Sunteți pe pagina 1din 59

Proiect Metodologii

Restructurarea firmei VODAFONE ROMANIA

SERIA:B
GRUPA:134
NUME:HODOROGEA MARTA ANDREEA
DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala VODAFONE ROMANIA este o firma infiintata in 1996 , fiind


catalogata in randul celor mai mari firme, acest lucru rezultand din analiza cifrei de afaceri
-33.330.641 mii lei si a profitului net de 180.659 mii lei .

Obiectul de activitate: conform statutului de infiintare este activitati de telecomunicatii


prin retele fara cablu (exclusiv prin satelit).

Vodafone este unul dintre cele mai mari grupuri de telecomunicatii din lume, atingand in
septembrie 2011 un numar de aproximativ 391 milioane de clienti.

Vodafone Romania a lansat prima retea GSM nationala, in aprilie 1997. In cei 12 ani de
activitate in Romania, Vodafone a adus o contributie semnificativa la dezvoltarea mediului de
afaceri, prin investitii majore la nivel national, orientate in principal spre extinderea acoperirii
retelelor 2G si 3G, lansarea de noi produse si servicii de comunicatii, extinderea retelei de
magazine la nivelul intregii tari si, nu in ultimul rand, programe sociale in sprijinul comunitatii.

Situatia economico-financiara:

Pentru realizarea studiului de diagnosticare s-au luat in


consideratie informatii referitoare la situatia economico financiara din anii
2014-2015.

Un numr total de 8.651.985 clieni, dintre care 8.056.278 utilizatori ai serviciilor mobile,
la 31 martie, 2015
ARPU mobil a fost de 6 euro pentru trimestrul ncheiat la 31 martie, 2015
Veniturile din servicii au fost de 656,6 milioane de euro pentru ntregul an fiscal
Dac excludem impactul scderii tarifelor de terminare, veniturile din servicii au crescut
cu 7,2% n anul fiscal ncheiat la 31 martie, 2015, comparativ cu aceeai perioada a anului
trecut
Consumul de date a crescut cu 75, 6% n anul fiscal ncheiat la 31 martie, 2015,
comparativ cu anul 2014
Principalii indicatori financiari pentru anul fiscal 2014/2015 ,conform rezultatelor
raportate Vodafone Romnia a nregistrat un numr total de 8.651.985 clieni la 31 martie, 2015,
n cretere cu 47.416 fa de trimestrul precedent. Din numrul total de clieni, 8.056.278 sunt
utilizatori ai serviciilor mobile.
ARPU mobil a ajuns la 6 euro n ultimele trei luni.
Veniturile din servicii pentru ntregul an financiar 2014/2015 au fost de 656,6 milioane de euro,
n scdere cu 6,7% fa de anul trecut, pe baza organic. Dac excludem impactul scderii
tarifelor de terminare, veniturile din servicii ale Vodafone Romnia, pentru ntreg anul fiscal
2014/ 2015, au crescut cu 7,2%, tot pe baza organic.

La 31 martie 2015, abonaii serviciilor Vodafone Romnia reprezentau 41,9% din baza de clieni,
iar utilizatorii Cartelei Vodafone, 58,1%. Din totalul utilizatorilor de servicii mobile, utilizatorii
serviciilor pe baza de abonament au crescut cu 1,3 puncte procentuale, fa de aceeai perioada a
anului trecut.

Consumul de date a crescut cu 75,6% n anul fiscal ncheiat la 31 martie, 2015, comparativ cu
aceeai perioad a anului trecut. n anul fiscal care s-a ncheiat la 31 martie 2015, rata de
penetrare a terminalelor de tip smartphone n baza de clieni a Vodafone Romnia a crescut cu
5,7 puncte procentuale, comparativ cu anul trecut, iar vnzrile de smartphone-uri au crescut cu
49% fa de aceeai perioad a anului trecut.
Vodafone Romnia este o divizie a Vodafone Group Plc, unul dintre cele mai mari grupuri de
telecomunicaii mobile din lume, care ofer o gam de servicii ce include voce, mesaje, date i
comunicaii fixe. Vodafone are divizii n 26 de ri, 54 de reele partenere n ntreaga lume i
operaiuni de broadband fix n 17 ri. La 31 martie 2015, Vodafone avea 445,8 milioane de
utilizatori ai serviciilor mobile i 12 milioane de utilizatori ai serviciilor de broadband fix.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 2014-2015 este


evidentiata prin intermediul cresterii numarului de clienti , dupa cum urmeaza:

Numr
An
CLIENTI

2014 8.604.569

2015 9.101.292

Se observa o crestere cu 496.723 clienti in anul 2015 fata de 2014.


Indicatori din Bilant 2014 2015

Total active imobilizate 2.854.371.734 2.781.016.403

Total active circulante 510.995.527 533.438.803

Stocuri 98.534.616 56.830.644

Casa si conturi 32.508.739 12.973.666

Creante 379.952.172 463.634.493

Capitaluri total 707.526.623 710.479.874

Capital social 70.341.714 70.341.714

Provizioane 504.367.259 502.727.831

Datorii total 2.064.238.545 2.032.802.849


Indicatori din Contul de Profit si
2014 2015
Pierdere

Cifra de afaceri 3.150.012.291 3.330.641.989

Total venituri 3.463.759.715 3.677.771.220

Total cheltuieli 3.240.656.687 3.457.593.772

Profit brut 223.103.028 220.177.448

Profit net 158.687.622 180.658.357

Numar salariati 2.729 2.724


Indicatori de Profitabilitate 2014 2015

Marja de profit brut (%) 7,0826 6,6107

Marja de profit net (%) 5,0377 5,4241

Rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare 17,1469 17,1792

Rentabilitatea capitalului propriu dupa impozitare 12,1962 14,0957

Indicatori de Eficienta a Activitatii Operationale 2014 2015

Viteza rotatie stocuri (zile) 11,4175 6,2280

Viteza incasari creante (zile; corectat cu TVA - 19%) 36,9967 42,6966


Viteza de rotatie total active (nr de ori) 0,7232 0,7310

Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele


metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-
subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la
Societatea VODAFONE ROMANIA,urmatoarele:

managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective;
managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea
bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui
sa apara;

o Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme


participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie
ad-hoc
Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt
valorificate de managerii de nivel mediu si superior
Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul
managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
Consiliului de administratie
Delegarea -metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre
subordonati
Metode de control
Metode de calculatie a costurilor
Analiza valorii

Subsistemul informational

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordin de plata Tipizat

2 Dispozitie de "plata", "incasare" Tipizat

3 Nota de contabilitate Tipizat

4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat


de banca

5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat

6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat

7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentru Tipizat
materiale,materii prime

2 Bonul de consum Tipizat

3 Nota de predare Tipizat

4 Fisa limita de consum Tipizat

5 Procesul verbal Tipizat

6 Bonul de miscare Tipizat

7 Registrul de casa Tipizat

8 Extrasul de cont Tipizat

9 State de plata Tipizat

10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat

11 Factura Tipizat

12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,


frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric
Organizarea structurala a SC VODAFONE ROMANIA este evidentiata in documentele
de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare,
organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: .

