TRABAJO INTEGRADOR

3. LA EMPRESA

a. Descripcin De La Empresa

AJE GROUP es una empresa conformada por el grupo familiar compuesto

por los hermanos Aaos, la misma est dedicada a la produccin y distribucin
de bebidas carbonatadas y sin alcohol. El grupo aje viene trabajando desde hace
cuatro aos en el desarrollo de un nuevo modelo de gestin y gobierno
corporativo, similar al de muchas multinacionales.

Juan Lizarriturri es su director ejecutivo y se hace cargo de gestionar y

llevar a cabo las decisiones estratgicas y operativas del grupo. Por su parte, el
consejo est enfocado en el desarrollo de las estrategias y las funciones que harn
que el grupo siga creciendo e innovando. El nuevo comit ejecutivo es el
responsable de liderar, desarrollar e implementar dichas directrices, sin perder el
ADN original de la compaa, el cual es, ser lder en la perspectiva funcional de las
bebidas, basada en la unin de lo natural y la ciencia.

Cuenta con un amplio portafolio de productos, con big cola como su marca
ms emblemtica. Produce refrescos sin gas, aguas, zumos, bebidas gaseosas no
alcohlicas, isotnicas y energticas. Volt que vende directamente o a travs de
distribuidores en 23 pases de Latinoamrica, Asia y frica: Bolivia, Brasil,
Colombia, costa rica, ecuador, Egipto, el salvador, Guatemala, honduras, isla
reunin, Mxico, Nicaragua, Nigeria, panam, Per, Venezuela, la india, Indonesia,
Tailandia y Vietnam. Los productos de aje tambin se exportan y se distribuyen en
Camboya, Malasia, Birmania y Laos

El modelo de negocio est diseado para atender a la base de la pirmide

(segmentos de la poblacin de menores ingresos), normalmente desabastecida,
con un elevado nivel de servicio. Todo ello gracias a una estrategia de produccin
de bajo coste y elevada eficiencia operacional, fruto de su integracin vertical,
operando con 37 mquinas inyectoras, 113 lneas de embotellado y 19 lneas de
aire comprimido en 32 instalaciones de fabricacin. La eficiencia operacional en
 trminos de distribucin se logra con base en su amplia red de distribucin
soportada por operadores asociados.

La empresa se encuentra en un momento delicado, en el que sus ventas

han descendido, la competencia ha aumentado y el dlar se hace ms fuerte en
mercados como Per, Mxico y Brasil. De cara a afrontar su bajo rendimiento en
sus mercados claves, el grupo ha reestructurado sus operaciones en Mxico,
Brasil y Tailandia, tres de los cuatro pases donde report un EBITDA negativo (el
cuarto era Venezuela), una nueva cobertura del tipo de cambio, todo esto en
conjunto con una nueva estrategia de crecimiento basada en nuevos productos y
la frmula de franquicia como alternativa para la implantacin en nuevos
mercados.

b. Misin Y Visin

Su misin es el desarrollo de un nuevo modelo de gestin y gobierno

corporativos similar al de muchas multinacionales para marcar un hito en la
compaa, y desarrollar estrategias y funciones que harn que el grupo siga
creciendo e innovando. Aje lograra ser, por s mismo, un ecosistema de
salud/bienestar.

La visin es lder en la perspectiva funcional de las bebidas, basada en la

unin de lo natural y la ciencia, con el objetivo ltimo de democratizar la salud.
Asimismo, su objetivo es llegar a aquellos consumidores que buscan productos
de calidad con gran sabor, sentimiento y funcionalidad, para mejorar su salud, la
de sus familias y la de su comunidad. No se trata slo crecer en nuevos
mercados, sino llevar ms marcas a los mercados donde ya estn.

c. Identificacin De Productos Y/O Servicios.

El grupo aje cuenta con siete marcas actuales (Big, Cielo, Sporade, Cifrut,
Volt, Cool Tea y Pulp) la cual busca fusionar en tres marcas paraguas (Big, Cielo y
Pulp). Big cola es su marca ms emblemtica. La empresa produce refrescos sin
gas, aguas, zumos, bebidas gaseosas no alcohlicas, isotnicas y energticas
 Su rango de servicio cubre 23 pases de Latinoamrica, Asia y frica entre
los cuales estn: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Isla Reunin, Mxico, Nicaragua, Nigeria,
Panam, Per, Venezuela, La India, Indonesia, Tailandia Y Vietnam. Los productos
de AJE tambin se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia, Birmania y
Laos. AJE Group, a travs de la sociedad Kinlest Investments, lleva dos ejercicios
invirtiendo en Nigeria y Egipto. Su modelo de negocio est diseado para atender
segmentos de la poblacin de menores ingresos, brindando productos de calidad a
bajo coste. Todo ello gracias a una estrategia de produccin de bajo costo y
elevada eficiencia operacional, fruto de su integracin vertical. La eficiencia
operacional en trminos de distribucin se logra con base en su amplia red de
distribucin soportada por operadores asociados

d. Anlisis Estratgico de la Empresa (Proyeccin de Crecimiento y Expansin

de la Compaa).

