Sunteți pe pagina 1din 129

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

SECTIA DE PSIHOLOGIE

ANALIZA FENOMENULUI DE FLUCTUATIE IN CADRUL UNEI ORGANIZATII


MULTINATIONALE

DISERTATIE DEMASTERAT

2010

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

SECTIA DE PSIHOLOGIE
ANALIZA FENOMENULUI DE FLUCTUATIE N CADRUL UNEI ORGANIZATII
MULTINATIONALE

DISERTATIE DEMASTERAT

2010

CUPRINS

I. CADRUL TEORETIC

Capitolul 1. DELIMITARI CONCEPTUALE

1.1. Delimitarea conceptului de fluctuatie

1.1.1. Variabilele predictor ale fluctuatiei de personal

1.1.2. Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal

1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de fluctuatie

1.2.1. Motivatia organizationala

1.2.2. Teorille motivatiei

1.2.2.1. Teoria lui Maslow

1.2.2.2. Teoria lui Herzberg

1.2.2.3. Teoria caracteristicilor posturilor

1.2.3. Concepte teoretice referitoare la motivatia financiara si non-financiara


1.2.3.1. Motivarea non-financiara

1.2.3.1.1. Politica de construire a motivarii non-financiare

1.2.4. Motivare versus deficit de competenta

1.3. Delimitarea teoretica a conceptului de "managementul resurselor umane"


(MRU)

1.3.1. Departamentul de resurse umane

1.3.2. Managerii de resurse umane

1.3.3. Instruirea profesionala

1.3.3.1. Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor

II. OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSITA

Capitolul 2. OBIECTIVE-IPOTEZE-VARIABILE

2.1. Obiectivele studiului

2.2. Ipotezele formulate

2.3. Variabile

2.4. Metodologie

2.4.1. Baza de date - specificatii

2.4.2. Instrumente de evaluare - prezentare

2.4.2.1. Chestionarul de satisfactie profesionala

2.4.2.1.1.Participanti

2.4.2.2. Exit interview

2.4.2.2.1. Participanti

2.5. Prezentarea organizatiei multinationale

2.5.1. Obiectivele CORA

2.5.2. Magazinele CORA in Romania

2.5.3. Concurenta CORA

2.5.4. Structura organizationala

2.5.4.1. Serviciile centrale

2.5.4.2. Organigrama

2.5.4.3. Structura organizationala in magazine


2.5.4.3.1. Organigrama in magazine

2.5.4.4. Cultura organizationala in CORA si valorile ei

2.5.5. Resursele umane si organizarea muncii


2.5.5.1. Organizarea departamentului de resurse umane
2.5.5.1.1. Organigrama
2.5.5.2. Recrutarea si integrarea personalului ou in echipa
2.5.5.2.1. Precedura interna de desfasurare a procesului de recrutare.
Reprezentarea grafica
2.5.5.2.2. Profilul angajatului CORA
2.5.5.3. Motivarea si evaluarea angatilor CORA
2.5.5.3.1. Motivarea
2.5.5.3.2. Evaluarea
2.5.5.3.3. Politica de salarizare

III. REZULTATE

3.1. Rezultatele chestionarului de satisfactie profesionala - aplicatie 2008

3.2. Rezultatele exit interview-ului aplicat in 2008

3.3. Programele motivationale propuse in urma rezultatelor chestionarelor


aplicate

3.3.1. Programele de motivare non-financiara implementate in cadrul societatii


in ultimul an supus analizei

3.3.1.1. Angajatul lunii

3.3.1.1.1. Participanti si rezultate

3.3.1.2. Aniversarea angajatului

3.3.1.2.1. Feed-back obtinut

3.4. Analiza organizationala

3.4.1. Strucutra pe gen a salariatilor

3.4.2. Nivel educational

3.4.3. Calificarea angajatilor

3.4.4. Nivel ierarhic ocupat in organizatie

3.5. Analiza de fluctuatie

3.5.1. Fluxul iesirilor 2006-2008

3.5.2. Fluxul intrarilor 2006-2008


3.5.3. Coeficienti de intensitate

3.5.4. Coeficienti de fluctuatie anuala

3.6. Analiza de fluctuatie pe posturi pentru fiecare dintre anii 2006, 2007, 2008,
2009

3.7. Analiza motivelor de incetare a raporturilor de munca.

IV. CONCLUZII

Capitolul 4.1. Concluzii si propuneri viitoare

V. BIBLIOGRAFIE

VI. ANEXE
I. CADRUL TEORETIC

CAPITOLUL 1. DELIMITRI CONCEPTUALE

1.1 Delimitari ale conceptului de fluctuatie de personal :

Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim in orice


organizatie. O anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales in conditiile
actuale cand migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor
de locuri de munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile
nu stau prea bine in organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de
intrebari privitoare la cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica
salariala deficitara, neancorata in realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii
neprielnic, un management de personal defectuos, relatii umane deteriorate, etc. Salariile
constituie o problema sensibila in negocierile dintre angajator si angajat. Horia Pitariu
(2003), considera ca: "cele mai multe conflicte de munca sunt generate de problema
complexa a salariilor", si ca "majoritatea revendicarilor sindicale, implicit ale
personalului muncitor, sunt centrate pe problema spinoasa a salarizarii".

Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ intr-o organizatie, au fost


identificate cateva stadii ce pot declansa dorinta acestuia de a parasi organizatia.
Comportamentul decizional de parasire al organizatiei parcurge un anumit traseu, imediat
dupa ziua angajarii, se instaureaza asa numita "criza de inductie", manifestandu-se printr-
o stare de nesiguranta privitor la accpetarea locului respectiv de munca. Este o perioada
de acomodare cu organizatia, cu locul de munca, cu colegii, etc, acomodare in care
prezenta unei asistente psihologice este necesara, altfel poate sa apara decizia de a parasi
organizatia. Durata crizei de inductie este cam de la o luna pana la doi ani de la angajare.
"Criza de inductie" mai este mentionata in literatura de specialitate ca perioada de "tranzit
diferential".

A doua criza de inductie poate avea loc in perioada de la doi pana la cinci ani de
la angajare. Dupa perioada de acomodare cu postul de munca, angajatul isi pune
problema legata de dinamica postului respectiv de munca, de viitorul acestuia, dar si de
perspectivele carierei sale profesionale. Daca si aceasta, a doua criza de inductie este
surmontata, atunci se trece intr-o asa numita perioada finala a "stabilizarii", de-a lungul
careia angajatul este putin probabil ca va mai parasi organizatia.

Fluctuatia de personal este cel mai frecvent conceptualizata sub urmatoarele doua
aspecte: ca schimbare de catre angajat a unui post de munca in vederea angajarii pe un
post diferit, fie in cadrul aceleasi organizatii, fie in cadrul unei alte organizatii (Fields &
Myra, 2005),

ca renuntare la postul de munca ocupat intr-o organizatie, in vederea angajarii pe un post


similar intr-o alta organizatie ( Jackofsky & Peters, Fields, Dingman, Roman, Blum,
2005).

Fluctuatia este influentata de doua grupe de factori:

1. din cauze dependente de angajat

2. din cauze dependente de firma


1.Din cauze dependente de angajat:

- Incompetenta profesionala

- Necorespunderea cerintelor organizatiei

- Restructurari sau reorganizari

- Plecari din proprie initiativa pentru motive personale sau familialeaa

2. Din cauze dependente de firma

- Caracteristicile muncii prestate

- Conditii de munca necorespunzatoare

- Program de munca necorespunzator cerintelor angajatilor

- Lipsa masurilor cu caracter social (conditii de igiena, transport la locul de munca,


cazare etc.)

- Climatul de munca

- Salarii mici si sistem de salarizare inechitabil

- Lipsa posibilitatilor de dezvoltare si avansare

1.1.1 Variabile predictor ale fluctuatiei de personal

In baza metaanalizei au putut fi identificati factori ai fluctuatiei care apar relativ


constant, cu toate ca numeroase studii sustin ca variabilele care prezic cel mai bine
fluctuatia de personal, depind de mediul in care aceasta functioneaza, de domeniul de
activitate, de atribute personale ale angajatilor, de cultura organizationala Potrivit unei
metaanalize recente (Griffeth et al 2000) predictorii fluctuatiei de personal sunt clasificati
astfel:

variabile socio-demografice precum: varsta, nivelul de studii, genul, functia detinuta in


structura organizatiei. Studiile arata ca angajatii cu un nivel ridicat de scolarizare pot
deveni foarte curand nemultumiti de un loc de munca daca acesta nu este pe masura
asteptarilor si renunta la el pentru a cauta alte oportunitati profesionale (Trevor, 2001).
Referitor lavarsta, cercetarile asupra dinamicii profesionale indica faptul ca fluctuatia de
personal coreleaza negativ cu varsta persoanelor. Asta deoarece odata cu inaintarea in
varsta, angajatii tind sa intreprinda mai putine comportamente de reorientare profesionala
(Cotton & Tuttle, 1986, markey & Paris, 1989). Alte linii de ceretare au relevat faptul ca
nivelul fluctuatiei este mai scazut in cazul angajatilor cu vechime mare si mai in varsta, a
celor care sunt casatoriti si a celor care au mai multi membri de intretinut (Burloiu,
1998).

Conditiile de munca referitoare la caracterul sanogen sau patogen al conditiilor in


care se desfasoara munca, nivelul de autonomie profesionala perceput, stresul
ocupational resimtit si nivelul de satisfactie profesionala (Griffeth et al., 2000; Mobley,
Griffeth, Hand, Meglino, 1979). Conflictul de rol si ambiguitatea acestuia percepute, pot
intensifica stresul ocupational care coreleaza pozitiv cu fluctuatia de personal latenta sau
manifestata (Hom & Kinick, 2001; Kickul & Posig, 2001).

Variabilele organizationale: siguranta locului de munca, stilul de conducere,


remuneratia si alte beneficii primite, modalitatile de supervizare si rezultatele evaluarilor
performantelor.

Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:

Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in


intreprindere si aceasta din mai multe motive:

- pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de
munca in afara organizatiei. De aceea, individul va fi inclinat sa se lege mai puternic de
actuala organizatie;

- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai


mare au avut timp sa-si consolideze legaturile.

Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte transante si aceasta pentru ca efectul varstei si
al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Exista situatii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul
carierei, avand in vedere interesul lor de a castiga experienta. Implicarea se va diminua
cand experienta devine un "capital" pe piata muncii.

Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii:
cu cat indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati.
Pentru a explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:

- faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari
de a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de
pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o
intreprindere.

- faptul ca institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte


activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in
competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai
implicate decat barbatii.Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se
confrunta cu bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face,
adesea, sa se implice mai mult

in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si studii care


considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare carora
trebuie sa le raspunda (familia).

Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de implinire, de auto-


realizare, precum si etica de munca pot fi considerate ca factori importanti de implicare.

Factorii legati de locul si caracteristicile postului. Caracteristicile structurale etc.

O alta serie de studii, arata ca angajatii care percep si anticipeaza nesiguranta locului
de munca tind sa adopte comportamente de cautare a unor locuri de munca alternative in
cadrul altor organizatii (Gottschalk & Moffitt, 1999).

In ceea ce priveste stilul de conducere, masura in care un superior este perceput ca fiind
competent si preocupat de starea de bine a subordonatilor sai poate influenta perceptia
subordonatului asupra organizatiei. Niveluri ridicate de satisfactie a angajatiilor in raport
cu stilul de conducere sau politica implementata de un manager coreleaza negativ cu
parasirea locului de munca (Griffeth et al., 2000).

Intr-o metaanaliza anterioara, Griffeth (1995), face distinctia intre factori distali si
proximali ai fluctuatiei de personal. Ca factori distali ai fluctuatiei de personal au fost
considerati caracteristicile mediului de munca cu sarcinile aferente, potentiali stresori
(fizici, socio profesionali - nivel scazut de autonomie), disfunctii ale dinamicii grupului
de munca (de exemplu: stil de conducere deficitar, conflicte interpersonale). La acestea
se adauga problemele legate de oportunitatile de promovare si echitatea politicilor
organizationale vis-a-vis de angajati (Hom & Griffeth, 1995; Mobley, 1977; Price &
Mueller, 1986).

1.1.2. Abordarea moderna a problematicii fluctuatiei de personal.

Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal:

Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca
un anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care
parasesc organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi
mai bine dezvoltate in raport cu solicitarile organizatiei. In plus, fluctuatia poate fi privita
ca oportunitate de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de
faptul ca rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu,
satisfacerea nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici
decat costurile unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se
inregistreaza un nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu, costurile totale ale flcutuatiei de
personal sunt: costurile aferente procesului de selectie, instruire si productivitate scazuta (
diferentele de performanta intre angajatul care pleaca si noul venit).

Aspecte pozitive:

a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati

b) plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la


imbunatatirea conditiilor de munca.

Aspecte defavorabile:

- perturbarea fluxului de productie;

- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;

- perturbarea relatiilor dintre salariati;

- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;

- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul
era un manager de varf.

Fluctuatia de personal, tinand cont de fenomenul globalizarii, a fost studiat in profunzime


de Yvan Allaire [si Mihaela Fartirotu care in lucrarea L'Entreprise stratgique: penser la
stratgie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al
vulnerabilitatii organizatiei in coordonate geografice si de timp

1.2. Delimitarea teoretica a conceptului de motivatie


"Motivatia este o parghie importanta in procesul autoreglarii individului" (Zlate,
2006), avand in vedere aceasta afirmatie, pornim in analiza unor pespective asupra
motivatiei in general pentru a ne indrepta treptat catre specificul motivatiei in munca si
referiri din literatura de specialitate asupra influentei pe care satisfacerea nevoii de stima
de sine o are. Acest proces psihic este considerat "o structura psihica activatoare si
predispozanta, cu functii de autodeterminare a omului prin stimulatii interne" (Zlate,
2000) sau, altfel definita dintr-o perspectiva organizationala (motivatia in munca), ca "o
suma a energiilor interne si externe ce initiaza dirijeaza si sustin un efort orientat spre un
obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale" (Popescu,
2004, apud Robbins, 1998).

Problema esentiala a motivatiei se refera` la determinarea mijloacelor prin care


membrii organizatiei fiecare cu propriile necesitati si cu propria personalitate, pot fi
stimulati sa contribuie pozitiv si eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite (Vl`sceanu
M., 1993, p. 281). In genere, prin termenul de motivatie se desemneaza starea interna de
necesitate a organismului care orienteaza si dirijeaja comportamentul in directia
satisfacerii si disparitiei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esential pentru motivatie este faptul
ca ea impulsioneaza si declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca stimuleaza si
dinamizeaza organismul, dar il directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre
anumite obiecte capabile sa o indeplineasca.

Definita ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute
sau dobandite, constente sau inconstiente, simple trebuinte fiziologice sau idealuri
abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motivatia este inteleasa ori ca ansamblu de motive,
ori ca proces al motivarii sau ca impingere spre actiune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).

Cu alte cuvinte, factorii care declanseaza, energizeazeza si impulsioneaza omul in


activitate circumscriu domeniul motivatiei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motivatia este
influentata de trei categorii de astfel de factori: trebuintele prin latura lor de energizare,
impuls, imbold, tendinte; relatiile afective si atitudinile constituite fata de diverse aspecte
ale mediului si fata de propria persoana; obiecte si imprejurari imediate sau imaginare
care se dobandesc in functie de scopuri. Dar, dupa cum afirma Popescu-Neveanu (1978,
p. 465), "niciodata omul nu actioneza sub imperiulunui singur motiv, ci sub influenta
unor constelatiii motivationale, in care de regula se produc si se deosebesc conflicte".

Schema modelului motivational (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) conduce
la intelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumand, conceptele care
fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele(dorintele si impulsurile care ii determina pe oameni sa actioneze, in vederea


realizarii unor obiective);

- nevoile primare si nevoile psiho-sociale- asteptari


1.2.1 Motivatia organizationala

Conditiile care influenteaza motivatiile pentru munca le structureaza pe patru niveluri


diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2.

1. Dezvoltarea personala. Cercetarile psihosociale au demonstrat ca trasaturile relativ


stabile ale personalitatii au un rol important in motivarea participarii la munca. Dintre
acestea, autoevaluarea si atitudinea fata de munca sunt cele mai relevante, constatandu-se
astfel ca persoanele active, care au incredere in propriile forte, tind sa se angajeze si sa
participe intens in activitatile de munca, pe cand cele care se subapreciaza necesita
interventia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fata de munca se manifesta sub
forma de aprecieri, orientari proiectii afective care favorizeaza sau dezaproba munca in
general sau un anume gen de munca pe baza cunoasterii unor experiente anterioare.

2. Cultura muncii.Este caracterizata prin sistemul de cunoastere, valorizare si practicare a


muncii, de relatii si comportamente in munca. Normele, valorile, credinntele specifice
societatii in care s-a dezvoltat si a fost educata o persoana vor determina in mare masura
comportamentul acesteia.

3. Organizarea si infrastructura tehnico-economica a muncii se refera la conditiile logistice


ale muncii intr-o organizatie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea
grupurilor si a locurilor de munca.

4. Situtia de munca se refera la modul de practicare si finalizare a muncii, la participarea in


cadrul activtatii respective.
Problema consta in integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru
munca este un proces continuu; desi motivatia se constituie individual, ea este
contextualizata cultural si cristalizata institutionalizatal (Figura 7.2.).

In clasificarea diferitelor tipuri de motivatii apare inca de la inceput dificultatea


alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli
implicati in viata profesionala, Mielu Zlate considera ca urmatorii sunt esentiali:

a) stimuli banesti, financiari, economici - motivatie economica;

b) munca, activitatea profesionala - motivatie profesionala;

c) interactiunea dintre membrii grupului de munca- motivatie psihosociala.

Tipuri de motivatii ale comportamentului organizational

(Zlate M.,1981, p. 311)

Motivtia economica este produsa de stimulii banesti, financiari. Desii banii nu au


o valoare stimulativa, ei pot capata valente motivationale prin faptul ca ei reprezinta
principalul mijloc prin care omul isi satisface cele mai multe dintre trebuintele sale. Este
insa foarte grea, daca nu imposibila, gasirea unui sistem de retribuire care sa contina
numai aspecte pozitive, capabile sa-i satisfaca pe toti angajatii in aceeasi masura Mai
utila este folosirea unor forme cat mai variate de retribuire, astfel incat sa se asigure
indeplinirea cat mai multor nevoi. In plus, s-a constatat ca una si aceeasi forma de plata
poate avea in anumite conditii efecte pozitive iar in altele negative; de aceea, este
necesara manipularea adecvata a sistemului de retribuire.

Stimulii economici, ca activatori ai motivatiei economice ocupa un loc important


printre celelalte categorii de stimuli. Totusi, s-a constatat ca multi oameni continua sa
munceasca chiar si dupa iesirea la pensie, altii continua sa munceasca chiar dupa ce au
ajuns la un anumit nivel financiar, iar altii prefera unele locuri de munca retribuite mai
prost in locul altora retribuite mai bine. Cercetarile efectuate au demonstrat ca salariul
ocupa locurile 3 -4 sau chiar 6-7 in listele ce contin si alti stimulenti capabili sa motiveze
comportamentul oamenilor .

In ceea ce priveste suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influenta


preventiva decat creativa .Ele preantampina aparitia atitudidilor negative.dar nu creeaza
atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).

Motivatia profesionala are drept sursa stimulatoare situatia de munca. Ea apare ca


urmare a raportarii omului la munca sa.la particularitatile acesteia.Dar munca ca
activitate umana complexa poate fi interpretata din mai multe puncte de vedere .

Astfel, o putem interpreta pur si simplu ca un consum de energie in vederea realizarii


unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma conditiilor in care se desfasoara sau din
perspectiva finalitatii ei .Toate aceste aspecte ale muncii pot sa constituie in stimuli
motivationali: - munca ca si cheltuiala de energie fie ea fizica sau intelectuala nu duce
dupa cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; in anumite limite, acest
consum de energie poate fi placut in sine,devenind o veritabila sursa motivationala; -
conditiile muncii reprezinta un alt parametru care poate deveni un stimul motivational

Astfel, conditiile fizice - temperatura, umiditate, luminozitate, zgomot etc.cit si cele


legate de

particularitatile uneltelor, masinilor cu care se lucreaza contribuie la stimularea


motivatiei fie pec alea incitarii dorintei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a
abandonarii. Problema care apare este aceea ca aceleasi conditii de munca pot motiva
diferit indivizi diferiti sau chiar pe unul si acelasi individ in momente diferite;

- scopul muncii - o munca al carei scop este clar pentru membrii grupului si este perceput
ca fiind realizabil, va motiva mai mult decat o alta al carui scop este imprecis vag
constientizat sau considerat greu realizabil.

Motivtiaa psihosociala deriva din faptul ca, in cadrul procesului de munca, omul se
raporteaza nu numai la munca sa ci si la semenii sai,la ceilalti colegi sau parteneri de
munca,la grupul din care face parte sau la alte grupuri anvecinate.

Munca favorizeaza realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acorda statut


social , le prilejuieste stabilirea unor relatii afective sau de comunicare, le satisface,prin
intermediul grupului,anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea si angajarea in
activitate a tuturor membrilor grupului,oferind astfel posibilitatea realizarii,prin
unificarea eforturilor,a unor performante crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat in calitate de sursa
pentru declansarea motivatiei psihosociale muncii este interactiunea membrilor,precum si
natura si intensitatea relatiilor care se stabiles cintre ei. Dar nu orice tip de interactiune
declanseaza motivatia.Valoarea stimulatorie are doar acea interactiune care respecta
anumite reguli, care dispune de o serie de particularitati discriminate in funtie de
caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului si de caracteristicile specifice
grupuluidin care ei fac parte Printre acestea putem mentiona; natura,calitatea,intensitatea
interactiunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relatiile pentru cei ce intra an
interactiune; tipul relatiilor interpersonale; masura in care permite realizarea scopurilor
individuale

Sumrow, (2003), in studiul sau, "Motivation: a new look at an age-old topic",


considera ca motivarea personalului este o responsabilitate impartita si subliniaza faptul
ca un angajat trebuie sa aibe o anumita cantitate de motivare intrinseca pentru a indeplini
unele sarcini, iar daca aceasta lipseste, ea nu se poate crea. Sumrow, considera teoria lui
Maslow interesanta si folositoare in domeniul organizational prin claritatea cu care poate
fi determinata o pozitie in cadrul ierarhiei. El considera ca singurul lucru care se poate
face este constituirea unui mediu de lucru stimulant care sa aduca satisfactiii angajatului,
in felul acesta contribuind la satisfacerea nevoilor de stima si actualizare foarte
importante din punctul de vedere al teoriei pe care se fundamenteaza acest articol. Ca o
concluzie, el sfatueste toti managerii sau personalul implicat in evaluarea si directionarea
resurselor umane sa foloseasca principiile teoriei lui Maslow, drept punct de pornire
pentru a identifica nevoile personalului, specifice fiecarui mediu organizational.
In lucrarea lor de cercetare, "Understanding and motivating health care
employees: integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology", Benson si
Dundis (2003), sustin teoria lui Maslow in incercarea de a intelege si motiva angajatii in
cadrul unui program rapid de schimbare sanatoasa a industriei actuale. Lucrarea autorilor
are ca obiectiv prezentarea unei noi perspective in ceea ce priveste modelul propus de
Maslow, dar implementat in orientarile organizationale actuale. Autorii mentineaza ca,
din perspectiva lor, modelul ierarhic inglobeaza cel mai corect preocupari precum: nevoia
de stima, nevoia de autoactulaizare, nevoia securitatii si a libertatii organizationale si
ofera deasemenea o oportunitate pentru acumularea de noi informatii si experiente.
Preocuparea actuala pentru programele de formare psihologica, de training, care este tot
mai presanta pentru mediul organizational nevoi umane individuale dar cu sfera de
aplicare universala, in opinia autorilor. Concluzia la care Benson si Dundis (2003) ajung
este ca raspuns la intrebarea: "cum procedeaza cineva pentru a-si motiva angajatii in fata
unei cereri de piata in crestere, in special in momentele cand li se va solicita sa asigure
aceasta crestere a productivitatii cu putine resurse?", ar fi, in mare parte: " sa faca
angajatii sa se simta in siguranta, necesari si apreciati. Este consemnat si faptul ca acest
lucru nu este tocmai usor, dar daca liderii iau in calcul nevoile indizizilor, noile
tehnologii care provoaca schimbarea si analizeaza felul in care le pot combina pe cele
doua , motivarea efficient a angajatilor si devotamentul acestora este realizabil.
O a treia lucrare pe care vreau sa o citez, este "Social Identity, Self-categorization,
and Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and
Sustainable Organisational Outcomes", ai carei autori, Haslam, Powell si J.C. Turner,
sustin ca teorii precum cea ierarhica, aplicate in mediul organizatinal, tind sa afirme ca
motivarea personalului pentru competitie si dezvoltare, este cea mai buna varianta de
motivare in munca Bazandu-se pe identitatea sociala, lucrarea interpreteaza nevoile
ierarhice ca pe variabile definitorii ale self-ului. Aceasta analiza sugereaza deasemenea
faptul ca un rol important il va juca procesul de motivare a grupurilor de munca si in
sustinerea acestei afirmatii autorii mentioneaza o cercetare (Taylor) in care angajatii sunt
dispusi sa se implice si sa adopte un comportament civilizat decat sa se lase manipulati de
tehnici de constrangere a grupurilor, precum invocarea mandriei si respectului.
Rezultatele arata o productivitate si un potential sustinut al autoactualzarii la nivel de
colectiv, mai degraba decat la nivel individual.
1.2.2. Teoriile motivatiei

Teoriile motivationale sunt destul de numeroase si toate explica in diferite forme


cum este inceput si cum este sustinut un comportament, cum este acesta directionat ca
mai apoi sa fie stopat. Avand ca punct de reper fie continutul fie procesele motivationale,
aceste teorii pot fi grupate, dupa anumiti autori, astfel (Cretu, 2002, Popescu, 2004):

1. Teoriile motivationale de continut pornesc cu definirea trebuintelor / nevoilor umane ca


fiind stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de
dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru a carei indepartare se
urmareste, prin eliminarea acestuia si reinstaurarea unui echilibru firesc. Clasica in acest
sens, este teoria lui Maslow, modelul sau fiind publicat in 1943. Maslow, porneste de la
ideea ca fiintele umane au cinci seturi de nevoi, aszate intr-o taxonomie a importantei
satisfacerii acestora. Continuam enumerarea cu teoria ERG a lui Alderfer, care incearca
sa explice motivatia cu ajutorul a trei tipuri de necesitati: nevoia de existenta (nevoile
fiziologice si cele de securitate, intalnite si la Maslow), nevoile relationale (se
directioneaza spre comunicarea cu ceilalti - similare nevoilor de apartenenta a le lui
Maslow). Diferenta intre cele doua teorii consta in faptul ca la Maslow o necesitate de
ordin superior care nu a fost satisfacuta RG, nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru
un angajat, va putea fi un factor motivator spre reintarirea nevoilor de relationare ori de
existenta. Astfel Alderfer contureaza un nou proces motivator: procesul regresiei prin
frustrarea unor nevoi. O alta teorie motivationala de cotinut este modelul motivatiei de
realizare a lui McClelland, care este considerata, (apud Panisoara, 2007) a fi cea mai
functionala pentru viziunea organizationala asupra motivatiei. Modelul porneste de la
ideea ca nevoile reprezinta "o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita
stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interactiunea anterioara a individului cu
mediul social" (Panisoara, 2007). Nevoile studiate de McClelland, care nu sunt
ierarhizate asemeni lui Maslow sau Alderfer, sunt cele de realizare, afiliere si
putere. Teoria care incheie seria teoriilor motivationale de continutt, este teoria
bifactoriala implementata de Frederik Herzberg. Intitulata si "teoria celor doi factori",
aceasta include doi factori, factori de mentinere (salariul, statutul detinut, securitatea
postului, conditiile de lucru, nivelul si calitatea controlului, politica si procedurile
companiei si relatiile interpersonale) si factori de dezvoltare (natura muncii in sine,
realizarile, reccunoasterea, responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea).

