Sunteți pe pagina 1din 30

MINISTERUL EDUCATIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Universitatea Tehnica a Moldovei


Facultatea Cadastru Geodezie i Construcii
Catedra Evaluarea i Managementul Imobilului

LUCRAREA DE AN
La disciplina: Managementul strategic

TEMA: Analiza SWOT a Companiei PETROM S.A

A efectuat: st.gr. EI-1211


Pascal Gheorghe

A verificat: lec.univ:
Calin Natalia

Chiinu 2015
CUPRINS

CUPRINS.......................................................................................................................................2
INTRODUCERE...........................................................................................................................3
I.COMPONENTELE DE BAZ A STRATEGIEI.....................................................................4
1.1 Noiuni de baz......................................................................................................................4
1.2 Obiectivele fundamentale. Clasificarea obiectivelor.............................................................6
1.3 Opiunile strategice, resursele si termenele............................................................................7
1.4 Etapele managementului strategic.........................................................................................9
2. DETERMINANII STRATEGIEI........................................................................................12
2.1 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei................................................................12
2.2 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei.....................................................................13
3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR.............................................................................................17
3.1 Tipologia strategiilor de firma.............................................................................................17
3.2 Strategiile adoptate a S.A. Petrom.......................................................................................19
4. ANALIZA SWOT A COMPANIEI PETROM S.A..........................................................24
4.1 Analiza SWOT a intreprinderilor.....................................................................................24
4.2 Analiza SWOT a ntreprinderii........................................................................................25
CONCLUZII................................................................................................................................29
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................30

2
INTRODUCERE

Managementul strategic implic formularea i implementarea obiectivelor i


iniiativelor majore preconizate de managerii de vrf n numele proprietarilor firmei, care se
bazeaz pe luarea n considerare a resurselor i o evaluare a mediului intern i extern n care
concureaz organizaia.

Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe


termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, unei
implementri corecte i a unei evaluri continue. Exist multe modele ale procesului de
management strategic. Modelul care ntrunete cea mai larg acceptare este cel elaborat de
L.W.Rue i Phyllis G.Holland,n care se prezint fazele constituente:

analiza situaiei curente, viziune i misiune;

examinarea perspectivelor;

stabilirea alternativelor strategice, compararea i alegerea lor;

implementarea strategiei adoptate;

evaluarea i controlul strategiei.

Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor eseniale alentreprinderii ce i dau


identitate i o pot avantaja n activitile viitoare. Analiza SWOT are menirea s evidenieze
punctele tari i punctele slabe ale ntreprinderii, pornind de la oportunitile i ameninrile
mediului exterior
Lucrarea data de an, are ca scop analiza SWOT a a Companiei Petrom S.A
Aceasta lucrare contine 4 capitole;
Capitolul 1 este destinat identificarii componentelor de baza ale strategiei.
Capitolul 2 caracterizeaza determinantii strategiei.
Capitolul 3 este indicata tipologia strategiilor si strategiile adoptate a Companiei
Petrom S.A
Capitolul 4 contine Analiza SWOT a Companiei Petrom S.A
Lucrarea dat conine:
Tabele 3, Figuri 8, Surse bibliografice 14, Pagini 30.

3
I.COMPONENTELE DE BAZ A STRATEGIEI

1 .1 Noiuni de baz.

Din modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale:


Domeniul abordat se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu
mediul.
Desfurarea resurselor are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum
i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor.
Avantajul competitiv vizeaz poziia unic pe care o organizaie o dezvolt, n raport cu
concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat.
Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor
i utilizrii resurselor organizaiei.
ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.

CO
MP Domeniul
ON abordat
ENT
ELE Desfurarea
DE resurselor
BAZ Avantajul
A competitiv
STR
ATE
Sinergia
GIE
I
Figura 1.1: Componentele de baz a strategiei

Sursa:[Elaborat de autor n baza sursei 7]

4
Misiunea

Obiectivele
Avantajul competitiv
fundamentale

Componentele majore ale


strategiei organizaionale

Termenele Opiunile strategice

Resursele

Figura 1.2: Componentele majore ale strategiei organizaionale


Sursa :[Elaborat de autor n baza sursei 7]

Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de


programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea
obiectivelor propuse.
Managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de gndire cu care
opereaz managementul, sau pe strategiile pe care urmeaz s le implementeze managementul.