El nuevo equipo directivo encabezado por juan Lizarriturri dise un plan de

contingencia cuya implementacin se inici en el segundo semestre de 2015 y que
tena como principales ejes:

Enfocarse a los mercados principales: Per, Colombia, ecuador,

Mxico y Centroamrica.
Extender el vencimiento de las deudas y convertir en moneda local
las que estuviesen en dlares.
Continuar la migracin del portafolio hacia productos de mayor
margen de contribucin.
Fortalecer el rea de compras y desarrollar un plan de ahorro de
costes.
Evaluar la transicin de algunas operaciones propias a joint-
ventures con embotelladoras locales.
Desinvertir: vender las operaciones non-core y los activos no
estratgicos.
 e. Anlisis situacional de la empresa (situacin actual segn el caso).

Durante el ejercicio 2015, convergieron una serie de tendencias macroeconmicas

adversas (un entorno econmico global incierto y la apreciacin del dlar frente a las
dems monedas) junto un incremento de la competencia y una cada de las ventas en sus
mercados claves, que colocaron al grupo en pleno vrtice de la tormenta

El EBITDA pas de 121 millones de dlares (10% de las ventas) en 2014 a 77

millones de dlares en 2015 (7% de las ventas) con una evolucin del ratio de
apalancamiento del 4,8x en 2014 al 6,8x en 2015. El elevado nivel de endeudamiento del
grupo tena su origen en su plan de expansin internacional en los ltimos aos.

la empresa se haba planteado una serie de estrategias para poder hacer frente a
la situacin una de ellas era llegar a nuevos consumidores con productos de alta calidad a
precios justos, esta pareca perder fuerza en los distintos mercados donde estaba
presente. As, tras una dcada de crecimiento sostenido en Latinoamrica, en la que el
consumo de bebidas carbonatadas per cpita creci junto con la participacin de la
empresa, el mercado de bebidas con gas haba madurado, sin incrementos esperados en
cuanto a consumo per cpita.

de esta forma se encuentra la empresa en dificultades para llegar a nuevos

consumidores en mercados cuyo consumo anual de bebidas carbonatadas superaba los
100 litros per cpita, como Mxico o mercados ya maduros como Per. En estos
mercados, los consumidores optan, a ritmo creciente, por opciones ms saludables como
el agua embotellada, los zumos o el t listo para tomar, animados, en el caso de Mxico,
por el impuesto sobre las bebidas azucaradas.

Por otro lado, aje debe afrontar guerras de precios en mercados como Colombia o
el aumento de jugadores dedicados a fabricar bebidas azucaradas de bajo coste en Brasil
(Tubana), el surgimiento de un nuevo jugador local en Tailandia (Thaibev) y la creciente
competencia en indonesia. Al cierre de 2015, Per, Centroamrica y Colombia
representaron el 64% de las ventas totales de ATIC y ms del 85% de su EBITDA. En el
otro lado de la balanza se encontraban Mxico, Brasil y Venezuela.

La crisis econmica de Brasil ha afectado fuertemente a ATIC. En septiembre de

2015, la embotelladora report un EBITDA anualizado negativo de 6 millones de dlares.
La competencia de marcas ya posicionadas como Coca-Cola y Pepsi, as como la de las
Tubanas, a un precio menor que las de ATIC, estaba haciendo mella en la cuenta de
resultados de pas. En Mxico, otro mercado clave, la mayor competencia y un impuesto a
las bebidas azucaradas eran los principales factores detrs del desempeo negativo.

A principios de 2015, aje reestructur sus operaciones en Mxico, recortado sus

operaciones administrativas y enfocndose en sus productos y zonas ms rentables. Para
contrarrestar el efecto positivo, se lanz big libre, la versin sin azcar de big cola. En
Colombia, la mayor competencia de bebidas como Coca-Cola, Pepsi y Postobn tambin
haca mella en los resultados del pas. Los dems lugares donde ATIC tena presencia
(Per, Ecuador y Amrica Central) enfrentaban desaceleraciones, pero el mercado
continuaba al alza. En esas zonas, el giro en el portafolio de productos hacia las bebidas
no gaseosas beneficiaba al grupo. Las operaciones en indonesia de ATIC sufran por la
mayor competencia de formatos ms baratos, un entorno econmico dbil y la
devaluacin de la rupia. La situacin en Tailandia era similar, debido a la mayor
competencia de coca cola, Pepsi y la embotelladora local Thaibev, que, tras romper su
acuerdo con Coca-Cola en 2012, lanz su propia marca de bebidas y alcanz una cuota
del 20%.