Pozitia: .

Cerinte: .

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

Analiza viabilitatii economice


Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii VODAFONE ROMANIA
este favorabila, dar se urmareste remodelarea manageriala in scopul unei cresteri economice
din ce in ce mai mari, cu obtinerea de profituri cat mai mari.Elementele de analiza ce vor fi
prezentate in continuare au rolul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a
conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala.

1.Analiza potentialului intern:


Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta
utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si
structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.In intervalul de timp
analizat a inregistrat o crestere absoluta de 496.723 de salariati .

2.Analiza cheltuielilor:
Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al
analizei-diagnosticului.
Bilantul contabil al Societatii VODAFONE ROMANIA si alte documente au pus la dispozitie
informatii suficiente.
La finele anului 2015 Vodafone avea datorii de 457 milioane, n scdere fa de 2014 .

3. Analiza rentabilitatii:
Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri -Cheltuieli.
Din analiza datelor prezentate se vede ca SOCIETATEA VODAFONE ROMANIA a obtinut
profit atat in 2014 cat si in 2015.

4.Analiza patrimoniala:
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza
functionala a situatiei financiar-patrimoniale. Analiza functionala a situatiei financiar-
patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe necesarul de fond de rulment.

Cifra de afaceri a Vodafone Romnia, al doilea juctor de pe piaa local de telefonie mobil, a
crescut cu 6% la 3,330 miliarde de lei (749,3 mil. euro), conform datelor disponibile pe site-ul
Ministerului finanelor publice.

. Analiza viabilitatii manageriale

a)Analiza subsistemului metodologic


La nivelul Societatii VODAFONE ROMANIA si al unor componente structurale ale acesteia se
utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de
management in conditii normale.

Analiza instutumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva


urmatoarele aspecte:

Din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la


care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,
diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se
caracterizeaza prin conturarea , dimensionarea unui sistem de indicatori economico-
financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind
centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul

cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale


directe si cheltuieli cu manopera directa

cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli


generale ale intreprinderii
Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea
directorului general, directorilor executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de


informare, decizionale sau eterogene.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic
propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza
sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la
care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,


concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in
domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,
financiara si manageriala care se manifesta in economie

Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de


manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe
verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate
conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator
de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat,
lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai
importatnte probleme cu care se confrunta Societatea VODAFONE
ROMANIA .

Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile


microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu


celelalte componente manageriale.Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii
VODAFONE ROMANIA spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential
specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:


tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar
cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale
de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a


rezultatelor;
partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce
fac referire la piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

de grup - pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a


unor cerinte precum:

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii


satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile
relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) "Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul


de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui


sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un
interval de timp considerat optim. Pentru Societatea VODAFONE
ROMANIA situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost
dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore,
complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea,
operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce
face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in
afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile
pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu
este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie


sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

1. definirea problemei decizionale


2. stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
3. stabilirea variantelor decizionale
4. alegerea variantei optime (deciderea)
5. aplicarea deciziei
6. evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de


procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a


obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a
consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de


grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea
VODAFONE ROMANIA are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea
clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.

Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea


variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui
proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii VODAFONE ROMANIA prezinta uele
minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.
.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii


VODAFONE ROMANIA, fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin
intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte,
fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) Fluxurile si circuitele informationale.


Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la
beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu
sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de
document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea
informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un
regulament de ordine interioara . Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele
informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele
ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat
si din punct de vedere cantitativ.
b) Informatiile vehiculate in sistem.
Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale
sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente
informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in
procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si
genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea
circuitelor informationale.
c) Procedurile informationale.
Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informatiilor.
In mare parte sunt informatice si se urmareste o performanta a acestora.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului


informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc Principiul Continut Deficiente sau aspecte


. pozitive

1 Principiul corelarii Corelarea functionala Inexistenta unei conceptii


sistemului cu sistemul decizional unitare a sistemului
informational cu si constructiva cu informational, situandu-se
sistemul decizional sistemul organizatoric, departe de un management
organizatoric ca premisa a eficient; functiile decizionala
functionarii adecvate a si operationala realizandu-se
managementului firmei. greu.

2 Principiul flexibilitatii Adaptarea parametrilor In ciuda efectuarii unor


sistemului sistemului cheltuieli pentru procurarea
informational informational la unor produse informatice,
conditiile externe si sistemul informational nu
interne firmei, reflecta modificarile
modificarea survenite.
caracteristicilor
sistemului Continutul, circuitul si
informational in modalitatea de tratare a
conformitate cu informatiilor a ramas aceeasi
necesitatile ca si cu multi ani in urma.

3 Prinicipiul unitatii In vederea asigurarii In marea majoritate a


metodologice a tratarii compatibilitatii intre situatiilor sistemul
informatiilor componentele informational functioneaza
informationale si inertial, fara a lua in
integrarea deplina a considerare cerintele
informatiilor pe sistemelor metodologic si
verticala sistemului decizional.
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Utilizarea ca instrument
asupra abaterilor informatiilor pe managerial a bugetului duce
esentiale verticala sistemului de la respectarea partiala a
management, respectiv acestui principiu. Insa nu
a informatiilor ce exista o agregare suficienta a
reprezinta abateri informatiilor pe verticala
importante de la sistemului de management-
obiective, criterii, tabloul de bord aflandu-se
mijloace intr-o stare incipienta.

5 Principiul asigurarii Valorificarea la Nerespectarea cerintelor


cu maximum de maximum a precedentelor principii,
informatii finale din informatiilor primare genereaza vehicularea unei
fondul de informatii prin folosirea unor mari cantitati de informatii.
primare proceduri
informationale mai
rafinate, selectate in
functie de cerintele
proceselor de Lipsa unor elemente
management. metodologice, generale si
specifice, mareste aceste
neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage


urmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se


intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare


tipizate, lucru datorat conducerii Societatii VODAFONE ROMANIA pentru
reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui
sistem informatic integrat.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata


astfel:

analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor


fundamentale si derivate;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele


manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionarea (elaborarea Aceasta se exercita intr-un compartiment


de strategii si politici
globale) mixt.

2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului de


Management si Resurse umane. Se concretizeza
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post, organigrame, sau la asigurarea de conditii
adecvate de organizare a productiei si muncii.

3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului de


marketing.

4 Bugetare In cadrul Societatii VODAFONE


ROMANIA aceasta activitate nu exista din
punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata
de compartimentul Financiar,fara sa aiba o
extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice
(centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura


organizatorica a Societatii VODAFONE
ROMANIA in cadrul compartimentului
Financiar. Continutul acestei activitati are un
caracter post operativ si uneori administrativ.
6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare

7 Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul


gestiune compartimentului financiar si este realizata de
patru persoane

8 Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in


personalului caadrul compartimentului Management-Resurse
Umane

9 Evaluarea si motivarea Se face tot in cadrul compartimentului


personalului Management-Resurse Umane. Motivarea
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.