Managementul presupune:
A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate
A fi orientat spre mediul inconjurator
A lua decizii privind finalitatea organizatiei
A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele
propuse a fi obtinute

5
Avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor
Misiunea const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile
similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit.
Avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor

1 .2 Obiectivele fundamentale. Clasificarea obiectivelor.


Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.

Obiectivele din Obiectivele


punct de vedere a economice
coninutului Obiectivele sociale

Obiectivele n Cuantificabile
funcie de
modul de Necuantificabile
exprimare
Figura 1.3: Obiective fundamentale si clasificarea lor
Sursa:[Elaborata de autor n baza sursei 7]

Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen
lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de

6
eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia,
productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de
munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul
produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.

1 .3 Opiunile strategice, resursele si termenele


Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n
producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai
utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea
matricilor.
Resursele n strategii sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente.
Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt
pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea
ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea,
supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea

7
mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile
de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele
tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se
amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i
structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de
pia, producie i manageriale.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv
scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a
operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de
aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru
strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie
major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul
firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.
Principalele obiective sunt considerate a fi urmtoarele:

elaborarea misiunii companiei


elaborarea valorilor comunitii
elaborarea problemelor strategice
elaborarea scopurilor pentru fiecare problem strategic
elaborarea planului de aciuni
delimitarea problemelor de ordin strategic n timp
sincronizarea in timp a actiunilor strategice
determinarea cailor de solutionare a problemelor
determinarea resurselor de finantare a strategiei
elaborarea metodologiilor de monitoring a actiunilor strategice
determinarea persoanelor responsabile pentru realizarea obiectivelor strategice propuse

1.4 Etapele managementului strategic


Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

8
Formularea strategiei:

definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia


identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie,
modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor
organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la
concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei.
De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a
complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de
autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.
Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei
alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale
departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor
informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic,
fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a
personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare
masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la
intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei

9
Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care
strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i
prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin
feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei
de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea
strategiei curente
msurarea performantelor
aciuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -
formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic.
:
n care:
Feedback
1. Definir
A ea
viziunii
si

1 2 3 4 5

Feedback

Formularea strategiei Implementarea


strategiei
Figura 1.4 :Model de proces de magement strategic.

Sursa :[elaborat de autor in baza sursei 3]


misiunii unei organizaii

10
A. Analiza mediului extern

B. Analiza mediului intern


2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul ntregii organizaii
5. Implementarea la nivelul fiecrui departament
6. Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre
elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente.

11
2. DETERMINANII STRATEGIEI

2.1 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii


corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de
manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori
asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a
organizaiei la cerinele mediului ambiant.
n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii
corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei
corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de natur economic,
managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific,
psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor
Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de
manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori
asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a
organizaiei la cerinele mediului ambiant.[4]

Factorii de mediu au fost


structurai pe dou
Cel de-al niveluri:
Primul nivel de structurare, numit
micromediu, red impactul imediat i
doilea nivel, numit
direct pe care anumii factori l au macromediu, i care cuprinde
asupra organizaiei (furnizorii de
mijloace materiale, prestatorii de factorii menionai n tabel,
servicii, furnizorii forei de munc, influeneaz organizaia pe termen
clienii, concurenii i organisamele lung i ntr-o maier indirect.
publice)

Figura 2.1 Clasificarea factorilor de mediu

12
Sursa: [Elaborad de autor n baza sursei 5]
n tabelul 2.1 sunt prezentate exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.
Tabelul 2.2 Exemple pentru fiecare factor de mediu

Sursa:[4]
2.2 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea
strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se manifest n interiorul organizaiei
i care se numesc determinani endogeni. Acesti factori sunr reprezentawi n figura 2.2.