El panorama se muestra complicado. Los pases emergentes donde ATIC opera

continuarn sufriendo de un contexto macroeconmico ms dbil. Adems, las monedas
de estos pases continuarn deprecindose frente al dlar, moneda en la que ATIC reporta
sus resultados financieros, lo que implicar menores ingresos para la embotelladora.
Conscientes de que el crecimiento estaba en el ADN de la familia Aaos. La cuestin es
si la estrategia adoptada en 2015 es suficiente.

El concepto de democratizar la bebida sigue siendo vlido. Pero no se trata slo

crecer en nuevos mercados, sino llevar ms marcas a los mercados donde ya estn. Lo
que hay que tomar en cuenta es si an hay espacio para crecer en mercados como Per,
donde se ha alcanzado la madurez, que manera pueden afrontarlo. Quiz la respuesta
est en nuevas categoras. Es ms fcil lanzar un nuevo producto en un pas donde ya se
est que llegar a una nueva ciudad. Adems, si bien en un inicio la entrada en los pases
era con inversiones propias, como construccin de plantas y redes de distribucin, ahora
que sus marcas son globales pueden hacerlo con socios locales, como en el caso de
Madagascar o Butn.
f. Anlisis FODA de la empresa.

Fortalezas:

El grupo aje es una empresa con ms de 10 aos en el mercado, cuenta

con la suficiente experiencia para posicionar marcas y hacerse de un
mercado competitivo.
Cuenta con una nueva direccin ejecutiva de la cual se hace cargo de
gestionar y llevar a cabo las decisiones estratgicas y operativas del grupo.
Cuentan con una visin clara de su esencia como empresa y se busca en
sus decisiones mantener esta perspectiva.
Cuenta con marcas bien posicionadas y que son conocidas por el pblico
que se espera que las consuma.
Cerro el 2015 como el cuarto mayor productor de bebidas sin alcohol por
volumen de ventas y la tercera compaa en carbonatadas en aquellos
pases en los que opera.

Oportunidades:

La reestructuracin de sus operaciones en Mxico, Brasil, Tailandia que

son 3 de los mercados donde se report EBITDA negativo.
Una nueva cobertura del tipo de cambio, junto con una nueva estrategia de
crecimiento, basada en nuevos productos y la frmula de franquicia como
alternativa para la implantacin en nuevos mercados.
cuenta con un amplio portafolio de productos, con big cola como su marca
ms emblemtica. Produce refrescos sin gas, aguas, zumos, bebidas
gaseosas no alcohlicas, isotnicas y energticas, distribuyendo estos
productos den ms de 23 pases.
Cuenta con buenos mercados en Per, Colombia, Ecuador, Mxico y
Centroamrica. En Per obtuvo el liderazgo en cinco categoras, siendo el
lanzamiento ms exitoso el de la bebida energtica volt. En ecuador se
logr el exitoso lanzamiento de Sporade, una bebida isotnica, y el
posicionamiento de agua cielo. En Centroamrica el lanzamiento de volt
fue muy exitoso. En Colombia la estrategia comercial se redefini, logrando
recuperar la participacin de mercado de big cola y posicionar la marca
 cielo con xito, adems, se implementaron con xito acciones para
optimizar la logstica y la operativa. En Mxico se implementaron acciones
para mejorar la rentabilidad, redefiniendo la estrategia comercial,
reposicionando volt y ganando eficiencia. En Venezuela ante la situacin
poltica y econmica del pas (recesin e inflacin descontrolada), aje se
est enfocando en manejar la falta de abastecimiento y la eficiencia
operacional en un entorno adverso. En Brasil se ha decidido poner nfasis
en los mercados y canales de distribucin ms rentables. En indonesia la
guerra de precios con Coca-Cola finaliz con un incremento de precios. Un
nuevo equipo se hizo cargo de la gestin con el objetivo de incrementar la
participacin de mercado, redefinir el portafolio y optimizar los procesos
operativos. En Tailandia el proceso de optimizacin de la operativa se inici
en 2014. En paralelo, se haba iniciado una campaa de relanzamiento de
la marca con la asociacin al programa AsiaS Got Talent, como bebida
oficial, para el conjunto de mercados asiticos.

