Universidad Nacional Autnoma De

Honduras
(UNAH)

Centro Universitario Regional Del Valle

Del Aguan
(CURVA)

Asignatura:
Administracin en ventas

Catedrtico:
Lic. Edgard Morales

Alumnas:
Mercy Lineth Almendarez
20082500747
Yelina Elizabeth Delcid
20122400012
Maria E. Castro
20122402024
Danhelly Elizabeth Romero
20112402012
Carol Yogeny Mungua
20122400018
 Trabajo sobre:
Valor y Gestin Avanzada de Clientes

Lugar y Fecha:
Olanchito Yoro 19 de Agosto

INTRODUCCION
En el presente trabajo se describe el valor que se le debe
dar al cliente en la estrategia de la empresa y
concientizando la implementacin de la misma.
Es importante crear relaciones duraderas mediante la
comprensin de las necesidades y preferencias
individuales y de este modo aadir valor a la empresa y
al cliente.
 Valor y Gestin Avanzada de Clientes
Cmo desarrollar Estrategias de Segmentacin de la cartera de clientes y el
mercado potencial, con el valor y la rentabilidad como factores clave.

El cliente se encuentra en el centro de la estrategia empresarial y slo una

Gestin Avanzada, fundada en el valor y la rentabilidad, puede permitir al
Marketing perder, de una vez por todas, su sesgo tctico para transformarse en un
elemento estratgico. Los profesores Das Narayandas y Nirmalya Kumar, dos
expertos mundialmente reconocidos por sus aportaciones a la Gestin Avanzada
de Clientes, nos dan sus claves.

1. La nueva gestin de clientes por Das Narayandas

Algunos de los mayores errores en la gestin empresarial se cometen en el plano

de los clientes. Para muchas compaas, su figura sigue sin ser el eje central de
su estrategia, y eso repercute seriamente en la toma posterior de decisiones y en
los resultados alcanzados.

Narayandas diferencia cuatro perfiles generales de empresas segn el concepto y

la estrategia de clientes que ponen en marcha, y distingue cmo gestiona su
mercado cada uno de dichos modelos de acuerdo a las necesidades que identifica
en l, el valor de los consumidores y las herramientas o tcnicas de marketing
utilizadas en su relacin comercial con los clientes:
 Empresas orientadas a un mercado de masas, omass marketers. Se trata
del grupo ms amplio de todos. Su caracterstica ms destacada es su orientacin
al producto, y no al cliente. Para este tipo de organizaciones, lo importante es
lograr la mayor cuota de mercado, por lo que se dirigen al pblico ms amplio
posible. No existen diferencias de valor entre unos y otros clientes. Lo importante
es el tamao del mercado, la capacidad de produccin, la distribucin y la
notoriedad que adquiera la firma, en especial a travs de la publicidad y las
acciones de marketing tradicionales.

Empresas orientadas a un segmento o nicho de mercado. En este nivel, las

organizaciones son conscientes de que existen, dentro del mercado, diferentes
tipos o segmentos de clientes, aunque en ningn momento se plantean la
importancia de su valor individual. Compiten, fundamentalmente, con el grupo
anterior. Lo importante, en su caso, es ser capaces de orientar sus distintas lneas
de producto a nichos o segmentos de mercado diferentes. La gestin de la marca
se convierte en uno de sus instrumentos ms importantes.

Empresas de descuento. Tanto en ste como en el nivel siguiente, las

empresas realizan una seleccin ms individualizada. En este caso, aunque todos
los clientes tienen las mismas necesidades, la gestin se centra en su valor: los
beneficios que proporcionan y los costes que suponen. No todos los clientes valen
lo mismo, por lo que el inters es atraer a los ms rentables, sin importar el
segmento

Empresas que gestionan a sus clientes individualmente. Estas

organizaciones no slo saben que cada cliente tiene necesidades diversas, sino
que unos valen ms que otros. Su estructura y planificacin estn orientadas a
realizar una gestin individual para obtener la mxima rentabilidad de cada
consumidor.

De las caractersticas del producto a los beneficios del cliente

Qu debe hacerse antes de poner a la venta un producto o servicio? Si lo

importante no es centrarse en el producto o servicio mismo, cmo darlo a
conocer? Das Narayandas resuelve esa duda sealando que lo que deben
destacarse, de cara al cliente, son los beneficios que puede obtener de aquello
que se le oferta. Dichos beneficios son, generalmente, de dos tipos: econmicos o
cuantificables, y no econmicos o intangibles. En todos los casos es posible trazar
una estrategia de comunicacin, pero su xito depender de la capacidad de la
empresa de transmitir a su mercado dichos beneficios.

