Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRAREA DE AN
La disciplina: Managementul strategic
A verificat: lec.univ:
Calin Natalia
Chiinu 2015
CUPRINS
CUPRINS.......................................................................................................................................2
INTRODUCERE...........................................................................................................................3
I.COMPONENTELE DE BAZ A STRATEGIEI.....................................................................4
1.1 Noiuni de baz......................................................................................................................4
1.2 Obiectivele fundamentale. Clasificarea obiectivelor.............................................................6
1.3 Opiunile strategice, resursele si termenele............................................................................7
1.4 Etapele managementului strategic.........................................................................................9
2. DETERMINANII STRATEGIEI........................................................................................12
2.1 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei................................................................12
2.2 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei.....................................................................13
3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR.............................................................................................17
3.1 Tipologia strategiilor de firma.............................................................................................17
3.2 Strategiile adoptate a S.A. Petrom.......................................................................................19
4. ANALIZA SWOT A COMPANIEI PETROM S.A..........................................................24
4.1 Analiza SWOT a intreprinderilor.....................................................................................24
4.2 Analiza SWOT a ntreprinderii........................................................................................25
CONCLUZII................................................................................................................................29
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................30
2
INTRODUCERE
examinarea perspectivelor;
3
I.COMPONENTELE DE BAZ A STRATEGIEI
1 .1 Noiuni de baz.
CO
MP Domeniul
ON abordat
ENT
ELE Desfurarea
DE resurselor
BAZ Avantajul
A competitiv
STR
ATE
Sinergia
GIE
I
Figura 1.1: Componentele de baz a strategiei
4
Misiunea
Obiectivele
Avantajul competitiv
fundamentale
Resursele
Managementul presupune:
A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate
A fi orientat spre mediul inconjurator
A lua decizii privind finalitatea organizatiei
A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele
propuse a fi obtinute
5
Avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor
Misiunea const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile
similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor
Obiectivele n Cuantificabile
funcie de
modul de Necuantificabile
exprimare
Figura 1.3: Obiective fundamentale si clasificarea lor
Sursa:[Elaborata de autor n baza sursei 7]
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de
6
eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia,
productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de
munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul
produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
7
mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile
de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele
tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se
amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i
structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de
pia, producie i manageriale.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv
scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a
operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de
aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru
strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie
major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul
firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.
Principalele obiective sunt considerate a fi urmtoarele:
8
Formularea strategiei:
9
Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care
strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i
prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin
feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei
de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea
strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -
formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.
:
n care:
Feedback
1. Definir
A ea
viziunii
si
1 2 3 4 5
Feedback
10
A. Analiza mediului extern
Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre
elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente.
11
2. DETERMINANII STRATEGIEI
12
Sursa: [Elaborad de autor n baza sursei 5]
n tabelul 2.1 sunt prezentate exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.
Tabelul 2.2 Exemple pentru fiecare factor de mediu
Sursa:[4]
2.2 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea
strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei
i care se numesc determinani endogeni. Acesti factori sunr reprezentawi n figura 2.2.
13
Figura 2.3 Determinanii endogeni
Sursa: [Elaborat de autor n baza sursei 4]
Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-
i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit
alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd
acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei
anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz
cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor
organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de
procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i
managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul
preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
14
Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este
mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor
important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare
vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult
mai bine schimbarea.
Complexitatea organizaiei dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz
strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie
hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n
domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le
are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral
pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil.
n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric
existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o
organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n
ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie.
De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant
15
depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp
real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii
performante.
16
3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Clasificarea
Strategiilor
Dupa
Dupa
Dupa natura
dinamica Dupa tipul
gradul de viziunii
Dupa sfera principalel obiectivelo
participare obiectivelor
de or r si narura
al firmei la i
cuprindere obiective abordarilo
elaborarea mijloacelor
ncorporat r
strategiei ncorporat
e
e
19
Ce se
cere?
Cine l Ct se
cere ? cere?
ntrebri
Ca ce
Unde ?
pre?
Cum se
Cnd?
cere?
Managerul
Ce caracteristici
Ce funcie (utilitate)
Ce produs trebuie trebuie s i se asigure
trebuie s
fabricat? pentru a rspunde
ndeplineasc?
cerinelor clienilor?
20
n 2010, Petrom a fost liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare susinut i profitabil n toate domeniile de activitate sa produs:
produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i
Producie;
atinge o cot de pia de 30% printr-o utilizare a rafinriilor de 95% n Rafinare i
Marketing;
atinge o cot de pia mai mare de 35% n activitatea de Gaze naturale;
Obiectivele Petrom pn n 2010 n activitatea de explorare i producie vizeaz
stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a rezervelor
la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei internaionale la
70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiiile pentru explorare i producie se
vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2010. Numai n activitatea de explorare se vor
investi circa 100 milioane de euro pe an.
