Sunteți pe pagina 1din 39

Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnic a Moldovei


Facultatea Cadastru Geodezie i Construcii
Catedra Evaluarea i Managementul Imobilului

Proiect de an
La disciplina: Management n construcii i etica
profesional

Tema: Motivarea n management

A efectuat: studentul gr. CIC 131F Lungu Mihail

A verificat: conf. univ., dr. Liliana Marian

Chiinu - 2017
Cuprins
Introducere............................................................................................................................................3

Capitolul I : Teoriile conceptuale ale motivarii...................................................................................7

1.1 Teoria motivationala a lui Maslow..............................................................................................7

1.2 Teoria bifactorial a lui Herzberg..............................................................................................14

1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland...............................................................................................20

Capitolul II : Teoriile procentuale ale motivrii.................................................................................28

2.1 Teoria ateptrilor......................................................................................................................28

2.2 Teoria echitii...........................................................................................................................33

2.3 Modelul motivrii Porter-Lawler..............................................................................................37

Concluzii.............................................................................................................................................40

Bibliografie.........................................................................................................................................42

2
Introducere

Ce este motivatia? Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi
defectele, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele. Cuvantul motivatie este cel mai
adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca
sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului
intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii),
se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei
motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza,
directioneaza si sustine un anume comportament. Motivatia este o "forta" personala care determina
un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de
munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare. Din perspectiva
psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz,
dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i
trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul,
obiectivele organizaionale i trebuinele.
Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o
activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc.
Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale,
acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct
obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o
contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea
acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura 1.a).

3
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina


este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este
nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un
comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c


efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a
unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci
(organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru,1998) prezentat n figura 3. observm
4
cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n
vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei

Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a
acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale
managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s
obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient
subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale
sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i
a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale
angajailor.
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi
de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne
echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin
nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt
motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al
organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel
motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia
locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor
echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca
derivand din cultura nipona.
5
Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de
locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta
un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de
superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in
raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca
rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este
recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta
nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un
moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in
fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un
moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si,
ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca
vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si,
impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,
cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa
ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si
cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in
domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Capitolul I : Teoriile conceptuale ale motivarii

1.1 Teoria motivationala a lui Maslow

6
Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea
piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie
(Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce
dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri
ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci
niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei
stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare,
intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute
trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei
trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care
au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la
apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999;
Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol,
aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului
(Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan
iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei
existene familiei lui.

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi


motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte,

7
oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham
Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai
stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare)
naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. Maslow ierarhizeaza
nevoile umane in functie de prioritatea lor in cinci categorii:

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de baz,
biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex.
Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii
elementelor de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de
satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale
biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor
de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel al
salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s permit un nivel suficient
al refacerii capacitii de munc.

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin


preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite condiii care amenin
integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol
de accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai
mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de
8
supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere fiziologic i se
simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni interesat s i satisfac nevoia de
contact social. Modelul indic faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure
de sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi
satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c nevoile sociale
sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele
culturi presupun mai mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de
tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se
izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i
mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit
companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de
munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre ceilali i la
nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n situaia n care individul este
ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu
sunt satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie
s acorde mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un mare numr de situaii pot
amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile
salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise anterior ar fi
satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte
potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte
obiective i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot
fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta
potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona
(dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o
balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac oamenii au
nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n organizaii pot aprea o serie
de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale i de
9
recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis negocierii l
constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca
s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai
uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune
social, statut, stim i mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii
negociaz n principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat
importani.
Daca nici o nevoie nu este satisfacuta, cele de la baza piramidei trebuie satisfacute mai
intai. Dupa ce un nivel de nevoi a fost satisfacut intr-o masura acceptabila, poate deveni operant
urmatorul nivel. O nevoie odata satisfacuta inceteaza sa mai fie motivatoare. Nevoile de nivel
superior, mai ales cele personale (stima, realizare), sunt mult mai puternice sub aspect motivational
decat cele de nivel inferior si efectul lor este mai indelungat. Maslow sustine ca pentru satisfacerea
nevoilor de baza exista anumite preconditii. Fara existenta acestora nevoile nu pot fi satisfacute.
Amenintarile asupra existentei acestor conditii actioneaza ca si cum ar fi amenintata insasi
satisfacerea nevoilor. Din aceasta cauza multi autori includ cele doua conditii intre nevoi, rezultand
astfel o piramida cu sapte nivele. Cele doua conditii sunt:

Libertatea de exprimare si investigare, care se refera la existenta unor conditii sociale ce


permit unei persoane sa se exprime liber, sa faca ceea ce doreste, atata timp cat nu raneste pe
altii, sa investigheze, sa caute informatii, sa se apere si incurajeaza justitia, cinstea si
onestitatea.
Nevoia de a stii si a intelege, care cuprinde dorinta de a dobandi si a sistematiza cunostinte
despre mediu, nevoia de a-si satisface curiozitatea, nevoia de meditatie, experimentare,
explorare.

10
Aspecte specifice:

Nevoile sunt interdependente si isi gasesc exprimarea maxima in nevoia de autorealizare,


care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele inferioare.
Nevoile de ordin superior nu actioneaza in mod obligatoriu in ordinea ierarhiei lor.
La un moment dat pot fi active mai multe categorii de nevoi.
In plus, chiar Maslow a subliniat ca ierarhia nevoilor nu trebuie privita rigid, deoarece
ordinea nevoilor poate varia de la o persoana la alta.
Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau esecurile
anterioare ale persoanei. De exemplu, pentru persoanele creative satisfacerea nevoii de
creativitate, parte a nevoii de autoactualizare, este mai importanta decat satisfacerea oricarei
alte nevoi. Creativitatea lor se manifesta nu ca nevoie de autorealizare activata ca urmare a
satisfacerii nevoilor de nivel inferior, ci ea este activa si in cazul in care nevoile de baza nu
sunt satisfacute.
alta cauza a rasturnarii ierarhiei poate fi satisfacerea unei categorii de nevoi pentru o
perioada indelungata dupa care nevoia va fi subevaluata. De exemplu, persoana care
niciodata nu a suferit de foame subestimeaza efectele nesatisfacerii nevoii de hrana si
priveste hrana ca ceva neimportant.
nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie sa devina
motivatoare. Cei mai multi oameni sunt numai partial satisfacuti in nevoile lor.
Din pacate, cercetarile empirice intreprinse au adus putine elemente evidente de sustinere a
teoriei lui A. Maslow. in esenta, limitele majore imputate teoriei sunt:
11
1. Nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doua sau trei;
2. Nu s-a confirmat ca, odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor in maniera
propusa de Maslow. Dimpotriva, se pare ca nu exista o regula speciala care sa guverneze aparitia
unui anumit tip de nevoi, dupa satisfacerea celor fiziologice;
3. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai fie importanta si, deci, sa motiveze, nu
functioneaza in cazul nevoilor de rang superior, indeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui A.Maslow, chiar si dupa
jumatate de secol de la aparitia ei, este datorat faptului ca ideile sale de baza au certe implicatii
manageriale. Intre aceste implicatii pot fi mentionate:
1. Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinata de un ansamblu de
nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu);
2. Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege satisfacerea ei
de performanta dorita. De exemplu, daca nevoia de recunoastere (stima) a fost identificata, atunci
trebuie create oportunitati de acordare de gratificatii contingente performantelor;
3. Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei. Este posibil ca o
persoana sa nu fie motivata de ceea ce motiveaza alta persoana. Prin urmare, este necesara
sensibilitate la diferentele in preferintele individuale;
4. Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe din timp
in timp si de la situatie la situatie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor
afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului in care salariatii is pot maximiza potentialul lor;
6. Falimentul in crearea de oportunitati legate de munca, prin care sa se satisfaca nevoile, va
conduce, foarte probabil, la frustrarea salariatilor, scaderea productivitatii si cresterea fluctuatiei.
Concret, ce actiuni pot fi Intreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow
pentru motivarea personalului? Prezentam cateva din cele mai semnificative practici, larg utilizate:
1. Pentru nevoi fiziologice:
salariu adecvat;
conditii confortabile de munca;
mese (hrana) gratuite;
sume (alocatii) pentru imbracaminte;
locuinte ale intreprinderii.
2. Pentru nevoi de securitate:
12
salariu garantat;
asigurari medicale;
asigurari sociale (pensii, somaj);
conditii ce protejeaza si asigura securitatea muncii in sens fizic;
siguranta postului.
3. Pentru nevoi de apartenenta:
sponsorizarea echipelor sportive, artistice;
permisiunea activitatii unor grupuri informale;
incurajarea relatiilor intre salariati;
dezvoltarea prieteniei profesionale;
petreceri, aniversari etc. la serviciu.
4. Pentru nevoi de stima:
promovari;
pretuire in public;
numele in publicatia organizatiei;
simboluri de statut;
birouri separate;
titluri legate de activitate.
5. Pentru nevoi de autorealizare:
oportunitati de realizari;
incurajarea creativitatii;
sanse de avansare;
autonomie;
posturi interesante, incitante.
Trebuie metionat ca Maslow nu a avut intentia ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane sa
fie aplicabila direct motivatiei pentru munca in organizatii. Acest lucru s-a intamplat dupa circa 20
de ani de la prima aparitie (1943). In ciuda absentei acestei intentii, ierarhia Maslow a fost larg
popularizata in literatura de Management, indeosebi de catre si dupa aparitia cunoscutei lucrari a lui
Douglas McGregor The Human Side of Enterprise (Componenta umana a intreprinderii) si, cu
toate limitele sale, continua sa exercite, cum am aratat mai inainte, o influenta semnificativa asupra
gandirii curente despre motivatie.