13
Figura 2.3 Determinanii endogeni
Sursa: [Elaborat de autor n baza sursei 4]
Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete
principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte
bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-
i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit
alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd
acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei
anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz
cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor
organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de
procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de nivelul de pregtire economic i
managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul
preocuprilor sale, de etapa din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.

14
Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea organizaiei crete, cu att este
mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit
tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i
structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care aceasta le poate
atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor
important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile cu oarecare
vechime i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult
mai bine schimbarea.
Complexitatea organizaiei dat de multitudinea activitilor existente i de
interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz
strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a
resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie
hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de pregtire profesional i n
domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le
are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul
acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele,
instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un impact substanial asupra
strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral
pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil.
n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric
existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o
organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.
Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale au devenit din ce n
ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o organizaie.
De capacitatea organizaiilor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta
infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor
managementului superior referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant
15
depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp
real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile
guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii
performante.

Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei


organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut,
cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n
continuare performanele organizaiei: strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de
consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta


pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea:
strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.

Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat, care, combinate n


proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de
tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile
evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a
creativitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe
termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate
prin neglijarea intereselor formulate de deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ,
comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei
alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite depind n mod
decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de
modul n care acestea intercondiioneaz. [4]

16
3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

3.1 Tipologia strategiilor de firma


Lund n consideraie abordarile manageriale i pragmatice din alte ri, mai jos este data
o clasificare a strategiilor i principalele lor caracteristici. [6]

Clasificarea
Strategiilor
Dupa
Dupa
Dupa natura
dinamica Dupa tipul
gradul de viziunii
Dupa sfera principalel obiectivelo
participare obiectivelor
de or r si narura
al firmei la i
cuprindere obiective abordarilo
elaborarea mijloacelor
ncorporat r
strategiei ncorporat
e
e

Figura 3.1 Clasificarea Strategiilor


Sursa:[Elaborat de autor n baza sursei 6]
a) Dupa sfera de cuprindere:
1. Strategii globale - se refera la ansamblul activitailor firmei, se caracterizeaza prin
complexitate ridicata i implicare de resurse apreciabile, se concretizaea n planuri sau programe
viznd firma n ansamblu sau.
2. Strategii pariale - se refer la unele activiti ale firmei, se caracterizeaza prin
concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei n planuri sau planuri pe domenii. Se
aproba la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a
firmei (managerul general).
b) Dupa gradul de participare a organizaiei la elaborarea strategiei:
1. Strategii integrate - ele se elaboreaza de managerii ntreprinderii mpreuna cu
reprezentanii suprasistemelor din care fac parte. Se situiaz pe primul plan corelarea
17
activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifica
nreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Se foloseste la
nivel de regii autonome ale marilor societati internationale sau nationale.
2. Strategii independente - se elaboreaza independent de catre
managementul superior al firmei. Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau
supraveuirea acesteia - este specifica firmelor private .
c) Dupa dinamica principalelor obiective ncorporate:
1. Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat.
2. Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din
perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii
ntreprinderii.
3. Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor
din perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un aprecialbil
potential tehnic si comercial.
d) Dupa tipul obiectivelor i natura abordrilor:
1. Strategii de privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati cu raspundere private. Se
bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si
specialistilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
2. Strategii de restructurare - se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii
partiale sau integrale a activitatii firmei n vederea asigurarii premiselor supravetuirii si
rentabilitatii sale. Implica schimbari de esenta n activitatile de productie si manageriale, adesea
dificil de realizat si de suportat de catre salariati.
3. Strategii manageriale - constau n remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de management al firme. Implica o reproiectare manageriala
deosebit de laborioasa i o echipa competenta i ferma n aciuni.
4. Strategii Joint-Venture (societate mixta) - are n vedere asocieraea unui partener
strain permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competititiv, prin
absortie de resurse suplimentare executie de noi produse si servicii de acces la noi piete.
5. Strategii inovaionale - se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico-
stiintific, sub forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii perfectionate, noi
sisteme de organoizare etc. Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare - dezvoltare si de
producere.
18
6. Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea
pozitiilor detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si
financiar.
7. Strategii de specializare - se axeaza pe restructurarea gamei de productie fabricata.
Se bazeaza pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector de concepere tehnica.
8. Strategii de diversificare - se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate. Se
bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un
potential organizatoric apreciabil.
9. Strategii organizatorice - se axeaza asupra perfectionarii organizarii ntreprinderii,
considerata ca prghie principala a cresterii competitivitati. Se bazeaza pe un potential
organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de conducerae firmei.
10. Strategii informaionale - se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational al
firmei n conditiile apelarii masive la tehnica de calcul. Se bazeaza pe investirea de sume
apreciabile n sistemele automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic.
e) Dupa natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate:
1. Strategii economice - se bazeaza predominant pe studierea si luarea n considerare
a cerintelor pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat preconiizate sunt de natura
economica stabilite pe baza de criterii economice. Obiectivul si criteriul fundamental implicat
este profitul. Este utilizata n cadrul firmelor private.
2. Strategii administrativ-economice - un rol major n stabilirea lor l au factorii
decizionali externi ai ntreprinderii, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau
restricii privitoare la acestea. Cerinele pieii nu au un rol determinant n stabilirea coninutului
acestora. O parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate sunt de natura economic.
Astfel de strategii sunt numai n S de stat, de regula n cele cu economie comunista,sovietic.
[6]
3.2 Strategiile adoptate a S.A. PETROM.
n elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei o atenie deosebit a fost acordat
funciunii comerciale iar n cadrul acesteia, activitii de desfacere-vnzare. Prin funciunea
comercial de desfacere-vnzri se rspunde la o serie de ntrebri eseniale:

19
Ce se
cere?

Cine l Ct se
cere ? cere?

ntrebri
Ca ce
Unde ?
pre?

Cum se
Cnd?
cere?

Figura 3.2 ntrebari puse la elaborarea strategiilor pentru o ntreprindere.

Sursa: [Elaborat de autor n baza sursei 6]

Managerul

Ce caracteristici
Ce funcie (utilitate)
Ce produs trebuie trebuie s i se asigure
trebuie s
fabricat? pentru a rspunde
ndeplineasc?
cerinelor clienilor?

Figura 3.3 Deciziile adoptate de manager.


Sursa: [Elaborat de autor n baza sursei 6]

20
n 2010, Petrom a fost liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare susinut i profitabil n toate domeniile de activitate sa produs:
produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i
Producie;
atinge o cot de pia de 30% printr-o utilizare a rafinriilor de 95% n Rafinare i
Marketing;
atinge o cot de pia mai mare de 35% n activitatea de Gaze naturale;
Obiectivele Petrom pn n 2010 n activitatea de explorare i producie vizeaz
stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a rezervelor
la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei internaionale la
70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiiile pentru explorare i producie se
vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2010. Numai n activitatea de explorare se vor
investi circa 100 milioane de euro pe an.
Petrom opereaz dou rafinrii situate n principalele zone industriale strategice din
regiunea sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi reprezint
mpreun circa 40% din capacitatea total de rafinare a ieiului din Romnia, procesnd att iei
din producia intern ct i din import. Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi este de 4,5
milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este transportat ctre
rafinrii printr-o reea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizat prin
sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice pentru 2010, in
activitatea de rafinare, Petrom isi propune:
Creterea gradului de utilizare la 95%
Creterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani
Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%
Toi combustibilii produi conform normelor UE
Reducerea randamentului de pcur grea de la 15% la 2%
ncadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.
Planurile de investiii vor contribui la mbuntirea eficienei energetice n rafinrii, la
reducerea costurilor i mbuntirea randamentelor pentru a obine produse de calitate
superioar.
In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:
Construirea a 250 de staii Petrom V
Demolarea i reconstruirea a 10 depozite
21
Vnzri anuale crescute la 3 milioane litri/staie
Cot de pia de 35%
Lider al pieei romneti de distribuie a carburanilor, Petrom deine cea mai extins
reea de distribuie n Romnia cu aproximativ 600 benzinrii, situate n toate judeele rii.
Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine peste 200 de
benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). n prezent, Petrom
beneficiaz de o poziionare puternic, de centru operaional al grupului OMV n regiunea
Europei de Sud - Est, n ceea ce privete activitatea de marketing.
Prin investiii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro pn n
anul 2010, Petrom se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran,
ncredere i confort pentru clieni. Conceptul de staie PETROMV, inaugurat n 2005, reprezint
expresia orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt inedite pentru
segmentul de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la servicii
suplimentare (restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu portofoliu de
produse. Designul i caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum i prezena unui brand
consacrat cum este Viva, reprezint atuurile noilor benzinrii.
Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor, denumit
Full Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnai n baza unor
criterii obiective, fapt ce aduce mbuntirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor i
serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i
modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. Astfel,
volumul vnzrilor medii a crescut pn la 2,4 milioane de litri / an / staie, vnzrile de produse
complementare au crescut cu 44%, iar cota de pia a fost estimat la circa 28%.
Procesul de modernizare i reorganizare va continua i se va axa pe definitivarea
implementrii sistemului Full Agency i nchiderea unitilor ineficiente.
mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale a
activitilor de marketing reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s
satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru ndeplinirea obiectivelor
asumate.
Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea
poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Romnia, oferirea unor servicii de calitate pentru
clieni i asigurarea aprovizionrii pentru perioada critic, de iarn.
Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei.
n fiecare an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele subterane
22
ale operatorului romn Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaiei n perioada rece a
anului.
Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n extinderea
activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaa de energie
electric prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Romnia, gazele naturale
reprezentnd resursa de energie primar predominant, i va beneficia de oportunitile create
prin liberalizarea acestei piee.