2. Teorii motivationale procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care
influenteaza motivatia, incercand sa explice cum apare aceasta, se mai numesc si
cognitive deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului, de modul in
care acestia il inteleg si interpreteaza elaborata de Vroom si teoria echitatii (Adams). Ma
contextual pentru teoria clasica, in baza careia am ales sa imi fundamentez cercetarea
1.2.2.1 Teoria lui Abraham Maslow

Nevoile cele mai puternice au fost asezate la baza piramidei trebuintelor. Cu cat o
nevoie urca spre varful piramidei, cu atat este mai slaba si specifica individului respectiv.
Se observa astfel ca nevoile primare sunt comune tuturor. Ele includ necesitatile
fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul, sexul si o
temperatura relativ constanta a corpului. Odata ce individul isi satisface acest nivel de
necesitati, se poate concentra pe nevoile de siguranta. Urmeaza apoi nevoia de iubire si
apartenenta. In acest nivel se includ nevoia de prietenie, apartenenta la un grup.

La nivelul patru sunt nevoile de stima. Acestea cuprind atit recunosterea venita
din partea altor indivizi (care rezulta in sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc)
cat si din respectul de sine, ce creeaza sentimentul de incredere, adecvare, competenta.
Nesatisfacerea nevoilor de stima rezulta in descurajare, si pe termen lung in complexe de
inferioritate. O nevoie pronuntata de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiratie) are la
baza nesatisfacerea unor nevoi care stau in varful piramidei, cele de auto-actualizare
estetica.
Nevoile de auto-actualizare vin din placerea instinctiva a omului de a fructifica la
maximum capacitatile proprii, pentru a deveni din ce in ce mai bun. In eseul The Farther
Reaches of Human Nature, Maslow scrie ca oamenii care au atins starea de auto-
actualizare intra adesea intr-o stare de transcendenta, in care devin constienti nu doar de
potentialul lor personal, ci si de intreg potentialul speciei umane. Desi acesti indivizi
traiesc adesea o bucurie extatica, simt totodata si o tristete cosmic

1.2.2.2 Teoria lui Herzberg

Pentru a intelege importanta satisfactiei postului ocupat am pornit de la un studiu


pe care Herzberg l-a realizat cu scopul dezvoltarii unei teorii bifactoriale a satisfactiei
muncii, ceva mai tarziu adaptata ca teorie motivationala. Studiul initial a fost realizat in
baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite.
In cadrul interviurilor, acestia au fost solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care
s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente
fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Datele au fost inregistrate si incluse in
categorii de evenimente care ii fac pe angajati sa dezvolte atitudini pozitive sau negative
fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Raspunsurile subiectilor erau libere
si trebuiau sa fie detaliate; s-au obtinut astfel doua mari categorii de factori: factori de
mentinere sau igienici si factori de dezvoltare (care actioneaza drept motivatori). Factorii
igienici se refera la: salariu, statututul detinut, securitatea postului, conditiile de lucru,
nivelul si calitatea controlului, relatiile interpersonale, politica si procedurile companiei.
Autorul considera ca acesti factori nu conduc la motivare in sine, ci servesc drept suport
pentru a evita insatisfactia. La randul lor, factorii de dezvoltare conduc la motivare si
satisfactie, iar acestia sunt: natura muncii in sine, realizarile si recunoasterea,
responsabilitatea, dezvoltarea personala si avansarea. In functie de conditiile practice
existente in organizatiile in care lucreaza, specialistii in motivare pot sa adreseze intrebari
asemanatoare cu cele formulate de Herzberg.
In studiul realizat de Herzberg apar si celelate modalitati de motivare, relatiile si
recunoasterea rolului.

1.2.2.3 Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltata de Richard Hackman si Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului,


propune existenta unor caracteristici esentiale ale posturilor care au un anumit impact
asupra angajatilor. Cu alte cuvinte, angajatii vor fi mai motivati si mai satisfacuti de
munca lor daca aceasta contine anumite caracteristici esentiale de munca lor daca aceasta
contine anumite caracteristici esentiale. Aceste caracteristici favorizeaza conditiile ce
permit angajatilor sa experimenteze trairea unor stari psihologice critice, care sunt
correlate cu anumite rezultate, inclusiv motivatie inalta pentru munca.Modelul propus de
cei doi autori contine cinci caracteristici esentiale ale postului care activeaza trei stari
psihologice critice.

1. diversitatea aptitudinilor - gradul in care cerintele postului implica activitati diverse si


utilizarea unei mari varietati de abilitati,deprinderi si talente .

2. identitatea sarcinii - gradul in care un angajat poate realiza o munca de la inceput pana
la sfarsit,cu rezultate vizibile;;

3. importanta sarcinii - gradul in care postul are un impact semnificativ asupra celorlalti-
atat in interiorul cit si in afara organizatiei.

4. autonomia - gradul de libertate si independenta pe care angajatul il are in stabilirea


propriului program de lucru , luarea deciziilor a modului in care isi indeplineste sarcinile;

5. feedback-ul - gradul in care postul ii ofera angajatului informatii clare si directe despre
rezultatele muncii si performantele obtinute.

Cele trei stari psihologice critice influentate de caracteristicile esntiale ale


posturilor sunt;

a) insemnatateaa muncii prestate - masura in care angajatul percepe munca ca fiind


importanta si valoroasa;

b) responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii - gradul in care angajatul se simte


personal raspunzatorde rezultatele muncii ;

c) cunosterea rezultatelor reale ale activitatii profesionale - gradul in care angajatul


intelege in mod constant cat de eficient este in ideplinirea sarcinilor;

Teoria caracteristicilor postului sustine ideea ca posturile pot fi proiectate astfel


incat sa contina acele caracteristici pe care angajatii le considera ca fiind motivatoare si
care le ofera satifactii.

In Figura 7.9. este prezentata schematic teoria caracteristicilor postului.


Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) incearca sa releve un alt aspect al
relatiei,pentru el satisfactia fiind un indicator al motivatiei .

In relatiile dintre motivatie si satisfactie ni se par esentiale urmatoarele enunturi:

- Starea de satisfactie/insatisfactie este un indicator al motivatiei, al modulului eficient


sau ineficient de realizare;

- Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza catt si de efect.Astfel,se
cunosc suficient de multe cazuri cand satisfactia se poate transforma intr-o sursa
motivationala.Satisfactia obtinuta de un individ intr-o actizitate l-ar putea motiva sa o
continuie pentru a obtine noi satisfactii.Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza
impreuna la performanta activitati pe care o pot influenta fie pozitiv,fie negativ.

In ceea ce priveste satisfactia, aceasta se refera la evenimentele care dau nastere la


un sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul
care il traieste, la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi dar care nu
poate fi observat din exterior de catre o alta persoana.In sens strict ea este o emotie
placuta pozitiva,rezultata din evaluarea muncii depuse (Mathis.R.1997.p.52).

Satisfactia profesionala reprezinta configuratia psihica complexa nu intotdeauna


integral constienta,constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca
efectuata.(Popescu.Niveanu.1978.p.633). Ea este unul din factorii eficientei generale a
muncii. Din perspectiva psihosociologica satisfactia muncii apare ca un rezultat al
diferentei dintre ceea ce indivizii obtin ca recompensa a muncii si ceea ce ei estimeaza ca
ar trebui sa obtina.

Exprimata sintetic, satisfactia muncii este data de:

O-E

SM = O

unde:

O = ceea ce indivizii obtin real in munca: retributie, status etc.

E = ceea ce indivizii estimeaza ca ar trebui sa obtina.

Cand O=E, rezulta o stare deplina a satisfactiei; cand O<E, se instaleaza stare de
insatisfactie,care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare .De asemenea
cand O>E,indivizii traiesc un sentiment de disconfort,pentru ca oamenii,contrar simtului
comun nu cauta o recompensa cat mai mare pentru munca lor,deasemenea oamenii
contrar simtului comun, nu cauta o recompensa cat mai mica ci o recompensa echitabila
cu cat contributia lor in munca este mai mare

(cantitate, calitate, importanta sociala, nivel de calificare, efort de perfectionare etc )cu
atat compensatia asteptata va fi mai ridicata.Desigur acest lucru este valabil,indeosebi
pentru o piata amuncii stabila ,asezata,cu principii si reguli bine inradacinate si unanim
acceptate .

1.2.3 Concepte teoretice referitoare la motivatia financiara si nonfinanciara

1.2.3.1 Motivarea financiara si motivarea nonfinanciara

Motivarea financiara si cea nonfinanciara sunt criterii la fel de importante pentru


a decide in privinta unui loc de munca ! Foarte putini stim insa din experienta noastra ca
acolo unde ea este aplicata functioneaza. A merge doar pe motivare financiara reprezinta
o greseala majora din partea unui angajator, intrucat nu poate mari salariile in fiecare
luna. Un indicator clar al motivarii non-financiare poate fi observat atunci cand unui
angajat, o companie concurenta ii face o oferta salariala mai buna. Cu toate acestea
angajatul refuza intrucat spune el: "ma simt bine la actualul loc de munca". Fiecare
angajator investeste in pregatirea angajatului lui, daca el insa, nu va avea grija
nonfinanciar de angajatul lui, acesta la prima ocazie,va merge la o alta companie unde va
folosi toata experienta acumulata anterior! La o simpla cautare pe un site online de joburi,
vedem cereri de munca de la oameni angajati. Acestia isi cauta un alt loc de munca,
explicatia e simpla: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre
ele!
Doar 10 % dintre angajatii din Romania sunt foarte multumiti de actualul loc de
munca! Fiind mai atent la considerentele non financiare procentul se poate ridica pana la
20% sau chiar mai mult. Acest lucru se poate transpune pe termen lung intr-o crestere a
profitului de 20 - 40%, ce poate deriva numai din performantele deosebite ale echipei!

Cand vorbim de motivare financiara si non financiara vorbim automat si de


performanta!! Acesta este si scopul motivarii, anume de a atinge performanta! Motivarea
non financiara iti poate optimiza afacerea O atentie marita asupra acestor factori
motivatori duce la performanta, duce la un profit mai mare! Performanta insemna atat
calitatea buna cat si volum mare de munca, inseamna pastrarea clientilor vechi si
castigarea altora noi, sau poate insemna pur si simplu multumirea clientilor. Un indicator
ferm al performantei este dat de raportul costuri beneficii. Cu cat avem un raport mai bun
cu atat inseamna ca avem de-a face cu performanta.In plus,capacitatea intelectuala a
oricarui angajat se dezvolta atunci cand este motivat non financiar inrucat il pune pe
acesta in situatia de a furniza performanta. Un indicator al dezvoltarii acestuia este dat de
volumul si calitatea muncii unui angajat in aceiasi unitate de timp.Dezvoltarea
intelectuala vine din multi-taskurile pe care le are de rezolvat in acelasi timp eficienta si
rapiditatea cu care acesta rezolva sarcinele. Totodata vom sti daca un angajat si-a
dezvoltat capacitatile intelectuale daca el identifica solutii inovatoare mai eficiente si vine
totodata cu propuneri care imbunatatesc eficienta si performanta in companie!

1.2.3.1 Motivare non-financiara

Experientele marilor manageri au dovedit ca recunoasterea individuala are mai


mult succes decat recunoasterea sau recompensarea echipei. Totusi, nici aceasta din urma
nu trebuie lasata la o parte. Un exemplu de motivare a intregii echipe, fara a uita de
performantele individuale (si a se crea astfel frustrari intre angajati) este a unui manager
care, la sfarsitul unui proiect de succes, si-a recompensat echipa cu mici cadouri diferite,
in functie de performante. Personal, mi se pare un foarte bun exemplu de a incerca sa
multumesti pe toata lumea si de a evita eventualele frustrari ale angajatilor.

Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru


angajat. Nu ne referim aici neaparat la prietenie ci in primul rand la recunoasterea
meritelor atunci cand este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva
observa progresele sale, astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale
conteaza enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai
performant.

Prezent si viitor in motivarea non - financiara - Strategie in motivarea non financiara:

Nici macar cel mai bun program de recunoastere in vederea stimulariinon


financiare nu dureaza o vesnicie.Pentru ca un asemenea program sa fie in
continuare "proaspat" si eficient, trebuie sa evaluezi periodic ce merge bine s ice nu
merge asa de bine in legatura cu programul .Indicatori ca programul pe care il folosesti
sr putea avea nevoie de evaluare sunt ;

Lipsa de incantare. Daca energia pentru acest program a disparut, astfel ca nimeni
nu mai vorbeste despre el ,despre persoanele care au fost recompensate cu
acest program, despre rezultate, despre premiile puse joc, atuci o evaluare a programului
este necesara.

Participarea scazuta. Daca odata cu trecerea timpului din ce in ce mai putini angajati(si
manageri)participa la acest program, este un semn clar ca interesul pentru acest program
este in continua scadere. Un program de recunoastere bun devine tot mai puternic cu
trecerea timpului iarangajatii se simt onorati sa participe la acest program recnoasterea
primita este valorificata.

Glume si plangeri. Daca in loc sa fie o sursa de mandrie, angajtii fac glume pe seama
programului de recunoastere,iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru este
clar momentul sa reevaluati scopul,credibilitatea si mecanica acestui program este clar
momentul sa reevaluati scopul acestui program . Pentru ca programul de recunoastere si
recompensa sa fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui sa
fie o onoare ,nu o gluma.

Idei de motivare non financiara:

. Felicitari scrise de mana de catre managerul firmei;

. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate in functie de performante .

. Abonament pe un an la internet la domiciliu;

. O zi libera;

. Pune o steluta aurita pe computerul angajatului care a avut un rezultat bun impreuna cu
un bilet de multumire;

. Un billet/poster la intrarea in birou cu numele colegului care trebuie recompensat ;

. Un picnic cu toti colegii din echipa;

. Biletele de multumire scrise de mana (managerului);

. Anunt in newsletter-ul companiei;

. Pizza party cu tot departamentul;

. Sa citesti scrisori de la clientii multumiti in fata angajatilor;

. Un program de recunoastere in public;

. Inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal;


. Recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat;

. Tricouri cu logo-ul firmei;

1.2.3.1.2 Politica de construire a motivarii nonfinanciare

Politica de motivare non financiara in cadrul fiecarei companii revine departamentului de


resurse umane sau managerului! Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptata si
ajustata la nevoile companiei si la obiectivele de dezvoltare a acesteia. Politica de
motivare non financiara pleaca de la simplul considerent anume, preocuparea in acest
sens si punerea in aplicare a factorilor mentionati mai sus! Motivarea non financiara
reprezinta atat o responsabilitate cat si un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea
este data de profesionalismul companiei si de viziunea acesteia !

Aplicarea motivarii non-financiare:

Instrumente ale motivarii nonfinanciare sunt multiple! O scurta trecere in revista a


acestora atat privite din partea angajatului cat si a angajatorului ar fi: prezenta unui set de
reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajatillor, sedinte
eficiente, sarbatorirea zilei de nastere a angajatilor, atmosfera colegiala dintre angajati,
respectul intre angajati, seful trateaza in mod corect angajatii, seful repartizeaza clar
sarcinile, seful fixeaza obiective realiste, seful aplicamasuri stimulative,seful acorda
incredere angajatilor,seful nu-i minte,existenta unui sistem de promovare transparent la
care orice angajat poate avea acces sa ai posibilitatea ca angajat sa inveti lucruri noi, sa fii
apreciat pentru ceea ce faci, sa fii criticat doar cu motiv intemeiat, sa stii clar ce sarcini ai
de indeplinit, sa ai un nivel de autoritate satisfacator, sa existe un sistem salarial
transparent, sa-ti fie ascultate parerile, sa ai colegi care-si fac treaba bine.

1.2.4 Motivatie versus deficit de compententa.

Inainte de a discuta de metode cheie de motivare trebuie sa identificam corect


daca avem de-a face cu lipsa de motivatie sau cu un deficit de competenta
profesionala.Subiectul este foarte important intrucat lipsa motivatiei sau deficitul de
competenta sunt generatori imediati de neperformanta, lucru pe care probabil ni-l dorim
cel mai putin! Este bine cand dorim sa motivam angajatii, dar mai inainte de asta trebuie
sa aflam daca acestora le lipseste intradevar motivatia!

Analizand cazul in care salariatii obtin performante scazute trebuie sa avem in vedere
daca performanta scazuta este rezultatul unei competente profesionale scazute sau este
cauzata de lipsa motivatiei. Astfel in cele doua situatii atitudinea adoptata de manager
trebuie sa fie total diferita.Competenta profesionala scazuta se obseva mai ales in cazul in
care fiind pus in fata unor sarcini dificile, angajatul poate dovedi insuficienta a
competentei profesionale ale carei cauze pot fi:

- cunostinte de specialitate reduse,

- lipsa de experienta,

-atitudine nepotrivita a angajatului (fata de munca, fata de echipa,fata de superiori)

- abilitate redusa in domeniul in care performanta nu a atins nivelul asteptat.

Diagnosticul corect:

1. Pentru a se stabili ca, intr-o anumita situatie concreta, este vorba despre competenta
profesinala scazuta, , trebuie sa se ia inconsiderare felul in care a actionat salariatul in
trecut fata de sarcini asemanatoare.In cazul in care in perioadele trecute acesta a facut
fata cu succes unor sarcini similare,inseamna ca este vorba de o lipsa de motivatie.

2. De asemenea se va lua in considerare si dificultatea sarcinii care a generat lipsa de


performanta. Daca avem de-a face cu sarcini care nu presupun un " consum"sporit
de cunostinte si deprinderi, lipsa oricarui progres in realizarea sarcinii dozedeste lipsa de
interes ,deci lips[ de motivatie.

.3. Un alt punct care trebuie luat in seama este observarea reactiei salariatului in fata
neindeplinirii sarcinii.Daca acesta manifesta dezinteres fata de nerealizarea adecvata a
sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivatie.

mbunatatirea competentelor

n situatia in care se stabileste in mod clar ca nu lipsa de motivatie a cauzat nivelul redus
de performanta, se va stabili impreuna cu salariatul un plan de imbunatatire a
competentei profesionale dupa cum urmeaza:

- se va stabili ce curs de perfectionare trebuie sa urmeze salariatul,

- se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare angajatului,

- se vor revizui aceste proceduri

- se va explica inca o data cum trebuie urmata procedura de lucru pentruu sarcina in care
angajatul dovedit competenta profesionala scazuta;
1.3. Delimitarea teoretica a conceptului de Managementul Resurselor Umane
(M.R.U.)

n teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului


in care acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare maini si
dispozitive tehnologice sau indeplineau unele activitati. Asa au aparut si conceptele,
folosite si astazi din pacate, de "forta de munca`" sau "mana de lucru". Ceea ce interesa
era capacitatea acestora de a pune in opera deciziile conducatorilor, conform regulilor.
Asa a aparut impartirea muncii in "munca` productiva" a "creatorilor de bunuri
materiale", respectiv "munca neproductiva`" a "personalului neproductiv",care era de
obicei asociat cu cei care desfasurau activitati de natura intelectuala.

Conceptul de "forta de munciera folosit intotdeauna la singular si desemna


ansamblul,masa,niciodata individul,cu prsonalitate,nevoi,comportament si viziune
specifica nu intra in obiectivele conducatorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dupa
Mathis,1997,p,4)

Managementul resurselor umane presupune imbunnatatirea continua a activitatii


tuturor angajatilor in scopul realizarii obiectivelor organizatinale.In acest sens,actiunile
managerialetrebuie sa ia in considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta,cu
caracteristici specifice resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare
aperformantelor,a unui sistem de stimulare si de recompensare a rezultatelor angajatilor

Resursele umane reprezinta acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in
virtutea carora pot fi considerate sursa principal ce asgura competitizitatea acesteia;
resursele umane sunt valoroase,rare si relativ de neinlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune


oabordare globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din
cadrul unei organizatii.
1.2 Tabel comparativ intre modul traditional de abordare a resurselor umane si cel
traditional

"De ce vin oamenii sa lucreze la o anumita orgnizatie?"

"Cum sunt indivizii identificati si selectati?"

"Cum stiu angajatii ce sa` faca` la posturile lor?"

"Cum stiu managerii daca` angajatii au performante adecvate? Daca nu au, ce se poate
face? etc.

Acestea sunt numai cateva din intrebarile ale caror raspunsuri fac obiectul
managementului resurselpr umane.

Incercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avand in


vedere multitudinea de factori care potenteaza procesul; cateva dintre posibilele
propozitii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):
- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea
unei forte de munca eficiente;

- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei cheie a unei


organizatii;

- ansamblul deciziilor si practicilor manageriale care afecteaza sau influenteza direct


oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie- ansamblul activitatilor de
ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului)si de ordin energetic
(crearea unui climat organizational corespunzator,care permit asigurarea organizatiei cu
resursele umane necesare ), care permit; - cuprinde toate activitatile orientate spre
factorul uman, avand drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima,
intretinerea si dezvoltarea socio-umana;

- reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea


personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a
muncii,stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Prin urmare, parcurgand si analizand diferitele defintii prezentate, se poate


aprecia ca ,in prezent,nu exista o definitie unanim acceptata a managementului resurselor
umane care sa inruneasca consensul specialstilor in domeniu. Se constata ca definitiile
amintite nu contin elemente contradictorii acestea se completeaza reciproc, fiecare
definitie contribuind la circumscrierea continutului managementului resurselor umane. O
sinteza a acestor definitii ar fi aceea camanagementul resurselor umane include toate
deciziile manageriale si practicile care influenteaza sau afecteaza in mod direct
oamenii,respectiv resursele umane care isi desfasoara activitatea in cadrul unei
organizatii.

Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o


organizatie trebuie sa se subordoneze strategiei generale a firmei si sa contribuie la
indeplinirea obiectivelor acesteea mai mult decat atat, ea trebuie sa aiba doua categorii de
obiective proprii:

1. Obiective strategice, care se refera la prognoza, planificarea si adoptarea politicii de


personal pe termen lung:

- integrarea strategica a managementului resurselor umane in contextul previziunii de


ansamblu

a organizatieii militare, in concordanta cu politica si cultura acesteia;

- sporirea flexibilitatii organizatiei militare prin intermediul elaborarii si al dezvoltarii


unei structuriorganizatorice articulate, receptiva la schimbari

- stimularea loialitatii personalului fata de organizatia militara printr-o motivarea


corespunzitoaree;
- garantarea calitatii intregii activvitati militare, prin implementarea conceptului Total
Quality

Management (T.Q.M.).

2. Obiective operationale, de natura tactica si administrativa, care au in vedere


organizarea activitatilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul
organizatiei.

Politica in domeniul resurselor umane, formulata de conducerea


organizatiei,orienteazaactivitatea fiecarui salariat. Pentru aceasta, este necesar ca
elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.Cerintele
unei politici eficiente in domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel:

- integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei;

- obtinerea adeziunii intregului personal, pentru derularea activitatilor care decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizatia si le-a asumat;

- asigurarea unui climat de implicare si de valorificare a potentialului fiecarui salariat;

- motivarea pozitiva pentru indivizii care obtin rezultate performante si stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;

- orientarea fiecarui angajat catre autoperfectionare;

- antrenarea indivizilor care doresc sa participe in mod direct la adoptarea actului


decizional.

1.3.1 Departamentul de Resurse Umane - RU

Managementul resurselor umane include totalitatea deciziilor manageriale care


influenteaza nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate in
activitatea de munca solicitata de o organizatie. Printre activitatile M.R.U. amintim:
selectia personalului, recrutarea personalului, instruirea profesionala si recompensarea
muncii prestate, activitati cu continut preponderent psihologic.

Adesea, departamentele de M.R.U. se implica in reprezentarea angajatilor in fata


conducerii. Activitatea M.R.U. este de amploare si plina de fluctuatii, in care practicile
diletante trebuie evitate.

Managerii au devenit din ce in ce mai constienti de faptul ca studiile de personal


trebuie efectuate inainte de a se formula decizii de afaceri/productie.

Departamentul de Resurse Umane trebuie sa estimeze toate conditiile economice,


politice, piata muncii, concurenta etc. pe care le are la dispozitie pentru imprimarea unei
dinamici de dezvoltare a organizatiei respective. In concluzie, organizatiile trebuie sa
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimari se fac prin intermediul unor
predictii statistice.

Una dintre atributiile cele mai importante ale departamentului de Resurse Umane
este recrutarea de personal calificat sau nu, scanarea pietei muncii si selectarea celor mai
potriviti candidati pentru locurile de munca disponibile, repartitia celor selectionati,
operationarea transferurilor sau promovarea personalului existent.Departamentul de
Resurse Umane trebuie sa respecte cu strictete legalitatea actiunilor pe care le intreprinde.

Organizatiile sunt foarte interesate de formarea profesionala a angajatilor si de


perfectionarea pregatirii profesionale a acestora. Ele isi formeaza propriile centre de
formare si perfectionare profesionala organizate pe baza unor principii psihopedagogice
moderne.

