factores letales, matadores o
killer.

En el caso de que aparezca claramente un factor letal habr que redisear el

proyecto de forma que ese factor no le afecte. Bien introduciendo un componente
que reduzcan la influencia de ese factor externo, bien modificando la lgica de la
intervencin. Si no podemos eliminar el factor letal, habr que abandonar el
proyecto puesto que el cumplimiento del factor externo es indispensable para su
xito.

As, si descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del

mnimo imprescindible para que pueda darse adecuadamente un
determinado cultivo, podemos siempre incluir en nuestro proyecto un
sistema de regado que minimice la importancia relativa de esa
hiptesis. La solucin puede ser sumamente adecuada para minimizar
riesgos, pero es muy posible que su coste resulte disuasorio. Otra
posibilidad puede ser la de introducir un nuevo tipo de cultivo que no
necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos
opciones es vlida (integrar la hiptesis en el proyecto o, bien,
regatear a la hiptesis, desactivando su importancia), la prudencia
recomendara, en tal caso, abandonar el proyecto, pues no parece
adecuado llevar adelante una intervencin esperando, poco ms o
menos, que se produzca un milagro (Gmez Galn & Sainz Ollero
1999:143-144).

37 de 61
 Lgica de la
Factores externos
intervencin
Generalmente indican los acontecimientos
Objetivo General necesarios para la continuidad en el tiempo de los
beneficios generados por el proyecto
Indican acontecimientos que tienen que ocurrir
Objetivo
para que los resultados del proyecto contribuyan
Especfico
significativamente al logro del objetivo general
Indican acontecimientos que tienen que ocurrir
Resultados para que los resultados del proyecto contribuyan
significativamente al logro del objetivo especfico
Los acontecimientos fuera del control del
Actividades proyecto que tienen que suceder para lograr los
resultados del proyecto

Recuerda:

Los factores externos comienzan a definirse de abajo a arriba. Se

enuncian preferentemente en positivo, como las condiciones que deben
darse para que las relaciones actividades-resultados-objetivo especfico-
objetivo general se mantengan. Cuando un factor externo resultan
significativo en varios niveles se coloca en el inferior.

Ejemplo

Tras las elecciones presidenciales los nuevos representantes mantienen las

condiciones de los acuerdos firmados en el proyecto.

Las mujeres destinan al consumo familiar los nuevos productos hortcolas y
no a la venta.

No se produce brotes epidemiolgicos que afecten a la poblacin infantil del
Valle de Fonseca

Condiciones previas

Tenemos en algunas matrices un tipo especial de factor externo que son las
condiciones previas (aparecen en la parte inferior de la columna de los supuestos o
hiptesis, en una casilla por debajo del nivel de las actividades). Las condiciones
previas son unos supuestos cuya importancia es tan importante para el xito del
proyecto y para la continuidad de sus efectos que deben encontrarse garantizadas
antes del inicio de la fase de ejecucin. Condiciones previas tpicas son la firma de
acuerdos, la cesin de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para
asumir determinados pagos o gastos de funcionamiento, etc.

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Indicadores objetivamente verificables

No es suficiente con fijar el objetivo general, especfico, y resultados, ya que su

formulacin est sujeta a interpretaciones, e incluso malentendidos. Por ello,
tendremos que dar un paso ms, el de establecer qu condiciones seran las que
sealaran el logro de los objetivos y resultados del proyecto. Esto lo logramos a
travs de los indicadores. Los indicadores tratan de expresar de manera inequvoca
y no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro esperado para cada uno de los
objetivos y de los resultados incluidos en la matriz.

Los indicadores objetivamente verificables (tambin denominados indicadores

verificables objetivamente, indicadores, o criterios de xito) son las descripciones
operativas (cantidad, calidad, grupo(s) meta(s), tiempo y localizacin) de los
objetivos y resultados de un proyecto, es su expresin cuantitativa.

INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES

Objetivo c
Conceptos importantes: General Indicadores

 Si lo podemos medir, lo podemos

administrar.

 Los indicadores deben expresarse Objetivo Indicadores

Especifico
en trminos de cantidad, calidad y
tiempo o plazo. a
 Los indicadores a nivel de Propsito
miden el impacto al terminar la Resultados Indicadores
ejecucin del proyecto.
b
Resumen del
Actividades Presupuesto

Los indicadores presentan dos caractersticas esenciales:

Son caractersticas observables de los objetivos.

Son objetivamente verificables por medios externos.

Deben ser objetivos, es decir, que den el mismo resultado independientemente de

quin realice la medicin. Puede haber indicadores cuantitativos (por ejemplo,
nmero de kilmetros de carreteras construidos), cualitativos (por ejemplo,
satisfaccin de los usuarios con el servicio proporcionado) o de comportamiento
(por ejemplo, x granjeros emplean al menos una tcnica recomendada).

Se pueden emplear dos clases de indicadores:

39 de 61

Indicadores directos, que comprenden variables directamente
relacionadas con el objetivo a medir.

Indicadores indirectos. En ocasiones es muy difcil elaborar indicadores
que reflejen de una manera directa los objetivos o los resultados. En esos
casos deberemos utilizar indicadores indirectos, no medimos directamente el
objetivo o el resultado, si no algo que razonablemente pensamos que se
encuentra relacionado con ellos. Por ejemplo, suele ser muy difcil medir el
incremento de ingresos de un colectivo, por lo que podemos utilizar como un
indicador indirecto el incremento de consumo de algn producto
especialmente atractivo para ellos.

Cada objetivo y resultado deben tener, cuando menos, un indicador, pero si

utilizamos indicadores indirectos se deber proponer ms de uno para estar
razonablemente seguros de que todos los indicadores expresan una tendencia en el
mismo sentido. Los indicadores a nivel de resultados no debern resumir lo que se
indica a nivel de las actividades, sino que deber de describir sus consecuencias.

Para seleccionar un buen indicador debemos aplicar estos tres principios:

Deben ser significativos y relevantes.

Los datos requeridos no deben ser excesivamente caros.

Los indicadores y su clculo deben adecuarse a la capacidad institucional de
la entidad ejecutora.

Indicadores Objetivamente Verificables

Resumen
Indicadores
Narrativo
Nivel Objetivo Objetivos del programa o del sector
General dentro del cul se inscribe el proyecto
Estado del proyecto en el momento de
Nivel Objetivo
su finalizacin. Lo que esperamos haber
Especifico
logrado al finalizar el proyecto
Tminos de referencia para el proyecto.
Lo que se comprometen a cumplir los
Nivel de
coordinadores del proyecto. Debemos
Resultados
cuidad que no se repitan los indicadores
del Objetivo Especifico
Nivel de Insumos y recursos (presupuesto,
Actividades recursos humanos, etc)

Deben ser concretos y especificar cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y grupo

beneficiario a los que se refiere, adems de ser relevantes para medir el logro. Con
estos elementos, los pasos para el diseo de un indicador seran:

Identificar el indicador.