23
4. ANALIZA SWOT A COMPANIEI PETROM S.A

4.1 Analiza SWOT a intreprinderilor


Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a
determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii firmei
(afacerii).
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (Forte, Puncte
forte), Weaknesses (Slabiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunitati, Sanse) si
Threats (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar
urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta
le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii
asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe
care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care
depasesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care
firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are
nevoie dar nu le poseda.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus
sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia
existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista pentru
fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor
sau pot fi create.
Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei
de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei
economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze
pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si
reconsidere planurile strategice astfel inct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul.
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de
fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste
punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru

24
a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii
semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

4.2 Analiza SWOT a ntreprinderii


Petrom este cea mai important companie petrolier din Romnia, cu activiti n
domenile: Explorare i Producie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve
dovedite de petrol i de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maxim de rafinare de 8 milioane tone
metrice pe an, aproximativ 600 benzinrii n Romnia i 200 n Moldova, Bulgaria i Serbia.
Compania a avut o evoluie spectaculoas dup privatizarea din 2004. Procesul de modernizare
iniiat n 2005 este n curs de desfurare, conform strategiei de dezvoltare Petrom pn n anul
2010.
Petrom este unica companie din Romnia care are dreptul de a extrage iei pe teritoriul
rii. Producia anual este de aproximativ 5 milioane tone iei pe an.
Compania deine dou rafinrii, Petrobrazi Ploieti i Arpechim Piteti, care au capaciti
de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de cte dou module, putnd funciona
astfel la jumtate de capacitate.
Petrom mai deine i importante zcminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor dup
Romgaz, cu o producie anual de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
In anul 1996 a fost nfiinat Compania Romn de Petrol, ca societate comercial pe
aciuni, constituit prin reorganizarea RAFIROM, PECO i PETROTRANS, care au fost
comasate i i-au ncetat activitatea. Compania Romn de Petrol deinea toate cele zece rafinrii
din Romnia, alturi de cmpurile de extracie, de depozite i de staiile de benzin.
n anul 1997 Compania Romn de Petrol a fost mprit, 8 dintre rafinrii funionnd pe
cont propriu, restul activelor intrnd n proprietatea Societii Naionale a Petrolului (SNP)
Petrom. Astfel SNP Petrom a motenit dou rafinrii (Arpechim Piteti i Petrobrazi Ploieti),
toat fosta reea de distribuie PECO, sistemul de conducte al PETROTRANS i dreptul exclusiv
de a extrage iei din cmpurile petrolifere din Romnia.
n anul 2002 a luat natere compania Petromservice prin desprinderea din Petrom a
sucursalei Petroserv.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol i gaze naturale din Europa
Central i de Est, a achiziionat 51% din aciunile PETROM. Tranzacia a fost ncheiat n
decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, pre care dup
ajustarea ulterioar a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaug majorarea capitalului
cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.