Petrom opereaz dou rafinrii situate n principalele zone industriale strategice din
regiunea sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi reprezint
mpreun circa 40% din capacitatea total de rafinare a ieiului din Romnia, procesnd att iei
din producia intern ct i din import. Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi este de 4,5
milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este transportat ctre
rafinrii printr-o reea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizat prin
sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, in
activitatea de rafinare, Petrom isi propune:
Creterea gradului de utilizare la 95%
Creterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani
Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%
Toi combustibilii produi conform normelor UE
Reducerea randamentului de pcur grea de la 15% la 2%
ncadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.
Planurile de investiii vor contribui la mbuntirea eficienei energetice n rafinrii, la
reducerea costurilor i mbuntirea randamentelor pentru a obine produse de calitate
superioar.
In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:
Construirea a 250 de staii Petrom V
Demolarea i reconstruirea a 10 depozite
21
Vnzri anuale crescute la 3 milioane litri/staie
Cot de pia de 35%
Lider al pieei romneti de distribuie a carburanilor, Petrom deine cea mai extins
reea de distribuie n Romnia cu aproximativ 600 benzinrii, situate n toate judeele rii.
Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine peste 200 de
benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). n prezent, Petrom
beneficiaz de o poziionare puternic, de centru operaional al grupului OMV n regiunea
Europei de Sud - Est, n ceea ce privete activitatea de marketing.
Prin investiii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro pn n
anul 2010, Petrom se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran,
ncredere i confort pentru clieni. Conceptul de staie PETROMV, inaugurat n 2005, reprezint
expresia orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt inedite pentru
segmentul de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la servicii
suplimentare (restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu portofoliu de
produse. Designul i caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum i prezena unui brand
consacrat cum este Viva, reprezint atuurile noilor benzinrii.
Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor, denumit
Full Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnai n baza unor
criterii obiective, fapt ce aduce mbuntirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor i
serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i
modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. Astfel,
volumul vnzrilor medii a crescut pn la 2,4 milioane de litri / an / staie, vnzrile de produse
complementare au crescut cu 44%, iar cota de pia a fost estimat la circa 28%.
Procesul de modernizare i reorganizare va continua i se va axa pe definitivarea
implementrii sistemului Full Agency i nchiderea unitilor ineficiente.
mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale a
activitilor de marketing reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s
satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru ndeplinirea obiectivelor
asumate.
Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea
poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Romnia, oferirea unor servicii de calitate pentru
clieni i asigurarea aprovizionrii pentru perioada critic, de iarn.
Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei.
n fiecare an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele subterane
22
ale operatorului romn Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaiei n perioada rece a
anului.
Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n extinderea
activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaa de energie
electric prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Romnia, gazele naturale
reprezentnd resursa de energie primar predominant, i va beneficia de oportunitile create
prin liberalizarea acestei piee.
23
4. ANALIZA SWOT A COMPANIEI PETROM S.A
24
a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
25
Petrom SA este cea mai mare companie din Romnia avnd o activitate integrata n
sectorul Energetic Romnesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare si
productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.
Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar ncepnd cu anul 2008. n anul
2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un pachet de actiuni la Petrom
Aviation SA, ajungnd sa detina majoritatea la aceasta companie.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, nca de la privatizare
principala sursa de venituri si profituri a companiei. n primele 9 luni ale anului 2008 productia
totala de titei si gaze a Petrom SA n Romnia a ajuns la 51,89 milioane bep1 cu aproximativ 2%
mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului 2007. Productia de titei a fost de 3,4
milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2007, stabilizarea survenind pe
baza investitiilor nsemnate derulate de catre Petrom pe acest segment.
Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom n anul 2007 a contribuit la
cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si productie. La sfarsitul lunii
noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost realizate
n decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lnga Romnia n
Kazahstan si Rusia.
Obiectul de activitate al Societii Naionale Petrolului Petrom S.A, Bucureti este:
Exploatarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din
platoul continental al Mrii Negre;
Transportul petrolului i a produselor petroliere;
Rafinarea ieiului;
Comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie;
Importul i exportul de iei, produse petroliere, utilaje, echipamente, i tehnologii
specifice;
Colaborarea tehnico-tiinific n domeniul petrolier;
Executarea de lucrri
n strintate n colaborare cu alte firme n domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de iei, aproximativ 6,1 miliarde m 3
de gaze naturale i producie n jur de 96000 tone de gazolin i 47000 de etan. De asemenea,
dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m 3 de gaze realiznd un numr de 70-
80 de produse de rafinare i petrochimie.