Especificar el grupo beneficiario.

Cuantificar.

Establecer un criterio de calidad.

Especificar el tiempo.

Especificar ubicacin.

40 de 61

Mejorada la produccin de
arroz de los pequeos
agricultores
Mejorada la produccin de
1.-Identificar el
arroz
indicador
2.- Especificar 1000 pequeos agricultores
el grupo con tierras de 2 hectreas o
beneficiario menos
Aumentada la produccin
promedio de arroz en un
3.- Cuantificar 40%
Manteniendo la misma
calidad (P ej., peso de los
4.-Calidad
granos) de la cosecha de
2004.
Entre octubre de 2005 y
5.-Tiempo
octubre de 2006.
De la comarca X
5.- Ubicacin
1.000 pequeos agricultores
(2 hectreas o menos) de la
comarca X, aumentan la
produccin promedio de
arroz en un 40% entre
Indicador
octubre de 2005 y octubre de
Objetivamente
2006, manteniendo la misma
Verificable
calidad (Por ej., peso de los
granos) de la cosecha de
2004
Reducido el volumen de
contaminacin de las
aguas residuales
descargadas en el ro Azul
Concentracin de
componentes de metales
pesados
Campesinos del pueblo Azul
La concentracin de
componentes de metales
pesados reducida en un 75%
con respecto a los registrados
en el ao 2004
Alcanzar una calidad
suficiente para las aguas de
riego
2 aos despus del inicio del
proyecto
Zona del ro Azul del
Departamento Y
La concentracin de
componentes de metales
pesados reducida en un 75%
con respecto a los niveles
registrados en el ao 2004,
2 aos despus del inicio del
proyecto, alcanzando los
limites para las aguas de
riego utilizadas por los
campesinos del pueblo Azul
en la zona del ro Azul del
Departamento Y

Resulta ms fcil establecer indicadores para los resultados, mientras que su

dificultad aumenta a medida que "subamos" en la matriz de planificacin. En la
prctica, se tiende a ser mucho menos preciso en los indicadores del objetivo
general, mientras que para el objetivo especfico y los resultados se suele exigir un
mayor nivel de detalle.

El marco lgico, como todos los mtodos de planificacin por objetivos, plantean la
exigencia de indicadores de este tipo, se parte de la suposicin de que todos los
fenmenos pueden ser medidos. Evidentemente, no siempre es fcil justificar esa
afirmacin y, en ocasiones, encontramos serias dificultades para proponer
indicadores que expresen inequvocamente los resultados y objetivos. De todas
formas, hay que reconocer que, muy a menudo, esas dificultades derivan de
nuestro desconocimiento de lo que efectivamente estamos queriendo expresar con
los enunciados que hemos planteado.

41 de 61
Un indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objetivos y
resultados representa un riesgo importante para un proyecto. Teniendo en cuenta
que los indicadores constituyen el material de base para las evaluaciones, resulta
extremadamente fcil que la intervencin se desve hacia el logro del indicador,
olvidndose del objetivo.

Recuerda

Las actividades no llevan indicadores ni fuentes de verificacin, sino

recursos y presupuestos.

Ejemplo

OBJETIVO GENERAL: Disminuidas las tasas de mortalidad en nios menores de 3

aos en la comunidad del Valle de Fonseca.

Elegir el indicador: Reduccin del 50% de la tasa de mortalidad en menores de 3

aos de la comunidad del Valle de Fonseca al cabo de dos aos tras la finalizacin
del proyecto.

OBJETIVO: Mejorada la nutricin materno infantil en la Comunidad del Valle de

Fonseca.

Elegir el indicador: Aumento en un 10% el peso de los nios menores de tres

aos, dos aos despus de la finalizacin del proyecto.

Fuentes de Verificacin

Todo indicador debe ir acompaado por su fuente de verificacin. Las fuentes de

verificacin, o medios de verificacin, indican dnde y en qu forma se pueden
encontrar las informaciones para saber en qu grado se han cumplido los
indicadores objetivamente verificables del objetivo general, el objetivo especfico y
de los resultados. Un indicador que carezca de fuente de verificacin resulta intil,
pues ser imposible comprobar su cumplimiento.

La fuente de verificacin debe ser fiable y actualizada, y poderse lograr a un coste

razonable. Si no logramos fuentes de verificacin de un indicador o esta es muy
costosa de lograr el indicador ser intil y tendremos que reformularlo hasta estar
seguros de que podremos medirlo. Fuentes de verificacin tpicas en los proyectos
de desarrollo son registros, informes, recuentos, estadsticas, certificados, actas,
etc.

42 de 61
 LAS FUENTES DE VERIFICACIN

Fuentes de
verificacin
Objetivo
Los indicadores y las fuentes de General

verificacin:

Deben ser prcticos y econmicos Fuentes de

Objetivo Verificacin
Especifico
Proporcionan la base para
supervisar y evaluar el proyecto

Resultados Fuentes de
Verificacin

Actividades

Las fuentes de verificacin pueden ser:

Las fuentes de verificacin internas son las que son creadas por el propio
proyecto.

Las fuentes de verificacin externas son aquellas que se encuentran
disponibles fuera del proyecto. Estas fuentes debern ser evaluadas en
trminos de su accesibilidad, fiabilidad y pertinencia.

Deben estar claramente especificadas, incluyendo:

Mtodo de recopilacin de la informacin (muestreo, registros

administrativos, estadsticas nacionales, talleres o grupos focales...)

Fuente ms adecuada y fiable (a quin preguntar, informacin existente en
otra fuente)

Responsable de recopilar la informacin (equipo independiente, parte del
equipo del proyecto...)

Frecuencia con la cual se debe recopilar y presentar la informacin
(mensualmente, anualmente, por cosechas...)

Formatos de presentacin.

En caso de ser necesario recopilar, preparar o almacenar informacin, hay que

preverlo como actividad, incluyndola en el nivel correspondiente, adems de
considerar los recursos y la partida en el presupuesto. Es necesario evaluar el
coste de recopilar la informacin: puede ser un proceso demasiado complejo, largo
o costoso. En ese caso, habr que sustituir la fuente de verificacin, y
probablemente el Indicador, por uno ms sencillo o barato.

