LIBRO 1

Segn HEREDIA (2001), Las normas ISO 9000 en la mayora de las empresas se
han introducido en la calidad total mediante la implementacin de sistemas de
aseguramiento de la calidad, tales como las normas ISO 9000(ISO, 1994). Algunas
empresas entienden que estas normas constituyen un primer paso en el camino
hacia la calidad total. Utilizadas con el objetivo para el que fueron diseadas
contribuyen de forma significativa a mejorar la gestin de la empresa.

Control de procesos

El ciclo del producto parte de la revisin del contrato donde se trata de asegurar que
existe un claro entendimiento de los requerimientos del cliente y que los cambios en
estos requerimientos sern gestionados convenientemente.

Control de la gestin

Es aceptado de forma generalizada que el compromiso de la alta direccin es

requisito fundamental para el xito de las iniciativas de calidad. Otro factor
igualmente presente en todos los modelos de gestin de calidad es la necesidad de
desarrollar y comunicar de forma clara polticas y estrategias que reflejen los
principios bsicos de la calidad.

Existen diversas tcnicas para el modelado del proceso: Diagrama de flujo,

Simulacin, Modelos Analticos. (ANEXO 1) .La utilizacin de una o varias de estas
tcnicas depende fundamentalmente del tipo de objetivo que se persigue en el
modelado.

En este sentido, nuestro objetivo es estimar, de forma razonable, la calidad y

eficiencia de los procesos, detectar las reas donde sera posible acometer
proyectos de mejora y encontrar aquellas variables que ms afectan a los resultados
esperados del proceso.
LIBRO 2

Segn PARTET, TORT, POZUELA y SOLE (2000), justifican la importancia de la

calidad de los productos y servicios como el elemento estratgico para la
competitividad de las organizaciones que los producen. El concepto de calidad que
subyace a lo largo de este libro es el de la calidad es inversamente proporcional a
las perdidas e inconvenientes de todo tipo que un producto o servicio provoca al
usuario. Los mtodos utilizados en la industria para asegurar la calidad de sus
productos han evolucionado a lo largo del tiempo. La idea de que el mejor momento
para considerar la calidad de un producto es cuando se est diseado.

Inspeccin: durante el inicio de la era industrial la calidad de los productos se

intentaba asegurar mediante la inspeccin de los mismos antes de ser enviados al
mercado. Aqu se asignaba como objetivos separar el producto defectuoso para ser
reprocesado o desechado y tambin para advertir al responsable del proceso de
fabricacin sobre la aparicin del producto defectuoso.

Control Estadstico de procesos:

Durante los aos que procedieron al inicio de la II guerra mundial, y debido

principalmente a los trabajos de W. Shewhart (1931), el aseguramiento de la calidad
se desplaz a la etapa de fabricacin de los productos. Se trata, esencialmente, de
minimizar la produccin de unidades defectuosas reduciendo el tiempo que
transcurre entre la ocurrencia y la deteccin de algn desajuste en el proceso de
fabricacin, as como la identificacin de las causas del mismo a fin de evitar su
repeticin.

La calidad en la etapa de diseo:

Tanto la inspeccin como el C.E.P. son mecanismos internos de la organizacin. Es

por ello que, aunque en una cierta empresa funcionasen a la perfeccin tanto las
inspecciones a la recepcin de materias primas como las de producto acabado, as
como el control estadstico de los principales procesos de la misma, nada o muy
poco aportaran estos procedimientos a algo tan importante como saber los
problemas que los productos de la empresa en cuestin provocan a sus clientes
cuando los utilizan, o porque algunas personas utilizan productos de la
competencia, etc.

Mejora e innovacin en la calidad

En el terreno de la calidad es conveniente distinguir 3 tipos de actividades:

mantenimiento, mejora continua e innovacin. Por actividades de mantenimiento
entendemos todas aquellas actividades tendentes a conservar los estndares
tecnolgicos, de gestin y operacin actuales. Mantenimiento= estandarizar +
control. El control del cumplimiento de dichos estndares es responsabilidad de la
gestin de la empresa.