In vederea recompensarii angajatilor, departamentul de Resurse Umane este


interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesionala a
angajatilor. Un rezultat logic al aprecierilor de personal il reprezinta recompensele.
Distribuirea recompenselor reprezinta o activitate complexa si specializata, recompensele
incluzand atat compensatiile directe (salarii), cat si compensatiile indirecte (beneficiile)
oferite de organizatie pentru efortul depus in indeplinirea obiectivelor acesteia. Este cat
se poate de firesc ca personalul unei organizatii sa-si schimbe locul de munca sau
organizatia, daca percepe ca ceea ce face este sub nivelul sau de aspiratie sau daca
organizatia nu-i ofera un mediu confortabil de desfasurare a activitatii de munca. In
vederea contracararii fenomenului de migrare a fortei de munca, multe organizatii includ
in activitatea departamentului de Resurse Umane si activitati legate de
stabilizarea/fidelizarea personalului si reducerea fluctuatiei de personal. Astfel s-a
constatat ca printre sursele serioase de fluctuatie a personalului sunt enumerate lipsa
posibilitatilor de promovare, un mediu de munca neconfortabil, in care noxele actioneaza
asupra sanatatii personalului, stresul de la locul de munca. Avand in vedere mediul
muncii, departamentul de Resurse Umane are ca responsabilitate prioritara dezvoltarea
unor programe de reducere a consecintelor negative pe care acesta le are. Departamentul
de Resurse Umane este raspunzator si de programele de disponibilizare a fortei de munca
astfel incat acestea sa fie aplicate de pe pozitii rationale, sa fie pregatite corespunzator,
bine fundamentate si nelipsite de sens.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat departamentului


de specialitate cat si managerilor superiori, iar cooperarea dintre acestia este esentiala.
Mai mult, seful acestui departament trebuie sa fie subordonat direct managerului general.
Managerii de varf au datoria de a cunoaste activitatile specifice ale resurselor
umane,stimuland cooperarea eficienta dintre compartimentele firmei si departamentul de
resurse umane.

Principalele atributii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe


domenii de activitate sunt prezentate in Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18).

Pentru indeplinirea acestor atributii, managerii de varf trebuie sa stabileasca cu


seful departamentului de resurse umane orientarile care vor sta la baza activitatii,
precizand clar relatiile cu celelalte depatramente ale firmei.

n mod traditional, s-a considerat ca rolul departamentului de resurse umane a fost


acela de a sustine si a oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. In numeroase
cazuri,conducerea firmelor apeleaza la departamentul de resurse umane,ii cere lucruri pe
care ,uneori le aplica numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaza la departamentul
de resurse umane.

Astazi, conceptia conform careia activitatea de resurse umane este de consultanta


a inceput sa`se schimbe, deoarece specialistii din acest domeniu au si responsabilitatea
de a impune respectarea legislatieii muncii. In tot mai multe firme, departamentul de
resurse umane capata autoritate,urmarind ca deciziile din acest domeniu sa corespunda
prevederilor legale
Tabelul 1.4.(Mathis.1997.pp.17-18

1.3.2 Managerii de resurse umane


Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicatii ale functiilor

managementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini si responsabilitati li se mai adauga si altele: realizarea conformittatii


dintre salarati si posturi, integrarea noilor salariati, implicarea fiecarui
salariat,dezvoltarea relatiilor dintre salarati si intre acestia si manageri, monitorizarea
costurilor de personal,dezvoltarea abilitatilor si competentelor salariatilor si
altele(Dessler,2003,p.4).

Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elvetia, in 1997 , -


Habilets possder ou arts maitriser - studiu elaborat de Francine Harel

Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi managerul


directiei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei
organizatii,calificarea, caracteristicile, competentele ti abilitatile acestui personaj trebuie
sa fie speccifice Astfel, atributele pe care le-am prezentat in paragraful anterior isi gasesc
concretizarea in lista prezentata mai jos.

Managerul de personal trebuie sa aibe cat mai multe calitti regsite in lista de mai jos:

1. arta de a alege intre a scrie si a vorbi;

2. arta de a scrie;

3. arta de a vorbi;

4. arta de a stapani si utiliza comportamentul nonverbal;

5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;

6. arta de a utiliza variabilele situationale (locul, distanta, momentul, durata,


cadrul intim, prezenta altora etc.);

7. arta de salva presitigiul subordonatilor, precum si propriul prestigiu;

8. arta de a actionaa in echipa;

9. arta de a anticipa reactiile;

10. arta de a lucra cu persoane dificile;

11. arta de a lucra cu pesonalul in situatii dificile;

12. arta de a descrie o situatie;

13. arta de a identifica variabilele cheie in analiza unei situatii;

14. arta de a concepe un plan de actiune;

15. arta de a prevedea efectele (consecintele) unei actiuni;

16. arta de a conduce pana la capat o actiune

17. arta de a invata (de la altii, din propria experienta prin observare, din lecturi,

din expunerile prezentate la conferinte, simpozioane etc.);

18. arta de a se intari din punct de vedere psihologic prin: viataa interioara viata

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei

apropiati etc.;

19. arta de a diferentia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;

20. arta de a stapani regulile jocului: respectarea conventiilor si procedurilor stabilite

la niveluri superioare, reglementarile adoptate in cadrul directiei sau departamentului;

21. arta de a lasa o marja de manevra;

22. arta de a identifica sursele de autoritate;

23. arta de a mobiliza sursele de putere;

24. arta de a convinge oamenii;

25. arta de a mobiliza oamenii;

26. arta de a colabora;

27. arta de a planifica o reuniune;


28. arta de a anima o reuniune;

29. arta de a participa la o reuniune;

74 Managementul resurselor umane

30. arta de a pune in valoare hotararile unei reuniuni;

31. arta de a stapani stirile incoerente in timp si in spatiu;

32. arta de a inregistra perceptiile altora;

33. arta de a monitoriza, stapani side a contribui la rezolvarea conflictelor;

34. arta de a evalua o persoana;

35. arta de a chestiona si de a dialoga;

36. arta de a asculta;

37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamentala;

38. arta de a-si recunoaste erorile.

n impresionanta lista de mai sus, exprimarea "arta de a ." trebuie accepta` in

sensul larg al cuvantului. Caracteristicile prezentate trebuie sa poata fi aplicate in


contextul extrem de larg si important al obiectivelor si a activitatilor derivate acestora,
specifice politicii

privind resursele umane.

1.3.3 Instruirea profesionala

"Cu totii am auzit despre acel chirurg care le spunea studentilor de la medicina:
"Intr-o singura ora va pot invata cum trebuie sa scoateti un apendice, dar am nevoie de 4
ani ca sa va explic cum trebuie sa faceti atunci cand lucrurile nu merg bine". O ora este
suficienta pentru a intelege ce trebuie facut, dar pentru a invata cum trebuie facut e
nevoie de timp" (Cavett Robert, 2003; apud. Bogathy, 2007).

Conform unui studiu realizat de Saari et al. (1998), numai 27% dintre companiile
analizate au depus efort pentru cercetarea nevoilor educationale ale managerilor lor. A
stabili nevoia de training a membrilor unei organizatii inseamna cel putin a analiza
organizatia, posturile si persoanele.
Dupa Campbell (1988), desi principiile nu sunt suficiente pentru construirea unui
training, ele sunt totusi semnificative pentru eficienta acestuia. Cateva dintre acestea sunt:
metodele de training compatibile cu procesele cognitive, fizice si psihomotorii care duc
spre reusita; participantul trebuie sustinut, incurajat sa actioneze concret; toate sursele
relevante de feed-back trebuie folosite, iar feed-back-ul trebuie sa fie credibil,
constructiv, economic si clar; procesul instructiv trebuie sa sporeasca eficienta proprie a
celui antrenat si asteptarile acestuia in legatura cu succesul si rezultatele training-ului.

1.3.3.1 Motivatia, atitudinile si asteptarile participantilor:

Noa (1986) sugereaza ca o varietate de factori, exceptand abiliatile, pot influenta


eficienta training-ului, in mod deosebit motivatia, atitudinea si asteptarile participantilor.

Dupa opinia lui Stuart (1998), factorii care influenteaza invatarea la adulti sunt
urmatorii:

motivatia personala;

experienta invatarii anterioare;

increderea in sine, autoaprecierea, imaginea de sine;

metodele proprii de invatare si ritmul de invatare;

starea psihica si fizica;

personalitatea.

Orice training trebuie sa inceapa prin analiza amanuntita a nevoilor de training,


analiza ce ofera informatii utile stabilirii obiectivelor training-ului, iar design-ul training-
ului vizeaza obiectivele invatarii, caracteristicile training-ului, cunostintele curente
despre procesele de invatare si consideratiile practice (ex.: costurile training-ului). Pentru
a fi eficient, training-ul trebuie sa tina cont de principiile care stau la baza construirii lui.
De-a lungul timpului, cercetatorii s-au concentrat pe subiectul selectarii cursantilor care
aveau sa promoveze training-ul si nu pe plasarea fiecarui cursant in cadrul unui training
adecvat. De asemenea, cercetatorii nu au analizat in ce masura training-ul corespundea
caracteristicilor cursantilor si nici felul in care aceste caracteristici influenteaza eficienta
training-ului. Intre timp, aceste aspecte au fost schimbate, in special datorate
cunostintelor cuprinse in domeniul educatiei adultilor. Motivatiile si asteptarile
participantilor sunt constructe centrale care inlesnesc intelegerea si eficienta training-ului.
II. OBIECTIVELE STUDIULUI SI METODOLOGIA FOLOSIT

CAPITOLUL 2: OBIECTIVE, IPOTEZE, VARIABILE

2.1 Obiectivele lucrarii

Prezenta lucrare isi propune sa realizeze o analiza destul de complexa a


fenomenului de fluctuatie in cadrul unei organizatii multinationale ce insumeaza un
numar destul de mare de salariati.

Aceasta analiza are ca obiectiv principal evidentierea imbunatatirilor aduse ratei


de fluctuatie odata cu implementarea unui nou program de motivare non financiara,
propus, dezvoltat si implementat in prezent in cadrul magazinelor Cora de catre
departamentele de resurse umane.

Pentru a intelege mai bine nevoia acestei organizatii de un program motivational,


s-a realizat in prealabil o analiza a fluctuatiei de personal din anul 2002, inca de cand
Romania Hypermarche se pregatea sa deschida porttile primului Hypermarket din
Romania.

In consecinta numarul angajatilor se modifica odata cu deschiderea de noi locatii iar rata
fluctuatieii va deveni o problema din ce in ce mai apasatoare pentru cei responsabili cu
aasigurarea unui numar de angajati constanti, formati si apti pentru indeplinirea
sarcinilor posturilor.

Avand in vedere deasemenea, rapida dezvoltarea pietei de retail din Romania, rata
fluctuatiei in cadrul Cora, este influentata major si de hypermaketurile concurente, care
practic, atarg personal cu experienta intr-un alt magazin de specific, pentru a se asigura
de o ascendenta rapida a brandului lor.

Nevoia unei astfel de analize devine necesara la jumatatea anului 2008, cand fila
de Resurse Umane decide ca este necesara o analiza complexa a fenomenului de
fluctuatie si a motivelor care au determinat in mod preponderent acest fenomen. Astfel
este contruit un chetsionar de exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate in
dezvoltare de instrumente de evaluare, persoane care constituie echipa de resurse umane
in cadrul companiei.

Rezultatele obttinute prin aplicarea acestui instrument (care se regaseste la sectiunea


"Anexe"), au reprezentat baza programelor motivationale ce vor fi puse in aplicare
incepand cu anul 2009.

2.2 Ipoteze:

1. Satisfactia angajatilor influenteaza rata de fluctuatie a salariatiilor.

2. Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile


salariatiilor.

3. Un program de motivare non-financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal.

2.3 Variabile:

1. Chestionarul de satisfactie aplicat angajatilor curenti, este o variabila independenta


pentru rata fluctuatiei.

2. Motivele identificate prin intermediul chestionarului de exit-interview, sunt variabile


independente pentru rezultatele obtinute la chestionarul de satisfactie.

3. Programele de motivare non-financiara sunt varibile independente pentru rata fluctuatiei.

2.4. Metodologie:
2.4.1 Baza de date:

n sprijinul realizarii unei analize de fluctuatie de o asemenea anvergura s-au pus


la dispozitie date inregistrate inca de la deschiderea societatii. Acestea au fost
concretizate intr-o baza de date complexa si consistenta care poate fi consultata in format
electronic.

2.4.2. Prezentarea instrumentelor de evaluare :

In vederea obtinerii unei imagini globale asupra nivelului de satisfactie resimtit de


caatre angajatii Romania Hypermarche, s-a consultat literatura de specialitate si oferta de
piata cu scopul de a selecta un instrument valid si fiabil cu care sa se poata masura
satisfactia angajatilor organizatiei. In urma acestei analize am ales sa folosim
chestionarul dezvoltat de Ticu Constantin, pe care il puteti consulta la anexe.

2.4.3 Descrierea instrumentului:

1. Chestionarul de satisfactie profesional:

Chestionarul evalueaza climatul organizational, folosind 117 itemi, dupa cum


urmeaza:

1. 13 dimensiuni evaluate

2. 9 intrebari pentru fiecare dimensiune evaluata

3. 4 raspunsuri posibile

1. Dimensiunile evaluate sunt urmatoarele:

I. Sarcina(9 itemi) - modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul


intregii organizatii cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective clare).

Ex: Sarcinile mele sunt clare, bine definite

II.Relatiile(9) - calitatea relatiilor dintre angajati cu referire la comunicare si


colaborare pe linie profesionala si la mentinerea unui climat nonconflictual (relatii
pozitive)

Ex: In colectivul in care lucrez sunt tensiuni sau conflicte


III. Motivatia(9) - sistemul motivational existent in firma, asigurat prin retributie,
apreciere, sanse de promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie
stimulativa) -salariu, apreciere, sansele de a fi promovat(motivat)

IV. Suportul(9) - resursele, conditiile de munca si stimulentele pe care le asigura


organizatia in vederea realizarii unei activitatii performante

Ex: Cine are initiative profesionale valoroase primeste resursele necesare pentru
concretizarea ideilor sale

V. Conducerea(9) - stilul de conducere, eficient, sprijinind performanta individuala


si colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta).

ExSeful meu este corect si obiectiv in evaluarea activitatii mele

VI. Evaluarea(9) - evaluarea obiectiva a activitatii angajatilor, in functie de obiective


si criterii clare, oferind feedback si solutii de imbunatatire a muncii (evaluare
stimulativa).

Ex: Activitatea mea, felul in care imi fac munca, este periodic evaluata

VII. Justitia(9) - corectitudinea deciziilor in organizatie cu referire atat la


distribuirea sarcinilor si resurselor catre angajati cat la modul in care angajatii sunt
tratati sau recompensati pentru munca lor (justitie organizationala) - recompensarea
si tratarea angajatilor intr-o maniera echitabila

Ex: Salariul pe care il primesc este corect raportat la munca realizata

VIII. Atasamentull(9) identificarea cu firma, masura in care angajatii impartasesc


scopurile si valorile firmei /institutiei, sunt loiali si interesati de bunul mers al
acesteia (atasament organizational).

Ex: M-as simti vinovat daca as pleca definitiv din aceasta firma

IX. Deciziile(9) - autonomia angajatilor in a decide cum sa isi realizeze munca sau
masura in care sunt consultati atunci cand se iau decizii importante (luarea
deciziilor).

Ex: In aceasta firma angajatii sunt incurajati sa ia initiativa

X. Invatarea(9) - conditiile si climatul care permit achizitionarea de noi informatii,


experimentarea lor si punerea in practica a ideilor valoroase (invatare
organizationala).

Ex: Angajatii au sanse mari de a participa la cursuri de dezvoltare profesional.

XI. Satisfactia(9) - gradul de multumire fata de natura si importanta muncii,


libertatea de actiune, recunoasterea sau suportul primit (activitate stimulativa).

Ex: Sarcinile mele profesionale sunt variate si stimulative


XII. Siguranta(9) - sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare,
organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti, incredere in viitorul profesional
(securitate profesionala).

Ex: Firma in care lucrez nu este stabila si poate ajunge in faliment

XIII. Supraincarcarea(9) - munca realizata in exces sau sentimentul ca natura,


volumul sau diversitatea sarcinilor depasesc capacitatea de a le face fata
(supraincarcarea in munca).

Ex: Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile de serviciu

Pentru fiecare intrebare exista 4 variante de raspuns ;

in foarte mica masura de acord

in mica masura de acord

in mare masura de acord

in foarte mare masura de acord

Persoanele au ales un raspuns in functie de ceea ce considera ele ca se intampla


sau nu in organizatie, iar raspunsurile au fost anonime pentru a stimula participantii sa
dea raspunsuri cat mai aproape de realitate si in conformitate cu propriile valori si
credinte.

2.4.2.1.1 Participanti:

Pentru aplicarea chestionarului a fost ales un esantion reprezentativ de 200 de


persoane, care sunt angajati in toate magazinele societatii, considerand ca o medie de
10% din efectivul organizatiei, are putere de predictie si estimare asupra nivelului global
de perceptie a satisfactiei angajatilor. In esantion au fost inclusi angajati din toare
departamentele Cora, astfel rezultatele obtinute sa poata acoperi intreaga plaja de functii
si directii de comercializare ale Cora Romania. Deasemenea trebuie specificat faptul ca
participantii trebuiau sa indeplineasca urmatoarele conditii pentru a putea face parte din
grupul de testare:

1. sa aibe o vechime mai mare de 3 luni in cadrul organizatiei


2. sa fie angajati cu contract pe perioada nedeterminata
3. sa lucreze full time
Rezultatele pentru fiecare dimensiune reprezinta media scorurilor obtinute de la cei
200 de participanti; chiar daca unii itemi au avut o conotatie negativa rezultatele au fost
recordate, astfel incat toti itemii cu rezultate mari(4) sa reflecte satisfactia in legatura cu
dimensiunea vizata Rezultatele pentru fiecare dimensiune variaza intre 9(minim posibil)
si 36(maxim posibil)

In continuare, vor fi prezentatii participantii, urmarind trei criterii esentiale:

1. Va fi prezentat numarul total de participanti din cadrul fiecarui department Cora.


2. Distributia participantilor in functie de vechimea lor in organizatie
3. Evidentierea procentelor de participare, raportate la functia ocupata de participant.

1. Tabelul de mai jos precizeaza departamentele din care cei selectati fac parte precum si
numarul de participanti care a reprezentat fiecare department Cora in acest studiu.
EPI 23
PF 49
BLS 16
BAS 10
TEX 8
CASE 66
SRV 18
MAI 5
ADMIN 5
TOTAL 200

2. Distributia participantilor in functie de vechimea in organizatie


Vechime Frecventa Procentaj Procentaj
cumulat
3-6 luni 17 9% 9%

7 luni -1 30 15 % 24 %
an
13 luni - 48 24% 48 %
2 ani
>2 ani 105 52 % 100 %

TOTAL 200 100%

Tabelul 1.1
Asa cum se poate observa, 105 dintre participanti au o vechime mai mare de 2 ani
in organizatie. Procentul de 52% al angajatilor cu o vechime mare in organizatie, ne va
sprijini in evaluarea si evidentierea aspectelor care ii determina pe angajati sa ramana in
organizatie, in timp ce opiniile si insatisfactiile celor mai noi, ne vor ajuta sa realizam o
paralela intre ceea ce determina insatisfactia angajatilor si dimensiunile pozitive care au
facut posibila stabilitatea celor 52% dintre participanti

3. Dsitributia pe functii
Functie Frecventa Procentaj Procentaj
cumulat
MD 5 3% 3%
MR 8 4% 7%
VLS 61 30% 37 %
VEND 20 10 % 47 %
CASIERE 60 29 % 76 %
AG. SRV 7 4% 80 %
SPECIALISTI 12 6% 86 %
ALTELE 27 14 % 100 %
TOTAL 200 100 %

Tabelul 1.2
Analizand datele din tabelul 1.2, putem observa faptul ca majoritatea
participantilor ocupa o pozitie de executie in cadrul organizatiei ( VLS = Lucrator
comercial; VEND = Vanzator si CASIERIE = Operator casa de marcat), adica pozitiile
pentru care se inregistreaza cea mai mare rata de fluctuatie asa cum va fi ea prezentata in
tabelele de analiza a fluctuatiei Deasemenea, au fost inclusi in esantion si manageri (MD
= Manager departament si MR = Manager raion), desi intr-un procent mult mai mic (7%),
pentru a se putea observa si nivelul de satisfactie care caracterizeaza la momentul
aplicarii chestionarului, echipa de management, acest interes se datoreaza realitatii
conform careia, satisfactia si competentele unui manager se reflecta in mod direct asupra
calitatii muncii echipei sale si asupra nivelului de satisfactie a acesteia.

2.4.2.2 Instrumentul Exit Interview:

Chestionarul cuprinde 23 de motive din care angajatul care paraseste organizatia


este rugat sa selecteze motivul care i-a influentat cel mai tare decizia de a pleca. Alte
informatii (nume prenume functie) sunt optionale, incercandu-se astfel sa se pastreze o
oarecare certitudine a faptului ca datele declarate in acest chestionar sunt reale si nu sunt
influentate de temerea ca ar putea afecta cariera viitoare a persoanei respondente.

Deasemenea chestionarul cuprinde si doua intrebari cu raspuns liber: "Care sunt


motivele pentru care v-a placut sa lucrati in Cora ? ", "Dupa parerea dumneavoastra ce
am putea face pentru a pastra cat mai mult timp colaboratorii nostri cei mai buni", ale
caror raspunsuri au ca scop identificarea nevoilor cele mai nesatisfacute in relatia de
munca dintre Cora si colaboratorii care aleg sa paraseasca organizatia

Pentru o mai buna perspectiva asupra modalitatii de obtinere a feedback-ului din


partea respondentilor atasez un exemplu de formular al chestionarului care a fost inmanat
celor care au plecat prin demisie din companie, pe parcusul anului 2008.
Stimate Colaborator,

Va rugam sa ne spuneti motivele pentru care ati plecat pentru a putea ameliora modul
nostru de functionare.

Multumim pentru colaborarea Dumneavoastra si va dorim mult succes profesional!

Date personale (nu este obligatoriu) : Nume :

Departament, Raion, post:

Timpul petrecut in Cora:


Motivele plecarii

Venituri, Salariu Schimbarea statului familial

Probleme de munca in echipa Probleme de sanatate


Conflict cu superiorul Conflict cu un coleg
Nu exista posibilitati de promovore Nici o dezvoltare profesionala
posibila
Nu exista posibilitati de formare Lipsa sustinerii din partea
superiorului
Lipsa recunoasterii Nici un obiectiv clar definit

Lipsa responsabilitatii Munca in domeniul sau


Schimbare de post Fara putere de decizie
Ambianta la locul de munca Lipsa de provocari

Transportul Lucru in
strainatate
Transfer Monotonie

Lipsa motivatiei Ritmul muncii


Distanta de la domiciliu Programul de lucru
Conditiile de lucrul Studii

Prea mult stres Prea multa


responsabilitate
Fondarea propriei intreprinderi Lipsa sprijinului
Lipsa controlului, a feedback-
ului

Alte cauze:

Care sunt motivele pentru care v-a placut sa lucrati in Cora ?

Dupa parerea dumneavoastra ce am putea face pentru a pastra cat mai mult timp colaboratorii
nostri cei mai buni..

Va multumesc! Responsabil Recrutare si Formare

2.4.2.2.1 Participanti
Acest chestionar a fost completat de un numar de 1250 de personae care au
parasit compania in 2008, numarul reprezentand 50% din totalul iesirilor pe respectivul
an. Persoanele care au completat exit interviul, au ocupat functii foarte diversificate si au
fost chestionati din toate magazinele Cora.
Deasemenea chestionarul a fost reaplicat in 2009 pe un esantion de 1249, care a
reprezentat numrul total de iesiri aferente anului respectiv.

2.5 Prezentarea organizatiei multinationale

Istoria Cora a inceput in anul 1850 cand trei frati, mostenitori ai negustorului
Belgian de vinuri Jacques Delhaize, pun in practica un concept ce avea sa marcheze
istoria comertului,sucursalismul-un antrepozit central care aprovizioneaza puncte de
vanzare.

In anul 1974 ia nastere marca Cora. Acum este deschis primul hipermarket sub
numele Cora.In anul 1975,Phillipe Bouriez este numit presedinte al grupului . In prezent,
conducerea grupului este asigurata de Francois si Pierre Bouriez.Exista 82 de
hipermarketuri sub sigla Cora in Franta, Romania, Ungaria, Belgia, Luxemburg si Antile.

2.5.1 Obiectivele Cora:

Hipermarket - Totul sub acelasi acoperis

Hypermarketul este un complex comercial de proporii gigantice in care se


practica vanzarea cu amanuntul la pre redus, ce combina principalele caracteristici ale
supermarketurilor, magazinelor generale si magazinelor de specialitate sub un singur
acoperis.

Cora, isi propune sa creeze o echipa profesionista, motivanta, in permanenta functionare,


care sa fie disponibila si compententa in a da indicatii si explicatii pertinente cand este
solicitata, precum si dispusa la schimbari atunci cand acestea se impun.

Prin realizarea acestor hypermarketuri Romania Hypermarche devine societatea


care are urmatoarele obiective:

SCOPUL : leader de piata in vanzarile de retail, pentru produse de larg consum .

DATORIA : cele mai bune preuri, calitate, gama larga.

AMBIIA : moderni si inovatori.

ANGAJAMENTUL : satisfacia clienilor, colaboratorilor si nu in utlimul rand


satisfactia angajatiilor.
Obiectivele Cora, pe termen lung sunt reprezentate de construirea unui segment
de retail puternic si dezvoltarea permanent a personalului care face posibil relatia
comercial intre furnizorul intermediar Cora si clientul Cora.

Obiectivele pe termen scurt sunt reprezentate de intentia de a deschide noi locatii


in tar, unde s se creeze noi oportunitti de promovare pentru angajati, s se abordeze o
noua piat de munc local, precum si dobandirea de noi experiente de vanzare pe pietele
locale romanesti, care difer in comparatie cu piata de retail bucurestean.

2.5.2 Magazinele Cora in Romania

In Romania, exista patru magazine Cora .In octombrie 2003 Cora a deschis la
Bucuresti cel mai mare hipermarket din Romania.Magazinul are 40000 mp si ofera
clientilor sai peste 100000 de produse diferite.Aria comerciala numara 16000 mp, la care
se adauga o galerie comerciala ce cuprinde 70 de magazine precum si o agentie de turism
proprie, Cora Voiaj.La Cora Pantelimon, cele 80 de case de marcat si cele 2000 de locuri
de parcare fac posibila evitarea aglomeratiei chiar si in zilele de trafic intens.

In septembrie 2005, se deschide Cora Lujerului, cu o suprafata de vanzare de


14000 mp si 1800 de locuri de parcare din care 1300 locuri de parcare subterana.Pentru a
asigura confortul la cumparare si pentru a rentabiliza timpul petrecut in hipermarket,
magazinul a fost prevazut cu 80 de case de marcat, din care 8 case rapide si 13 case
specializate.

Interesul pentru satisfactia si confortul clientilor a dus la organizarea spatiului de


vanzare in 6 universuri de consum: universul bacanie; universul produse proaspete;
universul cultura si timp liber; universul casei; spatiu sezonier; universul familie.

In prezent, echipa Cora Lujerului numara 1200 de angajati.

In octombrie 2006, Cora deschide cel de-al t reilea hipermarket, situat in afara
capitalei.Cu o suprafata totala de 20000 mp din care aria de vanzare de 9000 mp, cu o
parcare de 1270 de locuri, acest prim hipermarket din Cluj Napocareprezinta cu
siguranta un important punct de reper pe piata de retail din vestul Romaniei.