Escoger los momentos para vender

La gestin avanzada de clientes no slo implica cmo transmitir al mercado los

beneficios de nuestra oferta, sino tambin en qu momento hacerlo. Una empresa
debe ser capaz de escoger el momento oportuno para contactar con el cliente
teniendo en cuenta que la forma de ser de la compaa influye en el perfil de
clientes al que puede atenderse, e igualmente que a quien se da servicio influye
en cmo ser en el futuro la empresa.

Cada momento depende de quin se ponga en contacto con quin. Das

Narayandas seala que existe una diferencia sustancial entre las peticiones y los
clientes. En el primer caso, se producen cuando existe una demanda consolidada
que el vendedor no necesita ni debe generar. La actitud de la empresa es reactiva:
ha de satisfacer las necesidades de sus clientes. En el segundo caso, los clientes
no acuden a la empresa, y es necesario salir en su busca. Es una actitud
proactiva: los vendedores deben primero crear la necesidad (generar la demanda)
y luego satisfacerla. Escoger entre ambas alternativas influir tanto en el trabajo
diario de la empresa como en su visin a largo plazo.

Lo ideal es que la mayor parte de los consumidores se encuentre en el cuadrante

definido por un elevado precio de la oferta y un coste del servicio bajo. Es el punto
en el que la empresa obtiene la mxima rentabilidad. En el extremo opuesto de la
diagonal se encontraran aquellos clientes que slo estn dispuestos a pagar un
precio muy bajo, pero que adems exigen demasiado a la empresa, para la que el
coste del servicio se vuelve excesivamente alto. Narayandas se refiere a stas
como cuentas estratgicas; son un problema comn a todas las compaas,
suelen decidir su rentabilidad y constituyen el nico segmento de clientes del que
el profesor de Harvard recomienda deshacerse como mejor gestin posible.

Si la oferta logra consolidarse y confirmarse como algo nico ante el mercado, se

entra en la fase ideal, en la que la compaa domina el mercado, los precios
siguen elevados, pero no es necesario invertir muchos recursos para mantener la
notoriedad.

Los clientes de precio son conscientes de que no pueden pedir a la empresa ms

de aquello por lo que estn dispuestos a pagar, en tanto que los de servicios
requieren un esfuerzo superior en inversin de recursos, pero su exigencia
espolea la innovacin y mantiene viva la cartera de productos y servicios.

Es importante que los clientes sepan en todo momento cmo se est creando
valor para ellos. Tambin es necesario hacer un seguimiento continuo y cercano
de los costes, de manera que sea posible llevar a cabo una poltica de precios
basada en el rendimiento de la oferta. Por ltimo, es imprescindible dar prioridad a
la calidad de la cartera de clientes, para saber en qu momento hay que invitar a
marcharse a aquellos que no son rentables (los clientes estratgicos).

El cliente, en el centro de la estrategia

Las empresas deben aprender a desarrollar una relacin con el cliente equilibrada
a lo largo de su ciclo de vida. Si en un primer momento lo importante ser lograr
atraer su atencin para lograr cuota de mercado, dejando a un lado los beneficios
que se puedan generar, a medida que la relacin se prolongue el valor crecer con
nuevas ventas, y stas podrn dispararse a largo plazo mediante la puesta en
marcha de tcnicas de venta cruzada, que no es necesario aplicar desde el
principio.

En ese camino, surgen barreras que es necesario superar, y hay que distinguir
correctamente las diferentes fases por las que atravesar la vinculacin del cliente
con la empresa, porque en cada momento las necesidades sern distintas, as
como el tipo de oferta que haya que potenciar.

Lograr el xito en cada uno de estos niveles no es fcil, y depende de factores

estratgicos que la compaa debe aplicar de la manera adecuada:

Nivel 1 (venta de productos). El factor clave es la eficiencia operativa en las

ventas, para superar los altos requisitos en calidad de servicio y la presin de los
precios de la competencia.

Nivel 2(venta de servicios de valor aadido). Los factores clave son la

seleccin de proyectos y la competencia en su gestin.

Nivel 3 (venta de innovacin del negocio). El factor clave es la capacidad de

garantizar resultados a travs de la confianza y la competencia de venta a nivel
ejecutivo.