Ciclo PDCA como estratgica bsica de los procesos de mejora continua:

Esta idea se generalizo en lo que diversos autores (Imai, Ishikawa) han llamado el
volante de Deming, tambin conocido por el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
La versin de Ishikawa del ciclo PDCA.

Este ciclo es til para actividades tan diversas como la planificacin estratgica de
una empresa, o la mejora del proceso de distribucin del control interno en la misma,
el ciclo de PCDA propone en primer lugar que debe planificarse (Plan) la mejora.

La etapa de planificacin comprende, entre otras actividades:

Definicin de los objetivos a alcanzar

Definicin de medidas que permitan saber en un momento dado el nivel de

cumplimiento de sus objetivos.

Definicin del equipo responsable de la mejora.

En segundo lugar la ejecucin de DO de las tareas necesarias para implementar la

mejora. En esta etapa es importante considerar la necesidad de educar y entrenar
al personal responsable de la implementacin de mejora.

En tercer lugar tenemos la etapa de evaluacin (Check) esta fase es de enorme

importancia. Se trata de verificar los resultados de la implementacin de la mejora
comparndolos con los objetivos iniciales. Es importante aclarar en este punto que,
en general, no es suficiente evaluar los resultados finales.

Finalmente, en cuarto lugar, tenemos la etapa de actuacin (ACTION) de la etapa

de verificacin debe desprenderse la necesidad de actuar sobre el proceso para
corregir los aspectos que hayan merecido una evaluacin negativa.

Una vez completado el ciclo es importante seguir dando vueltas al volante PDCA,
repitiendo las cuatro etapas en un nuevo proceso de mejorar. Solo mediante esta
perseverancia puede una empresa mejorar realmente todos los procesos y en
consecuencia, la calidad de sus productos y servicios.

Conceptos bsicos de calidad total

Hoy en da es difcil encontrar directivos en las organizaciones que no digan que

para ellos, la calidad es lo ms importante. Pero por desgracia, los hechos no
siempre concuerdan con estas afirmaciones. Es fundamental que los propietarios o
la alta direccin se involucren en la introduccin de esta cultura de la calidad en sus
empresas

LIBRO 3

Segn ARNOLETTO (2010), dice que toda empresa, grande o pequea, es un

sistema abierto, que mantiene constantes intercambios con su entorno. Esos
intercambios son su razn de ser: una empresa vive del medio que la rodea y al
cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivir, es decir, asegurara su
consolidacin, crecimiento y perduracin. Creo que ese es el sentido de fondo del
famoso principio de la calidad total: cumplir los requisitos y expectativas de los
clientes.

En campo de la administracin de la produccin

Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la

administracin de la produccin tambin llamada administracin o gerencia de
operaciones puede ser definida como el diseo la operacin y el mejoramiento de
los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la
compaa. Es papel gerencial, distintivo y propio de la administracin de la
produccin se expresa sobre todo en el tipo de decisiones estratgicas (a largo
plazo), tcticas (mediano plazo) y operativas(a corto plazo) que se toman. En el
resto de este curso nos dedicamos principalmente al estudio detallado de las
decisiones estratgicas de modo que aqu daremos solamente una idea
esquemtica del contexto en que se toman esas decisiones.

El sistema de servuccion

Servuccion es un neologismo propuesto por P.Eiglier y E. Langeard para designar

al proceso de fabricacin de un servicio de forma equivalente a produccin, que es
como llamamos al proceso de elaboracin de un producto.Del mismo modo que
para fabricar un producto se necesita un sistema de produccin y bsicamente, la
concurrencia ordenada de 3 conjuntos de elementos: mano de obra, mquinas y
materias primas en interacciones perfectamente ordenadas, hasta llegar al producto
terminado y luego ponerlo a disposicin de los eventuales compradores mediante
un sistema de distribucin y comercializacin, del mismo modo cabe analizar el caso
de los servicios.