10 Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si


personalului precedenta activitate.

11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se


desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane.

12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in


compartimentul "Oficiul de calcul"

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii
VODAFONE ROMANIA . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a
sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Nr.cr Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii


t principiului principiului

Mod de manifestare Localizare in


structura
organizatorica

0 1 2 3 4

1 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura


suprematiei functionarea organizatorica a organizatorica
obiecivelor structurii Societatii de ansamblu a
organizatorice VODAFONE firmei
trebuie ROMANIA nu
orientate spre asigura decat partial
realizarea conditiile necesare
obiectivelor realizarii obiectivelor
fundamentale fundamentale si
si derivate ale derivate si uneori se
firmei ajunge la insuccese.
Acest lucru este
explicat pe de o parte
de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a
personalului la nivelul
anumitor
compartimente

2 Principiului Constituirea si Prin infiintarea CA si Structura


managementului functionarea AGA s-au constituit organizatorica
participativ de organisme organismele ce de ansamblu a
participative rezolva decizional firmei
de problemele strategico-
management tactice.
si crearea de
conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale

3 Principiul Necesitatea Structura Structura


apropierii proiectarii organizatorica organizatorica
conducerii de unui numar a Societatii de ansamblu a
executie cat mai redus VODAFONE firmei
de niveluri ROMANIA dispune
care sa asigure de un numar de 5
suplete niveluri ierarhice
structurii
organizatorice

4 Principiul Formalizarea Aceste documente Structura


reprezentarii structurii sunt intocmite si in organizatorica
structurii organizatorice cadrul Societatii de ansamblu a
organizatorice in documente VODAFONE firmei
specifice cum ROMANIA dar
ar fi ROF, acestea nu sunt
organigrama, intocmite in
fise de post conformitate cu
cerintele unui
management stiintific

5 Principiul Corelarea Structura socio- Compartimen


concordantei dintre continutului, a profesionala nu este te
natura postului si cerintelor corelata cu cerintele functionale si
caracteristicile posturilor de posturilor ocupate operationale
titularului de post management
si executie cu
o serie de
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale
ocupantilor
acestora

6 Principiul Nevoia Principiu ce nu se Structura


flexibilitatii adaptarii respecta si datorita organizatorica
structurii permanente a instabilitatii din cadrul de ansamblu a
organizatorice structurii Societatii firmei
organizatorice VODAFONE
la modificarile ROMANIA si a
ce intervin in numeroaselor
variabilele schimbari ce se
exogene ce realizeaza la nivelul
influenteaza managementului de
firma si varf; fiecare echipa de
managementul conducere venind cu
acesteia noi viziuni

7 Principiul definirii Existenta unor Nu exista descrieri ale Structura


armonizate a interdependen functiilor. Fisele de organizatorica
posturilor si te inter posturi post nu delimiteaza de ansamblu a
functiilor is functiuni foarte bine sarcinile si firmei
competentele

8 Principiul crearii Crearea si Lucrul acesta se Structra de


unor colective functionarea intampla destul de des, ansamblu a
intercompartimenta unor colective mai ales atunci cand firmei
le de specialisti se lanseaza un nou
recrutati din sortiment de mobila.
diverse Acest nu poate fi
compartiment generalizat pentru a
e pentru putea vorbi de o
rezolvarea structura
unor probleme organizatorica de tip
complexe cu matriceal ce se
caracter regaseste in
inovational managementul prin
proiecte

9 Principiul alegerii Alegerea celei Pentru alegerea Structura de


variantei optime mai bune actualei structuri management
variante de organizatorice
structura conducerea Societatii
organizatorica VODAFONE
din mai multe ROMANIA a fost
variante pusa in situatia de a
posibile alege din mai multe
variante, lucru
incheiat cu alegerea
prezentei variante
organizatorice

10 Principiul Existenta unui In genere acest Structura de


permanentei inlocuitor al principiu este management
conducerii managerului respectat la toate
in lipsa nivelele organizatorice
acestuia

11 Principiul Compararea Structura Structura de


eficientei structurii eforturilor organizatorica ansamblu a
organizatorice reclamate de adoptata este una firmei
functionarea foarte buna.
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
eficienta

Puncte forte economice si manageriale

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Implcatii


comparatie

1 Folosirea Cerintele -disfunctionalitati -cresterea


metodelor si managementu inregistrate de gradului de
tehnicilor de lui stiintific activitatile firmei fundamentar
management cum e a
ar fi managementul -intensificarea deciziilor
prin concurentei pe piata strategice si
bugete,diagnosticar mobilei tactice
ea, delegarea,
managementul prin
obiective -utilizarea
mai buna a
timpului de
munca al
managerilor

2. Folosirea unui Solicitarile -Intensificarea si chiar -Cresterea


numar ridicat de managementu agresivitatea concurentei gradului de
metode si tehnici lui stiintific in domeniul productiei si fundamentar
manageriale: comercializarii de e a
managementul prin mobila deciziilor
bugetele, strategice si
diagnosticarea, -Disfunctionalitati tactice
delegarea, inregistrate in activitatile
managementul prin firmei
obiective

3. Situatie economico Nivelul - accentul pus pe -Cresterea


financiara de realizat in dezvoltare si cresterea prestigiului
ansamblu buna. 2014 productivitatii si a si marirea
Firma a inregistrat calitatii produselor cotei de
profit piata

STRATEGIA SOCIETATII VODAFONE ROMANIA

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii
VODAFONE ROMANIA . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind
evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge
sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

Formularea misiunii firmei Societatii VODAFONE ROMANIA


Vodafone asigura o acoperire de 55% la nivelul ntregii populaii, i de 85% la nivelul popula iei
urbane. n decembrie 2014, compania a fost certificat drept cel mai bun furnizor de servicii de
date i telefonie mobil din Romnia, n urma msurtorilor efectuate n toate re elele mobile din
ar.Se urmareste o crestere a ariei de acoperire la nivel national, comparativ cu celelalte firme
mari de telefonie mobila (ORANGE).

Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse


Resursele financiare
Resursele umane
Resursele informationale

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de


200.000 mii lei . Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe;


Atragerea a cat mai multor clienti

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

- Cantitativ, prin cresterea numarului actual de salariati

- Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma


unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura
personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire
superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor,
juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea
competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite
niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si
operationale.

Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare


continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a
cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii


informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a
salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si
straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a
specialistilor.Termenul de finalizare a strategiei este de 2 ani. In capitolul anterior mai sunt
precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii


VODAFONE ROMANIA este de a obtine un avantaj competitiv in mediul
concurential.Principalele actiuni care sunt recomandate:

a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a
costului serviciilor. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:
1. Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
2. Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor;
3. Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate si astfel
determinarea unui cost realist, lipsit de improvizatii si fundamentat
astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si
managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);
4. Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate
produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in
directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

b) In domeniul serviciilor comercializarea unor oferte diferite de cele ale concurentei in ceea ce
priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat.

c) Sustinerea unor proiecte pentru sanatatea consumatorilor;

Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea


implementarii care presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce


consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
Pregatirea managerilor de nivel superior
Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea
strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Reproiectarea manageriala a Societatii VODAFONE ROMANIA pe baza centrelor de profit


1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale:
Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii VODAFONE ROMANIA il
reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.Pentru Societatea
VODAFONE ROMANIA se incearca reproiectarea prin intermediul managementului
prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe
metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu
fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin
obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului
economic specific la care se apeleaza- bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea VODAFONE


ROMANIA :
Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate
de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei
etape a managementului prin obiective;
Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;
Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica
descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite
la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de
gestiune;
Permite descentralizarea manageriala;
Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor
sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor
si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie
principalele elemente de conditionare a cuantumului
recompenselor/sanctiunilor;

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa


managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza


managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de
specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-
productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii VODAFONE ROMANIA va


usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de
calitate ridicata.

Obiective Obiective derivate de Obiective derivate de Activitati necesare


fundamentale gradul I gradul II

1.Cresterea 1.1 Amplificarea 1.1.1. Cresterea cifrei de


profitului fata de veniturilor cu minimum afaceri pe piata externa
realizarile anului 25% cu 20% Vanzari
20114
Marketing

Aprovizionare

Organizare
manageriala
Motivarea
personalului

1.2.Diminuarea relativa a 1.2.1. Imbunatatirea CTC


costurilor de productie cu calitatii serviciilor si
circa 11 % alinierea lor la Motivarea
parametrii internationali personalului

Investitii

Perfectionar
personalului

1.3.Derularea activitatilor 1.3.1 Ridicarea nivelului Financiara


firmei in conditiile de
respectarii corelatiilor competenta profesional Perfectionarea
dintre cifra de afaceri, a a personalului personalului
fondului de salarii,
numarului de salariati pe Motivarea
de o parte si pe alta a personalului
productivitatii munci si a
salariului mediu

ICA=>IFS=INS; IW=>IS

2. Remodelarea 2.1.Elaborarea studiului 2.1.1. Elaborarea de Previzionare


sistemului de de reproiectare a sutdii de remodelare pe
management al sistemului de principalele componente Inofrmatica
Societatii management managerilale
VODAFONE Organizare
ROMANIA pan manageriala
a la 1 noiembrie,
implementarea
noului sistem
managerial in
anul 2016

2.2. 2.2.1. Asigurarea Perfectionarea


Implemenarea soulutiilor ambientului de munca
manageriale pana la necesar punerii in personalului
sfarsitul anului 2016 aplicare a noului sistem
de management, prin Bugetara
cursuri de formare si
perfectionare a Finanicara
personalului.
Motivarea
personalului

Previzionare

2.2.2.Delimitarea Bugetare
centrelor de gestiune,
crearea climatului Organizare
economic, tehnic si manageriala
organizatoric
Informatica

Previzionare

3.Cresterea 4.1.Amplificarea anuala a 4.1.1. Cresterea cifrei de Fabricatie


profitabilitatii veniturilor cu minimum afaceri pe piata interna
capitalului social 25% cu 40 % Vanzari
la circa 50% in
anul 2016 Aprovizionare

Marketing

Motivarea
personalului

Organizare
manageiala

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

"Managementul prin obiective axat pe echipa", situatie in care defalcarea


sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt
implicate atributiile ce revin unor compartimente;
"Managementul prin obiective axat pe individ", caracterizat prin ajungerea cu
obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a
obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea


VODAFONE ROMANIA este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure
o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o
motivare realista (atat materiala cat si morala).

Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor


derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele


procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi,
functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

Elaborarea componentelor manementului prin obiective:

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea


principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectiv
prezentate in tabelul anterior;
Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de
declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestora;
Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii
VODAFONE ROMANIA si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si
realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si
inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor
de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si


particularitatile acestui demers in cadrul Societatii VODAFONE ROMANIA .

Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea VODAFONE ROMANIA , abordata ca sistem, este impartita in mai multe


centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se
elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:


Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca
centre de gestiune;

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau


grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de
centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.

Centrele de gestiune din cadrul Societatii VODAFONE ROMANIA dupa cel de al


doilea criteriu sunt urmatoarele:

Centre de profit din sfera serviciilor. Aici se desfasoara procese de


munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al
societatii.

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de


gestiune. Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde
prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

Centre de profit din sfera productiei

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile


de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste
aspecte capata contur prin urmatoarele:

a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie


distincta de fundamentare
In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa
cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru


delimitarea principalelor caracteristici constructive.

A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se


preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea
sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe
compartimente.

B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o Pe articole de calculatie:

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii,


CAS
Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea
utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale
ale administratiei

o Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl,


energie, amortizare
Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

o Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-


productie, respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,


cooperari
Cheltuieli proprii de functionare

C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria


veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o Venituri din alte activitati


o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune
deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca
venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile
apar in mai multe ipostaze.

o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de


gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere).
Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea
rezultatelor se face in mod similar.

E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul "Bugete", impreuna cu responsabilii


centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin
inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si
anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita
sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot
aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli
pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si
dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa
criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie
de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se


includ:

o Salarii

o Somaj

o Amortizare

o Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o Etc

o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o Suprafata ocupata
o Numarul de salariati

o Etc

Pentru criteriul "suprafata ocupata", repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul
"Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare "Suprafata ocupata".

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista


centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cgi=Si*Ks

Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).

Pentru criteriul "numar de salariati" procedeul de repartizare este asemanator:

Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CGi=Nsi*Kp

Unde:

Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul "Valoarea activelor fixe


ponderata cu numarul orelor de functionare" este asemanator:

Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul


orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua
articole de calculatie.

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele


managementului prin obiective si centre de profit:

Pentru relizarea obiectivelor stabilite , trebuie schimbate si subsistemele managementului


firmei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate
schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor:

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv
realizarea obiectivelor.

Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care
se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate
de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor
centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are
exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea


managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice
celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si
initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei


informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane
si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara
operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara,
descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin
compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si


prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in
machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de
nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se


inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor si a cheltuielilor;
Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale
potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului
de bord.

Motivarea diferentiata a personalului Societatii VODAFONE ROMANIA:

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este
necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au
generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare


diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea


managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord
si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al
Societatii VODAFONE ROMANIA . Acestea vizeaza:

- Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele


structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

- Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

- Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de


profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

- Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,


adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

- Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,


incertitudine si risc

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe


planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a
managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si
subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul
competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea


decizionala de care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si
aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si
exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta
profesionala cat si de competenta manageriala.