Echipa Cora Cluj numara in prezent 600 de persoane care au aderat la valorile
companiei.

Ultimul magazin deschis de Cora este Cora Sun Plaza deschis in februarie 2010.
Situata intr-un centru comercial din capitala, acesta a reprezentat o noua provocare pentru
dezvoltatorii grupului Cora, intrucat magazinul a fost structurat si amenajat intr-un stil
foarte vesel si atractiv, care produc atat clientiilor cat si angajatilor o stare de pozitivism
si optimism.

In ceea ce priveste procesul de recrutare si formare acest ultim magazin se bucura


de experienta si cunostintele unora dintre cei mai bine pregatiti manageri, intrucat echipa
de management a fost promovata din celelalte magazine si are in componenta un procent
de peste 60% de manageri care au fost formati pentru meseriile"Sef Raion marfuri
alimentare/nealimentare" si "Sef deparatament marfuri alimentare si nealimentare", in
cadrul unui proiect de dezvoltare a resurselor umane, sustinut si finantat de catre Uniunea
Europeana.

Echipa Cora Sun Plaza este constituita din aproximativ 900 de salariati.

2.5.3 Concurenta CORA:

1. Carrefour

Carrefour este cel mai mare retailer european si al doilea din lume, dupa Wal-Mart.
Cu 456.000 de angajati in 30 de tari, Carrefour are numeroase divizii si subsidiare in
Uniunea Europeana, America de Sud, Africa si Asia.Carrefour Romania a fost proprietate
a grupului francez Hyparlo pana in 2006. Grupul Hyparlo este unul dintre cei mai
importanti francizati Carrefour, fiind o afacere de familie.

Carrefour Romania a vandut, in anul 2006, prin cele sapte magazine, produse in valoare
de 608,9 milioane de euro, reprezentand o crestere cu 39% fata de 2005. Carrefour avea
in decembrie 2007 zece hipermarketuri in Romania, cinci in Bucuresti si cate unul in
Ploiesti, Constanta, Brasov, Braila, Iasi, Cluj-Napoca, Pitesti.

Carrefour are magazine in urmatoarele orase Bucurestii, Brasov, Ploiesti,


Constanta, Iasi, Cluj, Pitesti, Braila si Oradea

Prin intermediul marcilor sale diverse, grupul Carrefour ofera angajatilor peste
120 de profesii diferite. Grupul Carrefour urmareste sa cultive un spirit antreprenorial in
randul angajatilor sai, pentru a dezvolta sentimentul de servicii pentru clienti si pentru a
le face fata provocarilor din comert. Acesta ofera oportunitati de cariera pentru toate
tipurile de oameni, absolventi si altfel, abordarea acestor locuri de munca poate fi facuta
atat de persoane la primul lor job cat si de profesionisti de top din intreaga lume.
Politica de resurse umane, menita sa motiveze pe toata lumea :

Politicile de resurse umane sunt concepute pentru a motiva pe toata lumea.


Grupul Carrefour se straduieste sa adapteze continuu politica de resurse umane pentru a
satisface asteptarile angajatilor sai, recunoscand in acelasi timp performantele lor
individuale si colective. Grupul acorda prioritate promovarii interna, pe care o combina
cu o politica activa de formare profesionala si managementul carierei.

Promovarea si mobilitatea interna: o parte a culturii corporative

Unul din obiectivele cheie Carrefouras trebuie sa fie considerata un angajat


exemplar. Pentru a contribui la atingerea acestui obiectiv, grupul a pus in functiune
mecanismele de feedback care sa ii permita sa inteleaga asteptarile angajatilor in ceea ce
priveste dezvoltarea carierei si sa-i ajute in dobandirea de noi competente. Grupul a facut,
de asemenea, din promovarea interna un pilon al politicii sale de resurse umane

Formarea, in serviciul progresului

Profesionalismul angajatilor nostri este un factor cheie care serveste pentru a ne


diferentia ca o companie si pentru a demonstra dinamismul nostru. Este ceva care sustine
dezvoltarea personala a angajatilor, care sa le permita sa dobandeasca noi competente.
Grupul Carrefour are o atitudine proactiva cu privire la formare, care sa contribuie la
performantele noastre colective si permite angajatilor sa se dezvolte personal. Instruirea
este oferita in toate locurile de locuri de munca, la toate nivelurile si in toate etapele unei
cariere profesionale. In 2006, 69% din personalul grupului a participat la un modul de
formare la cel putin un an,( cifra a a crescut cu 18% intre 2004 si 2005).

In plus, companiile din cadrul grupului au propriile programe specifice de formare si


incearca sa se formeze parteneriate cu o serie de institutii externe. Grupul Carrefour a
sprijinit intotdeauna procesele de recrutare locala. De asemenea, aceasta perpetueaza la
consolidarea competentelor prin infiintarea de centre de formare profesionala in acele tari
in care se mentine o prezenta a grupului.

2. real,-

Real este un lant de hipermarketuri, parte a companiei Metro.

In anul 2006, compania Metro, a cumparat cele 85 de magazine Wal-Mart din


Germania si le-a redenumit Real, adaugandu-le la cele 550 supermarketuri si
hipermarketuri Real pe care le detinea deja. Tot in 2006, Metro a cumparat si lantul de
magazine Geant din Polonia, detinut de retailerul francez Groupe Casino, pentru suma de
225 milioane Euro.

Lantul de magazine este prezent si in Romania, din 2006, cand a fost deschis primul
magazin in Timisoara. In prezent (aprilie 2009), compania detine 21 de magazine.

Politici de resurse umane


Politica de personal a companiei presupune incurajarea dezvoltariii profesionale,
comunicare activa, respectarea valorilor de corporatie si performanta in relatia cu
clientul.

Recrutare real,- si promovare

ntreaga activitate de recrutare pentru magazinele real este facuta prin intermediul
unor campanii coordonate in-house, iar publicarea locurilor vacante se face concomitent
in presa, pe site-ul companiei real si site-urile de locuri de munca deja consacrate, pliante
de recrutare, tirguri de cariere si agentiile locale de ocupare a fortei de munca

Training real,-

real,- Romania beneficiaza de avantajul unui departament de training - in house -


specializat, Scoala Sucessului, pentru ca noi spunem 'only real,- can teach real,-'. La nivel
de magazin, toti angajatii beneficiaza de programe speciale de training, in functie de
pozitia pe care o vor ocupa; date fiind unicitatea sitemului nostru informatic si implicit -
a procedurilor de lucru, trainer-ii

Scolii Succesului impreuna cu specialistii din fiecare domeniu (IT, contabilitate,


asigirarea calitatii, achizitii) au construit si livreaza aceste sesiuni inainte de deschiderea
fiecare cu clientii, obligatorii in retail.

Bineinteles, ca divizie a Grupului Metro, beneficiaza si de un portofoliu bogat de


programe de training si dezvoltare internationala, elaborate de catre compania - mama
pentru toate diviziile sale. Acestora li se adauga o serie de training-uri cu parteneri din
piata autohtona.

Scoala Succesului este departamentul de training in-house al real,- Romania care


ofera programe specializate de pregatire angajatilor companieiScopul cursurilor de
pregatire este de a se apropia de asteptarile clientilor in privinta serviciilor oferite si de a
face fata cu success tuturor provocrilor din magazin.

real,- in cifre:
- peste 330 de magazine in Germania si 107 in strainatate in Romania, Polonia, Rusia,
Turcia si Ucraina;
- 25 de magazine si peste 8000 de angajati in Romania

3. Auchan
Auchan SA este o retea internationala de hipermarket-uri, cu sediul central la
Lille, Franta. Compania este controlata de familia Mulliez si este prezenta in Franta,
Italia, Spania, Portugalia, Luxemburg, Polonia, Ungaria, Rusia, Maroc, China, Taiwan si
Romania. Denumirea Auchan provine din limba franceza, fiind un omofon pentru Hauts-
Champs, un cartier in Roubaix. Auchan este unul din lanturile comerciale cele mai
importante la nivel mondial, cu magazine in 13 tari si reunind peste 243.000 de
colaboratori. In cei aproape 50 de ani de existenta, Auchan s-a dezvoltat continuu si a
ramas fidel scopurilor si valorilor care au stat la baza crearii sale.

Numar de angajati in 2009: 210.000

In Romania, primul hipermarket Auchan a fost inaugurat la 7 noiembrie 2006,


fiind amplasat in cartierul Titan din Bucuresti. Ulterior s-au deschis magazine Auchan si
in Targu Mures, Pitesti, Timisoara Cluj-Napocasi Suceava .Pana in anul 2009, compania
a realizat investtii de 400 milioane Euro in Romania.

Magazinele Auchan sunt operate de compania MGV Distri-Hiper, fondata in


2005, care este detinuta in totalitate de Auchan

Numar de angajati in 2009: 3.500

4. Kaufland
Concernul Kaufland (Kaufland Stiftung & Co. KG) este una dintre firmele de comert
cu amanuntul din Germania. Divizia Kaufland face parte din concernul german Schwarz-
Gruppe (Schwarz Beteiligungs GmbH), din care fac parte si alte retele cunoscute, ca Lidl,
KaufMarkt si Handelshof; cu peste 200.000 de angajati in toata Europa.

Kaufland detine peste 800 de magazine in Germania, Cehia, Slovacia, Polonia,


Croatia, Bulgaria si Romania.

Kaufland Romania are in prezent (februarie 2008) circa 5.650 de angajati, la sediul
central, in cele 31 de magazine, precum si la sediul logistic situat in Parcul Industrial
Ploiesti. In luna octombrie 2009 Kaufland avea deschise 42 hypermarketuri.

Programe de calificare :

Actionand conform motto-ului "Specialisti si cadre de conducere din propriile


randuri", reusim, prin programe de calificare cu obiective bine precizate, sa armonizam
dezvoltarea profesionala a angajatilor cu telurile companiei. Pentru a atinge nivelul de
cariera la care aspirati, noi va oferim un mix tentant de traininguri provocatoare
combinate cu aplicatii practice. In perioada de scolarizare veti avea atat sprijinul
trainerilor nostri calificati, dar mai ales a superiorului dumneavoastra direct.

Masuri de dezvoltare profesionala :

Formarea continua reprezinta un instrument obligatoriu pentru atingera permanenta a


succesului. Calificarea si disponibilitatea de a invata, de a te schimba si de a lasa rutina in
urma, reprezinta in zilele noastre un factor important.
2.5.4 Structura organizatorica

Fiind o structura complexa a carei functionare depinde de nenumarate aspecte,


organizarea Cora este impartita pe multiple servicii si structuri.

Achizitiile sunt concentrate in mai multe centrale in functie de caracteristicele


produselor pentru care se realizeaza achizitia, dupa cum urmeaza:

Centrala de Achizitii Provera este infiintata la 1 iulie 2005 si are ca obiectiv


imbogatirea si reinnoirea sortimentatiei magazinelor in vederea cresterii rentabilitatii si a
partilor de piata a acestora. Reuneste cele doua marci ale grupului Louis Delhaize din
Romania, Cora si Profi. Are ca misiune negocierea cu furnizorii ce reprezinta segmentele
"produse alimentare" si "marci nationale". Din ianuarie 2005 a luat fiinta celula de
achizitii pentru Carmangerie, iar din 1 septembrie 2008 si-a inceput activitatea celula de
achizitii non-alimentara

In ceea ce priveste serviciile centrale, platforma logistica are drept obiectiv


livrarea produselor comandate de catre magazine, in intervalul de timp dorit, in cantitatile
cerute, cu costuri de transport optime.Platforma logistica din Romania functioneaza
conform principiului "flux stocat', avand rol de depozit pentru produsele care o
tranziteaza.

Avantajul principal pe care il ofera Platforma este scaderea stocurilor in


magazine. Inconvenientele ar fi ca exista un numar limitat de referinte si de costuri de
stocare si transport.

2.5.4.1 Serviciile centrale sunt impartite in mai multe departamente:

Serviciul Marketing:

Analizeaza studiile de piata si concurenta pentru identificarea problemelor si a


oportunitatilor de piata ale produselor.

Furnizeaza interpretari si analize pentru luarea de decizii in ceea ce priveste un


segment de produse si le prezinta produesele din sortimentatie si ia pe baza lor decizii in
ceea ce priveste un segment de produse si le prezinta departamentelor de vanzari si
achizitii;
Urmareste performanta produselor din sortimentatie si ia pe baza lor decizii
impreuna cu responsabilul de achizitii privind listarea sau delistarea produselor din
sortimentatie.

Departamentul IT

Aflat in centrul sistemului informational Cora, garanteaza omogenitatea, coerenta


si evolutia sistemelor informatice; Asigura instalarea si intretinerea echipamentelor
informatice;Da solutii aplicabile in functie de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de
lucru;Raspunde intrebarilor si rezolva problemele utilizatorilor.

Serviciul Comunicare si Publicitate

Gestioneaza politica de comunicare nationala Cora Romania si are rolul de


consultant pentru orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implenta
deciziile luate de File-ul Publicitate.

Directia Administrativ Financiara este formata din:

Control gestiune -ce presupune raportari privind indicatorii economici ai


raioanelor comparativ cu previziunile, anii anteriori si intre magazine;

Trezoreria -ce presupune plati catre furnizori, plasamente financiare;

Reporting-ce presupune raportarea rezultatelor catre Grupul Louis Delhaize.

Contabilitate funciara- ce gestioneaza operatiunile financiare pentru celelalte


firme ale grupului;

Contabilitate Romaia Hypermarche-ce realizeaza operatiunile financiar contabile


pana la depunerea Bilantului Contabil

Resurse Umane - ce se ocupa cu calculul si virarea salariilor, respectarea


prevederilor legale din domeniul legislatiei muncii si a securitatii sociale, proceduri de
recrutare, integrare, formare si evaluare a angajatiilor.

Serviciul Control Facturi - responsabil de controlul si inregistrarea facturilor de


la furnizori pentru produsele comercializate in magazine.

Serviciul Juridic - asigura supravegherea desfasurarii activitatilor Cora in


conformitate cu prevederile legale in vigoare si monitorizeaza legislatia incidenta in
activitatea desfasurata de companie. Se mai ocupa cu validarea tuturor contractelor si
actelor aditionale dintre Romania Hypermarche si furnizorii de marfa sau
servicii. Reprezinta si apara interesele legitime ale companiei in fata instantelor
judecaaoresti..
Serviciul Tehnic - este responsabil de toate activitatile legate de constructia noilor
magazine, precum si de eventuale modificari ulterioare ale acestora.

Serviciul Expansiune - se ocupa de dezvoltarea de noi magazine marca grupului


din Romania, prin prospectarea pietei si achizitionarea de terenuri.
2.5.4.2 Organigrama Cora

2.5.4.3 Structura organizational in magazine


n magazine, organigrama este structurata in functie de interesul pentru satisfactia
si confortul clientilor care a dus la organizarea spatiului de vanzare in 6 universuri de
consum:

universul bacanie;

universul produse proaspete;

universul cultura si timp liber;

universul casei;

spatiu sezonier;

universul familie.

Tot aici se regaseste si numarul cel mai mare de angajati ai societatii, pentru care
se asigura cele mai multe dintre serviciile de recrutare, selectie, integrare si orientare
profesionala.

Desemenea la nivelul posturilor de executie ( vanzator, lucrator comercial,


motostivuitorist, receptioner, etc), se ingregistreaza un fenomen de fluctuatie major, pe
care echipa de resurse umane se lupta in permanenta sa-l combata, prin diverse strategii si
programe.

Este foarte important de mentionat faptul ca in cadrul companiei toata lumea


beneficiaza de programe de formare, integrare si perfectionare profesionala astfel incat,
pentru pozitia ocupata, salariatii sa poata beneficia de o pregatire adecvata si motivatoare.
2.5.4.3.1 Organigrama magazin:
2.5.4.4 Cultura organizationala Cora
Valorile Cora:

Respect-respectul fata de clienti, colegi si furnizori, fata de instrumentele de lucru,fata


de regulile interne si de angajamentele asumate.

Onestitate-filosofia Cora impune onestitate si integritate morala fata de clientii si


partenerii Cora.

Profesionalism-competenta si eficacitate dobandite prin cunoasterea produselor , a


instrumentelor de lucru si a procedurilor;totodata profesionalismul se oglindeste si intr-un
comportament si limbaj adecvat.

Responsabilitate-In cadrul Cora avem obligatia morala de a ne indeplini sarcinile si de a


ne asuma consecintele actelor noastre.

Exemplaritate-trebuie sa avem o atitudine in comportamentul fata de colegi si angajati,


sa reprezentam un model de corectitudine si profesionalism fata de clienti si colaboratori;

Solidaritate- solidaritatea inseamna munca in echipa zi de zi, impartasirea rezultatelor


societatii si sprijin in momente dificile.

2.5.5 Resursele umane si organizarea muncii

Succesul Cora in lume se datoreaza nu numai experientei comerciale, ci mai ales


faptului ca a inteles importanta oamenilor intr-o companie moderna si inovatoare.

2.5.5.1 Organizarea departamentului de resurse umane

Departamentul de Resurse Umane este alctuit din seful de serviciu, responsailul


de formare, analistul de resurse umane si personalul rspunzator de fiecare magazin in
parte.Activittile de recrutare, formare si evaluare, sunt oarecum separate de serviciul de
plti. Deasemenea se vizeaz si respect confidentialitatea datelor din central, intrucat
salariile intre magazine sunt considerate confidentiale.

La nivel de departament exist o sedint lunar in care se discut probleme de


care s-au lovit fiecare dintre persoanele implicate in procesul de integrare, formare si
evaluare, ste obligatoriu ca la aceast sedint sa participe si o persoan din central, astfel
incat informatiile care au legatur cu subdepartamnetul de plti, s fie transmise
coespunztor.

Sarcinile care revin acstui departament sunt multiple, cu atat mai mult cu cat, sunt
relativ putine persoane pentru un numr considerabil de angajati (aprox. 3500).
Mai jos este prezentat organigrama departamentului impreun cu cateva din proceudrile
dezvoltate si implementate de cei din departament.

2.5.5.1.1. Organigrama departamentelui de resurse umane

2.5.5.2 Recrutarea si integrarea personalului nou in echip

Pentru ca nivelul profesional sa poata fi mentinut constant ridicat, echipa unui


raion are nevoie de stabilitate, evitandu-se cat se poate de mult rotatia crescuta de
personal. De aceea una din atributiile cele mai importante ale managerului de raion legata
de relatia cu echipa sa este recrutarea de personal.

Cauzele rotatiei de personal pot fi multiple: un management defectuos, conflicte


intre angajati, stres, impartirea inechitabila a sarcinilor, atitudinea nepotrivita a
managerului vis-a-vis de angajati, dezinformare, aspiratiile angajatului nu mai corespund
nivelului actual de competenta, managerul nu stie sa-si valorizeze angajatii prin prisma
importantei muncii pe care o fac etc.
Managerul de raion are responsabilitatea si libertatea de a selecta oamenii ce vor
face parte din echipa pe care o conduce. El are obligatia de a-si completa echipa atunci
cand numarul angajatilor este inferior celui prevazut, ceea ce conduce la incapacitatea
achitarii de sarcinile de lucru. Completarea echipei se face fie evaluand personalul
suplimentar din cadrul altor raioane, fie organizand o sesiune de interviuri. Candidaturile
pot fi depuse direct in magazin pe formularele CV special concepute, sau in urma
anunturilor de angajare in presa, prin e-mail. Recrutarea trebuie sa fieampla (sa includa
un numar suficient de mare de concurenti) si organizata (se va prevedea o sala special
amenajata, iar fiecare participant va fi intervievat de preferinta de catre doi
intervievatori).

Etapele recrutarii :

- analiza si trierea CV-urilor din baza de date a serviciului Resurse Umane

- programarea candidatilor la interviu

- intervievarea candidatilor

- selectia persoanelor al caror profil si pregatire corespund nevoilor postului

- semnarea documentelor obligatorii la angajare si constituirea dosarului de angajare

- efectuarea de catre noul angajat a examenului medical

- urmarea instructajului de protectia muncii si gestiunea situatiilor de urgenta

- semnarea contractului de munca de catre noul angajat

- integrarea noului venit in echipa.

Interviul de angajare :

Are un caracter particular, vizeaza in special profilul candidatului, disponibilitatea


de a accede intr-un mediu strict profesional si interesul de a invata; se vor cere informatii
legate de experienta anterioara si se vor proba; se vor comunica atributiile postului,
orarul, conditiile de munca, posibilitatile ulterioare de promovare, salariul, pachetul de
beneficii (bonuri de masa, prime, decontarea partiala a transportului, asigurare medicala,
cursuri de formare profesionala etc.) se transmite candidatului prin telefon decizia luata
dupa finalizarea sesiunii de interviuri;

sunt comunicate documentele necesare in vederea angajarii, daca este cazul.


In sprijinul acestui cadru general de recrutare, departamentul de resurse umane a
dezvoltat chiar o procedura interna pentru a facilita munca managerilor de raion care isi
recruteaza si selecteaza membrii echipelor:

2.5.5.2.1 Procedura interna de desfasurare a procesului de recrutare

PROCEDURA DE DESFASURARE A PROCESULUI DE RECRUTARE

Serviciul Recrutare si Formare

Prezenta procedura descrie modalitatea de recrutare a personalului pentru


magazinele Cora.

Principii generale de recrutare a personalului:

Primirea C.V.-urilor candidatilor si inregistrarea lor in baza de date se va face de


catre serviciul recrutare.

* Daca C.V.-urile sunt primite de catre alte persoane sau direct de catre departamentele
interesate, vor trebui aduse in original, la serviciul recrutare, pentru introducerea in baza
de date. Candidatii interesati de un post in cadrul magazinului nostru care nu au un C.V.
pot completa un formular de candidatura (Anexa 1).

MD-ii si MR-ii transmit Serviciului recrutare nevoile de personal din


departamentul/raionul lor.

O prima selectie a C.V.-urilor va fi realizata de catre serviciul recrutare, pe baza


cerintelor MD-ilor/MR-ilor urmand ca C.V.-urile alese pentru oricare din posturile
vacante sa fie inregistrate in programul de gestiune a candidaturilor.

Pentru recrutarea categoriilor operationale (lucrator comercial, casier, vanzator,


specialist PF, ambalator, receptioner, agent de paza, agent de curatenie, agent de
intretinere, responsabil tehnic, etc.), C.V.-urile vor fi predate managerului de raion sau
persoanei delegate din partea acestuia. Managerul de raion va gestiona in continuare
demersul de recrutare: se va ocupa de convocarea candidatilor si de primirea acestora la
interviu.

Persoana delegata cu ridicarea C.V.-urilor de la serviciul recrutare va completa si


semna Formularul de predare C.V.-uri cu toate rubricile acestuia.
C.V.-urile vor fi insotite de un Formular de feedback C.V. (Anexa 2) care va fi
completata de managerul de raion sau adjunct, imediat dupa interviu, conform
anexei. C.V.-urile vor fi insotite si de un Chestionar de evaluare pe care persoana
responsabila de recrutare (managerul de raion, etc.) se va asigura ca il completeaza
cadidatul in urma interviului. Completarea chestionarului si corectarea lui de catre seful
direct sunt obligatorii in cazul persoanelor care au fost selectionate pentru angajare in
urma interviului (Chestionarele de evaluare se gasesc in Anexele 3).

Este obligatorie returnarea C.V.-urilor insotite de Formularele de feedback


precum si de Chestionarele de evaluare completate si corectate, catre serviciul recrutare,
in termen de maxim 1 saptamana de la data predarii, pentru acordarea de feedback
candidatilor respinsi.

In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de


recrutare descris mai sus, Fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de
serviciul recrutare.

Pentru recrutarea interna sau externa in vederea ocuparii posturilor de asistent,


adjunct si MR, MD/MS, procedura se va desfasura dupa cum urmeaza:

C.V.-urile vor fi analizate de catre serviciul recrutare impreuna superiorul


ierarhic al postului pentru care se desfasoara recrutarea, urmand a fi selectionate,
de comun acord, persoanele care vor fi chemate la interviu.

Convocarea candidatilor va fi realizata de catre serviciul recrutare.

Primul interviu va fi desfasurat de catre serviciul recrutare si eventual o persoana


delegata din partea departamentului/serviciului care doreste sa angajeze. In urma
acestui interviu se va realiza o selectie preliminara a candidatilor.

Candidatii selectionati in urma interviului preliminar vor parcurge anumite teste


de evaluare, si numai cei care vor primi avizul pozitiv in urma testelor vor fi
chemati la al doilea interviu.

Interviul final va fi sustinut de superiorul ierarhic al postului pentru care se


desfasoara recrutarea.

Validarea finala pe post va fi facuta de catre Directorul de Magazin

Feedback-ul catre candidatii respinsi va fi acordat de Serviciul Recrutare.

In cazul in care se doreste angajarea unui candidat, la finalul procesului de


recrutare descris mai sus, fisa de angajare aferenta va fi semnata obligatoriu si de
serviciul recrutare.

Mentiune
In conditiile in care un candidat a fost respins in urma interviului de selectie de
unul din departamente/servicii, poate fi chemat la al doilea interviu pentru un alt
departament in cadrul companiei noastre, numai in urma consultarii managerului care a
luat decizia de respingere si in functie de particularitatile cazului.

Reprezentare grafica a procesului de recrutare


2.5.5.2.2 Profilul potentialului angajat Cora:

candidatul trebuie sa corespunda postului ca nivel de pregatire;

candidatul trebuie sa inteleaga foarte bine care sunt cerintele postului;

candidatul trebuie sa fie dispus sa accepte programul de lucru Cora (lucrul in week-end,
de sarbatori, uneori in timpul noptii in cazul inventarelor si a actiunilor speciale) si
purtarea echipamentului de lucru specific postului;

candidatul trebuie sa fie capabil de efort fizic si sa accepte ca munca fizica face parte din
specificul postului;

candidatul trebuie sa fie capabil sa munceasca in conditii de stres (zgomot, aglomeratie,


clienti nemultumiti, ritm sussinut de lucru).

Odata formalitatile legale indeplinite (efectuarea analizelor medicale, semnarea


contractului de munca efectuarea instructajului de PM si PSI), managerul de raion va
facilita integrarea noilor angajati in echipa de lucru prezentadu-le departamentul (echipa,
functionarea, metode de lucru), magazinul (totalitatea raioanelor), rezervele,
regulamentul intern, sistemul de pontare, echipamentul de lucru si, pe baza fisei de post,
sarcinile ce trebuie indeplinite cat si ceea ce se asteapta de la ei.

Integrarea in mediul de lucru este realizata printr-o sesiune de formare teoretica care se
numeste "Curs de integrare", ocazie cu care noii angajati primesc informatii referitoare la
istoricul Cora in lume si in Romania, structura Cora (organizare, posturi), valorile Cora,
comportamentul fata de clienti etc. In functie de nevoile identificate in fiecare
departament, se organizeaza cursuri care au ca scop perfectionarea continua a
personalului.