2. De las 4 Ps a las 3Vs, de Nirmalya Kumar

Por segmentos estratgicos, Kumar se refiere a aquellos segmentos que obligan

a la organizacin a centrar todos sus esfuerzos en torno a su modelo de las 3Vs:

Valued Customer: el segmento de clientes de valor estratgico para la

empresa.

Value Proposition: la propuesta de valor, diferenciada de la ofrecida por el

mercado, que la compaa va a ofrecer a esos clientes estratgicos, es decir, los
de mayor valor.

Value Network: conjunto de actividades y procesos que la compaa debe

poner en marcha para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes de mayor
valor.

Clientes de Mayor Valor: a quines nos dirigimos?

No hay gestin avanzada de clientes sin mencin obligada al valor del cliente.
Toda empresa debe tener segmentados su cartera actual y su mercado potencial,
adems de por los clsicos parmetros de segmentacin sociodemogrficos,
geogrficos, comportamentalespor el valor que suponen para la organizacin. Y
cuando hablamos de valor, nos referimos tanto al actual, como al potencial o
lifetime value, es decir, qu potencial de crecimiento tiene ese cliente en
concreto, cuyo valor hoy puede ser medio, pero muy alto, el da de maana.

Propuestas de Valor: qu ofrecemos?

La propuesta de valor de una compaa debe reflejar dos ejes: las diferencias
entre lo que proponemos a un segmento y otro de clientes y, al tiempo, las
diferencias entre que ofrecemos, respecto a lo que ofrecen nuestros principales
competidores. Toda empresa debe tener claramente estructurada su propuesta de
valor. Retomando el ejemplo de la compaa de bajo coste easy Jet, la propuesta
de valor nunca ser la posibilidad de elegir men, tener asiento preasignado o
facturar sin hacer cola

Value Network: Cmo entregar nuestra propuesta de valor a los

clientes?

Nirmalya Kumar define la value network o red de valor como esa combinacin
de actividades y procesos, que una compaa deber saber coordinar para hacer
llegar su propuesta de valor a sus clientes de valor. Manteniendo el ejemplo
adoptado desde el inicio, es decir, el de easyJet, la aerolnea ha orientado
absolutamente toda su estrategia, sus procesos y su sistema de distribucin y
comercializacin a la obtencin de bajos costes, que redunden en buenos precios,
sin merma para los clientes.

Empresa = Marketing + Innovacin

Las compaas tienen dos y slo dos funciones bsicas: Marketing e innovacin.
Todo el resto son costes. La Estrategia de las 3Vs propuesta por Kumar no slo
responde a la necesidad del Marketing de estrategizarse, sino que fomenta
igualmente la innovacin. El cuestionarse sistemticamente quines son nuestros
clientes de mayor valor, qu debemos ofrecerles y cmo organizar a la compaa
para hacerles llegar nuestra propuesta, obliga a innovar y a orientar la empresa
hacia los resultados.

Una buena forma de innovar es conceptuar la ofertar que hacemos a nuestros

clientes como una solucin global, y no como un mero producto o servicio.

Una compaa realmente innovadora y cuya estrategia es la de que el mercado le

siga el ritmo, y no al revs, debe lograr esa combinacin de Marketing Estratgico
e Innovacin a la que aluda Peter Drucker. Para ello, Nirmalya Kumar establece
un declogo de inhibidores de la innovacin en las empresas, y ofrece,
consecuentemente, diez soluciones para combatirlos.

Si Narayandas asume que no todos los clientes son por fuerza los ms rentables y
que la clave de una buena gestin radica en asignar a cada segmento de clientes
los recursos adecuados, Kumar incide en que slo una triple apuesta por el valor
clientes, propuesta, organizacin- permitir transformar al Marketing de tctico en
estratgico.
 CONCLUSION
El cliente se encuentra en el centro de la estrategia
empresarial y slo una Gestin Avanzada, fundada en el
valor y la rentabilidad, puede permitir al Marketing
perder, de una vez por todas, su sesgo tctico para
transformarse en un elemento estratgico.
Das Narayandas seala que lo que debe destacarse, de
cara al cliente, son los beneficios que puede obtener de
aquello que se le oferta. Dichos beneficios son,
generalmente, de dos tipos: econmicos o cuantificables,
y no econmicos o intangibles.
El activo ms importante de toda empresa son los
clientes.