Recuerda

Se precisan los indicadores y sus correspondientes fuentes de

verificacin para cada resultado y objetivo. Parece conveniente
comenzar por los resultados e ir ascendiendo hacia el objetivo
general. El nivel de detalle tender a ser menor a medida que

43 de 61
 subamos. Por lo menos, hay que colocar un indicador por cada
resultado y objetivo. Si el indicador es indirecto, al menos dos.

Ejemplo

Estadsticas sobre el nmero de defunciones en el Municipio de Len.

Registro de la Asociacin de Agricultores, comparando resultados al inicio del
proyecto y anualmente, despus de cada cosecha.

Encuestas pre-post sobre el consumo de verduras entre los habitantes del
Valle de Fonseca

El cronograma

Tras haber determinado las actividades a realizar, an faltara volcar cada una de
ellas en un calendario o cronograma de intervencin. Asimismo, es importante
establecer el procedimiento o los mecanismos por los cuales se definen las
responsabilidades de ejecucin entre los diferentes actores.

Todo proyecto se ejecuta en un periodo de tiempo limitado en el que se distribuyen

las actividades, por tanto debe disponer de una fecha de inicio y otra de fin. De
hecho, una de las diferencias bsicas que pueden establecerse entre un "servicio" y
un "proyecto" es precisamente esa limitacin temporal del proyecto con respecto a
la permanencia del servicio. Distinto es la perdurabilidad de los cambios
provocados por el proyecto, que se pretende sean duraderos.

La ordenacin de las actividades y su secuencia se concreta en un documento

denominado CRONOGRAMA o calendario de ejecucin. En este tipo de
documento, lo que necesitamos plasmar es la duracin estimada de las actividades,
el orden en que deben ser ejecutadas y las relaciones secuenciales o de continuidad
que tengan entre las mismas. Existen muchos modelos de cronogramas y el ms
comn es el basado en el diagrama de Gantt. Los pasos para desarrollar un
diagrama de Gantt son los siguientes:

Listar las actividades, estableciendo la secuencia que se considera mas

lgica.

Determinar el momento en el que cada una de esas actividades debe
comenzar.

Establecer la duracin aproximada de cada una de las actividades.

Dibujar esa duracin, desde el punto de partida de cada una de las
actividades, en las columnas que establecer las duraciones temporales
consideradas (semanas, meses, trimestres, etc.).

44 de 61
 Diagrama de GANTT
Cronograma
Actuaciones y actividades

Puede reflejar

Los enunciados han de diferentes
ser escuetos referencias

El enunciado de cada temporales
actividad ir precedido
Generalmente
por un verbo de especifica meses y a
accin veces quincenas o

Es conveniente semanas.
numera las
Las actuaciones o
actuaciones y actividades muy
correlativamente sus importantes pueden
actividades sealarse con
grafismos especiales

Para facilitar el seguimiento

Con diferentes colores se puede visualizar las fases,

actuaciones o actividades ya desarrolladas y las que estn
sin ejecutar, as como los retrasos y cambios

De esta manera, se obtiene un panorama aproximado del perodo de ejecucin de

las actividades, mostrando las relaciones de precedencia que se establecen entre
unas y otras y el momento en que cada actividad debe iniciarse y finalizarse. La
ventaja principal de este grfico es que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin; sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad, y
cuando comienzan a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso.

Para diseos de cierta complejidad se utilizan otras tcnicas como el PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que trata de ordenar las actividades de forma
que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas,
determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada
una, determinado a la vez, el tiempo ms corto que podemos tardar en hacer el
proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.

La mayor dificultad de esta tcnica y su escasa adecuacin para muchos proyectos

de desarrollo hacen que el diagrama de barras o grfico de Gantt contine siendo, a
pesar de su escaso nivel de detalle, el ms utilizado para la presentacin de los
calendarios de actividades.

Recursos

Los recursos, (tambin denominados medios o insumos) son todos aquellos

elementos (materiales, humanos, financieros, tcnicos...) necesarios para llevar a
cabo las actividades del proyecto. Hay que incluir tanto los inmuebles como los

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equipos materiales y humanos proporcionados por el donante, el pas receptor, la
contraparte,... Debemos de prever exactamente qu tipo de recursos har falta
para cada actividad, y en qu cantidades, y definirlos de forma concreta y
verificable. Al igual que las actividades, deben ser adecuados a las condiciones del
pas (cultura, tecnologa, medioambiente...).

Los recursos aparecen numerados y asignados a la actividad en la que se utilizan.

Recurso 1.1.1 asignado a la actividad 1.1.

Con el fin de facilitar la planificacin de las actividades se recomienda que a cada

actividad se le relacione no slo los responsables de las mismas, si no tambin los
recursos necesarios para llevarlas a cabo y su coste. De esta forma, se puede
establecer la diferenciacin entre los recursos que ya se disponen o se pueden
disponer y aquellos que necesariamente sern obtenidos mediante ayuda externa.

A continuacin se propone una ficha de planificacin de actividades y recursos que

nos facilitar la realizacin del presupuesto del proyecto.

PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES
IMPLICADOS FECHA Y REC.
ACTIVIDAD LUGAR RR.HH. PRP
DURACIN MAT
ONG Contraparte Otros
1.1
1.2
1.3

Presupuesto

La realizacin del presupuesto implica conocer los recursos necesarios para ejecutar
las actividades y sus precios, por tanto, una vez planificadas las actividades del
proyecto se pasara a planificar los recursos necesarios para la realizacin de las
mismas. La estimacin de los recursos para la realizacin de las actividades y el
clculo para la movilizacin de esos recursos formarn el presupuesto del proyecto.
Es importante que la realizacin del mismo, se haga siguiendo una lgica y
podramos definir las siguientes etapas:

Determinar qu recursos son necesarios para las actividades programadas.