25
Petrom SA este cea mai mare companie din Romnia avnd o activitate integrata n
sectorul Energetic Romnesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare si
productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.
Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar ncepnd cu anul 2008. n anul
2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un pachet de actiuni la Petrom
Aviation SA, ajungnd sa detina majoritatea la aceasta companie.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, nca de la privatizare
principala sursa de venituri si profituri a companiei. n primele 9 luni ale anului 2008 productia
totala de titei si gaze a Petrom SA n Romnia a ajuns la 51,89 milioane bep1 cu aproximativ 2%
mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului 2007. Productia de titei a fost de 3,4
milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2007, stabilizarea survenind pe
baza investitiilor nsemnate derulate de catre Petrom pe acest segment.
Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom n anul 2007 a contribuit la
cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si productie. La sfarsitul lunii
noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost realizate
n decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lnga Romnia n
Kazahstan si Rusia.
Obiectul de activitate al Societii Naionale Petrolului Petrom S.A, Bucureti este:
Exploatarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din
platoul continental al Mrii Negre;
Transportul petrolului i a produselor petroliere;
Rafinarea ieiului;
Comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie;
Importul i exportul de iei, produse petroliere, utilaje, echipamente, i tehnologii
specifice;
Colaborarea tehnico-tiinific n domeniul petrolier;
Executarea de lucrri
n strintate n colaborare cu alte firme n domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de iei, aproximativ 6,1 miliarde m 3
de gaze naturale i producie n jur de 96000 tone de gazolin i 47000 de etan. De asemenea,
dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m 3 de gaze realiznd un numr de 70-
80 de produse de rafinare i petrochimie.

26
Totodat, PETROM, comercializeaz prin cele circa 600 de benzinrii dispune ntr-o
reea naional proprie, 1.680.000 tone de carburanii i aproximativ 2.000 de tipuri de produse
complementare (alimentate i buturi alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i
cosmetice auto, papetrie, jucrii, presa etc.), iar direct din rafinriile sau depozitele sale, ctre
distribuitorii privai nc aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere comercializate
anual de PETROM cele mai importante sunt: pcura 900.000 tone, CLU 220.000 tone, GPL
130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril 80.000 tone, amoniac
62.000 tone, uree 50.000
Tabelul 3.1 Analiza SWOT a S.A. PETROM

Puncte tari Puncte slabe

- Petrom este lider national pe piata - persoanele implicate in aparitia


industriei petroliere si gazelor naturale; Petromservice sunt implicate in diverse
- angajatii companiei sunt specializati si scandaluri publice fapt ce afeceaza
perfectionati si mai ales motivati si de aceea credibilitatea companiei.
fac din Petromun adversar de temut pe piata - multitudinea de activitati in care este
nationala; implicata implica utilizarea unui volum ridicat
- cei 21% din cei 16.000 de angajati de resurse;
detin pozitii de middle management care duce - indicatorii de evaluare a aciunilor
la cresterea productivitatii activitatii (PER, P/Bv) mai puin favorabili dect la alte
companiei; companii petroliere din regiune;
- indicatori foarte buni de profitabilitate - consum energetic mare n rafinrii,
i rentabilitate; ceea ce face necesare investiii serioase pentru
- rezultate financiare n cretere creterea marjelor de rafinare
considerabil n acest an;
- echilibru financiar stabil n ultimii ani
i, mai mult, imbuntit n primul semestru
din 2006;
- lichiditate i solvabilitate peste nivel
optim;
- cota ridicat de pia, Petrom este nu
numai cea mai mare companie petrolier din
Romania ci una dintre cele mai mari din
regiune;
- calitatea produselor oferite;
- rezerve mari de iei i capacitate
ridicat de rafinare, la ambele capitole deinnd
mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
- personal calificat;
- dinamismul si seriozitatea cu care si-
au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui
portofoliu de aproximativ 280 de clienti.