LIBRO 4

Segn CHAPMAN (2006), La principal fuente de estimacin de demanda que dirige

el desarrollo del plan, son los pronsticos. Estos tienden a ser ms precisos cuando
se desarrollan de manera agregada (o conjunta), en comparacin con los planes
para productos o servicios especficos. Estos pronsticos deben desarrollarse y
luego coordinarse mediante planes estratgicos que puedan influir
significativamente la demanda real. Ejemplos de planes que pueden impactar la
demanda incluyen: campaas de promocin, promociones, cambios de precio
movimientos estratgicos hacia nuevos mercados, mejora del proceso de
produccin. En relacin con el diseo, existen otros aspectos a considerar, entre
ellos la agregacin o acumulacin del tiempo. Por ejemplo es preferible analizar
bloques de tiempo que representan una semana, un mes o cualquier otra unidad de
tiempo.

Otros aspectos relacionados con el sistema MRP

El anlisis anterior ilustro el mtodo bsico del sistema MRP. Sin embargo, existen
varios otros factores que debemos comentar para comprender la naturaleza
dinmica de los sistemas MRP.El sistema de MRP como el programa maestro se
explota mediante la lgica de MRP la fecha de vencimiento sealada en el programa
maestro para cada artculo y los ajustes por tiempos de espera que utiliza la lgica
MPR, generara fechas de vencimiento para todos los componentes.

Uso del sistema KANBAN para la mejora de procesos

Debido a que el sistema KANBAN permite un inventario controlado de contenedores

relativamente pequeos, existe una gran posibilidad de usarlo para promover la
mejora continua de procesos. De manera especfica, siempre que el proceso trabaje
sin dificultades durante un periodo amplio, existe la posibilidad de que se presente
demasiado inventario en el sistema.

Teora de restricciones

Hace poco surgi un mtodo nico para visualizar y administrar operaciones.

Desarrollado originalmente por Eliyahu M. Goldratt y a esto se le denomino teora
de restricciones, este mtodo permiti que muchas personas reconsideren con xito
las tcnicas que se utilizan para mejorar y administrar sus procesos de produccin.
Algunos creen que es un buen mtodo para implementar o mejorar la capacidad de
los procesos mientras se utilizan otros sistemas de control, como JIT o MRP, otros
creen que la TDR es un mtodo aislado, completamente excluyente e independiente
de las dems tcnicas.

LIBRO 5

Segn MUGARAY y RAMIREZ (2004), Frente a una realidad social y econmica

que ha vencido cambiando rpidamente, la necesidad de iniciar cambios
estructurales en las organizaciones. El concepto de retribucin social debe
prevalecer en todas las formaciones profesionales. La principal estrategia
competitiva de las empresas es insertarse en los flujos del comercio y
financiamiento que constituyen la nueva economa global es la innovacin.

EL nuevo ambiente macroeconmico implica un escenario donde solo es posible

aprovechar los beneficios de la apertura econmica es posible aprovechar los
beneficios de la apertura econmica a partir de estrategias microeconmicas
sustentadas en rendimientos crecientes provenientes de la especializacin, lo cual
se asocia a tamaos grandes de planta o altos volmenes de produccin que
permiten la obtencin de costos medios decrecientes. Las empresas con escalas
de produccin reducida quedan excluidas de estos beneficios y, a menos que sean
objetivo de apoyos especiales para integrarlas a cadenas productivas con empresas
grandes exportadoras .Los procesos de estabilizacin macroeconmica se han
acompaado con estrategias de ajuste estructural que promueven la economa de
mercado y es dean la aplicacin de polticas.

LIBRO 6

Segn HORNGREN, DATAR y FOSTER (2007), Los sistemas contables se ocupan

de acontecimientos y transacciones econmicas, tales como venta y compra de
materiales y procesan los datos para convertirlos en informacin valiosa para los
gerentes, representantes de ventas, supervisores de produccin y otros. El
procesamiento de cualquier transaccin econmica implica la recopilacin,
clasificacin, elaboracin de resmenes y anlisis. En lo particular, a menudo los
gerentes necesitan que la informacin continuidad en un sistema contable se
presente en forma distinta.