Por tanto hay que definir todos los recursos de la forma ms concreta
posible (recursos materiales, humanos, financieros, tcnicos...).
Estimar los costes necesarios para su movilizacin. Esto implica estimar
precios teniendo en cuenta factores como el lugar donde se realizar la
accin prevista; la estabilidad de la moneda; los procesos de contratacin...
Por tanto, necesitaramos conocer por cada recurso, la cantidad, unidades
necesarias, duracin, el precio unitario y el coste total.
A la suma de los costes por actividad, le aadiremos el coste de gestin del
proyecto y de esta forma obtendremos el presupuesto general. Este tipo de
gastos corresponden a la gestin de carcter general y a veces no es fcil
englobarlos dentro de las actividades, son los denominados gastos indirectos
y entre los que se suele contemplar la administracin, diseo y evaluacin
del proyecto. Normalmente los financiadores establecen un porcentaje
mximo para este tipo de costes y oscila generalmente entre el 5% y el

46 de 61
 10% del coste total del proyecto. A la hora de considerar este tipo de
gastos, se pueden contemplar como una actividad aparte, o bien, prorratear
dichos gastos generales o indirectos imputndolos a las actividades. Si se
opta por esta ltima opcin se puede seguir el criterio de medir el peso o
importancia de cada actividad sobre le total del proyecto, duracin de cada
actividad, etc.
Finalmente y antes de presentar el presupuesto, se debe intentar precisar la
fuente de los recursos. Debemos explicar y consignar en la medida de lo
posible, de donde se obtendr la financiacin para la ejecucin del proyecto.

La presentacin del presupuesto consiste en ordenar por categoras o partidas los

recursos que necesitamos. Normalmente cada financiador exige la ordenacin por
partidas siguiendo su propio modelo, permitiendo el desglose del mismo en tantas
subpartidas como sea necesario. Una vez definido el presupuesto, tanto el
ordenado por partidas como el que corresponde a las actividades, las cifras totales
deben coincidir, puesto que la diferencia entre un modelos y otro, no es ms que la
clasificacin u orden de los recursos.

Cada vez ms los financiadores exigen los presupuestos por partidas y por
actividades. La ventaja que ofrece el presupuesto por actividades es que se
convierte en una herramienta esencial para el control y el seguimiento del proyecto
una vez que ste comience a ejecutarse. Permite por tanto valorar la eficiencia o lo
que es lo mismo, la relacin entre actividades / resultados y los recursos destinados
para su realizacin, facilitando el anlisis de los resultados en relacin con el
esfuerzo realizado.

Resumen MPP

MATRIZ DE PLANIFICACIN

INDICADORES HIPTESIS O
LGICA DE FUENTES DE
OBJETIVAMENTE FACTORES
INTERVENCIN VERIFICACIN
VERIFICABLES EXTERNOS
El OG al cual se Medidas (directas o Dnde encontrar la No todos los
espera que el indirectas) para averiguar informacin para donantes exigen
proyecto vaya a hasta qu punto se ha comprobar los Factores Externos
contribuir de forma cumplido el OG. indicadores. a este nivel: s la
OBJETIVO
significativa. Es la AECI, por ejemplo.
GENERAL (OG)
razn ltima del
Pueden ser
proyecto.
primarias o
(Mencionar grupos
secundarias.
beneficiarios)
El efecto que se Medidas (directas o Dnde encontrar la Acontecimientos
espera lograr como indirectas) para averiguar informacin para importantes,
resultado del hasta qu punto se ha comprobar los condiciones o
proyecto. cumplido el OE. indicadores. decisiones
OBJETIVO (Mencionar grupos necesarias para
ESPECFICO beneficiarios) contribuir al logro
Pueden ser
(OE) de los objetivos de
primarias o
desarrollo.
secundarias.
Escapan al control
de los
responsables.

47 de 61
 Resultados que la Medidas (directas o Dnde encontrar la Acontecimientos
gestin del proyecto indirectas) para averiguar informacin para importantes,
debera poder hasta qu punto se han comprobar los condiciones o
garantizar. producido los resultados. indicadores. decisiones
Numerados. Pueden ser necesarias para
RESULTADOS
(Mencionar grupos primarias o lograr el OE.
beneficiarios) secundarias. Escapan al control
de los
responsables.

Acciones que el RECURSOS PRESUPUESTO Acontecimientos

proyecto tiene que importantes,
emprender a fin de Recursos materiales, Presupuesto condiciones o
producir los humanos y tcnicos resumido del decisiones
resultados. necesarios para realizar las proyecto. necesarias para
ACTIVIDADES actividades. lograr los
Numerados(1.1.1;1.1.2) resultados.
Numerados segn
Escapan al control
Resultado (1.1, 1.2,
de los
2.1)
responsables.
CONDICIONES
PREVIAS
Condiciones que
tienen que darse
para que sea
posible la
ejecucin del
proyecto

Comprobacin de la lgica de intervencin

La comprobacin de la lgica de intervencin est destinada a comprobar la

coherencia del contenido del proyecto, para ello, existiran bsicamente dos niveles
de anlisis.

Por un lado, es necesario la formulacin de una serie de preguntas como por

ejemplo si las actividades conducen a los resultados, si cada actividad est
vinculada a un resultado, si los resultados una vez alcanzados constituyen las
pautas para el alcance del objetivo, si se han tenido en cuenta condiciones previas
y si stas se pueden cumplir, si existe la probabilidad del cumplimiento de los
factores externos, si los indicadores son medibles, y sus fuentes de verificacin se
pueden conseguir y son fiables y por supuesto si los recursos planteados son
necesarios y adecuados para la realizacin de las actividades.

Por otro lado, necesitaramos analizar si el proyecto es pertinente, realizable

(factible) y si estamos teniendo en cuenta los mecanismos de sostenibilidad en el
futuro de los efectos logrados tras la intervencin.

La pertinencia del proyecto debe plantearse tanto en lo que respecta a las polticas
del pas, las estrategias de cooperacin de la organizacin que lo va a llevar a cabo
y los principios o planes de accin de la contraparte con quien realizaremos el
proyecto, como en lo que respecta a la intervencin en si misma, como la definicin
de los problemas y beneficiarios descritos y sealados en la fase de identificacin.

Pertinencia general: Adecuacin entre el objetivo y el problema que debe

solucionarse o la potencialidad que debe desarrollarse.

Pertinencia poltica: Entendida como la adecuacin entre el objetivo que
se ha establecido y las prioridades de los estados (tanto donantes como

48 de 61
 receptores de la ayuda y / o las prioridades de la poltica de cooperacin de
la Unin Europea.

Pertinencia social: Entrando a considerar de los papeles e intereses de los
distintos grupos e individuos implicados en la intervencin y la distribucin
de los posibles beneficios generados en funcin de esos grupos.

Pertinencia temporal: Adecuacin a la duracin del programa prevista.