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

- Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de
nivelul ierarhic la care se gasesc

- Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii


organizatorice din care respectivul manager face parte

- Propuneri privind motivarea personalului

- Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii


VODAFONE ROMAANIA

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe


centre de gestiune

- Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea


informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord, specifice care
sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea
obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia
Societatii VODAFONE ROMANIA si se refera la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

Stabilirea preturilor produselor

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea


comerciala in perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri


Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa


diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL

Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii


obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

Incadrarea si concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

Aprobarea structurii programului de fabricatie

Aprobarea programelor de :

- Reducere a costului de productie

- Crestere a productivitatii muncii

- Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a tinut
prin:

Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de


gestiune.
Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate
printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor
subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune


Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa
permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de
realizarea obiectivelor,

Modificari in tipologia deciziilor adoptate

In cadrul societatii au loc sedinte pentru stabilirea strategiilor, obiectivelor si pentru luarea de
decizii.
Sedinta - constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-
back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai firmei. Calitatea ei conditioneaza
sensibil calitatea managementului fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii,
organizarii,coordonarii,antrenariisicontrol-evaluarii.
Delegarea este utilizata pentru rezolvarea de catre subordonati a unor probleme de o mai mica
importanta;

Diagnosticarea consta in identificarea punctelor forte si a punctelor slabe de catre o echipa de


manageri si executanti. Datorita faptului ca analiza diagnostic este realizata din interiorul firmei
este posibil ca uneori sa fie subiectiva si sa nu reflecte intocmai realitatea.
Tabloul de bord - conceput ca un instrument de sinteza a informatiilor ce sunt valorificate de
catre managerii de nivel superior si mediu;
Brainstormingul - permite obtinerea de idei noi pentru solutionarea problemelor manageriale.

Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de calculatie


Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.Ansamblul deciziilor adoptate si
aplicate in cadrul organizatiei, structurate corespunzator sistemului de obiective urmarit si
configuratiei ierarhiei manageriale alcatuiesc sistemul decizional.Hotararile Adunarilor generale
ale actionarilor se iau prin vot deschis, cu majoritate de voturi.

Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor Consiliului de administratie si a


cenzorilor, pentru revocarea lor si pentru luarea hotararilor referitoare la raspunderea
administratorilor. Adunarea generala a actionarilor se convoaca de catre presedintele Consiliului
de administratie sau de catre unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii de catre presedinte.
In subordinea Adunarii generale a actionarilor se afla Consiliul de Administratie care este
compus din 3 membri, temporari si revocabili, alesi pe o perioada de 4 ani Consiliul de
administratie se intruneste cel putin o data pe luna si ori de cate ori este nevoie.Deciziile
Consiliului de administratie se iau cu majoritatea absoluta a celor prezenti.

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de


decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.


Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine.
Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete,
achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor
produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile
necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si
incertitudine.

Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile


conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse
informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea,
adaptabilitatea.
Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora

b) "Imputernicirea" deciziilor

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor


decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale


Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a


managerilor si specialistilor in:

- Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la


caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
- Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala

- Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

- Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si


prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale
corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se
incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia
economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager


o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul
general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Nr.crt Tipul deciziei Periodicitate Metode fundamentare si Obs.


a adoptare recomandate

0 1 2 3 4

1 Stabileste si aproba Cand este -Tabloul de bord


varianta de sistem de nevoie
management a societatii -Managementul prin
obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin
bugete

-Managementul prin
exceptii

-Managementul prin
proiecte

-Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba Anual -Managementul prin
strategia si politica obiective
societatii
-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii
previzionale

3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii


marketing pietei

-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU

4 Avizeaza infiintarea La - Metoda arborelui


centrelor de profit ale schimbarea decizional
societatii variantei de
management -Managementul prin
obiective

-Managementul prin
bugete

5 Stabileste modalitati de Zilnic si -Grila de analiza a


exercitare a controlului decadal informatiilor
indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de -Analiza diagramei de
decizie din subordine atributii

-Analiza variabilelor
organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea

6 Aproba programul Anual -Managementul prin


Societatii VODAFONE
ROMANIA obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin
bugete

7 Hotaraste in legatura cu Lunar -Metoda parghiilor


evaluarea si motivarea financiare
personalului
- Managementul prin
obiective

- Managementul
participativ

- Managementul prin
colaborare

8 Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele


imbunatatirea strategico- extrapolarii
tactica a activitatilor
firmei - Managementul
participativ

- Metoda arborelui
decizional

- Metoda ELECTRE

- Diagrama de
atributii

- Organigrama

9 Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a


informatiilor, in general a termenelor informatiilor
a situatiilor legale de
informationale privind raportare -Tabloul de bord
Societatea VODAFONE
ROMANIA si a
competivitatii

10 Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii


produselor in baza trimestrial
calculatiilor de cost, -Metoda pe comenzi
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii -Metoda ELECTRE
si a competitivitatii

11 Hotaraste asupra cifrei de Lunar -Metoda extrapolarii


afaceri
- Managementul
participativ

- Managementul prin
rezultate

- Managementul prin
obiective

- Managementul prin
bugete

12 Decide asupra variantelor Anual - Managementul


de restructurarea a participativ
societatii
- Metoda ELECTRE

- Metoda
ONICESCU

- Algoritmul Deutch
-Martin

13 Hotaraste asupra Semestrial si -Managementul


definitivarii structurii anual participativ
sortimentale a serviciilor
-Metoda descompunerii pe
factori de influenta
14 Hotaraste asupra lunar - Managementul prin
modalitatilor de obiective
exercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor - Analiza variabilelor
de catre fiecare centru de organizationale
decizie din subordine
- Diagrama de
atributii

- Organigrama

- Interviul

Principalele perfectionari informationale proiectate:

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea VODAFONE


ROMANIA .

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si


dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a
beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele
decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de


informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se


asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea


informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform
cerintelor decizionale si actionale

Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa


a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de


calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea


calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa
dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si
in centrele de profit.
In aceasta etapa se:

Stabileste necesarul de tehnica de calcul


Achizitioneaza calculatoarelor
Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
Nominalizarea administratorului de retea
Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale
compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organizatorice corespunzatoare

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere


urmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui


compartiment functional si operational
Lista de decizii pe care managerii sa le adopte
Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin
bugete
Configuratia de ansmblu a sistemului informational
Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii
Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
Principalele fisiere necesare managementului firmei
Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente
Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si


functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea VODAFONE ROMANIA si sunt urmatoarele:

Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati,


atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice
adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele
categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care
urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente
organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si
functionare,organigrama, descrieri de functii si fise de post
Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale
si operationale
Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii"
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al Societatii VODAFONE ROMANIA.
Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul
posturilor de management amplasate in cadrul acestora
Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie
Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu
un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat
organizational nou
Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si executie
Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-


organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat


mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,
functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale,
derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii
VODAFONE ROMANIA .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele


functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat


caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici


globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are
corespondent structural-organizatoric compartimentul "Management-strategii si
politici", subordonat managerului general
Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la
cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul " Management-
strategii si politici", subordonata managerului general
Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect
de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul "Investitii-
mecano-energetic", subordonata directorului tehnic si de productie
Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si
tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in
compartimentul "Proiectare", subordonat directorului tehnic si de productie
Activitatea de estetica apartine tot compartimentului "Proiectare" subordonata
directorului tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de


marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat
directorului general
Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea serviciilor firmei, se
exercita in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata directorului
comercial
Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
"Aprovizionare", subordonata directorului comercial
Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Desfacere"
subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,


formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-
pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.