Debilidades

Es un momento delicado para la empresa sus ventas han descendido y la

competencia ha aumentado
El dlar se hace ms fuerte en mercados como per, Mxico y Brasil.
Elevado nivel de endeudamiento del grupo que tiene su origen en su plan
de expansin internacional en los ltimos aos, el cual no ha dado los
frutos esperados.
La estrategia de llegar a nuevos consumidores con productos de alta
calidad a precios justos pierde fuerza en los distintos mercados donde
estuvo presente.
Dificultades para llegar a nuevos consumidores en mercados cuyo
consumo anual de bebidas carbonatadas superaba los 100 litros per cpita

Amenazas:
 Tendencias macroeconmicas adversas, un entorno econmico global
incierto y la apreciacin del dlar frente a las dems monedas.
incremento de la competencia y una cada de las ventas en sus mercados
claves.
En los mercados donde exista un alto consumo de bebidas carbonatadas
los consumidores estn optando en un ritmo creciente, por opciones ms
saludables como el agua embotellada, los zumos o el t listo para tomar,
animados, en el caso de Mxico, por el impuesto sobre las bebidas
azucaradas.
La empresa debe afrontar guerras de precios en mercados como Colombia
o el aumento de jugadores dedicados a fabricar bebidas azucaradas de
bajo coste en Brasil (Tubana), el surgimiento de un nuevo jugador local en
Tailandia (Thaibev) y la creciente competencia en indonesia.
La crisis econmica de Brasil ha afectado fuertemente a ATIC.
La competencia con marcas ya posicionadas como Coca-Cola y Pepsi.

4. Anlisis de la cadena de suministros

Las iniciativas en materia de operaciones estn enfocadas a mejorar el EBITDA de la

empresa.

Se cre un programa de racionalizacin de compras y reduccin de costes en

logstica, servicios, marketing y comercial.

El resultado esperado en trminos de EBITDA para 2016 era de 55 millones de

dlares (30 millones en abastecimientos, 14 millones en gastos de consultora y 11
millones en gastos no recurrentes).

Para lograr la reduccin de costes y la maximizacin de la eficiencia de

produccin, se optaron por las estrategias como:

o Reubicacin de las lneas de produccin a pases de rpido crecimiento,

capitalizando la capacidad instalada.
o Capturar el incremento de la demanda.
o Externalizacin de la fabricacin de PET.
o Plan de mejora en la cadena de suministros.
 Se pens en un mejoramiento en la previsin de la demanda, con un impacto
positivo en la gestin de inventarios de las materias primas e insumos, y
racionalizacin de las SKU del portafolio de producto, en busca de eficiencia
productiva y mejora la posicin en working capital conversin de plantas propias a
joint-ventures, con embotelladores locales. Sin embargo a pesar que la integracin
vertical fue un factor crtico de xito en la fase inicial de la empresa, las
capacidades locales de produccin y distribucin ya no lo eran.

Se busca lograr socios locales que agregaren valor. De lograrlo, podran liberar
activos para ser transferidos a otros pases o generar caja con su venta.

Desinvertir en activos que son non-core y en activos no productivos la desinversin

implicara la inmediata evaluacin de todas las operaciones non-core (plantas de
preformas y tapas) y todos los activos inmobiliarios no productivos para su venta
inmediata.

An falta definir una estrategia a seguir con las operaciones no rentables, para la
definicin de la misma se abordan estudios de factibilidad con el objetivo de
considerar alternativas estratgicas como las siguientes:

Reduccin adicional de la capacidad existente.

Conversin de operaciones con produccin local en operaciones
comerciales. Para distribuir producto de pases cercanos.
Cierre de las plantas y disposicin de los activos.
Brasil y Venezuela son prioritarios.

a. Identificacin de actores.

Direccin ejecutiva de aje: se har cargo de gestionar y llevar a cabo las

decisiones estratgicas y operativas del grupo.
EL Consejo: seguir enfocado en el desarrollo de las estrategias y las
funciones que harn que el Grupo siga creciendo e innovando.
 El comit ejecutivo: ser responsable de liderar, desarrollar e
implementar las directrices del consejo y de la direccin ejecutiva, sin
perder la visin original de la compaa.
Marketing: desarrollar la a visin de negocio donde la perspectiva es
darles funcionalidad a las bebidas, basada en la unin de lo natural y la
ciencia, con el objetivo ltimo de democratizar la salud. Enfocando como
segmento objetivo el de aquellos consumidores que buscan productos de
calidad con gran sabor, sentimiento y funcionalidad, para mejorar su salud,
la de sus familias y la de su comunidad.

b. Directrices e indicadores de gestin de la CS (identificarlos y analizarlos).