La contabilidad de costos mide, analiza y presenta informacin financiera y no

financiera relacionada con los costos de adquirir o utilizar recursos en una
organizacin. La contabilidad de costos moderna adopta la perspectiva de que la
recopilacin de informacin de costos es una funcin de las decisiones
administrativas que se toman. La planeacin de costos tiene un enfoque amplio y
no debe interpretarse tan solo como una reduccin de costos continua. La
planeacin y control de costos estn por lo general inextricablemente vinculados
con la planeacin de los ingresos y totalidades. Como parte de la administracin de
costos, los gerentes a menudo incurren deliberadamente en costos adicionales: la
publicidad y las modificaciones al producto para as aumentar sus ingresos y
utilidades.

Anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor se refiere a la secuencia de funciones de negocios en las que

aade utilidad a los productos o servicios de una organizacin. Lo primero que se
tiene que hacer es investigacin y desarrollo luego diseo de productos,
servicios o procesos, seguida por la produccin, marketing, distribucin, y al
final el servicio al cliente.

Sistemas de planeacin y control

La planeacin comprende la seleccin de las metas de la organizacin. La

herramienta de planeacin ms importante es un presupuesto. Un presupuesto es
la expresin cuantitativa de un plan de accin propuesto por la administracin y
constituye una ayuda para coordinar aquello que debe hacerse con el fin de poner
el plan en marcha. El control consiste en emprender acciones que pongan en
marcha las decisiones de planeacin, decidir cmo evaluar el desempeo y
proporcionar retroalimentacin que ayudara a la toma de decisiones futura.

Enfoque de costo-beneficio

Los contadores administrativos enfrentan continuamente decisiones que tienen que

ver con la asignacin de recursos, tales como comprar un nuevo paquete de
software a un nuevo empleado. Para tomar estas decisiones, debe utilizarse el
enfoque de costo- beneficio. Los recursos tienen que gastarse si con ellos se van a
alcanzar las metas de la compaa en relacin con los costos esperados de esos
recursos. Los beneficios que se esperan del gasto deberan exceder a los costos
esperados. Los beneficios y costos esperados no son fciles de cuantificar.
LIBRO 7

Segn HORNGREN y SUNDEM (2006), Las compaas pueden reducir el tiempo

de proceso por medio de redisear, simplificar y automatizar el proceso de
produccin. Cuantificar los costos de calidad contribuir a que las organizaciones
determinen que problemas deben solucionar para obtener el mayor retorno sobre la
inversin. Los sistemas de medicin de costos de la calidad deben emplearse como
una herramienta que ayude a justificar los proyectos de mejora, deben tratar de
identificar cules son los costos de la calidad, y reducir aquellos que tengan ms
impacto sobre la compaa. Para que se d una efectiva reduccin de costos es
preciso controlar apropiadamente los procesos que generan los productos o
servicios, as como los procesos de respaldo. Las mediciones son un factor clave
para garantizar que los procesos se estn desempeando al mximo de su
capacidad. Despus de todo, lo que se mide puede ser controlado. Una vez que se
han determinado y tabulado los datos sobre los costos de la calidad, pueden
utilizarse tanto para seleccionar los proyectos de mejora de la calidad como para
identificar los aspectos involucrados en la generacin de bienes y servicios, desde
el diseo y el desarrollo, hasta la produccin y distribucin.

Como se utilizan los costos de la calidad en la toma de decisiones

Todas las iniciativas puestas en prctica por la organizacin deben contribuir a su

xito financiero. Los costos de la calidad pueden utilizarse como una justificacin de
las acciones implementadas para mejorar el producto o servicio. Por lo general, las
inversiones en un nuevo equipo, en materiales o instalaciones requieren que el
patrocinador determine qu proyectos ofrecern el mayor rendimiento sobre la
inversin. Casi siempre estos clculos incluyen informacin acerca de ahorros en
materia de trabajo y de tiempo de produccin, as como en la capacidad de fabricar
ms diversidad de productos con mejor calidad. El factor mayor calidad puede
cuantificarse al investigar los costos de la calidad, en particular aquellos que tienen
que ver con los defectos