Sunteți pe pagina 1din 15

MANAGEMENT STRATEGIC

1. Analiza competenelor funcionale evalueaz urmtoarele atribute:


a) metodologic;
b) producie;
c) marketing;
d) cercetare-dezvoltare;
e) decizional;
f) personal;
g) control;
h) finane;
i) sistem informaional.
A. (a, c, d, g, h); B. (b, c, d, f, h, i); C. (b, c, d, f, h); D. (a, e, g, i).

2. Caracteristic stadiului actual al evoluiei sistemelor de management este:


A. managementul prin control;
B. managementul prin extrapolare;
C. managementul prin anticiparea schimbrilor;
D. managementul prin rspunsuri flexibile i rapide.

3. Potrivit modelului lanului valorii propus de Porter, n categoria activitilor primare ale
unei organizaii se includ:
a) infrastructura firmei;
b) aprovizionarea;
c) logistica operaiunilor interne;
d) dezvoltarea tehnologiei;
e) producia/operaiile;
f) logistica operaiunilor externe;
g) marketingul i vnzrile;
h) serviciile;
i) managementul resurselor umane.
A. (a, b, e, g, h); B. (b, e, g, h); C. (a, c, d, f, i); D. (c, e, f, g, h).

4. Analiza mediului concurenial are n vedere n principal:


A. analiza concurenei;
B. definirea profilului concurentului i analiza portofoliului de produse;
C. identificarea i evaluarea pieei int;
D. evaluarea presiunii furnizorilor i clienilor.

5. Extrapolarea datelor privind evoluia trecut este definitorie pentru:


A. planificarea pe termen lung;
B. planificarea strategic;
C. planificarea specific managementului strategic;
D. perioada actual de dezvoltare a managementului strategic.

6. Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de


realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei definesc:
A. procesul managerial strategic;
B. sistemul de management strategic;

1
C. strategia organizaiei;
D. planificarea strategiei.

7. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WO este una:


A. agresiv;
B. de diversificare;
C. de reorientare;
D. defensiv.

8. Alternativa strategic n domeniul calitii caracteristic firmei ce urmrete de a accepta


alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a
controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea
defectelor este:
A. strategia global a calitii;
B. strategia diferenierii prin calitate;
C. strategia axat pe costurile calitii;
D. strategia concentrrii pe un nivel de calitate.

9. Practicile culturale reunesc:


a) valori fundamentale;
b) simboluri;
c) valori practice;
d) norme de comportament;
e) ritualuri i ceremonii.
A. (a, b, c, d, e); B. (b, d, e); C. (a, c, d); D. (c, d, e).

10. Analiza PEST este unul din principalele instrumente utilizate pentru a cerceta mediul:
A. concurenial;
B. ramurii;
C. general;
D. specific.

11. Analiza mediului ramurii nu ia n considerare:


A. ameninarea noilor intrai;
B. presiunea furnizorilor;
C. ameninarea produselor de substituie;
D. cultura organizaional i lanul valorii.

12. Printre schimbrile majore pe care trebuie s le aduc implementarea strategiei prin
operaionalizarea opiunilor strategice fundamentale nu se regsesc cele de natur:
A. tehnic;
B. juridic;
C. economic;
D. managerial.

13. Investiii de capital susinute i acces facil la sursele de capital, abiliti n domeniul
proiectrii proceselor tehnologice, supravegherea ndeaproape a proceselor de munc,
produsele proiectate astfel nct s faciliteze prelucrarea lor, un sistem de redistribuire a
costurilor sczute toate acestea reprezint cerine privind abilitile i resursele pentru
strategia de tipul:
A. lider n domeniul costurilor;
B. difereniere;

2
C. focalizare;
D. concentrare.

14. Produsele ce dispun de cot mare de pia, dar care exist pe piee cu cretere redus fac
parte din categoria:
A. dileme;
B. vedete;
C. pietre de moar;
D. vaci de muls.

15. Strategia de recoltare este una de tip:


A. cretere;
B. stabilitate;
C. defensiv;
D. ofensiv.

16. Crearea de faciliti tip Formula este o strategie competitiv dezirabil a fi aplicat n:
A. industrii tinere, emergente;
B. industrii mature sau n declin;
C. industrii fragmentate;
D. industrii globale.

17. Identificarea unor pri specifice ale pieei i crearea unor oferte diferite care vor fi
atractive pentru acele segmente definesc:
A. diferenierea ofertei;
B. segmentarea pieei;
C. focalizarea;
D. diversificarea ofertei.

18. Realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor reflect:
A. avantajul competitiv;
B. capabilitatea strategic;
C. competena strategic;
D. competitivitatea.

19. Din categoria strategiilor funcionale de cercetare-dezvoltare de tip inovaional nu face


parte:
A. strategia ofensiv;
B. strategia dependent;
C. strategia de smntnire;
D. strategia interstiial.

20. Strategia de specialist este o opiune strategic dezirabil pentru:


A. firmele cu poziie de lider sau dominant;
B. firmele ce ocup locul secund pe pia;
C. firmele aflate n situaie de monopol;
D. firmele n dezvoltare rapid.

21. ntreaga funcie managerial de determinare a direciei, conceptualizare a misiunii firmei,


stabilire a obiectivelor de performan, conturare i elaborare a strategiei reprezint:

3
A. definirea strategiei firmei;
B. alegerea strategic;
C. procesul de management strategic al firmei;
D. operaionalizarea strategiei.

22. O afacere distinct n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori i poate fi
condus relativ independent de celelalte afaceri ale firmei este caracteristic pentru:
A. nivelul strategic al firmei;
B. nivelul unitii de afaceri strategice;
C. nivelul strategic al domeniilor funcionale;
D. nivelul strategic operaional.

23. Modalitile de realizare a obiectivelor strategice, care afecteaz o parte considerabil a


activitilor firmei i din cadrul crora va fi selecionat acea abordare care este n msur
s conduc la cea mai raional cale de realizare a obiectivelor strategice definesc:
A. misiunea firmei;
B. obiectivele fundamentale;
C. opiunile strategice;
D. resursele strategiei.

24. Regulamentul de ordine interioar face parte din categoria:


A. simbolurilor culturii organizaionale;
B. normelor de comportament formale;
C. ritualurilor i ceremoniilor;
D. normelor de comportament informale.

25. Acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influeneaz i care sunt
influenate direct de ctre firm formeaz:
A. mediul nconjurtor general;
B. mediul legislativ;
C. mediul politic;
D. mediul competiional.

26. Analiza produselor de substituie este o component a analizei:


A. mediului intern al firmei;
B. mediului general al firmei;
C. mediului ramurii;
D. mediului de afaceri.

27. Inovarea, ca surs a avantajului competitiv al firmei, poate viza aspecte:


a) tehnice;
b) tehnologice;
c) viznd canalele de distribuie;
d) manageriale;
e) organizatorice;
f) strategice;
g) antreprenoriale.
A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (a, b); C. (a, b, d, e, f); D. (d, e, f, g).

28. Potrivit matricii portofoliului de produse (BCG), factorii de baz care definesc poziia
strategic a produsului pe pia sunt:
a) noii intrai n industrie;

4
b) competitorii industriei;
c) consumatorii;
d) cota relativ de pia;
e) indicele creterii pieei;
f) furnizorii.
A. (a, b, c, d, e, f); B. (a, b, c, f); C. (c, d, e, f); D. (d, e).

29. Supravieuirea firmei prin reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de
activitile nerentabile este obiectivul strategiei:
A. defensive;
B. de stabilitate;
C. de cretere;
D. de combinaie.

30. Ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia
aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite definete:
A. utilitatea;
B. valoarea de ntrebuinare;
C. calitatea;
D. marca de produs/serviciu.

31. Dintre instrumentele cel mai des folosite n cadrul sistemului de control strategic pot fi
menionate:
A. bugetele;
B. analiza ratio-urilor financiare;
C. metode i instrumente de control nebugetar;
D. toate instrumentele anterioare.

32. Configurarea managementului strategic are n vedere urmtoarele componente:


a) managerial;
b) economico-financiar;
c) de poziionare pe pia;
d) investiional;
e) tehnologic;
f) resurse;
g) vnzri.
A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (a, b, d, e); C. (b, c, g); D. (a, e, f).

33. n cadrul strategiei internaionalizrii, strategia prin care se urmrete pstrarea controlului
ntr-o ar sau obinerea unei sinergii prin adugarea unor competene complementare este
strategia de:
A. export;
B. licen;
C. achiziie;
D. societate mixt.

34. Capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau organismelor


supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit
relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie, precum i un venit superior din
valorificarea forei de munc definete:
A. avantajul competitiv;
B. capabilitatea strategic;

5
C. competena strategic;
D. competitivitatea.

35. Totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat n sens larg, indiferent dac e brevetat
sau nu, indiferent de forma juridic a transferabilitii i indiferent de natura prilor
contractante ce efectueaz transferul face obiectul:
A. contractelor comerciale internaionale;
B. transferului internaional de tehnologie;
C. inovrii tehnologice;
D. transferului de know-how.

36. Cea mai indicat pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare:
A. n sens restrns;
B. n sens larg;
C. att n sens restrns, ct i n sens larg;
D. n raport cu nevoile concrete ale firmei.

37. Printre caracteristicile de baz ale managementului strategic nu se numr:


A. abordarea global a firmei considerat ca un sistem deschis;
B. atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv n ceea ce privete stabilirea
obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora;
C. concentrarea permanent asupra atingerii obiectivelor i alocrii n acest sens a
resurselor necesare;
D. acordarea de prioritate deciziilor pe termen scurt i transpunerii rapide n
practic a acestora.

38. Managementul prin rspunsuri flexibile i rapide nu se caracterizeaz prin:


A. planificare situaional;
B. axarea pe rezultate tactice;
C. perceperea semnalelor slabe;
D. reacia la surprizele strategice.

39. Din definiia strategiei a lui Henry Mintzberg nu face parte:


A. un plan prin care se stabilete un curs de aciune pentru rezolvarea unei
probleme;
B. o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent i obinerea unui
avantaj asupra acestuia;
C. un model de comportament, ce stabilete o suit de aciuni adaptate unui anumit
context;
D. ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent
economic.

40. Concepia managementului de vrf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia


major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung se reflect n:
A. strategia firmei;
B. misiunea firmei;
C. obiectivele strategice;
D. opiunile strategice ale firmei.

41. Liniile de ghidare care determin limitele de desfurare a unei aciuni definesc:
A. strategiile firmei;
B. politicile firmei;

6
C. programele firmei;
D. regulile firmei.

42. Specificarea unei succesiuni de aciuni necesare pentru realizarea unor obiective d
coninutul:
A. strategiilor firmei;
B. politicilor firmei;
C. programelor firmei;
D. regulilor firmei.

43. Instrumentul managerial indispensabil n operaionalizarea procesului de management


strategic l reprezint:
A. strategia;
B. tactica;
C. programul;
D. misiunea.

44. Caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei dau coninutul:


A. mediului intern al firmei;
B. structurii firmei;
C. culturii organizaionale;
D. procedurilor organizaionale.

45. Din categoria resurselor intangibile ale firmei nu face parte:


A. marca;
B. renumele;
C. cultura organizaional;
D. capitalul uman.

46. Resursele tangibile ale firmei nu au n vedere:


A. capitalul financiar;
B. capitalul uman;
C. capitalul fizic;
D. cultura organizaional.

47. Loialitatea consumatorilor, reputaia, reacia rapid la schimbrile pieei definesc pentru o
firm:
A. resursele fizice;
B. resursele umane;
C. resursele tehnologice;
D. resursele organizaionale.

48. Posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-i
crea o poziie privilegiat fa de concureni definete:
A. capabilitatea strategic;
B. competena strategic;
C. avantajul competitiv;
D. competitivitatea.

49. Printre motoarele corporative de care dispun conductorii strategici ai firmei nu se


numr:

7
A. punerea n funciune a unui sistem de conducere care stimuleaz unitile
operaionale s realizeze o performan economic ridicat;
B. asigurarea viitorului firmei prin proiecte judicioase de expansiune sau
restrngere;
C. meninerea bunei reputaii a firmei;
D. mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale
strategice.

50. Potrivit lanului valorii propus de Porter, din categoria activitilor de susinere (suport) nu
face parte:
A. aprovizionarea;
B. managementul resurselor umane;
C. logistica operaiunilor interne;
D. infrastructura firmei.

51. Analiza competenelor principale de marketing nu vizeaz:


A. identificarea momentului de nlocuire a unei tehnologii;
B. poziionarea pe pia;
C. definirea mixului de marketing;
D. identificarea poziiei produsului n ciclul de via al produsului.

52. Procesul prin care se pstreaz capacitatea unei persoane de a satisface condiiile postului
ce i s-a atribuit definete:
A. mentenana resurselor umane;
B. motivarea resurselor umane;
C. perfecionarea resurselor uamne;
D. pregtirea continu a resurselor umane.