Capitolul IV - IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Departe de a fi un proces simplu care se deruleaza cotidian fara probleme deosebite,


implementarea strategiei prezinta in fond o complexitate ridicata, necesitand o programare si
organizare riguroase a operatiunilor implicate.

Implementarea riguroasa a strategiei necesita parcurgerea mai multor etape:

- pregatirea implementarii strategiei;

- remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei;

- operarea schimbarilor strategice preconizate;

- evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei;

- conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari.


Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si
complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca
implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la
organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acestuia.

Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore: pregatirea


climatului in cadrul organizatiei si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si
informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale, etc.)

Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale implica modificari de fond


in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale societatii. Cele mai semnificative dintre
acestea vizeaza aspecte:

- tehnice - se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi cu performante tehnice,


economice, comerciale superioare;

- economice - modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale,


financiare in conditii economice imbunatatite, contractarea si conlucrarea cu noi furnizori si
clienti;

- umane - imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare,


policalificare, perfectionare, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului';

- manageriale - imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor


sale majore, modernizarea componentelor informationale.

Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex,


adesea dificil, in care intervin varialbile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde
succesul strategiei societatii.

Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizarionale, in sensul unei
intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic, managerial, implicat de
implementarea sistemului de management. Astfel, cultura organizationala ofera terenul propice
pentru abordarea a doua probleme fundamentale de management: mentinerea coerentei si a
coordonarii interne a grupurilor si indivizilor, si definirea raporturilor firmei cu mediul sau
national si international.

Motivarea diferentiata a personalului

Dupa comensurarea rezultatelor perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este
necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au
generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare
diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

b) asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si


tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit.
Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mai
bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.

Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si


efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial.

Acest program va avea doua sectiuni:

- Sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza


asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si
pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.

- Sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica,


actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in
considerare si perioada necesara finalizarii.

Pentru implementarea noului sistem de management, managerii firmei trebuie sa asigure


un climat favorabil schimbarilor de munca. De aceea trebuie urmarite urmatoarele aspecte:

- Informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de


management

- Intelegerea obiecivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii


problemelor dificile si importante pentru firma pe care aceasta le rezolva

- Constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici


la nivel de organizatie, compartimente si salariati.

- Diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa


pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologice-manageriale.

Pentru toate demersurile de mai sus este necesara interventia decizionala si actionala a
managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre
crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala
solicitate.

Implementarea sistemului informational

Dezvoltarea unui sistem informational este un proces ciclic.


Este clar ca primele trei etape n dezvoltarea sistemelor pun accent pe "lucrurile

potrivite" - problemele manageriale. Pasii ulteriori ai dezvoltarii sistemelor se concentreaza


asupra asigurarii ca "lucrurile sunt bine facute".Pasii din ciclu nu sunt discreti n totalitate,
prelucrati o singura data. Mai degraba, ciclul de dezvoltare a sistemelor este iterativ si evolutiv.
El defineste un flux secvential principal din punctul de origine pentru "a identifica noi probleme
si oportunitati". Fiecare pas reprezinta un punct principal si are transmiteri identificabile ce
simbolizeaza ntregul. La orice pas din ciclu pot fi descoperite problemele si/sau oportunitatile
neidentificate anterior. n

astfel de cazuri este importanta asigurarea integrarii corecte n sistem a solutiei la noua

problema si/sau noua oportunitate.

Efectuarea chiar a unei schimbari minore la un sistem fara a lua n considerare ceea ce s-a
stabilit anterior poate cauza efecte neanticipate si de nedorit. Aceste efecte pot dauna grav
exploatarii sistemului. Prin urmare, asa cum se arata n figura 1, toti pasii ciclului de

dezvoltare a sistemelor permit ntoarcerea la punctul de origine n orice moment. Aceasta

caracteristica face ca ciclul de viata sa prezinte, mai degraba, o caracteristica n "spirala" sau n
"vrtej" dect una pur secventiala sau o caracteristica n "cascada".

Modelul n "cascada" - modelul traditional al ciclului de viata - a ajuns sa fie foarte


criticat pentru ca este prea inflexibil pentru a raspunde la climatul de afaceri schimbator din ziua
de astazi. Cu deplasarea sa naturala "n jos" implica faptul ca ntoarcerea "n sus" la pasii
anteriori este nenaturala, de nedorit si de evitat. Ritmul rapid al schimbarii afacerilor sugereaza
oarecum un model care faciliteaza, daca nu ncurajeaza, revizuirea pasilor anteriori pentru a
asigura viabilitatea sistemului si pentru a reduce schimbarile ulterioare din aval.

Timpul necesar completarii ciclului pentru o problema sau oportunitate data poate

varia de la cteva ore la mai multi ani, depinznd de complexitatea cerintei. n continuare se va
face o scurta trecere n revista a celor sapte pasi ai ciclului de viata al dezvoltarii

sistemului.

Pasul 1: Identificarea problemelor si a oportunitatilor

Asa cum este ilustrat n figura 1, impulsul pentru initierea unui ciclu de dezvoltare a

sistemului este de a identifica noi probleme si oportunitati. Pentru a ntelege clar natura exacta a
problemei, este necesara o analiza n detaliu pentru cunoasterea sistemului existent.

Pasul 2: Analiza si documentarea sistemului existent


Sistemul existent - inclusiv sistemele informationale manuale, bazate pe documente -

trebuie sa fie bine analizat si documentat nainte de proiectarea, dezvoltarea si implementarea


schimbarilor (sau a unui sistem nou n totalitate). Analizarea sistemului existent implica activitati
precum sunt urmatoarele:

revizuirea sistemului de productie;

luarea deciziilor tinnd seama de fluxul de productie;

revizuirea informatiilor curente disponibile pentru asistarea luarii deciziilor (de

exemplu, tranzactiile si rapoartele);

identificarea deficientelor din sistemul informational existent.

De ndata ce a fost analizat, sistemul informational existent este documentat pentru

activitatile ulterioare si pentru cerinte de comunicare.

Pasul 3: Determinarea cerintelor informationale

Dupa ce au fost depistate deficientele din sistemul informational si sistemul existent a

fost bine analizat si documentat, pot fi determinate cerintele informationale. Deoarece

sistemul informational trebuie sa contina informatiile necesare luarii deciziilor, solutiile la

problemele informationale pot fi obtinute prin restructurarea informatiilor existente sau luarea n
considerare a altora noi.