In perioada de proba, fiecare nou angajat va avea un "tutore", un angajat cu


experienta din cadrul raionului care il va instrui si caruia in revine sarcina de a-i prezenta
practic munca aferenta responsabilitatilor postului si metodele de lucru.

Perioada de proba va permite managerului de raion sa verifice compatibilitatea


angajatilor cu postul: eficienta, interesul aratat in rezolvarea sarcinilor, initiativa, spiritul
de echipa, conduita. Cu cateva zile inainte de sfarsitul perioadei de proba este stabilita o
intalnire cu angajatul si tutorele acestuia pentru a i se evalua activitatea si a decide
viitorul colaborarii.

Managerul de raion are rolul de formator al echipei pe care o conduce, astfel el


va incerca dezvoltarea permanenta a competentelor acesteia pe teren si se va ocupa in
special de formarea angajatilor evolutivi pentru ca acestia sa poata prelua in perspectiva
sarcinile managerului de raion.
3.5.5.3 Motivarea si evaluarea angajatilor CORA

3.5.5.3.1. Motivarea

Motivarea inseamna influentarea comportamentului indivizilor prin intermediul


comunicarii, dinamicii de grup, abilitatilor de leadership si a disciplinei. Scopul
directionarii consta in canalizarea comportamentului intregului personal in vederea
indeplinirii misiunii si a obiectivelor organizatiei, ajutandu-i, in acelasi timp, sa isi
realizeze propriile obiective personale in cariera.

Fiecare manager de raion este un detector de talente in cadrul echipei sale. Pentru
aceasta el va urmari evolutia fiecarui angajat si in functie de potentialul detectat in fiecare
caz in parte, va stabili obiective realiste si va stimula dezvoltarea profesionala a
angajatilor prin alocarea de noi sarcini si responsabilitati.

Fiindca stresul si dezinformarea duc la absenteism, rotatie de personal si


demotivare, este sarcina managerului de raion sa mentina un climat de lucru placut in
cadrul echipei, sa rezolve conflictele din interiorul raionului (intre diferiti membri ai
echipei sau intre angajati si clienti), sa gestioneze situatiile de criza, si sa realizeze
evaluari corecte ale activitatii angajatilor in scopul imbunatatirii rezultatelor.

Motivarea are ca scop stimularea angajatilor in vederea obtinerii de performante.


Managerii trebuie sa observe comportamentul angajatilor (punctualitate, orientarea catre
indeplinirea sarcinilor, efortul de a se perfectiona etc.) si sa intervina atunci cand calitatea
muncii acestora scade.

Un angajat motivat conform cerintelor Cora:

- are o prezenta regulata la slujba;

- face eforturi deosebite pentru indeplinirea sarcinilor;

- se preocupa continuu de imbunatatirea performantelor sale;

- isi directioneaza eforturile spre indeplinirea obiectivelor semnificative.

In cazul in care comportamentul angajatilor difera semnificativ de cel descris mai


sus inseamna ca sunt demotivati.
Exemplul personal este extrem de important, aadar managerul de raion trebuie sa
fie un exemplu de conduita si profesionalism pentru echipa sa. El va transmite noilor
angajati informatiile pe care le detine, facilitandu-le acestora integrarea in echipa si
ajutandu-i sa-si indeplineasca corect sarcinile ce le revin. Cora este o companie care se
bazeaza pe principiul promovarii interne; astfel prin exemplu personal, prin delegare si
verificare se realizeaza procesul de formare practica ce presupune ca dupa o anumita
perioada de timp orice angajat sa deprinda din atributiile sefului sau, dar sa-si si asume
responsabiliti profesionale.

Exista 2 categorii de factori care influenteaza comportamentul angajatilor:


factorii de igiena si factorii de motivare.

Din prima categorie fac parte:

politicile si procedurile companiei (modul in care sunt percepute de catre angajati);

supervizarea (cum percep angajatii modul de conducere si coordonare);

relatiile interpersonale (relatiile cu colegii);

mediul de lucru;

remunerarea.

Lipsa acestor factori poate crea insatisfactie, insa prezenta lor nu motiveaza obligatoriu
angajatii.

Factorii de motivare sunt:

realizarea profesionala (cum isi percep angajatii realizarile profesionale);

recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii);

munca in sine;

responsabilitatea asociata muncii;

avansarea in cadrul ierarhiei companiei.

Factorii de motivare sunt asociati cu efecte pozitive de lunga durata in performanta


angajatilor, in timp ce factorii de igiena produc in mod constant schimbari de scurta
durata in atitudinea fata de munca si performanta.

Mijloace de motivare:

Presupunand ca starea de demotivare si cauzele acesteia au fost corect depistate si


diagnosticate de catre manager, acesta are la dispozitie 2 seturi de mijloace pentru a
creste nivelul de motivare al angajatilor sai:

Mijloace financiare (prime)

Rolul motivator al acestor mijloace este foarte mic (in perceptia salariatului, sumele de
bani i se cuvin "de drept");

Efectul recompensarilor banesti este de foarte scurta durata (75% dintre salariati uita de
valoarea bonusului primit dupa numai 30 de zile);

Este cea mai scumpa forma de motivare (un salariu net de 100 EUR costa compania
aproximativ 150 EUR);

Costurile cresc continuu (salaritii se vor astepta ca valoarea primelor sa fie in fiecare an
mai mare decat in anii anteriori).

Salariul nu este o forma de motivare, este o suma de bani relativa la competente si


experienta.

Mijloace non-financiare (toate acele forme de recompensare si stimulare care nu


presupun acordarea directa de sume de bani angajatului).

Costa mult mai putin;

Au efecte mult mai puternice pentru ca fac apel la factori de natura emotionala;

Au efect pentru o perioada mult mai lunga de timp;

Sunt tinute minte de catre angajat mai mult timp;

Creeaza loialitate fata de companie;

Nu creeaza resentimente atunci cand compania este nevoita sa le suspende;

Au efecte pozitive asupra coeziunii de echipa.


Mai mult, parghiile financiare nu pot fi folosite de Managerul de
Raion/Departament dupa nevoie, utilizarea lor fiind restrictionata in functie de politica
salariala a companiei. Prin urmare, managerii trebuie sa se foloseasca in principal de cea
de a doua categorie de mijloace.

In conformitate cu politica companiei, Cora foloseste mijloace de motivare non-


financiare cum ar fi:

Petreceri aniversare Cora, evenimente interne la care sunt invitati toti angajatii

Cadouri simbolice cu ocazia unor evenimente speciale (Craciun, Paste etc).

Organizarea de actiuni/activitati cu rol de motivare, energizare si relaxare (vizite


surpriza facute de diverse personalitati/personaje menite sa emotioneze/sa distreze
angajatii etc);

In paralel, managerul de raion isi poate motiva echipa prin:

Sarbatorirea si recompensarea succeselor (mini-petreceri pentru sarbaaorirea unor


reusite profesionale, inmanarea de diplome, trofee sau alte obiecte personalizate
salariatilor cu rezultate bune etc)

Organizarea de competitii interne pe teme profesionale (cel mai amabil angajat,


cel mai rapid lucrator comercial, cel mai bun coleg etc.);

Informarea continua a angajatilor in legatura cu rezultatele obtinute, cu


modificarile survenite in companie, cu problemele cu care se confrunta
departamentul etc. si consultarea/solicitarea de idei din partea lor in legatura cu
anumite probleme (semn de transparenta si de pretuire a angajatilor de catre
companie)

Organizarea de iesiri cu echipa (eventuale concursuri)

Cursuri de formare profesionala.

In sprijinul acestui demers, Responsabilul de formare pe Romania Hypermarche


dispune chiar de un catalog de cursuri din care managerii pot alege, urmand ca, ulterior s
se obtina acordul directorului de magazin pentru formarea respectiv.

La anexe se poate consulta planningul de formare realizat pentru naul 2009, care
dovedeste seriozitatea si implicarea companiei in oferirea unor cursuri d eformare utile si
strategic planificate.

3.5.5.3.2. Politica salariala si de promovare


n ceea ce priveste aspectul remuneratiei, Cora dispune de o grila de salarizare
care tine cont de aspecte precum: regiunea unde isi desfasoara activitatea magazinele,
studii salariale la nivelul pietei de retail realizate anual de companii mari, analize si
investigatii la nivelul grupului din care face parte.

Avand in vedere considerentele mai sus mentionate exista o grila de salarizare


bine structurata pentru fiecare dintre pozitiile din companie, incepand de la un nivel de
entry-level si mergand pana la o vechime de maxim 3 ani in companie, tot in cadrul
acestei grile, se poate delimita cu foarte mare usurinta, nivelul imediat urmator la care
salariatul poate avansa odatacu capatarea vechimii in firma si experientei.

Trecerea de la un nivel la altul al grilei de salarizare se face in urma unei evaluari


sistematice care are loc in fiecare an in luna martie, moment in care in functie de
rezultatele obtinute si de atingerea unor indicatori calitativi, seful superior ierarhic,
stabileste nivelul procentual de crestere a salariului brut.

Deasemenea angjatilor le sunt oferite si doua prime anuale, una de vacanta si una
de evaluare, prima dintre ele repezentand un procent fix stabilit prin lege, iar cea de-a
doua putand insuma pana la 50% din ultimul salariu net, in fucntie de realizarile
angajatului in ultimele 6-8 luni de acvitate.

Este foarte important de mentionat faptul ca ocuparea de pozitii de head-office,


midlle management si top management se fac apropae intotdeauna prin promovari din
intern. Acest criteriu ofera angajatilorr aspiranti la valorile Cora si implicati in activitatea
organizatiei, sa se dezvolte odata cu aceasta si mai mult sa fie constienti de faptul ca
astfel de pozitii sunt rareori ocupate de persoane din exteriorul companiei.

In ceea ce priveste partea de legislatie a muncii si de acordare a drepturilor cuvenite prin


lege, angajatii de la departamentele de plati salariale sunt foarte bine pregatiti si asigura
salariatilor intotdeauna plata drepturilor salariale in timpul prevazut de contractul
individual de munca precum si de cel colectiv la nivel de unitate, nu exista persoane care
sa isi desfasoare activitatea fara forme legale sau care sa fie angajate fara a indeplini
conditiile impuse de legislatia romaneasca cu privire la prestarea muncii de catre angajati.

Mentionez aceste aspecte deoarece ele reprezinta un avantaj in sine oferit celor care aleg
sa lucreze pentru Cora..

3.5.5.3.3. Evaluarea personalului:

Evaluarea performantelor angajatilor este necesara din doua motive:

1. Permite managerilor sa identifice domeniile in care angajatii au deficiente pe care


trebuie sa le remedieze;

2. Evalueaza contributia fiecaruia in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie


prin prime, fie prin promovare.
Evaluarea performantelor trebuie sa fie cat mai obiectiva, pe baza criteriilor legate
direct de post. Se evalueaza nu doar performantele, ci si comportamentul pe post al
angajatului.

Evaluarea este un interviu periodic, realizat de superiorul ierarhic, individual cu


fiecare angajat in parte, pe baza unei fise de evaluare specifice .Evaluarea are ca scop
stabilirea nivelului de performanta a angajatului si prin aceasta identificarea deficientelor
si a nevoilor sale de formare, dar si analiza gradului de motivare, a aspiratiilor sale in
cariera si a potentialului sau evolutiv. Evaluarea trebuie sa aiba un caracter constructiv si
sa vizeze imbunatatirea performantelor profesionale, si nu unul demoralizator pentru cel
in cauza.

Evaluarea se realizeaza pentru toti angajatii cu o vechime de cel putin 6 luni in


Cora, cu o frecventa bi-anuala. Sistemul de prime acordate angajatilor Cora presupune o
evaluare calitativa si se acorda in functie de performantele si implicarea fiecarui angajat
in realizarea sarcinilor si atributiilor. Evaluarile calitative se realizeaza in lunile mai si
decembrie, iar cuantumul primei este de maxim 50% din salariu. Fiind acordata
diferentiat de la un angajat la altul, reprezinta o adevarata parghie de motivare, sau un
important factor de demotivare atunci cand nu este corect acordata. De exemplu in cazul
acordarii uniforme a primei maxime pentru toti angajatii unui raion (situatie teoretic
imposibila, deoarece nu toti depun aceleasi efort), cei slabi vor fi demotivati sa isi
sporeasca performantele deoarece vor considera ca primesc prima in orice conditii, pe
cand cei buni vor fi deopotriva demotivati deoarece nu exista nici o modalitate de
diferentiere fata de colegii lor mai putin implicati.

III REZULTATE

CAPITOLUL 3. PREZENTAREA REZULTATELOR

3.1 Rezultatele obtinute la aplicarea chestionarului de satisfactie prodfesionala-


aplicatie 2008

In cadrul sectiunii "Anexe" se vor putea consulta distributiile pe fiecare dintre


cele 13 dimensiuni urmarite de chestionar precum si media obtinuta per tema in functie
de media raspunsurilor la fiecare dintre cei 9 itemi, aferenti unei teme specifice.

Am ales sa sintetizez rezultatele obtinute raportand-ma la aspectele care vor fi luate in


calcul pentru analizele ulterioare ale exit interviului, precum si ale ratei de fluctuatie a
peronalului, respectiv:

Nivelul de satisfactie in functie de vechimea in organizatie


Nivelul de satisfactie in functie de departamentul din care fac parte

Nivelul de satisfactie raportat la functia ocupata

In functie de rezultatele obtinute organizatia se poate incadra in 4 zone:

Performanta(3-4) - situatie ideala cu rezultate extreme pozitive. Astfel de rezultate


garanteaza existenta unui climat favorabil pentru performanta Nu avem dimensiuni cu
scoruri care sa se situeze in aceasta zona Organizatiile incadrate in aceasta zona sunt,
oricum, exceptii.
Functionala(2,5-3) - zona in care se incadreaza majoritatea organizatiilor Dimensiunile
evaluate sunt predominant pozitive, dar angajatii nu sunt pe deplin satisfacuti. Climatul
este unul bun, acceptabil, favorabil unei activitati normale. Functional nu inseamna
neaparat si performant. Majoritatea dimensiunilor evaluate se situeaza in aceasta zona.
Deficitara(2-2,5) - Reprezinta dimensiunile carora organizatia nu le-a acordat o
importanta prea mare, vazute intr-o maniera negativa de catre angajati
. Reprezinta un semnal de alarma. Dimensiunile care se incadreaza aceasta zona sunt:
motivatia, justitia si atasamentul.Este necesara o interventie pentru aducerea acestor
aspecte in zona functionala.
Disfunctionala(1-2) - Nu avem dimensiuni evaluate care sa se incadreze in aceasta
zonaa care sa reprezinte o situatie grava

Rezultat global:

Angajatii sunt multumiti de modul in care le sunt trasate si explicate sarcinile, de


relatiile stabilite in cadrul companiei, de modul in care superiorii ierarhici se manifesta
Invatarea si siguranta sunt celelalte dimensiuni care au obtinut scoruri mai mari.

1. Comparatie dimensiuni in functie de vechime


DIMENSIUNE 3-6 7 luni 13 luni - >2
luni - 1 an 2 ani ani

Sarcina 2.78 2.82 2.94 2.88

Relatiile 2.65 2.73 2.68 2.81

Motivatia 2 2.42 2.36 2.48

Suportul 2.39 2.61 2.56 2.68

Conducerea 2.36 2.91 2.72 2.77

Evaluarea 2.29 2.61 2.66 2.74

Justitia 2.29 2.5 2.48 2.54

Atasamentul 2 2.26 2.26 2.57

Deciziile 2.27 2.5 2.59 2.62

Invatarea 2.53 2.71 2.68 2.81

Satisfactia 2.35 2.71 2.7 2.81

Sigurnta 2.76 2.53 2.75 2.89

Supraincarcarea 2.42 2.51 2.6 2.66

Tabel 2.1

Dupa cum se poate vedea in tabelul 2.1, persoanele care au o vechime mai mare
de 2 ani in Cora, sunt cele mai multumite si adaptate sistemului de munca din organizatia
noastra. Angajatii care au sub 6 luni vechime in Cora sunt cel mai putin motivate, au
probleme in ceea ce priveste evaluarea(lucru normal, avand in vedere ca nu au participat
inca la o evaluare), considera ca sunt cele mai dezavantajate de companie, nu sunt foarte
multumite de deciziile care se iau(nu sunt foarte adaptate sistemului de munca). De
asemenea, ele sunt cele mai putin atasate de companie, lucru firesc.
Cea mai bine cotata dimensiune este Siguranta (sentimentul de securitate sau
certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti,
incredere in viitorul profesional (securitate profesionala),atat de noii precum si de
mai vechii angajati Cora, aspect care denota incredere din partea acestora, in
responsabilitatea pe care compania si-o asuma fata de ei.
In schimb, desi increzatori in faptul ca isi vor primi salariile si ca li se ofera o
securitate a locului de munca cel mai negativ cotata este scala motivatiei (sistemul
motivational existent in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de
promovare, formare de competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa), care nu
depaseste pragul de 2.5, nici macar la angajatii cu vechime in companie. Acesta este un
aspect notabil, caruia i se va acorda o importanta aparte in ceea ce priveste strategia de
motivare a personalului pentru anul 2009, deasemenea acesta a fost primul semnal de
alarma care ne-a confirmat faptul ca oamenii au nevoie de mai multa motivatie si ca la
acest capitol, trebuie sa se intervina cat mai curand.

2. Comparatie dimensiuni in functie de departament/serviciu

DIMENSIUN CAS ADMI


E EPI PF BLS BAS TEX E SRV MAI N
Sarcina 2.79 2.92 2.81 3.28 2.67 2.76 3.05 3.13 3.22
Relatiile 2.66 2.69 2.97 2.87 3.38 2.55 3.08 3.2 3
Motivatia 2.42 2.54 2.55 2.33 2.79 2.1 2.65 3.04 3.02
Suportul 2.43 2.78 2.69 2.63 3.35 2.33 2.85 2.84 2.96
Conducerea 2.86 2.87 2.88 2.83 3.42 2.37 2.96 3.2 3.09
Evaluarea 2.72 2.78 2.78 2.66 3.68 2.24 2.91 3.27 3.18
Justitia 2.37 2.63 2.55 2.44 3.43 2.18 2.89 2.67 2.98
Atasamentul 2.14 2.59 2.47 2.37 3.31 2.11 2.64 2.56 2.82
Deciziile 2.57 2.75 2.63 2.46 3.56 2.19 2.74 2.93 3.07
Invatarea 2.7 2.85 2.88 2.67 3.61 2.48 2.79 3.07 3.07
Satisfactia 2.65 2.88 2.76 2.83 3.68 2.39 2.95 3.22 3
Siguranta 2.45 2.86 2.67 2.61 3.67 2.77 2.99 2.73 2.8
Supraincarcare
a 2.41 2.61 2.71 2.49 3.32 2.45 2.96 2.58 2.87

Dupa cum se poate observa, cei mai multumiti angajati sunt cei din departamentul
Textile, care au obtinut scoruri foarte bune la majoritatea dimensiunilor. Scoruri bune au
mai inregistrat si serviciul Paza, Intretinere si Administrativ. La polul opus se afla
angajatii serviciului Case, care au obtinut scoruri mici la majoritatea
dimensiunilor(motivatie suport,evaluare, justitie, atasament, decizii).
In ceea ce priveste cotarea aspectului cel mai putin satisfacator la nivel de media
pe departamente, se evidentiaza Atasamentul ( m = 2.56), din nou slaba satisfactie in ceea
ce priveste Motivatia ( m = 2.60) , urmata de Justitie ( m = 2.56), desi mediile
dimensiunlor depasesc nivelul de alarmare, retinem totusi prezenta motivatiei printre
scalele cel mai putin satisfacatoare .

Putem concluziona, cu privire la aceasta analiza din perspectiva scorurilor


obtinute per department, ca cei de la case, fiind cei mai expusi lucrului zilnic cu clientii
resimt si cea mai mare insatisfactie De aici deducem ca satisfactia angajatilor nostri este
puternic influentata de functia ocupata de acestia, aspect pe care il analizam in
continuare.

3. Comparatie dimensiuni in functie de postul ocupat


DIMENSIU M M VL VEN CASIE SPECIALI AG. ALTE
NE D R S D RI STI SRV LE
3.3 3.5
Sarcina 1 2 2.8 2.82 2.76 2.9 3 3.15
3.1 3.1 2.8
Relatiile 1 7 4 2.46 2.55 2.69 3 3.07
3.0 2.7 2.4
Motivatia 8 8 8 2.28 2.09 2.53 2.63 2.93
3.2 3.3 2.6
Suportul 2 5 3 2.58 2.31 2.69 2.89 2.96
3.5 3.4 2.8
Conducerea 8 3 9 2.68 2.34 2.77 3.08 3.01
3.5 3.5 2.8
Evaluarea 8 9 3 2.42 2.22 2.62 2.84 3.15
3.3 3.0 2.5
Justitia 3 2 5 2.38 2.16 2.63 2.95 2.84
3.3 2.8 2.4
Atasamentul 1 5 4 2.39 2.1 2.5 2.79 2.58
3.3 3.4 2.6
Deciziile 9 1 5 2.48 2.18 2.76 2.86 2.85
3.3 2.8
Invatarea 3.5 5 8 2.62 2.47 2.61 2.68 2.96
3.4 3.3 2.8
Satisfactia 2 1 3 2.66 2.36 2.81 2.78 3.12
3.3 3.1 2.6
Siguranta 3 7 5 2.57 2.75 3.11 2.9 3.05
Supraincarca 3.0 2.6 2.5
rea 3 1 8 2.48 2.44 2.7 2.83 3.03
Cei mai multumiti angajati sunt managerii de departament si managerii de raion,
cu scoruri mari la aproape toate dimensiunile. Categoria "Altele" reprezinta functiile cu o
rata de participare mica(ex: 1 receptioner, 1 asistenta, etc.) care au fost ordonate astfel
pentru asigurarea confidentialitatii. Cele mai nemultumite sunt casierele, care au obtinut
scoruri mici la peste jumatate dintre dimensiuni, asa cum prezicea si analiza la nivel de
departamente. Spre deosebire de rezultatele obtinute de serviciul Case, aici au fost luate
in calcul doar raspunsurile date de catre casierele de pe linia caselor.
Din nou, in ceea ce priveste motivatia regasim doua valori alarmante (vend - 2.28
si casieri - 2.09), care intaresc convingerea ca este nevoie de o analiza mult mai complexa
ale caror rezultate sa se poata traduce prin implementarea unor programe
motivationale.In urma analizei datelor obtinute cu ajutorul chestionarului de satisfactie, s-
a decis ca este necesara o analiza intre rezultatele acestui studiu si un alt instrument
utilizat in cadrul organizatiei, anume un chestionar de plecare, pe care o parte din cei care
parasesc organizatia au fost rugati sa_completeze. Acest instrument a fost introdus
incepand cu anul 2008 unui esantion considerabil dintre angajati care au demisionat, in
medie 50 % din cei care au plecat din companie in anul 2008 au completat acest
chestionar ( numarul total de iesiri pe anul 2008 este 2491 iar numarul respondentilor se
ridica la 1250).In continuare voi prezenta structura chestionarului de exit si rezultatele
obtinute pentru esantionul pentru care a fost aplicat.

3.2 Rezultatele exit interview-ului

S-a urmarit in primul rand vechimea pe care o aveau angajatii care au completat
chestionarul si s-au obtinut urmatoarele rezultate:

Vechime nr sal %
<1 luna 358 28.64%
3 luni 436 34.88%
6 luni 298 23.84%
9 luni 65 5.20%
1 an 28 2.24%
1,5 ani - 2 ani 26 2.08%
2,5 - 3 ani 21 1.68%
> 3 ani 18 1.44%
total 1250 100%

Dupa cum se poate observa rata cea mai mare a celor care au plecat in anul 2008,
se inscrie intr-o perioada foarte mica de timp ca si vechime in organizatie. Persoanele
care stau intre 1 si 6 luni(adica 87.63% dintre cei care au parasit compania in 2008), se
pare ca sunt cei care stabilesc ierarhizarea motivelor de abandon. Ceilalti 12.37% dintre
demisionati, au o influenta minora asupra rezultatelor chestionarului de exit.
Din pacate aceste rezultate sunt alarmante, intrucat se evdentiaza inca de la
aceasta prima analiza o problema de adapatare si afiliere a noilor angajati la valorile
companiei.
Putem sesiza totusi o rata de abandon foarte scazuta in cazul angajatilor care
depasesc un an in interiorul companiei. Totusi nivelul procentual al abandonului in cazul
persoanelor cu o vechime de peste 3 ani, arata ca la nivel global, sunt persoane care
fuzioneaza foarte bine cu cerintele, exigentele si cultura organizationala Cora
Luand in considerare aceasta prima analiza, trebuie sa reamintim si de rezultatele
chestionarului de satisfactie unde vechimea era un factor ce influenta toate cele 13
dimensiuni evaluate de chestionar. Astfel niciuna dintre valorile satisfactiei nu depasea
nivelul 3, cele mai scazute fiind motivatia, evaluarea si atasamentul fata de companie.
DIMENSIUNE 3 - 6 luni
Sarcina 2.78
Relatiile 2.65
Motivatia 2
Suportul 2.39
Conducerea 2.36
Evaluarea 2.29
Justitia 2.29
Atasamentul 2
Deciziile 2.27
Invatarea 2.53
Satisfactia 2.35
Sigurnta 2.76
Supraincarcarea 2.42
In consecinta trebuie urmarit daca pe lista dimensiunilor insatisfacator cotate,
regasim si motive cu un procentaj mare de selectie ca motive pentru abandon. Trebuie
tinut cont de faptul caa media de varsta pe anul 2008 a fost 28.48, iar faptul ca
organizzatia numara peste 2500 de angajati, normalizeaza cumva aceste rezultate.
Deducem tot din comparatia intre vechime si satisfactie si vechime si abandon,
faptul ca angajatii care nu se adapteaza rapid conditiilor de munca si politicilor firmei,
nu sunt tentati sa incerce o perioada mai lunga de timp sa se adapteze, insa este la fel de
plauzibil, ca ei sa nu fie acceptati de echipa sau sa nu reuseasca sa se integreze asa cum ar
fi normal.
Pentru a se putea crea un tablou de ansamblu asupra influentei pe care vechimea o
are in cazul abandonului companiei, se impune o comparatie intre indicatorii de
satisfactie semnalati de chestionar si motivele principale decalarate de cei care parasesc
organizatia

In sprijinul acestei comparatii s-a realizat o lista ierarhica procentuala cu motivele cele
mai des invocate de cei care parasesc compania:

Motive Nr. salariati Total


Salariu 270 21.60%
Programul de munca 161 12.86%
Studiile 155 12.38%
Probleme de sanatate 60 6.80%
Prea mult stres 78 6.31%
Conflicte cu superiorii 75 5.83%
Pentru a lucra in strainatate 68 5.10%
Ritmul muncii 65 4.85%
Conditiile de munca 57 4.37%
Distanta fata de casa 42 3.16%
Un alt loc de munca 38 2.91%
Transport 32 1.94%
Lipsa suportului din partea 28
superiorului 1.70%
Lipsa sarcinilor bine 24
definite 1.46%
Probleme cu echipa 18 1.21%
Lipsa aprecierii 10 0.97%
Lipsa motivatiei 10 0.97%
Prea multe responsabilitati 10 0.97%
Lipsa oportunitatatilor de 8
promovare 0.73%
Conflicte cu colegii 8 0.73%
Un loc de munca in 8
domeniul sau de activitate 0.73%
Atmosfera 5 0.49%
Lipsa provocarilor 5 0.49%
Lipsa suportului 5 0.49%
Monotonie 5 0.49%
Nici o persepctiva de 5
dezvoltare profesionala 0.49%
Total 125 100.00%

Informatiile furnizate de ierarhizarea motivelor pentru parasirea organizatiei, ne


creaza o imagine asupra nemultumirilor principale ale salariatilor. In primul rand este
evidentiata prezenta motivului "salariu" in 21.6% din chestionarele colectionate.