53. Practicile culturale la nivelul firmei reunesc:


a) simbolurile;
b) valorile fundamentale;
c) normele comportamentale;
d) valorile practice;
e) ritualurile i ceremoniile;
f) miturile;
g) ideologiile.
A. (a, b, c, d, e, f, g); B. (b, d); C. (a, c, e); D. (c, d, e).

54. Ansamblul elementelor exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic,


demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional
i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor contureaz:
A. mediul extern al firmei;
B. mediul specific al firmei;
C. mediul sarcin;
D. micromediul firmei.

55. Consumatorii i clienii, concurenii, furnizorii, piaa forei de munc i ageniile


guvernamentale dau coninutul:
A. mediului global de afaceri;
B. mediului extern al firmei;
C. mediului sarcin;

8
D. megamediului.

56. n caracterizarea mediului economic al firmei nu intr:


A. structura pe ramuri a activitilor economice;
B. nivelul dezvoltrii de ansamblu i al fiecrei ramuri;
C. gradul de ocupare a forei de munc;
D. reglementrile interne i internaionale privind armonizarea practicilor
comerciale.

57. Barierele la intrarea n ramur au, potrivit lui M. Porter, urmtoarele surse:
a) economiile de scar;
b) diferenierea produsului;
c) presiunea furnizorilor;
d) ameninarea produselor de substituie;
e) nevoile de fonduri;
f) costurile de reorientare;
g) accesul la canalele de distribuie;
h) dezavantaje de cost fr legtur cu economiile de scar;
i) politica guvernului;
j) presiunea consumatorilor.
A. (c, d, j); B. (a, b, e, f, g, h, i); C. (a, b, f, g); D. (d, g, i, j).

58. Produsele cu cote mari pe pia i care se vnd pe piee cu cretere rapid fac parte din
categoria:
A. vedete;
B. pietre de moar;
C. vaci de muls;
D. dileme.

59. Produsele cu cot mic de pia, dar existente pe piee cu cretere rapid, fac parte din
categoria:
A. vedete;
B. pietre de moar;
C. vaci de muls;
D. dileme.

60. Produsele ce dispun de o cot relativ redus pe pia, n arii de activitate care cresc ncet,
fac parte din categoria:
A. vedete;
B. pietre de moar;
C. vaci de muls;
D. dileme.

61. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia SO este una:


A. agresiv;
B. de diversificare;
C. de reorientare;
D. defensiv.

62. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia ST este una:


A. agresiv;
B. de diversificare;

9
C. de reorientare;
D. defensiv.

63. Rezultat n urma analizei SWOT, strategia WT este una:


A. agresiv;
B. de diversificare;
C. de reorientare;
D. defensiv.

64. Direciile de aciune avute n vedere la nivelul strategic al firmei nu privesc:


A. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei;
B. coordonarea afacerilor n desfurare ale firmei;
C. alocarea cea mai profitabil a resurselor ntre diferitele activiti ale firmei;
D. definirea tacticilor i programelor firmei.

65. Deciziile majore luate la nivelul unitilor de afaceri strategice nu privesc:


A. poziionarea afacerii n cadrul industriei;
B. dezvoltarea planurilor integratoare ale firmei;
C. competenele distinctive ale unitii de afaceri strategice;
D. rolul pe care unitatea strategic respectiv urmrete s-l joace n cadrul
industriei.

66. Din cadrul strategiilor de cretere fac parte cele de:


a) concentrare;
b) integrare vertical;
c) diversificare;
d) recoltare;
e) inversare.
A. (a, b, c, d, e); B. (a, b, c); C. (c, d); D. (a, c, e).

67. Strategia de diversificare nu poate fi de tip:


A. concentric;
B. conglomerat;
C. de intrare n noi domenii de afaceri;
D. de inversare.

68. Strategia de intrare n noi domenii de afaceri nu are n vedere:


A. achiziionarea unei firme n domeniul de afaceri vizat;
B. crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria
vizat;
C. integrarea vertical;
D. constituirea de societi mixte.

69. Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant poate mbrca urmtoarele forme:
a) ofensiv;
b) construirea unei imagini distincte
c) ni disponibil;
d) apuc i menine;
e) hruire concurenial;
f) specialist.
A. (a, b, c, d, e, f); B. (a, e, f); C. (a, c, d); D. (a, b, e).