El directorio se centra en el desarrollo de la compaa, en marcar la

estrategia; y el comit ejecutivo, el CEO y su equipo, gestiona y ejecuta.
A corto plazo no se tiene previsto expandirse a nuevos mercados, esto
debido a que este plan de accin que se marcara una vez no obtuvo los
resultados deseados.

Se trabaja con una franquicia, en Isla Reunin, esta ha tenido buenos

resultados. En este caso en la India se podra seguir el mismo camino.

Gestin de inventarios y materia prima. Se externaliza la fabricacin de PET

con la intencin de aminorar gastos.

Se desarrolla un plan de mejora en la cadena de suministros el cual cuenta

con actuaciones desde una doble vertiente, por un lado, mejorar la previsin
de la demanda, con un impacto positivo en la gestin de inventarios de las
materias primas e insumos, y por el otro lado busca racionalizacin de las
SKU del portafolio de producto en busca de eficiencia productiva y mejora
de la posicin en capital de trabajo.

Conversin de plantas propias a joint-ventures con embotelladores locales.

Por medio de asociaciones locales con la intencin de que agregan valor.
Para poder liberar activos para y ser transferidos a otros pases o generar
caja con su venta.
C. Anlisis FODA de la cadena de suministro (del proceso, rea o productos a
evaluar).

Big Cola como marca principal.

Fortalezas

Se centra en servir a los consumidores menos pudientes, ofreciendo

precios ms bajos. Ya que los precios de Big Kola son
aproximadamente un 25% menores que la de las ofertas de sus
principales competidores multinacionales

Se adapta a los mercados locales. Por ejemplo, en Asia, que vende un

Big Cola sin cafena, para adaptarse a las necesidades del mercado
local. O en Indonesia, la moneda se debilit, se puso en a la venta un
formato de 300 ml a un precio de 2.000 rupias para seguir siendo
atractivos para sus consumidores.

Para evitar la competencia de frente, penetran profundamente en los

mercados emergentes.

BIG es la marca de refrescos que acta sin lmites. Tiene una manera
original y dinmica de entender lo que significa realmente hacer
promocin a su marca y ser atractivo para sus consumidores.

Oportunidades

Se identifica al grupo de clientes objetivo, que son estos que estn mal
servidos y los que viven en lugares menos accesibles. Con lo cual se
asegura la llegada a segmentos de poblacin descuidados por otras
marcas.

Alta rotacin de consumo de debidas en el segmento dirigido y la

ampliacin del portafolio de bebidas gaseosas en el pas. Por otro lado
 cuenta con la posibilidad de creacin de nuevas plantas para una
distribucin estratgica en el pas.

Se mantiene la propuesta de entrar a medios masivos, hacer valer a los

socios como el equipo de futbol espaol, el Barcelona, y proyectos
como Big Brother y la plataforma de internet. BIG Cola es Regional
Partner (en Amrica Latina, Egipto e Isla de Reunin) del FC
Barcelona. Los jugadores del FCB protagonizan varios anuncios de BIG
Cola y tambin estn en las etiquetas sus botellas.

BIG Cola es Official Regional Partner del Equipo de Ftbol de

Inglaterra. Esta alianza con la Football Association (The FA) incluye
Camboya, India, Indonesia, Malasia, Myanmar, Nigeria, Tailandia y
Vietnam.

Desafos

Para mantener los precios bajos, AJE necesita mantener los costos
bajos. Lo hace prestando mucha atencin a toda su cadena de valor.

Se requiere un enfoque implacablemente sobre los costos, con un

minucioso plan sobre toda la cadena de valor.

La bebida insignia no satisface al 100% el gusto de los consumidores

frente al sabor.

La tercerizacin en la distribucin no garantiza que el producto llegue

en ptimas condiciones y en los tiempos estipulados al cliente final.

Falta de posicionamiento de marca, ya que la imagen del producto se

puede percibir como de Baja calidad, esto a causa por el menor costo
que maneja frente a la competencia. Y por el segmento objetivo al que
est dirigido que son principalmente en zonas populares y de ingresos
medios y bajos

Se puede imitar con facilidad sus sabores y marcas.

Amenazas

Se debe competir con precios convenientes entre los consumidores de

la clase media baja pero la gente no se ha acostumbrado a ella. Y se
compite con marcas que llevan aos en el mercado.

Su xito llama la atencin de los grandes operadores multinacionales,

que tratan de competir ofreciendo agresivos precios promocionales y un
mayor gasto en publicidad.