26
Totodat, PETROM, comercializeaz prin cele circa 600 de benzinrii dispune ntr-o
reea naional proprie, 1.680.000 tone de carburanii i aproximativ 2.000 de tipuri de produse
complementare (alimentate i buturi alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i
cosmetice auto, papetrie, jucrii, presa etc.), iar direct din rafinriile sau depozitele sale, ctre
distribuitorii privai nc aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate
anual de PETROM cele mai importante sunt: pcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL
130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac
62.000 tone, uree 50.000
Tabelul 3.1 Analiza SWOT a S.A. PETROM
27
Oportunitati Amenintarile
- posibilitatea de a se implica in -pe termen lung resursele naturale
extractia de marmura din Kazahstan. In epuizabile ;
general, marmura este un material deficitar in -concurenta firmelor din domeniu din
Kazahstan, motiv pentru care este puternic strainatate care au o experienta mai bogata
sprijinita dezvoltarea acestui sector, prin decat Petromservice;
atragerea de investitori straini, avand in vedere - oscilaiile mari pe piaa petrolului;
puterea slaba a firmelor locale. In plus, - eventuale conflicte n zona Mrii
marmura si produsele din marmura nu sunt in Caspice.
nici un fel contingentate sau restrictionate la
export.
- dezvoltarea pe piata internationala
(deja compania a realizat doua proiecte
importante infara granitelor tarii: instalatia de
colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe
zacamantul Tasbulat Kazahstan, constructia a
doua rezervoare de benzina pentru HOMS
Refinery Siria; rezultatele proiectului pot fi
vizualizate in imaginea alaturata).
- descoperirea de noi cmpuri petroliere
in zona Mrii Caspice, tieiul caspic avnd
marje mai bune de exploatare;
- extinderea reelei de distribuie n
afara granielor rii.
28
CONCLUZII
Petrom, cea mai important companie petrolier din Romnia, cu activit i de explorare
i producie, rafinare i petrochimie i marketing distribuie, are rezerve estimate de circa 1
miliard barili echivalent petrol, o capacitate anual de rafinare de 8 milioane de tone i 553 de
benzinrii.
Dup privatizarea din 2004, cnd compania a devenit o parte a grupului OMV, formnd
cel mai mare grup integrat de petrol i gaze din Europa Central, odat cu redefinirea structurii
sale organizaionale i cu procesele majore care au avut loc n cadrul companiei, Petrom este pe
cale de a deveni mai modern i mai flexibil.
Pentru a deveni o companie mai profitabil, cu un volum stabil al produc iei de i ei i
gaze n Romnia, cu aciuni consolidate n zona Mrii Caspice i cu o prezen internaional
mai mare n regiune, compania a iniiat un proces de modernizare menit s mbunt easc
costurile de operare i performana. Cu o cifr de afaceri de peste 3 miliarde euro i cu peste
43.000 de angajai, Petrom, cea mai mare companie petrolier din Europa de Sud-Est, a iniiat un
program fr precedent de investiii n activitile i operaiunile de baz ale companiei.
Ca s eficientizeze gestionarea procesului de analiz i decizie n selectarea i aprobarea
diferitelor proiecte de investiii, gigantul Petrom a ales o soluie bazat pe tehnologia de ultim
or de la Microsoft, confirmnd nc o dat, prin aceast decizie, c Microsoft ofer soluii
optime i la provocrile de afaceri ale marilor corporaii
29
BIBLIOGRAFIE
Literatura utilizat
1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 2000
2. Ion Ciobanu - Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999
4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
(accesat la data 19.05.2015)
5. https://www.google.md/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CCYQFjAC&url=http%3A%2F
%2Finventica.usm.md%2Fwp-content%2Fuploads%2F2014%2F12%2FSuport-
DISCIPLINA-Management-strategic.doc&ei=tNrxVJ3-
DcrlUbOqgvAC&usg=AFQjCNGtQMSpIlj_dirlyr_0pCCdxpQq1g&sig2=GMCQ6LLwB
LalMgjayEidUQ&cad=rjt (accesat la data 19.05.2015)
6. http://www.scritub.com/management/marketing/Tipologia-strategiilor1351922245.php
(accesat la data 19.05.2015)
7. dhttps://ru.scribd.com/doc/44227282/Managementul-Strategic-Studiu-de-Caz-Analiza-
Strategiei-de-Marketing-a-Companiei-Petrom (accesat la data 19.05.2015)
30