Lo que denominamos factibilidad se refiere a la capacidad de llevar a cabo el

proyecto en los trminos en los que est planteado y la sostenibilidad, en cambio
al grado de mantenimiento en el tiempo de los efectos del proyecto una vez ste
haya concluido. Por tanto, habr que comprobar si las polticas de apoyo de las
autoridades locales se mantendrn tras la aportacin de la ayuda externa, si la
tecnologa aplicada es apropiada a las condiciones locales, si los beneficiarios
podrn acceder de igual forma a los recursos facilitados en el proyecto y si habr
una apropiacin del resultado por parte de los beneficiarios una vez finalizada la
ejecucin. Este anlisis nos facilitar establecer la calidad del proyecto y segn las
conclusiones que se extraigan se podr iniciar la elaboracin del documento del
proyecto, o bien modificar o reforzar el diseo.

Se trata de apreciar si la lgica de intervencin es:

Realista: los objetivos son alcanzables y los indicadores ayudan a medirlos.

Suficiente: las actividades son las necesarias y suficientes para alcanzar
cada resultado, los resultados son necesarios y suficientes para alcanzar el
objetivo, los indicadores son suficientes para medir los objetivos, etctera.

Coherente: unos cumplimientos llevan al alcance de los restantes
elementos.

Para analizar la coherencia habr que analizar las dos lgicas que subyacen en la
matriz de planificacin de proyectos:

La lgica horizontal: correspondencia entre los resultados y objetivos en

cada uno de los niveles con sus correspondientes indicadores, fuentes de
verificacin e hiptesis, supuestos o factores externos.

La lgica vertical: complementariedad entre cada elemento de la primera
columna y sus factores externos correspondientes para alcanzar los
elementos de la primera columna que se establecen en el nivel
inmediatamente superior.

Comprobacin de la lgica vertical

Antes de definir los factores externos, habamos realizado la comprobacin de la

lgica vertical simple, ahora se tratara de poder relacionar la primera de las
columnas de la izquierda, la que describe los objetivos, los resultados y las
actividades, con la columna de la derecha en la que sitan los factores externos.
Esto nos permite comprobar una vez ms si la lgica del proyecto se mantiene.

49 de 61
La lgica vertical se lee de la siguiente forma:

Si se cumplen las condiciones previas, podremos desarrollar las actividades.

Si se ejecutan las actividades y se cumplen los factores externos a ese nivel,
se alcanzaran los resultados.

Si se logran los resultados y se cumplen los factores externos a ese nivel, se
logra el objetivo especifico.

Si se logra el objetivo especifico y se cumplen los factores externos de ese
nivel, el proyecto contribuir de forma significativa al objetivo general.

Si se cumplen los factores externos a nivel del objetivo general, este se
podr mantener en el tiempo.

La lgica horizontal

La comprobacin de la lgica horizontal nos indica que todo resultado y objetivo se

expresa mediante, al menos, un indicador objetivamente verificable y ese indicador
puede comprobarse a travs de una fuente de verificacin.

50 de 61
Factores de viabilidad

Un proyecto dirigido a un determinado colectivo se define, en la mayora de los

casos por su capacidad de provocar cambios significativos y duraderos en una
determinada realidad. Si ese propsito no se cumple, el proyecto debe
considerarse como fracasado, ms all de la valoracin concreta que se realice
sobre el periodo de ejecucin. Esa importancia del mantenimiento de los cambios
obliga a realizar lo que se conoce como anlisis de viabilidad.

El anlisis de la viabilidad de un proyecto se refiere a su capacidad de perdurar en

el tiempo una vez terminada la intervencin. Recordemos que un proyecto debe
cambiar una situacin negativa, y los efectos positivos esperados de la realizacin
del mismo no deben terminar al finalizar el proyecto, sino que deben mantenerse
en el tiempo sin depender del apoyo externo. Esto es lo que debe distinguir a un
proyecto de desarrollo de cualquier otro tipo de intervencin.

Esta cuestin de la viabilidad nos hace entrar de lleno esa conocida parbola que
deca que "... debemos ensear a pescar al hambriento en lugar de regalarle
peces...". En otras palabras, si los efectos no se mantuvieran en el tiempo, no
estaramos ante un verdadero proyecto de desarrollo sino ms bien ante un
proyecto que podramos denominar "asistencial".

Otras definiciones de viabilidad son:

"Medida en que los objetivos de la accin de ayuda pueden continuar siendo

realizados despus del fin de la ayuda. O en otras palabras, la medida en
que los beneficiarios de la ayuda pueden y quieren continuar tomando a su
cargo la realizacin de los objetivos de la ayuda". Organizacin de
Cooperacin y Desarrollo Econmico, Manual de la ayuda al desarrollo:
Principio del CAD para una ayuda eficaz, Ediciones Mundi-Prensa, Madrid,
1995

"Un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario
durante un largo perodo aun cuando haya finalizado, en lo esencial, la
ayuda exterior proporcionada por los donantes".Comisin de las
Comunidades Europeas, CCE. Manual: Gestin del ciclo de un proyecto:
Enfoque integrado y marco lgico. Serie , mtodos e instrumentos para la
gestin del ciclo de un proyecto. Ayuda al Desarrollo, Unidad de Evaluacin,
Bruselas, 1993

"En trminos generales, la viabilidad puede ser definida como el grado en
que los efectos positivos derivados de la intervencin continan una vez se
ha retirado la ayuda externa". Ministerio de Asuntos Exteriores, SECIPI.
Metodologa de evaluacin de la Cooperacin Espaola. Cyan, Proyectos y
Producciones Editoriales, S.A., Madrid, 1998

Sin embargo, antes de entrar de lleno en el anlisis de viabilidad del proyecto, la

prctica cotidiana nos demuestra la necesidad de hacer lo que podramos
denominar un anlisis de factibilidad. La factibilidad se refiere a la capacidad de
llevar a cabo el proyecto en los trminos en los que est diseado y la
sostenibilidad, en cambio al grado de mantenimiento en el tiempo de los efectos del
proyecto una vez ste haya concluido. Por tanto, habr que comprobar si las
polticas de apoyo de las autoridades locales se mantendrn tras la aportacin de la
ayuda externa, si la tecnologa aplicada es apropiada a las condiciones locales, si
los beneficiarios podrn acceder de igual forma a los recursos facilitados en el
proyecto y si habr una apropiacin del resultado por parte de los beneficiarios una

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vez finalizada la ejecucin. Este anlisis nos facilitar establecer la calidad del
proyecto y segn las conclusiones que se extraigan se podr iniciar la elaboracin
del documento del proyecto, o bien modificar o reforzar el diseo.

Naturalmente este anlisis de factibilidad es algo que, de forma casi automtica, se

debera haber ido realizando a lo largo de todo el proceso de formulacin del
proyecto. Sin embargo, es al final de la fase de formulacin cuando podemos tener
una visin de conjunto, relacionando entre si todas las apreciaciones, actividades,
recursos, supuestos, etc. que hemos ido definiendo a lo largo del proceso. Este es
pues el momento de examinar de nuevo si hemos sido realistas y el proyecto en su
conjunto es factible teniendo en cuenta el contexto en el que se va a ejecutar.