10
70. Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau declin nu poate fi de tipul:
A. cretere i construire;
B. apuc i menine;
C. recoltare;
D. de dezvoltare n defavoarea unor concureni mai mici.

71. Industria care cuprinde un grup nou constituit de firme concurente a cror activitate se
bazeaz pe o inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare profund de mediu care au
generat noi produse/servicii este de tip:
A. emergent;
B. concentrat;
C. matur;
D. fragmentat.

72. Strategia de focalizare pe o arie geografic local sau regional se preteaz n cazul:
A. industriilor globale;
B. industriilor fragmentate;
C. industriilor mature;
D. industriilor emergente.

73. Focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei, care exist n ciuda
stagnrii/restrngerii la scara ntregii industrii, i exploatarea oportunitilor pe aceste
segmente este o strategie specific:
A. industriilor mature/n declin;
B. industriilor fragmentate;
C. unitilor de afaceri strategice;
D. firmelor ce ocup locul secund pe pia.

74. Strategia de distribuie nu poate mbrca forma:


A. intensiv;
B. selectiv;
C. global;
D. exclusiv.

75. Strategia de luare a potului face parte din strategiile de:


A. produs;
B. pre;
C. promovare;
D. distribuie.

76. Formele diferite de cooperare ntre firme ntr-un domeniu relativ restrns, cu pstrarea
independenei lor juridice i care funcioneaz atta timp ct exist ncredere ntre
parteneri sunt concretizri ale strategiilor de tip:
A. achiziie;
B. fuziune;
C. societate mixt;
D. alian.

77. Asocierile practicate pe plan internaional prin formarea unei noi entiti organizaionale
n scopul obinerii unui efect sinergic sunt concretizri ale strategiilor de tip:
A. achiziie;
B. fuziune;

11
C. societate mixt;
D. alian.

78. Ansamblul de aciuni prin care se creeaz cadrul cel mai adecvat pentru realizarea
obiectivelor n domeniul descoperirii de idei noi i al transferului efectiv al acestora n
activitatea firmei, valorificndu-se astfel progresul tiinific realizat ntr-o anumit
perioad d coninutul strategiei:
A. n domeniul cercetrii-dezvoltrii;
B. de perfecionare tehnologic;
C. de expansiune;
D. competitive.

79. n cadrul strategiilor de pia, strategia ce presupune atragerea de noi segmente de


cumprtori, adugnd la linia actual de produse variante noi, ce ofer avantaje sinergice
att pe plan tehnologic, ct i pe cel al marketingului este una de tip:
A. diversificare conglomerat;
B. diversificare orizontal;
C. diversificare concentric;
D. diversificare lateral.

80. Strategia cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund n mod eficient
mutaiilor ample i eterogene ce se produc la nivel de mondosistem, macrosistem i
microsistem, printr-o concentrare tehno-industrial ce asigur realizarea unui contact
strns ntre cercetare i industrie, universitate i firme, poart denumirea de strategie:
A. a tehnopolurilor;
B. de inovare;
C. partenerial;
D. agregat.

81. Cercettorii ce consider c strategia se contureaz treptat, adaptndu-se la nevoile


oamenilor i continund s se dezvolte pe parcursul timpului sunt adepi ai metodei de
abordare de tip:
A. prescriptiv;
B. normativ;
C. descriptiv;
D. emergent.

82. Teoriile bazate pe incertitudine i cele orientate spre resursele umane sunt specifice
abordrilor de tip:
A. prescriptiv;
B. normativ;
C. descriptiv;
D. emergent.

83. Etapa care reunete toate activitile manageriale ce au legtur cu punerea n practic a
strategiei alese, urmrirea cursului pe care aceasta l urmeaz i atingerea rezultatelor
propuse reprezint:
A. formularea strategiei;
B. alegerea strategic;
C. procesul managerial strategic;
D. operaionalizarea strategiei.

12
84. Criteriile necuantificabile de evaluare a strategiei nu vizeaz:
A. consistena strategiei;
B. consonana strategiei;
C. fezabilitatea strategiei;
D. segmentul de pia acoperit.

85. Criteriile cuantificabile de evaluare a strategiei nu reunesc:


A. ctigul pe aciune;
B. productivitatea;
C. gradul de ndatorare;
D. acceptabilitatea riscului asumat.

86. n clasificarea strategiilor calitii dup nivelul complexitii nu se regsete:


A. strategia global a calitii;
B. strategia procedural;
C. strategia concentrrii pe un nivel de calitate;
D. strategia axat pe costurile calitii.