Pasul 4: Proiectarea de tehnologie, cerintele de personal

Colectarea informatiilor si analiza cerintelor stabilesc criteriile pentru identificarea

mijloacelor alternative de solutionare a problemelor. De aceea, n timp ce pasul anterior

defineste "ce" este de dorit, acest pas defineste "cum" se va face. Personalul necesar si

tehnologiile viabile identificate sunt incluse n sistem, putnd fi structurate pentru a sustine

solutia definita n pasul anterior. n general, sunt disponibile mai multe variante, care difera

prin gradul de realizare a sarcinii prestabilite.

Pasul 5: Dezvoltarea, testarea si validarea sistemului


Pna la acest punct au fost identificate solutiile dorite si mijloacele de realizare a lor.

Acum este posibila dezvoltarea si testarea sistemului. Acest pas contine instalarea hardwareului
sau software-ului necesar, precum si generarea si testarea programelor de calculator. Software-ul
poate fi achizitionat ca un sistem complet necesitnd unele modelari sau poate fi dezvoltat de
catre organizatie. Produsul final al acestui pas este un sistem operabil si de ncredere care
satisface obiectivele initiale de proiectare pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a profita de
o oportunitate.

Pasul 6: Implementarea sistemului

Dupa ce noul sistem a fost dezvoltat si testat, se poate realiza conversia de la vechiul

la noul sistem. Un element cheie al procesului de implementare l reprezinta rezolvarea

problemelor organizationale si de comportament care apar adesea. Implementarea de noi

sisteme informationale schimba de obicei - uneori dramatic - locurile de munca,

responsabilitatile, cerintele oamenilor si relatiile de comunicare. Pentru a face fata factorului


uman si pentru a minimiza rezistenta la schimbare, acestea trebuie previzionate. Corect
implementate, sistemele pot fi foarte motivatoare si pot ajunge la participantii din organizatie.

Pasul 7: Evaluarea si ntretinerea sistemului

Dupa implementarea noului sistem, este important de apreciat ct de eficiente sunt

solutiile oferite la diverse probleme. Evaluarea, prin urmare, nseamna aprecierea gradului de
variatie dintre performantele planificate si cele actuale ale sistemului.

Daca noul sistem a esuat n atingerea obiectivelor din proiectare sau prezinta noi

probleme sau oportunitati, s-ar putea sa trebuiasca initiat un nou ciclu de viata al dezvoltarii
sistemului. Daca noul sistem opereaza satisfacator, atunci sistemul poate fi mentinut la nivelul
curent de exploatare pna cnd apar noi probleme sau oportunitati.

naintea analizarii, o problema trebuie clar identificata si definita. Prin urmare,

importanta capitala are explorarea conceptelor legate de identificarea problemelor si a

oportunitatilor. Urmarind problemele conceptuale, vom discuta cum se definesc problemele, cum
se conduc studiile de fezabilitate si cum se formeaza o echipa de proiectare.

Controlul reactiilor si al oportunitatilor. Managerii pot folosi una din cele doua

abordari principale de control ce sunt relevante pentru definirea problemelor si a


oportunitatilor. Aceste doua abordari sunt numite controlul reactiilor si respectiv cel al

oportunitatilor.

Controlul reactiilor implica tratarea problemelor imediat ce ele apar - o abordare de tip
management prin exceptii. Este cea mai usoara si cea mai folosita tehnica. De exemplu,daca
clientii sesizeaza ncetinirea onorarii comenzilor de livrare a mobilei, managementular putea
reactiona prin ncercarea de a rezolva problema. Altfel, managementul "traieste destul de bine
singur". Cu alte cuvinte "daca nu este stricat, nu-l repara".

Controlul oportunitatilor cauta n mod continuu oportunitati ce ar putea fi benefice

pentru organizatie. Dect sa traiasca destul de bine singur, managementul cauta mbunatatiri
continue. Aceasta este o situatie mult mai agresiva si poate aduce venituri considerabile. De
exemplu, managementul poate sesiza ocazia de a cstiga mai multi clienti prin implementarea
unui nou sistem de tratare a comenzilor, care va oferi livrari catre clienti ntr-un mod superior
fata de concurenti. Aici se poate spune "daca nu este stricat, mai este nca timp pentru a-l repara".

Sistemul obiect si sistemul informational. Distinctia dintre sistemul obiect si sistemul

informational este uneori subtila, dar totusi importanta. Sistemul obiect este procesul fizic de
atingere a unuia sau mai multor obiective. Sistemul informational este procesul fizic care asista
sistemul obiect la realizarea scopurilor organizationale. Sistemul informational poate functiona
paralel cu sistemul obiect pentru a oferi att documentare ct si informatii pentru luarea
deciziilor necesare managementului si exploatarii sistemului obiect. n unele cazuri (de exemplu,
cazul sistemelor militare de comanda si control si al sistemelor de proiectare industriala),
sistemul obiect fuzioneaza cu sistemul informational.

O cale importanta si de mare ajutor pentru a face diferentierea dintre sistemele obiect

si sistemele informationale este de a tine minte ca fara un sistem obiect nu este nevoie de un
sistem informational. Scopul unui sistem informational este de a facilita operarea unui sistem
obiect. ntr-adevar, costul operarii unui sistem informational ar trebui depasit de beneficiile
realizate cnd sistemul obiect este administrat mai eficient si mai eficace.

Modele pentru studierea problemelor si oportunitatilor. Exista o tendinta simpla de a


automatiza vechile procese n loc de a fi inovativ si a veni cu aplicatii creative ale

tehnologiei. Modelele strategice sunt instrumente puternice care ar trebui folosite de catre
echipa de proiectare pentru a explora oportunitati inovatoare n utilizarea tehnologiei. Cu alte
cuvinte, ele nu sunt doar folositoare pentru planificarea strategica, ci ar trebui refolosite pentru
analize mai detaliate n timpul procesului actual de dezvoltare a sistemelor. O zi sau doua de
brainstorming n cadrul acestor modele poate evidentia o idee strategica dintr-un concept
operational.

Asigurarea cunoasterii cauzei unei probleme necesita din plin o ntelegere temeinica

att a sistemului obiect ct si a sistemului informational.

Cauzalitate. Cauza actuala a unei probleme poate fi evaziva. Un manager fara

experienta confunda adesea simptomele cu problemele. Atunci cnd un lucru l precede pe

altul, cronologic, nu nseamna ca primul l-a cauzat pe cel de-al doilea.

Similar, la cercetarea simptomelor sistemelor informationale trebuie avuta mare grija

pentru a identifica adevarata cauza a problemei. De exemplu, atunci cnd un nou sistem

informational este implementat n cadrul unei organizatii, pot sa apara unele probleme si

organizatia poate ajunge incorect la concluzia ca sistemul informational a cauzat problema. Se


poate ntmpla ca nsusi sistemul informational sa dezvaluie problemele despre care

organizatia nu stia nainte.