La OCDE identific en 1989 varios factores o aspectos de especial importancia para

determinar la viabilidad de un proyecto. La Comisin Europea incorpor estos seis
factores a su metodologa en 1993, posteriormente se convirtieron en siete al
incorporar el enfoque de genero, que se encontraba incluido en los factores
socioculturales.

Aspectos socioculturales.

Polticas de apoyo

Capacidad institucional

Aspectos tecnolgicos

Factores econmicos y financieros

Enfoque de gnero

Factores medioambientales.

El resultado del anlisis de estos factores debe atravesar y condicionar toda la

formulacin:

Modificando elementos de la jerarqua de objetivo.

Introduciendo actividades o resultados que refuercen aspectos no
suficientemente contemplados.

Incluyendo indicadores especficos.

Solicitando nuevos estudios tcnicos.

Todos ellos deben estar incluidos expresamente en el "Documento del Proyecto". Si

uno de estos factores no es relevante en un proyecto debido a las peculiaridades de
su contenido, no debe omitirse. Debe seguir incluyndose haciendo mencin
expresa de las razones por los que no se ha considerado.

Aspectos socioculturales

Hay que revisar el grado de implicacin y de participacin que podemos esperar

(factibilidad) de todos los grupos implicados en el proyecto y prever su impacto
futuro (viabilidad) sobre los distintos grupos que integran la comunidad.

Habr que tener en cuenta la organizacin econmica, social, poltica y religiosa,

sus costumbres, los distintos subgrupos y sus intereses (que pueden no ser los
mismos) para que el proyecto sea positivo para todos y sea aceptado y asumido
como propio. Para ello, es importante garantizar procesos de planificacin
participativa en los que los colectivos beneficiarios expresen sus prioridades y las
estrategias que crean oportunas para lograrlas. Igualmente se considera positivo
que los beneficiarios participen activamente en el perodo de ejecucin, aportando
recursos, trabajo, etc. ya que de esta manera se garantiza su compromiso futuro.

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Hay que analizar la implicacin de los beneficiarios en el proyecto: si han
participado en su diseo, se han tenido en cuenta los intereses de los distintos
implicados, y estn dispuestos a colaborar y mantenerlo en el futuro, el proyecto
tiene ms posibilidades de xito.

El enfoque de gnero, aunque podra ser considerado un aspecto sociocultural, por

su relevancia y significacin en los procesos de desarrollo, se considera como otro
factor diferenciado.

Contenido complementario

Aspectos socioculturales

El proyecto tiene en cuenta las normas y valores socioculturales del

entorno en el que se desarrolla?

El proyecto favorece el acceso de todos los grupos beneficiarios previstos?

Se ha comprobado el apoyo de todos los grupos objetivo en el proyecto?

Se han previsto la participacin de los diferentes grupos en la ejecucin del
proyecto y en la toma de decisiones?

Qu efectos tendr el proyecto en el orden social de su entorno? Puede
nuestro proyecto subvertir determinados valores sociales? Qu
consecuencias puede tener eso?

Es previsible que cuando el apoyo externo desaparezca, los valores sociales
y culturales de esa comunidad contribuyan a mantener los efectos del
proyecto?

Hemos previsto las efectos negativos que el proyecto puede tener sobre
otros colectivos?

Qu consecuencias pueden tener esos efectos para la factibilidad y
viabilidad del proyecto?

Polticas de apoyo

Se trata de valorar el contexto poltico en el que se desarrollar el proyecto y, en

especial, la implicacin de las autoridades locales para aportar los recursos
necesarios para la ejecucin (factibilidad) del proyecto y para el mantenimiento de
sus efectos (viabilidad) una vez que concluya en proyecto.

El proyecto debe estar de acuerdo con la poltica del pas receptor, y contar con el
apoyo de las autoridades para ser viable a largo plazo. Tambin debe estar
integrado en la poltica global de desarrollo de los donantes, de otros donantes
presentes en la zona y en los planes de desarrollo de las contrapartes con las que
trabajemos.

Contenido complementario

Polticas de apoyo

Conocen el proyecto todas las autoridades locales? Y las autoridades

estatales del pas beneficiario?

Conocen el proyecto el resto de agencias donantes y otras organizaciones

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 que trabajen en la zona?

Estn de acuerdo las autoridades con los objetivos del proyecto? Se han
comprometido a alcanzarlos?

Si existen opositores al proyecto se han previsto medidas para evitar que
afecte al proyecto?

Se han previsto la participacin de las diferentes autoridades en la
ejecucin del proyecto y en la toma de decisiones?

Es necesario establecer convenios con las autoridades para el
mantenimiento de los efectos del proyecto?

Se han previsto en los convenios todas las aportaciones de recursos
(financieros, humanos y materiales) para la ejecucin del proyecto? Y para
garantizar su sostenibilidad futura?

Capacidad institucional

Una causa tpica que provoca el fracaso de muchos proyectos es la sobreestimacin

de las posibilidades de gestin de la institucin que tiene que hacerse cargo de la
intervencin una vez finalizado el periodo de ejecucin. Los proyectos generan
cambios cuantitativos y cualitativos en la realidad, y quienes deben administrar
esos cambios se pueden mostrar incapaces de enfrentarse a la nueva situacin.

Es necesario valorar si los organismos implicados en el proyecto, en especial

nuestras contrapartes, poseen capacidad organizativa suficiente para ejecutar el
proyecto (factibilidad) y para garantizar el mantenimiento futuro de los efectos del
mismo (viabilidad).

Todo proyecto debe analizar las condiciones y posibilidades de transferencia de los

activos creados y, en caso de identificar una inadecuada correspondencia entra las
capacidades de la institucin que debe hacerse cargo de la gestin y la dimensin
del reto generado existen dos posibilidades:

Rebajar el nivel de ambicin del proyecto para que los cambios

puedan ser asumidos por quienes tienen que gestionarlos.

Incrementar la capacidad institucional de la organizacin que va a
hacerse cargo de ellos. en este caso deber incluirse en el diseo
actividades y/o resultados de fortalecimiento institucional.

Contenido complementario

Capacidad institucional

La intervencin es adecuada a la capacidad de la contraparte? (ver

memorias anuales, recursos disponibles, ltimas intervenciones...)

El proyecto contribuye a fortalecer a la contraparte o a otras instituciones
participantes? Estamos desviando recursos necesarios en otras actividades?