Acesta este un indicator important care corelaza puternic cu lipsa de motivatie


manifestata si de angajatii curenti cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie
profesionala.

Celelalte doua motive principale "programul de lucru" si "studiile", confirma ceea


ce anticipam mai sus, respectiv faptul ca varsta influenteaza rata de abandon a companiei,
intrucat studentii nou angajati nu reusesc sa se obisnuiasca cu programul de lucru si cu
imbinarea celor doua activitati: munca si scoala, lucru care ii determina ca dupa o scurta
perioada de implicare in activitatile organizatiei ( 1 - 6 luni) , sa decida sa plece.

Putem observa ca numai 2.91% dintre respondenti declara ca parasesc compania


pentru a ocupa un alt loc de munca iar 0.73%, pentru un loc de munca in domeniul lor de
activitate. Aceste procente scazute indica faptul ca majoritatea celor care parasesc
organizatia sunt tineri, sunt de putin timp angajati si nu manifesta un interes major pentru
implicarea in viata organizationala sau pentru aderarea la valorile acesteia.

Este important sa adaugam acestei liste de motive si aspectele pozitive identificate


de cei care parasesc organizatia precum si imbunatatirile propuse de acestia.

Motivele pozitive vor sta la fundatia urmatoarelor programe motivationale intrucat


politica salariala este dificil de abordat si mai ales de modificat!
Ce v-a placut in Cora? total
colectivul 35%
relatiile cu colegii 30%
spiritul de echipa 11%
sefi buni si intelegatori 6%
domeniul 5%
ambianta 5%
seriozitate 3%

programul 2%
invatare noua meserie 2%
provocare 1%
conditiile de munca 0%
Total 100%

35% dintre respondenti au ales "colectivul" ca fiind motivul principal pentru care
salariatii se simt bine in cora, urmat de "relatiile cu colegii" - 30% si "spiritul de echipa" -
11%, putem conchide ca in cadrul echipelor lucrurile se desfasoara pe un fagas normal,
oamenii adera la grup si se adapteaza normelor informale din cadrul acestora. Acest lucru
ne sesizeaza faptul ca putem imbunatati lucruri ca "conditiile de munca", pe care nimeni
nu le-a treuct pe lista preferintelor (0%), daca integram relatiile dintre colegi si spiritul de
echipa, in modul de organizare si planificare al conditiilor de munca Astfel descoperim
aspecte utile si folositoare in legatuaa cu apsectele care ii detemrina pe oameni sa se
integreze in organizatie.

Sugestiile de imbunatatire urmeaza patternul motivelor de abandon: "salariul " -


30% dintre respondenti. "programul" =21%, mediul de lucru mai placut - 15%, acesta din
urma sustinand faptul ca la intrebarea "ce v-a placut la Cora" nimeni nu a dorit sa
mentioneze"conditiile de munca", desi cel mai mult apreciaza echipa cu care au lucrat.

Sugestii de imbunatatire %
salariul 30%
programul 21%
mediu de lucru mai placutt 15%
organizare mai buna 12%
respectarea valorilor 'Cora' 10%
comunicare 3%
schimbare atitudine superiori 3%
decontare transport 2%
recunoastere profesionala 2%
seriozitate 2%
abtineri 1%
Total: 100%
Coreland rezultatele obtinute prin chestionarul de exit si prin cel de motivatie,
concluzionam ca dimesiunea cu cei mai multi item fac referire la recompensele
financiare este scala de motivatie, care a inregistrat la chestionarul de satisfactie cea mai
mica cotatie (sub 3). Desi salariul este nemultumirea cea mai mare a angajatilor, nu
putem interveni asupra motivatiei salariale, ramanind astfel numai varianta aplicarii unor
programe de motivare non-financiara, menite sa ridice putin nivelul motivational al
angajatilor.

MOTIVATIA 200 2.42


Ma simt stimulat sa incerc mai mult pe plan profesional 200 2.585

Munca bine facuta este apreciata in aceasta firma institutie. 200 2.39

Stimulentele financiare pentru activitatea performanta lipsesc in 200 2.015


aceasta firma institutie.
Daca esti foarte bun, ai sanse mari sa fii promovat in aceasta unitate. 200 2.29

Conducerea este interesata de dezvoltarea profesionaaa a angajatilor 200 2.465

Mi se creeaza conditiile necesare ca sa pot face o munca de calitate. 200 2.435

Sunt incurajat sa fiu tot mai bun, tot mai competent in ceea ce fac 200 2.385

Calitatea sistemului de motivare existent in aceasta firma imi 200 2.555


afecteazaa in mod negativ, felul in care imi realizez sarcinile.

Media raspunsurilor per item la dimensiunea Motivatie a chestionarului de satisfactie

3.3 Programele motivationale propuse in urma rezultatelor chestionarelor aplicate

n urma prezentarii acestor rezultate in forurile directorale, a fost aprobata


dezvoltarea unor programme de motivare nonfinanciara care implicau costuri
considerabil mai mici decit tratarea principalei cauze a nemutumirii salariatilor, respectiv
salariu.

3.3.1 Programele de motivare nonfinanciar implementate in cadrul societtii in


ultimul an supus analizei :

n urma prezentarii rezultatelor celor dou chestionare, in forurile directorale, a fost


aprobata inceperea dezvoltarii unor programme de motivare nonfinanciara care implicau
costuri considerabil mai mici decat tratarea principalei cauze a nemutumirii salariatilor,
respectiv salariul.

Programele motivationale care au fost propuse, au inceput sa fie aplicate de la 1


ianuarie 2009, si au constat in urmatoarele:

1. Angajatul lunii

2. Aniversarea angajatului

3. Echipa de fotbal interna

4. Echipa de pescari

n continuare vom prezenta aceste programe, despre doua dintre ele intentionind sa
vorbim mai mult, itrucat au fost dezvoltate proceduri de aplicare si cuantificare a
rezultatelor.

3.3.1.1. Angajatul lunii :

Prezentul program isi propune sa recompenseze angajatii Cora care sunt propusi de
superiori si colegi pentru implicarea si capacitatea de munca pe care le dovedesc de-a
lungul experientei lor in cadrul organizatiei.

Din fiecare departament este facuta o propunere pentru aceasta recompensa si la


sfarsitul lunii este aleasa o singura persoana pe intreg magazinul, care in luna respectiva
este considerat a fi cel mai bun angajat al magazinului in cauza.

Recompensa consta intr-un pranz servit impreuna cu directorul magazinului, cu


ocazia careia, angajatul poate purta o discutie cu acesta despre aspectele pozitive dar si
negative ale conditiilor de munca in cadrul organizatiei

n sprijinul bunei desfasurari a programului motivational a fost pus la dispozitia


managerilor de departamente un document care descrie mai pe larg criteriile de selectie a
propunerilor facute de catre acestia :

Criterii selectie Angajatul lunii


Propunerile din cadrul departamentelor si serviciilor pentru acest proiect vor trebui sa
indeplineasca mai multe criterii:
I. In primul rand, in cadrul fiecarui departament comercial se va tine seama de variatia a
trei indicatori de calitate : reclamatii etichete pret si anomalii case. Se va lua in calcul
diferenta intre luna in curs si luna anterioara pe raioane, astfel: daca un anumit raion din
cadrul departamentului inregistreaza un regres pe luna in curs fata de luna anterioara
minim 2 din acesti 3 indicatori, acest raion nu va putea propune un angajat pentru
proiectul mentionat
II. In al doilea rand angajatul propus din cadrul fiecarui departament/serviciu trebuie sa
nu inregistreze pe luna pentru care este nominalizat: concediu medical, absente
nejustificate, intirzieri la program sau plecari inainte de finalizarea acestuia, sanctiuni
conflicte de munca
III. In al treilea rind, pentru fiecare angajat propus din partea departamentelor, se va
completa urmatorul tabel, de catre superiorul direct (MR, dupa caz), MD si responsabil
formare (o nota comuna de catre cei 3 actori implicati).
Nota acordata
1
2 3 4
Criteriu evaluat
In foarte
In putine In multe In majoritatea
putine
cazuri cazuri cazurilor
cazuri
Respecta normele, echipamentele si procedurile de lucru
Are o conduita adecvata in raport cu superiorii
Are o conduita adecvata in raport cu colegii
Denota un comportament adecvat in relatia cu clientii/terti

Nota acordata
1
2 3 4
Criteriu evaluat
In foarte
In putine In multe In majoritatea
putine
cazuri cazuri cazurilor
cazuri
Respecta normele, echipamentele si procedurile de lucru

Are o conduita adecvata in raport cu superiorii


Are o conduita adecvata in raport cu colegii

Denota un comportament adecvat in relatia cu clientii/terti

IV. n al patrulea rand si cel mai important, pentru fiecare propunere, superiorul direct va
descrie un numar de minim 3 comportamente/situatii deosebite, prin care angajatul s-a
facut remarcat fata de ceilalti colegi. Mentionam ca este necesara o descriere detaliata a
situatiei care sa includa si data cand a avut loc, pentru a fi considerata un criteriu
pertinent. Situatiile descrise trebuie sa fi avut loc in luna in curs, pentru care angajatul
este propus.

Acest criteriu, al meritelor deosebite este cel care va decide daca propunerea pentru
"angajatul lunii" este selectata sau nu. Prin urmare va trebui sa incercati sa descrieti
detaliat cat mai multe comportamente/situatii deosebite ale angajatilor propusi

Mai jos sunt cateva sugestii de tipuri de comportamente/situatii deosebite:

a. situtiii in care s-a evidentiat fata de colegi


b. "proiecte"/activitati initiate pe cont propriu importante pentru locul de munca
c. activitati dificile finalizate cu succes
d. situatii delicate gestionate
e. idei noi/contributi la optimizarea activitatii
f. altele

3.3.1.1.1 Participanti si rezultate:

Acest program a fost implementat incepand cu ianuarie 2009 si au fost recompensati


conform criteriilor propuse un numar de 40 de angajati, pe parcursul a 12 luni.
Feedbackul a fost unul foarte pozitiv intrucat in perioada propunerilor, angajatii propusi
in numar mult mai mare, lunar, faceau eforturi pentru a fi observati si erau motivati sa
investeasca mai multa atentie in sarcinile de munca decat de obicei.
Deasemenea directorii au fost foarte incantati de acest program, intrucat au putut sta
de vorba cu persoane a caror prezenta, in mod uzual nici macar nu o resimt, si au putut
sa isi dezvolte o noua persoectiva asupra felului in care sunt percepute deciziile lor si
problemele organizattiei la nivelul de exceutie.

3.3.1.2 Aniversarea angajatului ,


Este un program prin care fiecare salariat din magazin primeste din partea
organizatiei cu ocazia sarbatoririi zilei de nastere o cutie de bomboane si o felicitare
semnata de catre directorul de magazin.Programul a fost aplicat in anul 2009 pentru toti
salariatii Cora, inclusiv pentru cei care se angajau in luna de nastere sau care au parasit
in curusl aceluiasi an compania.
Pentru a putea fi aplicabil, s-a realizat o baza de date cu datele de nastere ale
tuturor angajatilor pe fiecare magazin in parte, Serviciul Plati avand obligatia de a
reactulaiza lista in permanenta iar serviciul Recrutare si Formare fiind raspunzator ca in
fiecare zi sa existe un numar suficient de cutii de bomboane si felicitari perosnalizate
pentru angajatii sarbatoriti in fiecare dintre zile.
Sarbatoritul sau sarbatoritii erau invitasi prin statia radio locala a magazinului la
secretariatul magazinului unde erau felicitati si li se oferea atentia din partea companiei.
La scurt interval de timp, dupa ce s-a aflat in interiorul magazinelor ca
functioneaza acest program, s-a constatat ca unii din angajati, la apropierea aniversarii
manifestau un comportament mult mai implicat si orientat pe sarcina, insa acesta nu a-a
dovedit a fi neaparat un aspect pozitiv intrucit au declarat ulterior ca se asteptau ca atentia
oferita simbolic de ziua lor sa isi mareasca valoarea direct proportional cu eforturile
depuse in perioada respectiva.

3.3.1.2.1 Feedback obtinut

Programul a fost un succes daca luam in considerare faptul ca angajatii au relatat ca s-


au simtit mult mai importanti pentru organizatie si s-au simtit valorizati prin insasi faptul
ca cineva din management este preocupat sa stie Echipa de fotbal interna

Echipa de pescari

Echipa de fotbal CORA

Cele doua programe sunt inca in faza de testare intrucat a durat care sa faca parte
din echipe, apoi identificarea variantei cele mai avantajoase pentru companie cu privire
la stadionul unde se vor antrena ti locul unde vor pescui cei inscrisi in acest proiect.
n consecinta s-a decis ca rezultatele acestor doua programe vor fi analizate dupa
jumatatea anului 2010.
.

3.4 Analiza organizationala

Aceste noi informatii contureaza nevoia anticipata inca de la enuntarea


obiectivelor lucrarii si anume, o analiza a fluctuatiei de la deschiderea primului magazin
in 2003, pana in 2008 si apoi in urma implementarii programelor motivationale ne
intereseaza analizarea rezultatelor pe 2009 in ceea ce priveste rata de fluctuatie ale
personalului.

n tabelul ce urmeaza este evidentiata rata de crestere a numarului de angajati


odata cu deschiderea de noi locatii ale societatii

Tabel cu numar de angajati per an


An Pa Lj Cj Sc Total
2009 1095 1086 770 189 3140
2008 985 958 631 189 2763
2007 997 1005 802 180 2984
2006 1089 1075 800 185 3149
2005 957 1000 170 2127
2004 968 105 1073
2003 1045 105 1150
2002 61 61

Celulele colorate cu galben evidentiaza anii in care locatiile nominalizate pe


primul rand nu existau. Incepand cu anul 2006 se poate observa o oarecare stabilizare a
numarului i de angajati anual in functie de magazinul unde isi desfasoaraVechimea in
organizatie

n ceea ce priveste acest aspect, s-au adus argumente la descrierea rezultatelor


chestionarului de satisfactie, completarea care ar mai trebui facuta se refera la faptul ca
functiile administrative si de conducere se bucura de o mai mare stabilitate in cadrul
organizatiei. unde numarul posturilor previzionate este foarte mare ( de exemplu: casier -
nr necesar previzionat pe 2008 = 600 de persoane).

Aceasta categorie de angajati va fi analizata mai departe, pentru totti ceilalti,


prezentandu-se doar previziunile si functtiile pentru a ne putea face o imagine de
ansamblu asupra complexitatii structurii companiei si numeroaselor pozitii pe care
aceasta le aduce pe piata muncii din Romania
3.4.1 Structura pe gen a salariatilor

Media pe an
Feminin Maculin
varsta
2009 1583 1557 30.49
2008 1677 1086 28.48
2007 1879 1105 29.34
2006 1915 1234 29.60
2005 1234 892 29.77
2004 485 588 31.97
2003 723 427 33.55
2002 34 27 35.16

Dupa cum se evidentiaza in tabelul de mai sus, ponderea angajatilor Cora este
feminina, lucru care s-a pastrat inca de la primii angajati ai societatii din 2002, astfel
fluxul persoanelor de sex feminin va fi net superior atat la nivelul intrarilor cat si iesirilor
din societate. Desi posturile din organigrama societatii nu par a limita numarul personelor
de sex masculin care adera la cultura organizationala, se observa o diferenta considerabila
intre numarul celor de sex masculin si cel feminin, in speta intre anii 2005 - 2008, cand
diferentele ating cifre precum 793 ( in 2008), lucru care pare sa sufere o ameliorare in
anul 2009, cind diferenta este redusa la doar 26 de Cora este una relativ medie, cele mai
inalte medii de virsta inregistrandu-se inainte de deschiderea celor 3 magazine
functionale in prezent ( 2002 - 35.16 si 2003 = 33.55)
Putem observa faptul ca variatiile mediilor varstelor pe parcursul anilor
2003 - 2009 nu sunt considerabile, media celor 7 ani analizati fiind de 31.04 ani.
Acest aspect prezinta o omogenitate a varstelor angajatilor Cora, care ar trebui sa
coreleze cu o fluctuatie relativ constanta daca gandim la faptul ca peste virsta de
27 de ani, conform psihologiei varstelor, majoritatea indivizilor devin stabili din
punct de vedere profesional. Cu toate acestea, registrul de personal, contine
inregistrari care atesta ca la fiecare deschidere de magazin nou, au fost angajati
foarte multi tineri pe perioada determinata, lucru care nu pare sa afecteze major
media de varsta a organizatiei

3.4.2 Nivel educational

Conceptul de nivel educational se refera la nivelul ierarhic cel mai inalt, atins de
un individ prin absolvirea a diferite institutii de invatamant si formare. In cadrul Romania
Hypermarche putem observa ca se intilnesc aatt persoane care au doar 8-10 clase, in
special in rindul angajatilor executanti a muncilor necalificate: ambalator, agent de
curatenie, etc, cit si persoane care au beneficiat de o formare pe o meserie specifica:
bucatar, macelas, cofetar, patiser brutar, etc. Deasemenea o pondere importanta o au cei
care au absolvit studii medii ( bacalaureat), persoane care se regasesc in majoritatea
structurilor organizatiei: vanzare, administrativ si logistic.

Studii 2006 2007 2008 2009


5

Studii superioare
ciclul II 5 5 5

Studii superioare 1699 1554 1348 1521


Scoli de arte
sii meserii 200 190 170 170
Studii medii 1097 1083 1123 1220
8 clase 148 152 123 224
Total angajati 3149 2984 2769 3140

Se poate observa ca cei mai multi angajati Cora, sunt absolventi de studii
superioare ( Ciclul I - LICENTA), chiar daca majoritatea dintre ei nu lucreaza pe posturi
specifice specialitatii absolvite.
Numrul persoanelor care au studii superioare nu sufer o modificare radical de la an la
an ceea ce denot faptul c in procesul de recrutare este cel mai probabil analizat si acest
aspect.

3.4.3 Calificarea angajatilor

Calificarea reprezinta un factor important care determina fluctuatia personalului din


cadrul unei organizatii

CATEGORII DE PERSONAL 2006 2007 2008 2009

PERSONAL CONDUCERE 5 5 5 5
ENCADREMENT 20 21 20 21
PERSONAL SEGMENT
PRODUCTIE 221 193 175 177
PERSONAL SEGMENT
VANZARI 2257 2122 1944 2239
PERSONAL SEGMENT
LOGISTIC
SI ADMINISTRATIV 646 643 625 698
TOTAL 3149 2984 2769 3140

Angajatii Romania Hypermarche, beneficiaza de sanse egale de promovare


intrucit cultura organizatiei se bazeaza pe promovarea interna, astfel ca pe pozitiile de
midlle si top management, foarte rar sunt recrutate persoane din exteriorul organizatiei

Acest aspect creaza un mediu competitivsi ar trebui sa reprezinte o motivatie


importanta pentru angajatii Cora.

Structura de functionare a companiei este una destul de complexaa dar care poate
incadra toate functiile existente in doar 5 categorii: conducerea, top managementul
(encadrementul), segementul de producctie ( brutarie, patiserie, cuisine), segmentul de
vanzari ( unde intra toate categoriile de produse comercializate de catre Cora ca
intermediar intre client si furnizor, cat si casieria) si segementul logistic si administrativ
(unde sunt incluse responsabilitatile contabile, salarizarea, achizitiile, etc).
Se poate observa conform distributiei angajatilor in aceste categorii, ca segemntul
de vanzari este cel mai numeros, ceea ce este si normal pentru un supermarket. Putand
identifica unde anume se incadreaza cei mai multi angajati, putem incerca sa urmarim
rata fluctuatiei in cadrul departamentelor de profil.

Segementul de vanzari este urmat de cel logistic si administrativ, intrucit acesta asigura
functionarea tuturor structurilor organizatiei. Si aici numarul posturilor ocupate tine sa se
mentina constant, diferentele fiind foarte mici pe parcursul celor 4 ani de cand
functioneaza cele 3 magazine ca aceste persoane sa dezvolte o stabilitate remarcabila in
cadrul companiei.

3.4.4 Nivelul ierarhic ocupat

n cei 7 ani de cand functioneazaa Romania Hypermarche a cunsocut o crestere continua


a posbilitatilor comerciale de extindere, astfel din 2002 si pana in 2009, de la un singur
magazin societatea a ajuns la 3, iar de la 61 de angajati ( cat numara in 2002), la finalul
anului 2009 erau inregistrati activi 3140 de persoane care asigura buna functionare
tuturor departamentelor Cora. Daca realizam o medie pe toti cei 7 ani, vom obtine un
numar relativ mic de angajati per an (2057), insa trebuie tinut cont ca in acest calcul intra
si anii 2002 - 2004 cand societatea a functionat cu un singur magazin si Servicii
Centrale. Din acest motiv am ales sa prezint situatia posturilor ierarhice pentru perioada
2006 - 2009, cand se stabilizase deja un anumit numar necesar si previzional de angajati
necesari anual pentru desfasurarea activitatilor interne.

Numarul mediu de angajati pe posturi si posturile

Se iau in considerare doar anii cand societatea a functionat cu toate magazinele si

Serviciile Centrale

Posturi Posturi Posturi Posturi


previzionate previzionate previzionate previzionate
2006 2007 2008 2009
Nr
Crt. Functie

1 Administrator baze de date 0 1 1 1

2 Administrator exploatare si intretinere 1 1 1 1

3 Administrator retea de calculatoare 1 1 1 1

4 Administrator SAP 1 1 1 1

5 Administrator societate comerciala 1 1 1 1

6 Agent de curatenie 100 105 110 140

7 Agent de paza si protectie 200 210 200 215

8 Agent paza si protectie - Coordonator 10 10 10 10


9 Agent de turism 1 1 1 1

10 Agent de monitorizare preturi 10 10 10 15

11 Ajutor Bucatar 20 18 18 15

12 Ambalator 50 40 30 45

13 Analist calitate 1 1 2 2

14 Analist de sistem 10 10 10 10

15 Analist de sisteme de salarizare 0 1 1 1

16 Asistent/a 45 43 45 45

17 Asistent contabil 2 2 2 3

18 Asistent tehnic 0 0 1 2

19 Asistenta Calitate Servicii 3 3 3 3

20 Asistenta Directiune 3 3 3 3

21 Bucatar 30 28 25 30

22 Bucatar Sef 3 3 3 4

23 Brutar 30 28 28 30

24 Casier principal 20 20 18 18

25 Casier Serviciu Clienti 36 30 28 29

26 Cofetar 42 40 35 32

27 Consilier inginer textile 1 1 1 1

28 Consilier Juridic 1 1 1 2

29 Consulant SAP 4 5 8 8

30 Contabil 10 8 8 9

31 Contabil Sef 3 3 3 3

32 Controlor Calitate 1 1 1 1

33 Controlor gestiune 3 1 2 2

34 Controlor marfa 5 5 5 5

35 Coordonator Paza si Protectie 20 15 10 18

36 Coordonator Publicitate 1 1 1 1

37 Decorator 20 17 15 25

38 Desenator tehnic 0 0 0 1

39 Director dezvoltare 1 1 1 1

40 Director Financiar 1 1 1 1
41 Director Magazin 3 3 3 3

42 Formator 3 3 2 2

43 Inginer 3 3 3 3

44 Inginer de sisteme de informtaica 2 2 2 2

45 Lucrator comercial 900 850 840 950

46 Macelar 51 35 30 30

47 Manager achiztii 50 45 30 30

48 Manager Adjunct Serviciu Contabilitate 4 4 4 3


Manager al sitemelor de Management al
49 calitatii 2 2 2 2

50 Manager Financiar Card Cora 1 1 1 1

51 Manager proiect informatic 3 3 3 3

52 Manager Serviciu Contabilitate 0 1 1 1

53 Medic veterinar 3 3 3 3

54 Motostivuitorist 8 7 6 5

55 Operator fabricare mezeluri - mezelar 1 0 0 0

56 Operator banc de probe 8 6 5 3

57 operator Card de fidelitate 35 32 30 30

58 Operator case de marcat 800 750 600 750

59 Operator Dispecer 10 15 20 15

60 Patiser 38 35 30 30

61 Programator informatica 4 3 3 3

62 Receptioner marfa 50 45 44 50

63 Referent specialitate marketing 2 2 4 4

64 Responsabil Adjunct Card de fidelitate 1 1 1 1

65 Responsabil Administrare personal 3 3 3 3

66 Responsabil Agentie de turism 1 1 1 1

67 Responsabil baza de date 1 1 1 1

Responsabil control facturi 1 1 1 1

68 Responsabil card de fidelitate 1 1 1 1

69 Responsabil contabilitate funiara 1 1 1 1

70 Responsabil exploatare sisteme 1 1 1 1

71 Responsabil import 1 1 1 1
72 Responsabil livrare si logistica 1 1 1 1

73 Responsabil Produse Alimentare 1 1 1 1

74 Responsabil Produse NonAlimentare 1 1 1 1

75 Responsabil protectia muncii si PSI 3 3 3 3

76 Responsabil Raportare Grup 1 1 1 1

77 Responsabil Recrutare si Formare 3 4 4 5

78 Responsabil SAP 1 1 1 1
Responsabil Serviciu Comunicare si
79 Publicitate 1 1 1 1

80 Responsabil Studii Marketing 10 8 8 7

81 Retusier 3 3 3 3

82 Secretara 10 9 8 7

83 Sef adjunct department 10 10 9 9

84 Sef adjunct serviciu 35 34 33 40

85 Sef adjunct Serviciu Contabilitate 1 1 1 1

86 Sef baza receptive 3 3 3 3

87 Sef Calitate Serviciu Clienti 3 3 3 3

88 Sef de department 7 7 6 6

89 Sef de raion 50 50 48 55

90 Sef Serviciu Contabilitate 1 1 1 1

91 Sofer 10 10 8 5

92 Specialist in domeniul calitatii 4 4 4 4

93 Supraveghetor copii 2 2 2 2

94 Tehnician echipamente de calcul 2 2 2 2

95 Tehnician intretinere 20 20 18 25

96 Traducator 2 2 2 1

97 Training manager 0 0 0 1

98 Trezorier 2 2 2 2

99 Vanzator 280 270 275 280

TOTAL : 3150 2986 2771 3141

Se poate observa ca numarul posturilor este foarte ridicat, aspect care face destul
de dificila analiza de fluctuatie pe posturi.
Cele mai multe posturi sunt distribuite in zona segemtului de vanzare (lucrator
comercial m=885; operator case de marcat m= 725; vanzator m= 276).