27
Oportunitati Amenintarile
- posibilitatea de a se implica in -pe termen lung resursele naturale
extractia de marmura din Kazahstan. In epuizabile ;
general, marmura este un material deficitar in -concurenta firmelor din domeniu din
Kazahstan, motiv pentru care este puternic strainatate care au o experienta mai bogata
sprijinita dezvoltarea acestui sector, prin decat Petromservice;
atragerea de investitori straini, avand in vedere - oscilaiile mari pe piaa petrolului;
puterea slaba a firmelor locale. In plus, - eventuale conflicte n zona Mrii
marmura si produsele din marmura nu sunt in Caspice.
nici un fel contingentate sau restrictionate la
export.
- dezvoltarea pe piata internationala
(deja compania a realizat doua proiecte
importante infara granitelor tarii: instalatia de
colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe
zacamantul Tasbulat Kazahstan, constructia a
doua rezervoare de benzina pentru HOMS
Refinery Siria; rezultatele proiectului pot fi
vizualizate in imaginea alaturata).
- descoperirea de noi cmpuri petroliere
in zona Mrii Caspice, tieiul caspic avnd
marje mai bune de exploatare;
- extinderea reelei de distribuie n
afara granielor rii.

Continuare tabelul 3.1


Sursa: [Elaborat de autor n baza sursei 7]

28
CONCLUZII

Petrom, cea mai important companie petrolier din Romnia, cu activit i de explorare
i producie, rafinare i petrochimie i marketing distribuie, are rezerve estimate de circa 1
miliard barili echivalent petrol, o capacitate anual de rafinare de 8 milioane de tone i 553 de
benzinrii.
Dup privatizarea din 2004, cnd compania a devenit o parte a grupului OMV, formnd
cel mai mare grup integrat de petrol i gaze din Europa Central, odat cu redefinirea structurii
sale organizaionale i cu procesele majore care au avut loc n cadrul companiei, Petrom este pe
cale de a deveni mai modern i mai flexibil.
Pentru a deveni o companie mai profitabil, cu un volum stabil al produc iei de i ei i
gaze n Romnia, cu aciuni consolidate n zona Mrii Caspice i cu o prezen internaional
mai mare n regiune, compania a iniiat un proces de modernizare menit s mbunt easc
costurile de operare i performana. Cu o cifr de afaceri de peste 3 miliarde euro i cu peste
43.000 de angajai, Petrom, cea mai mare companie petrolier din Europa de Sud-Est, a iniiat un
program fr precedent de investiii n activitile i operaiunile de baz ale companiei.
Ca s eficientizeze gestionarea procesului de analiz i decizie n selectarea i aprobarea
diferitelor proiecte de investiii, gigantul Petrom a ales o soluie bazat pe tehnologia de ultim
or de la Microsoft, confirmnd nc o dat, prin aceast decizie, c Microsoft ofer soluii
optime i la provocrile de afaceri ale marilor corporaii

29
BIBLIOGRAFIE

Literatura utilizat
1. Constantin Brtianu Management strategic, Editura Bucureti, 2000
2. Ion Ciobanu - Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998
3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economic, Bucureti, 1999

Surse internet utilizate

4. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
(accesat la data 19.05.2015)

5. https://www.google.md/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CCYQFjAC&url=http%3A%2F
%2Finventica.usm.md%2Fwp-content%2Fuploads%2F2014%2F12%2FSuport-
DISCIPLINA-Management-strategic.doc&ei=tNrxVJ3-
DcrlUbOqgvAC&usg=AFQjCNGtQMSpIlj_dirlyr_0pCCdxpQq1g&sig2=GMCQ6LLwB
LalMgjayEidUQ&cad=rjt (accesat la data 19.05.2015)

6. http://www.scritub.com/management/marketing/Tipologia-strategiilor1351922245.php
(accesat la data 19.05.2015)

7. dhttps://ru.scribd.com/doc/44227282/Managementul-Strategic-Studiu-de-Caz-Analiza-
Strategiei-de-Marketing-a-Companiei-Petrom (accesat la data 19.05.2015)

30