Grado de complejidad del proyecto adecuado para ser llevado a cabo por
los participantes?

Se dispone de personal capacitado y especializado para la gestin y el
mantenimiento del proyecto?

Si algunas de las capacidades observadas son insuficientes se han previsto
medidas correctoras en el proyecto para desarrollar o fortalecer esas
capacidades?

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Aspectos tecnolgicos

El estudio de los aspectos tecnolgicos debe mostrar que la tecnologa utilizada en

el proyecto es asequible a los beneficiarios y las contrapartes (factibilidad) y no
supondr ninguna cortapisa para la sostenibilidad futura del mismo (viabilidad).

Como en el caso de la capacidad institucional, es necesario tener en cuenta la

capacidad de los beneficiarios para asimilar esa tecnologa, de las autoridades y las
asociaciones locales para gestionarla, de la industria local para facilitar suministros
adecuados, etc.

Las cuestiones medioambientales, aunque suelen estar muy relacionadas con los
aspectos tecnolgicas, por su relevancia y significacin para lograr un desarrollo
sostenible, se considera como otro factor diferenciado.

Contenido complementario

Aspectos tecnolgicos

Han sido analizadas las posibilidades de utilizar las tecnologas locales y

tradicionales? La tecnologa propuesta por el proyecto permite desarrollar
sistemas ya existentes?

La tecnologa propuesta se adapta a las condiciones fsicas? (condiciones
climticas, incidencia de terremotos, orografa del terreno, etc)

Es posible el mantenimiento de la tecnologa utilizada? (piezas de recambio
disponibles, tcnicos capacitados o formacin contemplada por el proyecto,
etc)

La tecnologa propuesta tiene un coste razonable?

Se evita que la tecnologa empleada refuerce situaciones de desigualdad
entre distintos grupos o sexos?

La tecnologa empleada ayuda a mejorar la calidad de vida y las
condiciones de trabajo de los beneficiarios?

Podrn los beneficiarios ser capaces de utilizar la tecnologa propuesta? Se
han previsto actividades formativas para paliar posibles desconocimientos?

Factores econmicos y financieros

Cuando hablamos de los factores econmicos y financieros estamos

preguntndonos sobre las posibilidades de ste para garantizar la asuncin de los
costes de funcionamiento y mantenimiento de los activos generados durante el
periodo de ejecucin. Un proyecto no puede ser viable si incurre en unos gastos
corrientes que son inasumibles. Para garantizar esa viabilidad existen dos
posibilidades o bien el proyecto genera algn tipo de ingreso o bien alguna entidad
asume los gastos.

Tenemos que tener la certeza de que se van a poder aportar los recursos
necesarios tanto para la ejecucin del proyecto (factibilidad) como para la asuncin
de los gastos de mantenimiento y funcionamiento de las estructuras (viabilidad)
que han sido creadas por el proyecto.

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Para ello, lo ideal sera que cada proyecto contara con un anlisis coste-beneficio en
el que se detallaran desde el punto de vista financiero todas los costes
(mantenimiento, reparaciones, amortizaciones, etc.) y los beneficios (cuotas de
uso, ventas a terceros, aportaciones comprometidas por las autoridades, etc.) de
las estructuras creadas por el proyecto. Este anlisis debe de ser lo ms realista
posible para no obviar ningn coste ni sobre valorar los posibles beneficios. Si el
saldo fuera negativo, lgicamente habr que reformular el proyecto.

Se pueden distinguir 2 casos:

Proyectos centrados en bienes y servicios destinados al

mercado: se espera que generen ingresos, que habr que cuantificar
para conocer su viabilidad (estudio de rentabilidad).

Proyectos centrados en las personas: requieren casi siempre un
mantenimiento (revisin y mantenimiento del equipamiento, tcnicos
en mantenimiento, sueldo de empleados, ya sean profesores,
mdicos, enfermeras...). Habr que prever quien y como se cubrirn
esos costes.

Contenido complementario

Factores econmicos y financieros

La inversin realizada est justificada por los ingresos econmicos que

genera?

Los costes de mantenimiento y gestin a largo plazo de la operacin han
sido estudiados? Sern cubiertos por los beneficiarios o alguna institucin?

Las autoridades locales podrn cumplir con los compromisos adquiridos
respecto al proyecto?

Los costes no impiden el acceso a los servicios a la poblacin ms
vulnerable?

Son realistas las previsiones de costes y beneficios?

Hemos tenido en cuenta en el estudio de rentabilidad todas las variables
econmicas? (precios reales de venta, existencia de intermediarios,
devaluaciones de la moneda, posibles aumentos del coste de las materias
primas, etc)

Enfoque de Gnero

Este enfoque propone que en la identificacin y formulacin de los proyectos se

tenga en cuenta el objetivo de que nuestras acciones contribuyan a mejorar la
posicin especifica de las mujeres, tratando de eliminar las relaciones de poder
entre los gneros.

Adems, dada la especial relevancia que las mujeres tienen a cumplir en la mayor
parte de las comunidades beneficiarias de los proyectos de desarrollo, su
protagonismo es un factor clave para lograr una buena ejecucin del proyecto
(factibilidad), as como para garantizar la difusin de sus efectos e incrementar el
mantenimiento de sus resultados (viabilidad).

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Contenido complementario

Enfoque de gnero

Participaron en la identificacin tanto de hombres como de mujeres, de

forma que los beneficios vayan dirigidos a ambos grupos?

El proyecto incrementa el acceso de las mujeres a los recursos, y su
control, y hace ms equitativa la divisin sexual del trabajo?

Fomenta la igualdad y la participacin en los procesos de toma de
decisiones?

Nos hemos asegurado de que el proyecto no esta reforzando el papel
tradicional de la mujer dentro de la comunidad beneficiaria?

Estamos garantizando la equidad para el acceso a los recursos por parte de
las mujeres con nuestra intervencin?

Factores medio ambientales

Es necesario realizar una valoracin de los impactos ambientales producidos por los
proyectos, especialmente en lo que respecta a la utilizacin de los recursos locales
tales como bosques, aguas, cauces, terrenos de cultivo, etc.

Es necesario buscar impactos positivos, y negativos posibles, del proyecto sobre el

medio ambiente; contemplar la utilizacin de tecnologas limpias, sostenibles, y la
reposicin de los recursos naturales empleados.