87. Dintre caracteristicile generale ale strategiei nu face parte:


A. faptul c strategia se sprijin pe obiective fundamentale i pe misiune;
B. o anume extensie temporal, de regul 3-5 ani, care poate fi redimensionat n
funcie de specificitatea sectorului de activitate;
C. viziunea holist asupra strategiei;
D. managementul strategic, ca instrument al strategiei.

88. Declararea misiunii firmei nu trebuie s ia n considerare:


A. nevoile clienilor;
B. grupurile de clieni;
C. orizontul temporal al satisfacerii nevoilor;
D. tehnologiile utilizate i funciile implicate.

89. Modurile specifice i relativ rigide de abordare a unei anumite situaii dau coninutul:
A. strategiilor firmei;
B. politicilor firmei;
C. programelor firmei;
D. regulilor firmei.

90. Din categoria determinanilor endogeni ai strategiei firmei nu face parte:


A. complexitatea organizaiei;
B. potenialul informaional;
C. sistemul legislativ;
D. cultura organizaional.

91. Focalizarea pe anumite segmente de pia, practicarea unei strategii specifice fiecreia din
rile vizate i stabilirea anumitor nie protejate de pia sunt abordri specifice pentru:
A. industriile mature;
B. industriile n tranziie spre maturitatea industriei;
C. industriile fragmentate;
D. industriile globale.

92. Strategiile care se concretizeaz n planuri sau programe pe domenii fac parte din
categoria strategiilor:

13
A. globale;
B. pariale;
C. autonome;
D. inovaionale.

93. Strategia care stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n
urm, superioare obiectivelor din perioada precedent i care se axeaz pe eliminarea
deficienelor nregistrate n trecutul apropiat este de tip:
A. consolidare;
B. dezvoltare;
C. redresare;
D. integrare.

94. Printre motoarele strategice de creare a valorii economice a firmei nu se numr:


A. mbuntirea poziionrii competitive pe pia a firmei sau a unitilor sale
strategice;
B. dezvoltarea i exploatarea eficient a tuturor activelor tangibile i intangibile ale
firmei;
C. diminuarea vulnerabilitii i a incertitudinii ce afecteaz destinul firmei;
D. alocarea resurselor financiare unitilor / diviziilor conform perspectivelor lor de
a obine un randament superior costului capitalului.

95. Competenele funcionale de producie sunt asociate cu urmtoarele atribute principale:


a) amplasarea geografic;
b) poziionarea pe pia;
c) capacitatea de producie;
d) calitatea produciei;
e) identificarea poziiei produsului;
f) costurile de producie;
g) stocurile;
h) termenele;
i) mixul de marketing.
A. (a, b, c, d, e, f, g, h, i); B. (a, c, d, f, g, h); C. (b, e, i); D. (a, b, c, d).

96. ncercarea de schimbare a culturii organizaionale nu poate fi justificat n urmtoarea


situaie:
A. mediul firmei sufer schimbri fundamentale, ceea ce face necesar o nou
raportare la acesta;
B. industria n care firma i desfoar activitatea este una intens concurenial,
caracterizat prin schimbare rapid i adesea turbulent;
C. firma se dezvolt rapid sau, dimpotriv, performanele acesteia au nregistrat un
declin susinut;
D. firma i consolideaz poziia de lider pe pia.

97. Strategia de firm captiv este o strategie:


A. de cretere;
B. de stabilitate;
C. de recoltare;
D. defensiv.

98. n condiii de cretere lent a pieei, ce caracterizeaz industriile mature, cu un mediu


stabil, este recomandat strategia:

14
A. de stabilitate (neutral);
B. apuc i menine;
C. de diversificare concentric;
D. combinat.

99. Strategia unitii de afaceri strategice care cere abiliti deosebite n domeniul
marketingului, n proiectarea produselor, potenial creativ ridicat sau reputaia deosebit a
firmei pentru calitatea lidership-ului tehnologic este strategia:
A. de difereniere;
B. de focalizare;
C. de concentrare;
D. de tipul lider prin costuri.

100. Reconsiderarea strategiei curente, adoptarea strategiei de cretere a veniturilor, reducerea


costurilor sunt variante strategice pentru:
A. firmele aflate n situaie staionar sau n declin;
B. afacerile n pericol i situaii de criz;
C. firmele ce ocup locul secund pe pia;
D. firmele cu poziie dominant.

15