Numarul necesar previzionat este calculat anual in functie de cifra de afaceri


obtinuta pe anul precedent si de o serie de alti indicatori pe care ii stabilesc si analizeaza
perosnalul din zona cotrollingului. De aici apar variatiile prezente in tabel precum si
desfiintarea sau infiintarea unor anumite posturi ( de ex: "Operator fabricare mezeluri -
mezelar" - care a fost desfiintat incepind cu ianuarie 2007 sau "training manager" - post
pentru a careii existenta s-a resimtit necesitatea la inceputul anului 2009, intrucat era
necesara o centralizare a tuturor sesiunilor de formare, cursurilor interne si externe, etc).

3.5 Analiza de fluctuatie

Avand in vedere datele colectate o perioada de 7 ani de la inceputul dezvoltarii


organizatiei pentru a realiza analiza fluctuatiei se vor puncta si anumiti indicatori ai
fluxului de personal folosind formulele de specialitate:

IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de


obicei 1 an/ Media angajatilor din perioada de referinta x 100.

Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe


perioada 2003-2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de
"fluctuanti" sau de "stabili", sub forma unui procent.

3.5.1 Flux iesiri personal lunar:

iesiri pe an
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total
2003 0 1 1 0 0 3 4 15 17 41 12 62 156
2004 22 38 30 12 18 25 27 17 29 35 40 50 343
2005 33 18 20 41 32 21 24 50 56 110 81 89 575
2006 84 75 100 118 97 104 95 179 180 189 177 170 1568
2007 131 128 159 167 175 186 169 208 299 218 168 206 2214
2008 166 205 230 200 231 204 207 217 258 249 144 180 2491
2009 165 129 117 115 99 108 93 100 99 86 63 75 1249

n prezentul tabel sunt cunatificate iesirile pentru fiecare luna aferenta anilor
2003-2009. Este perfect justificata cresterea numarului iesirilor odata cu deschiderea de
noi locatii si modificarile implicite aduse de acest aspect organigramei initiale.
In perioada 2003-2005 rata iesirilor anuale inregistreaza o medie de 385 de
persoane care au parasit societatea dintr-un total de 8887 de angajati, cumulativ in cei trei
ani in discutie astfel IFFM-ul calculat pentru aceasta perioada este de 4.33 %, adica un
indice extrem de redus.

Din 2006 insa lucrurile incep sa se schimbe, odata cu expansiunea societatii


numarul de persoane care parasesc organizatia ajunge numai in 2006, la 1568 de
persoane.

Graficul iesirilor pentru perioada 2006 - 2009

Graficul de mai sus ne ajuta sa avem o imagine mai clara asupra lunilor in care cei mai
multi dinte angajati au parasit organizatia de-a lungul celor 4 ani supusi analizei

3.5.2. Flux intrari personal lunar:

intrari pe an
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 total
200
2 0 7 41 3 1 3 1 1 3 1 61
200 14 38 38
3 7 6 5 4 17 43 1 1 0 99 19 48 1150
200
4 3 6 10 3 1 6 51 51 37 30 68 44 310
200 11 10 41 52 14 10
5 19 22 50 51 40 8 5 5 6 2 1 40 1629
200 12 14 14 19 24 33 45 27 10
6 48 0 98 98 7 1 4 5 4 1 9 7 2262
200 94 10 16 93 14 16 28 21 21 37 29 17 2320
7 6 3 2 2 5 8 0 2 9 6
200 11 26 24 15 16 20 28 23 21 27 35 17
8 5 2 8 5 0 3 6 0 8 7 6 3 2683
200 12 18 15
9 76 92 58 13 27 75 3 69 84 93 4 1 1045

In ceea ce priveste intrarile inregsitrate in companie, se poate observa ca acestea


au variat in functie de anii in care au avut loc deschideri de noi magazine, respectiv 2003
si 2005. Incepand cu anul 2006, se observa o crestere considerabila a numarului
persoanelor noi angajate, nivelul de peste 2250 de persoane angajate pe an, mentinand-se
pana in anul 2009, cand numarul persoanelor angajate este redus pana la 1045.

Graficul intrarilor pentru perioada 2006 - 2009

Pentru a putea analiza in ce masura au afectat aceste cifre organizatia, trebuie sa


calculam coeficientul intensitat intrarilor (calculat ca raport intre numarul de salariati intrati in
societate intr-un an si numarul total al salariatilor din anul respectiv); coeficientul intenstatii
iesirilor( calculat ca raport intre numarul de salariati iesiti din compani al fortei de munca (
IFFM=Nr. celor care au parasit organizatia intr-o anumita perioada de timp, de obicei 1 an/ Media
angajatilor din perioada de referinta x 100)

Indexul de fluctuatie a fortei de munca sau Coeficientul intensitatii iesirilor pe perioada 2003-
2009 anual, (IFFM) se utilizeaza pentru a determina numarul de "fluctuanti" sau de "stabili", sub
forma unui procent.
3.5.3. Coeficientii de intensitate

Coeficientii intensitatii intrarilor

Intrari pe an Personal an Intrari


personal
an%
2002 61 61 100%
2003 1150 3140 37%
2004 310 2763 11%
2005 1629 2984 55%
2006 2262 3150 72%
2007 2318 2986 78%
2008 2683 2771 97%
2009 1038 3141 33%

In primii ani de activitate cum am relatat deja se poate observa ca indicele


intensitatii intrarilor inregistreaza valori ceva mai scazute exceptie facand anul 2003 cand
au fost angajati primii salariati ai companiei.

In ceea ce priveste perioada 2006 - 2009 identificam un indice mediu spre mare, intre
72% in 2006 si 97% in 2008.
Imbucurator pentru feedbackul pe care il cautam in aceste rezultate, fata de
programele motivationale, in 2009 indicele de intensitate a intrarilor este de 33%,
reducandu-se la mai mult de jumatatea ultimilor trei ani avuti in vedere (2006, 2007 si
2008). La fel se intamplasi cu coeficientul intensitatii iesirilor in primii ani de activitate ai
companiei acesta se mentine mic inssa incepand cu 2006 se indreapta spre valori ceva
mai mari*de la 50% in 2006 ajunge la 90% in 2008). La fel ca si in cazul intarilor in
companie, in anul 2009 coeficientul atinge un nivel mai redus decat in ultmii trei ani
(2006-2008), si anume 40%.

Coeficientii intensitatii iesirilor

Iesiri
Personal
personal
Iesiri pe an an an %
total
2003 156 3140 5%
2004 343 2763 12%
2005 575 2984 19%
2006 1568 3150 50%
2007 2214 2986 74%
2008 2491 2771 90%
2009 1249 3141 40%

Cu toate ca valorile sunt medii spre mari in anii 2006 - 2008, se poate observa ca
intrarile compenseaza integral iesirile( 2006 Coef.iesire = 50%, coef intrare =72%), ba
chiar depasind cu 22% rata indicelului de iesire.

Dif intrati Total


An Iesiri Intrari - iesiti angajati an
2006 50% 72% 22% 3150
2007 74% 78% 3% 2986
2008 90% 97% 7% 2771
2009 40% 33% -7% 3141
total 254% 279% 26% M=3012

Tabelul de mai sus prezinta diferentele exacte intre procentul care a fost
compensat de indicele de intrare precum si media de angajati pentru cei 4 ani studiati (m
= 3012). Observam astfel ca diferentele intre efectivul de personal nu depaseste 200 de
angajati in anii 2006 - 2008 si se apropie in 2009 (3141) foarte mult de numarul de
angajati din anul 2006 (3150).

Analiza de fluctuatie are in vedere calculul indicelui de fluctuatie a fortei de munca.

Formula de calcul pentru acest indice este:

IFFM = ( Nr_de_persoane_ce_au_parasit organizatia* 100) / numar_posturi_fixe

Se va calcula acest indice in prima faza pentru fiecare dintre cei 4 ani si apoi se vor trece
in revista prin intermediul unui tabel, posturile unde se intalneste rata cea mai mare de
fluctuatie.

3.5.4. Rata de fluctuatie a personalului anuala

Iesiri Personal
pe an IFFM
an
An total
2003 156 3140 4.97%
2004 343 2763 12.41%
2005 575 2984 19.27%
2006 1568 3150 49.78%
2007 2214 2986 74.15%
2008 2491 2771 89.90%
2009 1249 3141 39.76%
ncepand cu anul 2006, rata fluctuatiei cunoaste o crestere de pina la 50%, care atinge
valoarea cea mai mare in anul 2008 (89.90%)si scade apoi in 2009 la jumatate, 39.76%.

3.6. Analiza de fluctuatie pe posturi pentru fiecare dintre anii 2006, 2007, 2008,
2009:

Se poate observa ca cele trei functii care au cele mai numeroase posturi
previzionate in organigrama Cora ( lucrator comercial, operator case de marcat,
vanzator), sunt si cele pentru care se inregistreaza cele mai multe intrari precum si iesiri
in 2006. Cu toate astea indicele de fluctuaatie intregistreza o valoare medie, respectiv
59%, ceea ce ne indica o buna coordonare a celor din interiorul raioanelor si
departamentelor, care comunica eficient cu departamentul de resurse umane si cel de
plati, astfel incat sa nu ramana posturi neocupate care ar influenta buna desfasurare a
procesului comercial.

2006 - 38 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2006 2006
Lucrator commercial 704 528 59
Operator case de marcat 615 513 64
Vanzator 193 108 39
Agent de paza si protectie 95 69 35
Sef de raion 98 63 126
Asistent/a 52 35 78
Agent de curatenie 65 32 32
Casier principal 47 29 145
Receptioner marfa 51 26 52
Ambalator 49 25 50
Brutar 19 13 43
Macelar 28 13 25
Sofer 9 10 100
Sef adjunct department 5 9 90
Decorator 9 9 45
Bucatar 10 9 30
Cofetar 16 8 19
Casier Serviciu Clienti 8 7 19
Operator Dispecer 12 6 60
Agent de turism 2 5 500
Tehnician intretinere 12 5 25
Patiser 18 5 13
Ajutor Bucatar 2 4 20
Secretara 4 4 40
Manager achiztii 9 3 6
Referent specialitate
marketing 1 2 100
Responsabil Recrutare si
Formare 2 2 67
Programator informatica 3 2 50
operator Card de fidelitate 13 2 6
Sef de departament 15 2 29
Agent paza si protectie -
Coordonator 10 1 10
Sef adjunct serviciu 26 1 3

O fluctuatie mai mare putem identifica la urmatoarele posturi, pe anul 2006:

Agent de tursim = 500%

Sef de raion = 126%

Casier principal = 145%

Sofer = 100%

Referent de specialitate marketing = 100%

Sef adjunct de departament = 90%

Avand in vedere faptul ca postul de agent de turism este unul care nu afecteaza in
mod direct procesul comercial si obiectivele companiei, putem considera ca respectivele
persoane nu au reusit sa se adapteze sau pur si simplu nu era ceea ce-si doreau ( avand in
vedere ca posturile previzionate pentru aceasta functie, sunt in numar foarte redus, putem
considera ca fluctuatia din 2006 este una pur intamplatoare, urmand sa se urmareasca
daca aceasta se mai repeta si in anii urmatori supusi analizei.
Ingrijaratoare este insa rata fluctuatiei la sefii de raion (126%) si la sefii adjuncti de
departament (90%). Acestea doua sunt pozitii de midlle managemnet peentru care
organizatia face investitii importante in formarea si perfectionarea angajatilor pentru a fi
competenti si bine pregatiti. Asadar o rata atat de ridicata a fluctuatiei devine
ingrijoratoare si trebuie atent monitorizata in anii ce urmeaza pentru a se stabili cauzele
care provoaca ridicarea ratei fluctuatiei pentru acest post.

n ceea ce priveste fluctuatia ingregistrata pentru posturile sofer si referent de


specialitate marketing, acestea, au un numar previzionat destul de mic si in cazul
ambelor, diferenta la finalul anului 2006 este de numai un post in minus fata de
previziuni. Este de urmarit totusi ce se intampla cu referentul de specialitate marketing
pentru ca este o pozitie pentru care se recruteaza persoane calificate in domeniu, proces
care implica costuri de recrutare si selectie ceva mai mari, la fel si in cazul timpului
alocat pentru recrutarea acestora.

Rata fluctuatiei considerata normala de cele mai actuale studii este de 30% per an,
pana la acest nivel fluctuatia considerandu-se a fi sanatoasa pentru organizatie.

Media pe anul 2006 a fost 49.78%, cu 19 procente mai mare decat reperul oferit de
luucrarile de specialitate, si s-a putut evidentia faptul ca sunt anumite posturi unde
fluctuatia este ceva mai mare fata de celelalte. Alarmanta este rata fluctuatiei la nivelul
midlle managementului, care poate influenta pe termen scurt si indelungat performantele
generale ale organizatiei.

n anul 2007 media fluctuatiei de personal aproape ca s-a dublat inregistrand un


indice de 74.15% adica cu 24.37% mai mult decat in anul anterior, pozitiile care depasesc
o rata de peste 100% sunt:

Operator casa de marcat = 107%

Asistenta = 112%

Ambalator = 115%

Receptioner marfa = 120%

Controlor marfa = 120%

Sef de raion = 136%

Casier principal = 180%

Se poate observa ca fluctuatia sefilor de raion continua sa fie mare si in 2007 -


136%, motiv pentru care incepand cu ianuarie 2008 se propune implemntarea unui nou
program de formare pentru managerii de raion, repsectiv "Permis MR", pachet de
formare ce isi propune sa formeze mangerii pe toate domeniile in care ii este solicitata
performanta ( gestiune comerciala, dreptul muncii, cursuri tehnice sa inceapa sa scada ca
pana in 2010 ea sa fie eliminata pe cat mai mult posibil.
2007 - 36 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2007 2007
Operator case de marcat 930 803 107
Lucatorr commercial 654 651 77
Vanzator 197 197 73
Agent de paza si protectie 74 89 42
Sef de raion 53 68 136
Receptioner marfa 50 54 120
Asistenta 52 48 112
Ambalator 50 46 115
Casier principal 19 36 180
Macelar 14 28 80
Patiser 13 11 31
Operator Dispecer 9 11 73
operator Card de fidelitate 13 10 31
Decorator 14 9 53
Ajutor Bucatar 8 8 44
Brutar 7 7 25
Cofetar 9 6 15
Tehnician intretinere 6 6 30
Controlor marfa 2 6 120
Manager achizitii 10 5 11
Sofer 6 5 50
Bucatar 4 5 18
Operator banc de probe 6 4 67
Casier Serviciu Clienti 4 4 13
Sef adjunct serviciu 2 4 12
Agent paza si protectie -
Coordonator 0 4 40
Secretara 4 3 33
Analist de system 1 3 30
Motostivuitorist 4 2 29
Agent de monitorizare preturi 3 2 20

n ceea ce priveste persoanele angajate in functiile:

Ambalator = 115% ( intrati = 52; iesiti = 48 )


Receptioner marfa = 120% ( intrati = 50 ; iesiti = 54 )

Operator casa de marcat = 107% ( intrati = 930 ; iesiti 803)

Asistenta =112% ( intrati = 52 ; iesiti= 48 )

Rata de fluctuatie se datoreaza in prinicpal varstei persoanelor angajate pe aceste


posturi ( m= 24.85), care determina instabilitatea pe post, lipsa de experienta profesionala
in general si de contact cu o munca specicifica si cu o activitate desfasurata permanent si
sustinut

Din acest motiv putem considera ca posturi precum: operator casa de marcat,
asistent/a si chiar ambalator si recptioner marfa pot reprezenta o rampa de lasnare pentru
cariera profesionala unora dintre cei care accepta aceste posturi.

Prezenta lor este relativ crescuta, influenta lor asupra ratei de productivitate
deasemenea pentru ca sunt posturi din segmentul de executie, poate fi negativa daca nu
este cotrolata prin procesul de urmarire si inlocuire a persoanelor care pleaca cu un
numar suficient de persoane noi care pot substitui iesirile. Acesta este si cazul
ambalatorilor, operatorilor caselor de marcat si asistentelor, personalul este suficient de
repede inlocuit cu noi intrari

Diferenta intrarilor fata de iesiri inregistrata la receptioneri se datoreaza re-evaluarii


necesarului de personal pentru respectiva activitate.

Fluctuatia in 2008 la Romania Hypermarche ne atarge atentia asupra unor indicatori care
vor produce modificari incepand cu anul 2009

2008 - 27 de posturi

Intrari Iesiri
IFFM
Functie 2008 2008
Operator case de marcat 984 881 147
Lucrator comercial 918 849 101
Vanzator 226 237 86
Agent de curatenie 91 84 42
Ambalator 84 64 213
Sef de raion 57 56 117
Agent paza si protectie -
Coordonator 56 56 51
Receptioner marfa 37 42 95
Asistent contabil 50 38 84
Macelar 23 26 87
Operator Card de fidelitate 12 13 260
Casier principal 7 12 67
Brutar 7 11 44
Operator Dispecer 5 11 37
Tehnician intretinere 11 10 56
Operator fabricare mezeluri -
mezelar 6 9 45
Sofer 5 9 113
Cofetar 5 8 23
Motostivuitorist 15 7 117
Patiser 8 6 20
Bucatar Sef 13 5 18
Decorator 6 5 33
Secretara 5 3 38
Sef adjunct serviciu 7 2 6
Manager achizitii 5 2 7
Agent de monitorizare preturi 3 2 20

Angajatii cu indicele cel mai mare de fluctuatiee din 2008 sunt:

Operator card de fidelitate = 260%

Ambalator = 213%

Operator case de marcat = 147%

Motostivuitorist = 117%

Sef de raion = 117%

Sofer = 113%

Lucrator comercial = 101%

Fluctuatia inregistrata pentru operator case de marcat, lucrator comercial,


ambalator si motostivuitorist, se datoreaza in principal varstei fragede a celor care ocupa
aceste pozitii si care nu sunt neaparat pregatiti pentru sarcinile sustinute si solicitante
presupuse de posturile pe care se incadreaza.

La seful de raion se constata o scadere a fluctuatiei de la 136% la 117%, scadere


pe care o punem pe seama noii orientari in privinta formarii sustinute si structurate de
care beneficiaza.
Numarul posturilor pentru soferi a fost redus incepand cu 2008, deci fluctuatia lor
este explicabila daca ne gandim ca organizatia a hotarat sa numai inlocuiasca o parte din
soferii demisionati.

n ceea ce priveste fluctuatia la nivelul operatorilor cardului de fidelitate Cora, se


pare ca acolo au existat ceva probleme de organizare intrucat este singurul an, din cei
analizati unde in baza de date care sa ne ajute sa identificam cauzele acestei fluctutii
ridicate.

Trebuie urmarite in continuare evolutiile ratelor de fluctuatie pentru anul 2009,


intrucat, acest an reprezinta perioada de evaluare pentru programele motivationale
impelmentate in 2008, la finalul lui 2009 se poate deasemenea trage o concluzie cu
privire la eficienta programelor de training si formare pentru managerii de raion person
de posturi care depasesc un indice de fluctuatie de 100%.

nca de la primul contact cu tabelul aferent anului 2009 constatam o reducere


substantiala a numarului posturilor care au fost selectate si propuse spre analiza
Deasemnea daca analizam numarul de posturi propuse in cadrul analizei pentru toti cei 4
ani:

2006 - 38 de posturi

2007 - 36 de posturi

2008 - 27 de posturi

2009 - 17 posturi

Remarcam o scadere constanta a acestora si putem conchide ca programele


implemntate ca urmare a analizelor facute dupa fiecare an, isi spun treptat cuvantul si se
fac resimtite in anul 2009.

2009 - 17 posturi

Lucrator comercial 283 346 36


Vanzator 99 136 49
Agent de curatenie 92 60 28
Ambalator 32 42 93
Agent paza si protectie -
Coordonator 42 38 27
Sefde raion 17 29 53
Receptioner marfa 19 20 40
Macelar 13 12 40
Asistent contabil 13 10 22
Casier principal 0 10 56
operator Card de fidelitate 6 9 300
Motostivuitorist 2 7 140
Bucatar Sef 0 6 20
Brutar 4 5 17
Tehnician echipamente de
calcul 0 5 250
Patiser 2 4 13

Posturile care inregistreza fluctuatia cea mai ridicata pe anul 2009 sunt:

Operator card de fidelitate = 300%

Tehnician echipamente de calcul = 250%

Motostivuitorist = 140%

Ambalator = 93%

Pentru ambalatori si motostivuitoristi, motivele nivelului de fluctuatie a mai fost


analizat si expus pentru anii precedenti, asa.Se poate observa ca seful

de raion a iesit total din raza indicilor foarte ridicati, lucru care indica rezultatele pozitive
ale programelor de instruire si formare precum si a celor de motivatie non-financiara
aplicate pe parcursul celor 12 luni ale anului 2008.

Din pacate pentru operatorul de card Cora si pentru tehnicianul echipamentelor de


calcul nu detinem suficiente date specifice pentru a face o analiza obiectiva si conforma
cu realitatea.

3.7 Motivele de plecare din Romania Hypermarche conform codului muncii

n codul muncii sunt prevazute mai multe articole conform carora inceteaza contractele
individuale de munca, fie de drept, fie din initiativa uneia dintre parti:

Art. 55. - Contractul individual de munca poate inceta astfel:


a) de drept;

b) ca urmare a acordului partilor, la data convenita de acestea;

c) ca urmare a vointei unilaterale a uneia dintre parti, in cazurile si in conditiile limitativ


prevazute de lege.

Art. 56. - Contractul individual de munca inceteaza de drept:

a) la data decesului salariatului sau angajatorului persoana fizica;

b) la data ramanerii irevocabile a hotaririi judecatoresti de declarare a mortii sau a punerii


sub interdictie a salariatului ori a angajatorului persoana fizica daca aceasta antreneaza
lichidarea afacerii;

d) la data comunicarii deciziei de pensionare pentru limita de varsta, pensionare


anticipata, pensionare anticipata partiala sau pensionare pentru invaliditate a salariatului,
potrivit legii;' (O.U.G. nr. 65/2005)

j) la data expirarii termenului contractului individual de munca incheiat pe durata


determinata;

Art. 61. - Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care tin de persoana
salariatului in urmstoarele situatii:

a) in cazul in care salariatul a savarsit o abatere grava sau abateri repetate de la regulile
de disciplina a muncii ori de la cele stabilite prin contractul individual de munca
aplicabil sau regulamentul intern, ca sanctiune disciplinara;

b) in cazul in care salariatul este arestat preventiv pentru o perioada mai mare de 30 de
zile, in conditiile Codului de procedura penala; (O.U.G. nr. 65/2005)

c) in cazul in care, prin decizie a organelor competente de expertiza medicala se constata


inaptitudinea fizica si/sau psihica a salariatului, fapt ce nu permite acestuia sa isi
indeplineasca atributiile corespunzatoare locului de munca ocupat;

Demisia:

Art. 79. - (1) Prin demisie se intelege actul unilateral de vointa a salariatului care, printr-o
notificare scrisa, comunica angajatorului incetarea contractului individual de munca,
dupa implinirea unui termen de preaviz.

(7) Contractul individual de munca inceteaza la data expirarii termenului de preaviz sau
la data renuntarii totale ori partiale de catre angajator la termenul respectiv.

Analizam in continuare motivele pentru care angajatii parasesc societatea si


conform graficelor. Putem observa ca in perioada de referinta 2006 - 2006, au parasit
organizatia un total de 7522 de persoane.
Articol Nr.
incetare incetari
55a 145
55b 2168
55c 564
56a 458
56b 2
56d 25
56j 1312
61a 78
61b 32
61e 68
79(1) 1772
79(7) 898
Total demisionti
2006-2009 7522
Cele mai frecvente articole cu care se incheie contractele de munca sunt: 55 b)
cu acordul partilor, 79 (1) prin demisie, urmate de 56 j) care se aplica in cazul incetarii
contractelor pe durtaa determinata. Acest lucru denota ca angajatii sunt cei care au
initiativa de a pleca ( 79 (1)), si in majoritatea cazurilor este vorba de incetarea
contractului prin acordul partilor ( 55 b) ), din acest motiv articolele codului muncii nu
sunt in masura sa ne ofere o imagine clara a motivelor emotionale si organizationale
pentru care oamenii pleaca.

n ceea ce priveste articolele 61 a), care se aplica pentru abateri discliplinare, 61


b), cazul in care angajatul este arestat preventiv pentru mai mult de 30 de zile si 56 b),
cazul in care ramane irevocabila o hotarare judecatoareasca de interdictie, putem observa
un numar de cazuri destul de reduse ( 112) raportat la numarul de angajati total pentru
anii 2006- 2009, respectiv 12063.

Asadar putem concluziona ca in general, rapoartele de munca intre Romania


Hypermarche si salariati se incheie intr-un mod cordial si fara incidente majore.

3.7. Comparatie finala intre rezultatele exit interviului aplicat in 2008 si cel din 2009

Asa cum anticipam la formularea ipotezelor este nevoie sa analizam lista


motivelor si ierarhia lor, in urma aplicarii unui program de motivare nonfinanciar si a
numeroaselor interventii locale care au avut loc in cadrul diverselor echipe, de-a lungul
anului 2009.

n pirmul rand programul motivational urmarea o scdere a angajaiilor care prsesc


organizatia, iar in al doilea rand urmarea diminuarea procentelor mari inregistrare pentru
lipsa motivatiei. Conform listei motivelor ierarhizat in 2008, salariul era in fruntea listei
motivelor pentru care oamenii aleg s prseasc organizatia (21.60% dintr-un esation de
1250 de persoane), urmau apoi programul de munc (12.26%) si studiile care au
ingregistrat un procent de 12.38%.