Complexitatea problemelor sau oportunitatilor. Problemele si oportunitatile variaza n


complexitate. n multe cazuri, efortul si timpul necesare solutionarii unor probleme sunt minime.
Aceasta se ntmpla, de obicei, cnd sistemul existent este bine nteles si problemele de-abia se
ntrezaresc. n mod consecvent, solutia potrivita este aparenta. Problemele si oportunitatile
complexe necesita o analiza mai cuprinzatoare. De

exemplu, daca sistemul informational nu ofera informatiile necesare sau tehnologia utilizata ntr-
un sistem informational este nvechita, rezolvarea problemei necesita un efort mai considerabil.
n astfel de cazuri, rezolvarea problemei sau identificarea oportunitatii necesita o examinare a
sistemului existent sau dezvoltarea altuia nou. O schimbare majora nu poate fi ntotdeauna
posibila cu resursele organizationale disponibile.

n general, cnd urmeaza sa fie definite probleme si oportunitati complexe, este de

dorit sa se faca o investigare preliminara numita studiu de fezabilitate. Acesta ofera o


perspectiva asupra problemei si, n general, apreciaza daca exista solutii reale nainte de a

aloca resurse substantiale. La ntocmirea unui studiu de fezabilitate, echipa de proiect lucreaza cu
reprezentantii de la departamentele care se asteapta sa beneficieze de pe urma solutiei.Obiectivul
principal al studiului l constituie aprecierea urmatoarelor trei tipuri de

fezabilitate:

1. Tehnica. Poate fi o solutie asistata de calculator bazndu-se pe tehnologia existenta?

2. Economica. Va justifica sistemul propus consumul de resurse pentru a fi

implementat?

3. Operationala. Va functiona solutia n cadrul organizatiei daca va fi implementata?

Concentrat, studiul de fezabilitate este o analiza foarte complexa a viabilitatii unui

proiect. Este, de asemenea, un punct important de verificare, care ar trebui facut nainte de a
aloca mai multe resurse. Studiul de fezabilitate raspunde la o ntrebare principala: este un

lucru realist sa ne preocupe problema sau oportunitatea luata n considerare?

Produsul final al unui studiu de fezabilitate de succes este o propunere de proiect

pentru management. Continutul acestui raport poate include, dar nu neaparat, urmatoarele:

numele proiectului;

definirea problemei sau a oportunitatii;

descrierea proiectului;

beneficiile asteptate;

consecintele respingerii;

necesitati de resurse;

alternative;

alte consideratii;

cerere pentru autorizare.

Sisteme justificative. Un element cheie al acceptarii unei propuneri este argumentarea


ei n fata managementului. Cu toata publicitatea ce nsoteste utilizarea tehnologiei informatiei
pentru aplicatii ocazionale sau avantajul competitiv, majoritatea profesionistilor n sisteme
informationale experimenteaza o combinatie de emotii si exagerari pe masura ce intentioneaza sa
raspunda. Acum, ca exista presiune, cum ar trebui sa actioneze ei pentru promovarea sistemelor
informationale ca avantaj competitiv n fata managementului de vrf?

Un obstacol este acela ca unii analisti de sisteme sunt legati de gndirea de la

nceputul anilor 1970, creznd ca toate aplicatiile de calculatoare trebuie sa fie justificate din
punct de vedere al costului. Justificarea din punct de vedere al costului implica demonstrarea ca
economiile sau efectele generate de un nou sistem depasesc cu mult costul dezvoltarii sale.

Evaluarea eficientei noului sistem de management

In esenta, eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici, care difera in
ceea ce priveste gama elementelor considerate.

O prima optica o constituie abordarea eficientei managementului in sens restrans, in


functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de
management si efectele directe tot de la nivelul sau. O atare abordare este mai facil si mai exact
de utilizat, in special pentru rationalizarea unor subsisteme ale managementului intreprinderii.

A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinata in functie
de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei in ansamblul sau.

Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al


modului de exprimare si de comensurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.

Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma


valorica, de regula, a inputurilor si a outputurilor firmei.

Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ,


privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual
de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile, dar care greveaza in mod direct intr-o masura
semnificativa performantele economice ale firmei.

Evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare a dinamicii


eficientei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea
eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei
managementului.

Permanenta supervizare a functionarii noului sistem de catre echipa de implementare, in


frunte cu managerul general al firmei, este esentiala. Prin aceasta se demonstreaza salariatilor
vointa de schimbare a managerilor care conduc societatea si concomitent se asigura interventia
pentru eliminarea eventualelor greseli sau neclaritati.
Supervizarea functionarii noului sistem este necesar sa fie cuprinzatoare, neomitand nici
o componenta a sa. Ea va fi mai intensa in zonele cheie ale proiectului.

La anumite intervale se vor initia actiuni speciale de evaluare a sistemului de


management implementat. Perioada cea mai edificatoare este de un an .

In efectuarea evaluarii se vor lua in considerare anumite aspecte:

- masurarea cat mai exacta a performantelor cantitative si calitative;

- compararea rezultatelor functionarii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu


standardele prestabilite;

- evaluarile calitative directe ale noului sistem sunt cele mai sugestive pentru calitatea sa;

- evaluarile vor fi urmate de decizii, actiuni profilactice, corective sau ameliorative;

- motivarea personalului, acordarea de recompense celor cu contributii si performante deosebite


si sanctiuni celor care nu si-au onorat sarcinile.

Exista doua modalitati de evaluare a eficientei managementului: sub forma cuantificabila


si necuantificabila. Conceptia pe care se bazeaza aceasta abordare este ca managementul nu are
un scop in sine, ci este focalizat pe amplificarea performantelor firmei, efectele sale fiind
evaluate atat direct, cat si indirect.

Eficienta directa a proiectarii sistemului de management se determina cel mai usor prin
cumularea eficientei cuantificabile directe, obtinuta la nivelul subsistemelor sale. Modelul de
calcul este urmatorul:

Edg = Ep + Esg + Ecmg, unde:

Edg - eficienta directa

Ep - economia de posturi care rezulta c aurmare a proiectarii structurii organizatorice

Esg - economia totala de salarii

Ecmg - economia totala de cheltuieli materiale

Aceasta formula reliefeaza cumulat cele trei categorii principale de efecte directe ce
rezulta din proiectarea sau perfectionarea sistemului de management: economii de posturi,
economii de salarii si economii de cheltuieli materiale ocazionate de functionarea sistemului de
management, in principal economii cu documentele informationale si ore la calculator.
Utilizarea acestui mod de calcul al eficientei directe pentru ansamblul sistemului de
management este conditionata de evaluarea eficientei directe a perfectionarilor la nivelul
subsistemelor de management ale organizatiei.

Intrucat managementul reprezinta o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei, si


proiectarea sistemului de management are in vedere, finalmente, tot sporirea acesteia.

Variatia eficientei firmei reflecta, intr-o masura apreciabila, evolutia calitatii si eficacitatii
sistemului sau de management. "evaluarea dinamicii eficientei fiemei reprezinta, in acelasi timp,
si o estimare, cu o anumita aproximatie, a dinamicii eficientei managementului"[1]

Sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a


evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.

In concluzie, luand in calcul concomitent elementele cuantificabile si cele


necuantificabile, putem spune ca reproiectarea si implementarea noului sistem de management a
reprezentat un succes pentru managementul firmei VODAFONE.