Estos factores no deben acabar siendo un apartado de la formulacin que se

completa al final del formulario del proyecto como un ejercicio narrativo en el que,
con mayor o menor fortuna, se "venden" las maravillosas cualidades del proyecto,
sino que tiene que estar basado en un verdadero anlisis de la realidad (en su
mayor parte hecho a lo largo de las anteriores fases de identificacin y formulacin)
y debe reflejar tanto las fortalezas como las amenazas que afectan a nuestra
intervencin.

Tanto del anlisis de factibilidad como del anlisis de viabilidad que se haga a
travs de estos factores surgirn amenazas para la propia ejecucin del proyecto
(factibilidad) o para el mantenimiento futuro de sus resultados (viabilidad). Ante
estas amenazas o vulnerabilidades tendremos que:

Primero, tratar de introducir cambios en el proyecto que nos permitan

neutralizar esas amenazas. Estos cambios podrn ser, segn los
casos, la introduccin de nuevas actividades, el uso de tecnologas
diferentes, planteamiento de otros enfoques, la bsqueda de nuevos
apoyos, etc.

Segundo, en el caso de que no se pueda neutralizar esas amenazas,
debern introducirse en la formulacin del proyecto como nuevas
hiptesis externas o condiciones previas (4 columna de la matriz)
cuyo desarrollo deber ser vigilado durante la ejecucin.

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Contenido complementario

Factores medioambientales

Se ha estudiado el impacto sobre el medio ambiente y se incorporado al

proyecto?

Se han adoptado medidas para reducir los posibles efectos perjudiciales
durante y despus de la ejecucin del proyecto?

Contribuye el proyecto a que los beneficiarios hagan un uso ms racional y
sostenible de los recursos de su entorno?

Somos coherentes con la poltica medioambiental del pas receptor?

Solucin al caso prctico

Anlisis de factibilidad y viabilidad

Ejemplos de cuestiones Ejemplos de cuestiones

Factores
relativas a la factibilidad relativas a la viabilidad
Sociocultural
Verificar que los
beneficiarios pueden
realizar las aportaciones
de mano de obra
previstas para la
construccin del sistema
de riego.

Verificar que en el diseo
de las capacitaciones se
ha previsto la
participacin de los
beneficiarios para evitar
contradicciones con los
usos y costumbres
locales.

Comprobar la viabilidad
futura de la asociacin
de productores y la
asociacin de mujeres.
Existen precedentes de
xitos o fracasos en la
creacin de estructuras
comunitarias? Ser
necesario incluir otras
actividades que
fortalezcan los vnculos
comunitarios para
garantizar el xito de las
asociaciones creadas?

Polticas de
Es necesario algn tipo
Podemos obtener de los

apoyo de permiso (gestores de
la cuenca) para la
construccin del sistema
de regado?

Se ha contactado con
las autoridades locales
(gobierno, municipio,
Delegacin del M de
Desarrollo Agrcola, etc)
para dar a conocer el
proyecto y descubrir
posibles opositores al
mismo?
gestores de la poltica
agrcola local su
colaboracin para que
desde alguno de sus
programas se de apoyo y
seguimiento a la
asociacin de
productores?

Se adecuan nuestras
capacitaciones a las
directrices de la poltica
agrcola local?

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Capacidad
Dispone el personal de
Dispone nuestro socio
institucional nuestra contraparte de la
formacin necesaria para
ejecutar las
capacitaciones previstas?
Hay aspectos que
necesiten ser
reforzados?

Hemos previsto el
sistema de trasferencia
del proyecto al socio
local? Lo conocen y
estn de acuerdo con el?
local de los recursos
necesarios (humanos,
materiales) para poder
dar seguimiento al
desarrollo de los efectos
del proyecto
(asociaciones, huertos,
regado) una vez que
este acabe? Cmo
podemos generar los
recursos necesarios para
llevar a cabo este
seguimiento?

Aspectos
Disponemos localmente
Se dispone en el

tecnolgicos de los insumos (piezas
para el riego, semillas,
etc) necesarios para las
actividades?

Se dispone localmente
de personal capacitado
en la construccin de
Las nuevas tecnologas
regados? En caso
contrario, se reclutarn
fuera o se formar
personal local?
mercado local de los
insumos necesarios para
el mantenimiento del
sistema de regado y de
las nuevas tcnicas
agrcolas?
agrcolas introducidas
son de fcil asimilacin
por todas/os?

Factores
Son realistas las
El coste de los insumos

econmicos estimaciones sobre las
y financieros que se basa el estudio de
viabilidad del sistema de
regado (costes de los
insumos, precios de
venta, etc)?

Hemos verificado el
precio de los insumos
necesarios para cada una
de las actividades del
proyecto?
necesarios para el
mantenimiento del
sistema de regado y de
las nuevas tcnicas
agrcolas sern
asumibles por los
beneficiarios?

Enfoque de
Se ha tenido en cuenta
Al asignar el proyecto un

gnero a las mujeres en el
proceso de identificacin
y formulacin del
proyecto de cara a
garantizar su
participacin y su acceso
a los recursos del
proyecto?
papel diferenciado a
hombres y mujeres,
podemos estar
contribuyendo a
fortalecer el papel
femenino tradicional en
esta comunidad?

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Factores
Existe alguna normativa
Pueden los nuevos
medio medioambiental que cultivos y tcnicas
ambientales afecte a la introduccin agrcolas introducidas
de regados y/o nuevos contribuir a la erosin de
cultivos en esta zona? los suelos?

Se ha tenido en cuenta
la regulacin de caudales
al disear el sistema de
regado?

Siglas + Abreviaturas

AECI. Agencia Espaola de Cooperacin Internacional

CAD. Comit de Ayuda al desarrollo

CCE. Comisin de las Comunidades Europeas

CI. Cooperacin Internacional

CP. Condiciones Previas

CRON. Cronograma

DAFO. Debilidades, Amenazas, Fuerzas y Oportunidades

DRP. Diagnsticos Rurales Participativos

DRR. Diagnsticos Rurales Rpidos

EML. Enfoque del Marco Lgico

FE. Factores Externos

FV. Fuentes de verificacin

GTZ. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit

IVO. Indicadores verificables objetivamente

LI. Lgica de Intervencin

MP. Matriz de Planificacin

MPP. Matriz de Planificacin del Proyecto

OCDE. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico

OE. Objetivo Especfico

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OG. Objetivo General

ONG. Organizacin No Gubernamental

ORG. Organigrama

PRP. Presupuesto

RR.HH. Recursos Humanos

SECIPI. Secretaria de Estado para la Cooperacin y para Iberoamrica

USAID. United States Agency for International Development

ZOPP. "ZielOrientierte ProjektPlanung" Planificacin de Proyectos orientada a Objetivos

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