Tabel motive plecare la sfarsitul anului 2009

Nr. Moti Nr.


salari ve salari
Motive 2008 ati Total 2009 ati Total
Salariu 270 21.60 Studiile 33.01
% 286 %
Programul de 161 12.86 Salariu 10.86
munca % 214 %
Studiile 155 12.38 Distanta fata 10.38
% de casa 152 %
Probleme de 60 Programul de
sanatate 6.80% munca 78 6.31%
Prea mult 78 Transport
stres 6.31% 73 5.81%
Conflicte cu 75 Probleme de
superiorii 5.83% sanatate 68 5.10%
Pentru a 68 Un alt loc de
lucra in munca
strainatate 5.10% 56 4.86%
Ritmul 65 Prea mult
muncii 4.85% stres 50 4.80%
Conditiile de 57 Ritmul
munca 4.37% muncii 48 2.30%
Distanta fata 42 Job in
casa domeniul sau
3.16% de activitate 45 2.10%
Un alt loc de 38 Conflicte cu
munca 2.91% superiorii 35 2.08%
Transport 32 Pentru a
lucra
1.94% in strainatate 25 2.06%
Lipsa 28 Conditiile de
suportului munca
superiorului 1.70% 23 2.01%
Lipsa 24 Lipsa
sarcinilor superiorului
bine definite 1.46% 21 1.98%
Probleme cu 18 Nici o
echipa persepctiva
1.21% de dezvoltare 20 1.97%
Lipsa 10 Neadaptarea
aprecierii 0.97% la sarcina 10 0.98%
Lipsa 10 Probleme cu
motivatiei 0.97% echipa 9 0.86%
Prea multe 10 0.97% Lipsa 8 0.70%
responsabilit aprecierii
ati
Lipsa 8 Lipsa
oportunitatilo motivatiei
r de
promovare 0.73% 6 0.35%
Conflicte cu 8 Lipsa
colegii 0.73% provocarilor 5 0.30%
Job in 8 Lipsa
domeniul de suportului
activitate 0.73% 4 0.26%
Atmosfera 5 0.49% Atmosfera 4 0.26%
Lipsa 5 Prea multe
provocarilor responsabilit
0.49% ati 4 0.26%
Lipsa 5 Lipsa
suportului oportunitatilor
0.49% de promovare 2 0.22%
Monotonie 5 Conflicte cu
0.49% colegii 2 0.10%
100.00 100.00
Total: 1250 % 1249 %

La finele anului 2009 se poate observa ca salariul a trecut pe locul doi in lista
motivelor pentru care oamenii parasesc organizatia inregistrand o frecventa de 10.86%,
identificat pe un esantion de 1249, respectiv numarull total de iesiri aferente anului 2009.

Deasemenea "lipsa motivatiei" a inregistrat o scadere, in 2008, inregistrand un


prcentaj de 0.97% in timp ce in 2009, o regasim la finalul listei cu doar 0.35%.

Salariul ramane totusi in top 3 motive si acest aspect va trebui tratat, si supus
unei alte forme de analize care implca previziuni in functie de cifra de afaceri ale anilor
precedenti, precum si realizarea unei grile sustenibile si motivante pentru actualii si
viitorii angajati Romania Hypermarche.

Deasemenea motivul "studiile" care inlocuieste in 2009 "salariul", ne arata ca


aceste programe motivationale au determinat oamenii sa-si creasca stima de sine si astfel
le-au crescut asteptarile, optand in final pentru continuarea studiilor. In acelasi timp,
avand in vedere ca dupa aplicarea unui astfel de program, oamenii au tendinta de a parasi
organizatia pentru a-si continua studiile, ar fi interesant de propus un program de lucru
care sa sustina angajatii care isi continua studiile.
IV CONCLUZII

CAPITOLUL 4: CONCLUZII SI PROPUNERI VIITOARE

Pezenta cercetare a avut ca obiectiv sa realizeze o analiza amanuntita a fluctuatiei de


persnoal din cadrul unei organizatii multinationale, care dupa o experienta de 7 ani pe piata
romaneasca de retail, a cunoscut o dezvoltare consecventa, plecand de la un singur magazin si
ajungand in 2009 sa detina trei astfel de hypermarketuri pe o suprafata foarte mare de spatiu

Odata cu aceasta dezvoltare evident ca a crescut si numarul problemelor de gestionare a


personalului, cu atat mai mult cu cat activitatea unei astfel de companii este extrem de
complexa si deci, necesita persoane cu diverse si multiple calificari pentru a putea asigura buna
functionare a procesului de vanzare.

Ipotezele de la care am pornit au fost ca avand o rata a fluctuatiei destul de mare, se


resimte o nevoie acuta de imbunatatire a sistemelor motivationale care sadetermine o stabilitate
marita pe posturile ocupate. In urma analizelor efectuate pe ani, s-a aratat ca de-a lungul anilor,
fluxul dintre intrari si iesiri s-a marit odata cu deshiderea de noi magazine si cresterea
considerabila a numarului de salariati Astfel, daca intre anii 2004 - 2005 se poate calcula un
indice de fluctuatie cu o medie de 15.84 %, care se incadreaza in recomandarea de maxim 30%
anual, fluctuatie care s-a dovedit stiintific a fi chiar sanatoasa pentru organizatie incepand cu
anul 2006, indicele creste exponential in fiecare an. Mai mult decat atat, daca in 2006, putem
calcula un indice de 49,78%, in 2007 acesta aproape ca se dubleaza ajungand pana la 74.15%,
pentru ca in 2008 sa atinga rata cea mai mare inregistrata de societate cu un indice de fluctuatie
de 89.9 % si cu un numar total de iesiti de 2491 de persoane, dintr-un efectiv anual de 2771.

n urma diagnozei ingrijoratoare semnalata in 2008, s-a luat decizia de a face o


analiza mult mai atenta a conditiilor de munca, a personalului selectat si mai ales a motivelor
pentru care oamenii parasesc organizatia precum si a nivelului de satisfactie a salariatilor actuali.
Aceste analize au aratat ca oamenii pleaca mai ales din cauza nivelului salarial scazut 26.10%),
precum si a programului de munca (12.86%).

Studiul de satisfactie a condus la concluzia ca sentimentul de securitate sau


certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relatiile cu ceilalti,
incredere in viitorul profesional (securitate profesionala), este cel mai bine cotat de toti
angajatii atat noi cat si vechi iar cel mai negativ cotat a fost sistemul motivational existent
in firma, asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de
competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa), care nu depaseste pragul de 2.5, nici
macar la angajatii cu vechime in companie. Acest aspect a condus la formularea necesitatii de a
implementa noi programe motivationale in anul 2009.

n ceea ce priveste prima ipoteza formulata "Satisfactia angajatilor influenteaza rata


de fluctuatie a salariatiilor", se poate concluziona ca ipoteza se confirma numai partial, intrucat
managerii de raion care declara cu ocazia aplicarii chestionarului de satisfactie ca sunt cei mai
multumiti de postul lor, inregistreaza o flcutuatie excesiva intre anii 2006 - 2008, media indicelui
pentru acesti ani avand o valoare de 126.33%. Ceea ce ne indica faptul ca instrumentul nu are
suficienta putere. Luat in considerare unitar, sa prezica o rata a fluctuatiei pe de alta parte pentru
departamentul Case, care inregistreaza deasemnea un nivel satisfactional redus, ipoteza se poate
considera corecta intrucat acest departament a inregistrat mai ales un flux foarte mare pe posturi
intre anii 2006-2008 iar indicele de fluctuatie cel mai mare s-a inregistrat in 2007, la casierii
principali, 180% si la operatorii de case de marcat in 2008, respectiv 147%.

Rezultatele chestionarului de satisfactie, confirma cea de-a doua ipoteza formulata,


respectiv "Motivele enuntate de persoanele care parasesc organizatia coreleaza cu insatisfactiile
salariatiilor", intrucat studiul satisfactieii a dezvaluit ca cel mai nemultumitor aspect este "sistemul
motivational asigurat prin retributie, apreciere, sanse de promovare, formare de competenta
dezvoltare, etc), salariul regasind-se in topul motivelor plecarilor.

n ceea ce priveste cea de-a treia ipoteza formulata "Un program de motivare non-
financiara influenteaza pozitiv rata fluctuatiei de personal" ea este sustinuta de rata mica
inregistrata de fluctuatie pe anul 2009, respectiv 39.76%, adica un indice aproape de normal
(30%). Avand in vedere fluctuatiile ultimilor ani, care au depaasit 50%, se observa clar o
imbunatatire a stabilitatii pe posturi. Aceasta se dovedeste a fi influntata in primul rand de
programele motivationale implementate, care sunt prezentate in cadrul prezentului proiect
precum si de analiza exit interviului, care ne arata o coborare cu o pozitie a insatisafctiei
salariale, aceasta inregsitrand in 2009 un procent de 10.86%, comparativ cu 21.60%, manifestat
in 2008.

Ajungand-se la o astfel de reducere a ratei de fluctuatie s-au putut trasa atat niate
concluzii care sa faciliteze intelegerea situatiilor anilor trecuti cat si noi orientari ce vor reveni
departamentului de resurse umane, care va trebui sa reorganizeze procedura de reselectie si mai
ales cea de integrare in organizatie pentru noii veniti.

Desi detinatorii grupului au fost foarte incantati de rezultatele programelor


motivationale, nu au putut sa nu formuleze si nemutumiri vis-a-vis de activitatea celor de la
resurse umane, intrucat rezultatele arata clar ca oamenii erau foarte demotivati de mediul de
lucru si chiar de echipele din care faceau parte, incluzand aici si nemultumirile fata de seful
ierarhic direct si nimeni nu a reusit sa intuiasca ce cote va atinge indicele de fluctuatie in 2008!

Din acest motiv a fost propusa o sedinta generala a celor din deparatamentul de RU
cu administratorul societatii care va propune o analiza a motivelor ce au condus la omiterea
acestei previziuni si plasarea sa pe seama deschiderilor de magazine.

Pe de alta parte acest studiu dezvaluie clar necesitatea unei revizuiri a nivelelor
salariale, a grilelor de bonificatii si premii si nu in ultimul rand a nevoii resimtite de oameni
pentru a fi stimulati motivational si non-financiar.

Consider personal ca programele implementate au fost alese foarte bine, intrucat au


reusitt sa ridice stima de sine a angajatilor si i-au facut sa se simta importanti pentru organizatie
indiferent de functia ocupata si de gradul acesteia de importanta pentru cifra
realizataRezultatele indica nevoia pe care orice multinationala o ridica pentru studii de diagnoza
si fluctuatii de personal, pentru care, in opinia mea, ar trebui sa existe o preocupare constanta,
menita sa identifice timpuriu indicii care pot fi foarte valoroase in aprecierea problemelor de
insatisfactie a personalului.

Tot in acesct context consider ca este necesara o mai mare investitie de timp pentru
dezvoltarea, aplicarea si cercetarea rezultatelor intrumentelor care masoara satisfactia
angajatilor, obiectivitatea si capacitatea de predictie a fluctuatiei, fiind dimenisuni care ar trebui
sa ne atarga atentia si mai les implicarea tuturor celor care profesam in aceasta arie
ocupationala.

Privesc prezenta lucrare cu un ochi foarte critic si consemnez considerentul conform


caruia sunt capitole ce ar trebui sa faca individual subiectul unor cercetari amanuntite, deoarece
datele disponibile in baza de date prelucrata pentru obtinerea rezultatelor deja consemnate are
limitari majore in ceea ce priveste feedbackul oferit de salariati, in ceea ce priveste motivatia
reala si exemple concrete.
Pentru a obtine astfel de date este nevoie de o ancheta sociala mult mai amanuntita
si sustinuta pe o perioada suficienta de timp. Acesta este un proiect viitor care se impune in
cadrul societitii analizate, intrucat in foarte scrut timp ( inceputul anului 2010 si sfarsitul
acestuia), organizatia va dispune de noi puncte de lucru, ceea ce inseamna o reconcentrare a
celor de la resurse umane catre acele locatii, care impun un efort mai mare si parasirea pentru
cateva luni a obiectivelor ce privesc motivarea si stabilizarea angajatilorr di cat mai multe
hypermarketuri.

Din acest motiv consider ca este necesar sa se resimta nevoia continuarii analizelor pe
baza datelor deja colectate .

Pentru 2010 ne propunem sa continuam cu implemntarea programelor nonfinanciare


"Angajatul lunii" si "Aniversarea angajatului", precum si dezvoltarea, implementarea sii
analizarea unor noi astfel de programe.

Pe langa toate acestea in perioada 2011 - 2012, ne propunem o revizuire a grilelor


salariale si a posibilitatilor de promovare si dezvoltare a anjatilor.

Tot pentru 2010 este programata si dezvoltarea unui departament de formare


centralizat care va avea ca responsabilitate centralizarea si distribuirea tuturor sesiunilor de curs,
fie ele interne sau externe. Acesta este un aspect esential in compania descrisa intrucat angajatii
beneficiaza de programe de formare periodica si diversificate.

Deasemenea trebuie urmarita evolutia procesului stabilizarii managerilor in urma


implementarii programului de formare special construit pentru ei, care in 2009 a adus o reducere
a indicelui de fluctuatie cu aproximativ 65% fata de 2008.

In continuare, trebuie mentionat ca gestionarea unei astfel de baze de date este greoaie si ar fi
util sa se propuna dezvoltarea unei aplicatii informatice care sa simplifice astfel de analize, acest
demers ar sustine implementarea unei astfel de analize poate chiar anual.

Compania analizata este foarte multumita de rezultatele obtinute si de alegerile facute


in implementarea diiverselor strategii de reducere a fluctutieii care, inainte de existenta acestora,
ajunsese la cote ingrijoratoare.

n inchiere se puncteaza a fi de maxim interes continuarea diagnozei inceputa prin


intermediul acestei lucrari si sustinerea aceastei idei precum si proiectele de implementare a noi
programe motivationale financiare si nonfinanciare.

As dori s inchei prin a adauga faptul c aceast lucrare m-a determinat s fiu mult mai
interesat de problemele de perceptie si integrare ale angajatilor fat de companie.

Consider un subiect actual si de maxim interes, atat pentru piata de retail, dar nu numai,
implementarea unui proces de analiza a fluctutiei de personal cel putin o data la doi ani.
Bibliografie

Ackerman P. L., & Kanfer, R. (2000). Individual Differences in Work Motivation: Further
Explorations of a Trait Framework.Applied psychology: An International review. New York.

Anitei, M., & Chraif, M. (2009). Comportamentul contraproductiv. Psihologia muncii.


Bucuresti.

Armstrong, M. (2007). Managementul Resurselor Umane. Bucuresti: Codecs.

Aycan Z., & Deller J., & Kanugo, N. R., & Kurshid A., & Mendonca, M., & Stahl, G., & Yu K.
(2009). Impact of Human Resource on Management Practice. A 10- Country
Comparison. Applied psychology: An International review. New York.

Beehr, T. A. (1995). Psychological stress in the workplace. London: Routledge.


Beehr, T. A., & Christiansen, N. D., & Hechanova, R., (2003). Antecendents and Consequernces
of Employees' Adjustment to Overseas Assignment: A Meta-analytic Review. Applied
psychology: An International review. New York.

Belschak, F. D., & Den Hartog, D. N.(2008). Consequences of Positive and Negative Feedback:
The Impact on Emotions and Extra-Role Behaviors. Applied psychology: An International
review. New York.

Benson, S. G., & Dundis, S. P. (2003). Understanding and motivating health care employees:
integrating Maslow's hierarchy of needs, training and technology. J Nurs Manag, 11(5), 315-320.

Bernd, M. (2003). Attitudes Towards personnel Selection Methods: A Partial Replication and
Extension in a German Sample. . Applied psychology: An International review. New York.

Bewley, T. (1999), "Work Motivation" Presented at "Labor Markets and acroeconomics:


Microeconomic Perspectives," a conference held at the Federal Reserve Bank of St. Louis,
October 22-23, 1999.

Bjerneld, M., Lindmark, G., McSpadden, L. A., & Garrett, M. J. (2006). Motivations, concerns,
and expectations of Scandinavian health professionals volunteering for humanitarian
assignments. Disaster Manag Response, 4(2), 49-58.

Bogathy, Z. c. (2006). Manual de tehnica si metode in psihologia muncii si organizationala. Iasi:


Polirom.

Booth, R. C. (1976). Leadership and internal organisation of the multi-professional building


team. Unpublished Thesis (M.Sc.) - University of Manchester Institute of Science and
Technology.

Camarasan Pasca, R., & Hanga, C., & Isaila, S., & Bugnari-Pavel, V. ( 2006). Studiu de caz.
Investigarea indicatorilor obiectivi si a factorilor latenti ai fluctuatiei de personal in cadrul unei
organizatii din domeniul auto (subansamble). Psihologia Resurselor Umane, vol 4, (nr. 1), 134.

Chelcea, S. (2005). Cum sa redactam o lucrare de licenta, o teza de doctorat, un articol


stiintific, in domeniul stiintelor socioumane. ed. a 3-a, rev. Bucuresti : Comunicare.ro.

Chraif, M. (2010). Comportamentul contraproductiv. Teorie si aplicatii. Bucuresti:Editura


Universitara.

Cheng, K., & Gan, Y., & Hui, C. H. (2003). Psychological Collectivism as a Moderator of the
Impact os Supervisor - Subordinate Personality Similarity on Employees' Service
Quality. Applied psychology: An International review. New York.

Constantin, T., & Stoica, A. (2002). Managementul resurselor umane. Iasi,: Insitutul European.

Costello, N. (2000). Stability and change in high-tech enterprises : organisational practices and
routines. London: Routledge.

Coward, D. D. (1996). Self-transcendence and correlates in a healthy population. Nurs Res,


45(2), 116-121.

Cracsner, N. I., & Mocanu, N., & Dana, P. (oct. 2006). An investigating methodology of the
organisational enviorment. Paper presented at the Centenarul Psihologiei la Universitatea din
Bucuresti, 26-29 oct, Bucuresti.

Cretu, R. Z. (2002). Diagnoza si optimizarea strategica a motivatiei - conceperea si desfasurarea


unui proiect de interventie.Revista de Psihologie Organizationala, 2(2-3).

Dainow, S. (1998). Working and surviving organisations : a trainer's guide to developing


organisational skills. Chichester: Wiley.
Dumitrescu, F. B. (2005). Valente ale tipurilor de organzitatii asupra culturii organizationale,
motivatiei in munca si stilului autosacrificant de personalitate. Revista de Psihologie
Organizationala, V(2-3), 97-118.

Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., & Shaw, J. B. (1996). Human Resource Management. Boston:
Houghton Mifflin Company.

Fleming, L., Fallon, J., & Zgodzinsky, E. J. (2006). Essentials of Public Heatlh Management.
Sudbury: Jones and Bartlet Publishers.

Fuller, C., & Taylor, P. (2008). A Toolkit of motivational skills" 2nd edition pag 19-56, Editura:
John Wiley & Sons LTD, WestSussex, England.

Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 1; organizational behaviour


and occupational psychology: University of London.

Guest, D. (1996). Introduction to organisational behaviour : volume 2; organizational behaviour


and occupational psychology: University of London, External Programme.

Guest, D. E. (2004). The psychology of the Employment Relationship: An Analysis Based on the
Psychological Contract.Applied psychology: An International review. New York.

Hogan, R., & Kaiser, R. B., & Padilla, A. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders,
susceptible followers and conductive environments. New York: Elsevier.

Johnson, P., & Gill, J. (1993). Management control and organizational behaviour. London: Paul
Chapman.

Kermally, S. (2009). Maestrii managementului resurselor umane. Bucuresti: Editura Meteor


Business.
Malinm, T., Birch, A., & Wadeley, A. (1999). Perspective in Psihologie (C. Iancu, Grigoriu
Liliana, Trans. I ed.). Bucuresti: Editura Tehnica.

Manolescu, A., & Marinas, C., & Mari, I. (1998). Managementul resurselor umane. Bucuresti:
R.A.I.

Mathis, R. L., Nica, P. C., & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Bucuresti:
Editura Economica.

Niculae, T., & Gherghita, D., & Gherghita, I. (2006). Comunicarea organizationala si
managementul situatiilor de criza. Bucuresti: editura MAI.

Nita, M. (2002). Comunicare manageriala. Strategii si tehnici. Bucuresti: SNSPA.

Oreg, S., & Schyns B., & Van Dam, K. (2008). Daily Work Contexts and Resistance to
Organisational Change: The Role of Leader - Member Exchange. Development Climate and
Change Process Characteristics. Applied psychology: An International review. New York.

Parlamentul Romaniei, M. S. P. (2007). Codul Muncii (pp. Culegere de acte normative dupa
documente oficiale). Bucuresti: Meteor Press.

Panisoara, G. (2005). Managementul resurselor umane. (2nd ed. Vol. Editia a II-a). Iasi:
Polirom.

Panisoara, G., & Panisoara, O. (2009) Motivarea eficienta. Iasi: editura Polirom.

Pinder, C. C. (2008), "Work Motivation in Organizational Behavior", 2nd Edition, Psychology


Press (2)

Pitariu, H. P. (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a


personalului (Editia a II-a revizuita ed.).Bucuresti: Editura Irecson.
Pitariu, H. P., & Albu, M. (1996). Psihologia personalului. Masurarea si interpretarea
diferentelor individuale. Cluj-Napoca: Editura Presa Universitara Clujeana.

Pitariu, H. P., & Mihaela, P.-C. (2009). Analiza psihologica a muncii. Proiectarea fiselor de post
- Supliment. Bucuresti: Ed. Irecson.

Pitariu, H. (2008). Psihologia muncii. Cluj: Universitatea Babes Boyali.

Pitariu, H. P., & Popa-Chraif, M. Constructia si validarea scalelor cu ancore comportamentale

Popa, M. (2008). Introducere in psihologia muncii. Iasi: Polirom.

Popa, M. (2008). Statistica pentru psihologie. Iasi: Polirom.

Popa Chraif, M., & Pitariu, H. D., & Radu, I. (2009). Selectia personalului si evaluarea
psihologica periodica. Bucuresti: Editura Romanian Prychological Testing Services.

Popa Chraif, M., & Pitariu, H. D. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii,
modele, aplicatii. Cluj-Napoca: Editura Romanian Prychological Testing Services.

Popa-Velea, O. (1999). Mecanisme adaptative (de coping) si implicatii in practica medicala. "Elemente de
psihosomatica generala si aplicata". Bucuresti: Infomedica.

Popescu, C. (2004). Motivatia pentru munca. In B. Zoltan (Ed.), Manual de psihologia muncii si
organizationala (pp. 320). Iasi: Polirom.

Popescu-Neveanu, P.(1977). Curs de psihologie generala , vol II, Universitatea din Bucuresti -
Facultatea de Filozofie, Bucuresti.

Popescu-Neveanu, P. (1987). Dictionar de psihologie, Bucuresti : Editura Albatros.


Robbins, S. P. (1992). Essentials of organizational behavior (3rd ed. ed.). [Englewood Cliffs] ;
London: Prentice Hall International.

Rock, M. L., & Berger, L. A. (1998). The compensation handbook. Editura Mc Graw Hill,

Rosca, A. (1996). Psihologie generala. Bucuresti : Editura didactica si pedagogica.

Stanciu, S. & Co. Comportament si cultura organizationala. Bucuresti: SNSPA.

Stanciu, S., & Ionescu, M., & Leovaridis, C., & Stanescu, D. (2003). Managementul resurselor

umane - SNSPA, Facultatea de Comunicare si Relaii Publice "David


Ogilvy". Bucuresti: Editura Comunicare.ro

Stanciu, S., & Leovaridis, C. (2003). Managementul resurselor umane. Teste si studii de

caz, , Bucuresti : Editura Bren.

Steiner, E. (1973). Sex and social class. Br Med J, 3(5880), 593.

Sumrow, A. (2003). Motivation: a new look at an age-old topic. Radiol Manage, 25(5), 44-47.

Stefan, B. (2004). Procese si fenomene de grup. In A. Neculau (Ed.), Manual de Psihologie


Sociala (a II-a, revizuita ed., Vol. II, pp. 350). Iasi: Polirom.

Traistaru, G. L. (2002). Tipurile de personalitate si satisfactia profesionala: Editura Lumen.

Unterweger, M., & Imhof, S., & Mohr, H., & Rompler, M., & Kubik-Huch, R. A. (2007). Which
factors influence job satisfaction and motivation in an institute of radiology?. Praxis (Bern
1994), 96(35), 1299-1306.
Visch-Sluyter, I. (2007). Great fluctuation in new career nurses in ambulatory pediatric
nursing. Kinderkrankenschwester, 26(2), 59-61.

Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of expertise.
London: Routledge.

Webb, J., & Cleary, D. (1994). Organisational change and the management of expertise.
London: Routledge.

Zlate, M.(1991). Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Bucuresti : Editura Hyperion XXI.

Zlate, M. (2000). Fundamentele psihologiei. Bucuresti: Pro Humanitate.

Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizational-manageriala (Vol. 1). Iasi: Polirom.

Surse web:

http://www.accel-team.com/motivation/

http://www.amud.ro/index.php?action=about

http://www.businessballs.com/herzberg.htm

http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/ROPR-003/chap1/index.html

http://www.dushkin.com/connectext/psy/ch09/workmot.mhtml

http://www.ejobs.ro/cariera/sectiune-ResurseUmane/articol-CUMSA-

IMOTIVEZIPEANGAJATI/page-Motivatia-la-locul-de-munca
http://www.google.ro/search?hl=ro&q=metode+de+investigare+a+fluctuatiei+de+personal&start
=20&sa=N

http://www.medfam.ro/mm/premize/cuprins.htm

http://www.ms.ro/ms/infosan12/sumar_nr12.htm

http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/maslow/

http://www.preferatele.com/docs/psihologie/6/metode-de-investigar1.php

http://www.preferatele.com/referate/Analiza_mediului_extern_4536.html

http://ro.osha.europa.eu/pdfs/stresul_in_munca_ghid_angajatori.pdf

http://www.preferatele.com/referate/Organizatia_si_mediul_extern_al_acesteia_7206.html

http://www.romedic.ro/stiri-medicale/Stiri_generale_0341/CMR_-
_o_organizatie_care_trebuie_sa_apere_profesia_si_medicul_05154.html

http://www.thesite.org/workandstudy/working/workwelfare/workmotivation

http://www.wall-street.ro/articol/Management/27623/Ce-ii-motiveaza-pe-angajati.html

http://www.winmark.ro/articole.php?art=83

http://www.112.ro/index.php?id=3

http://imm.protectiamuncii.ro/docs/03_brochure%20A4%20060213-b_RO.pdf

http://facultate.regielive.ro/cursuri/sociologie/sociologia_muncii-16277.html

http://heartmath.com/business/client_success/casestudies/blood_pressure_study.html

http://honolulu.hawaii.edu/intranet/committees/FacDevCom/guidebk/teachtip/maslo

w.htm

http://pespmc1.vub.ac.be/Papers/Maslow.pdf

http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm

http://TechPreparation.com

http://workhealth.org/risk/rfjs.html

http://workhealth.org/strain/briefintro.html

http://workhealth.org/index.html

www.traininguri.ro
www.vitalitate.com

Anexe
Exit interview

Tabele procentuale

Chestionar de satisfactie profesionala tabele pe dimensiune

Tabele analitice

Plan de formare 2009

Plan de organizare a grupului tinta pentru proiectul Phare

Plan formare Phare

Plan previziune necesar personal per magazin ( Su raportat la Pa)

Programme de motivare nonfinanciara( prezentare si feedback participanti)

Planning formare 2009

Baza de date bruta