13
1.2 Teoria bifactorial a lui Herzberg
Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie
bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai
trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica
motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie.
La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de
ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au
fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect
deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au
determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de
favorabil (rau) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva
(buna)si emotia negativa (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de
exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana sa se simta rau, dar un salar mai mare nu face
in mod automat, sa se simta mai bine, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care
provoaca persoanei in cauza un camp de insatisfactii. Satisfactie si insatisfactie Inainte de
interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se
afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca
satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca
fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima
gradata de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua gradata de la maximum la
minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice
si, in acest mod, satisfactiile, respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care
poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca
putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma
insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general dar difera, probabil, doar
intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si
insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv
descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care
reduc motivatia au fost numitihygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia satisfiers"
.Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea,
recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti
factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la
14
cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta
lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor
(hygiene factors) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii
interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de
munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatiei neexplicite, nesigure si
distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau,
din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar
nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia. Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg
ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori in motivatia angajatilor. El sugereaza
ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene
factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total
insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile
sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care
spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat de motivatie. O aplicatie practica a teoriei lui
Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa
de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie,
dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un
efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai
schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este
o recompensa pentru realizari iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul
modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata. Daca salariul
creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de
salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o
motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii
unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea
lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.

Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din
nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de
lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de
sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n
categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de

15
locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea
unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.): factori
motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive
fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere,
munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt
intrinseci activitii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context:
evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii
propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare
postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea,
relaiile interpersonale i condiiile de munc).

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici

Teoria lui Herzberg este strans legata de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de
igiena, extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt aproximativ echivalenti nevoilor de rang
inferior din ierarhia Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfactia, dar nu conduce la
16
satisfactie.
Impliniti, nu motiveaza, dar constituie insa necesara baza de plecare pentru motivatie.
Numai factorii care aduc satisfactii ii motiveaza pe indivizi in munca. Acesti factori sunt echivalenti
aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.
Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un continut interesant,
incitant, al muncii postului sau.
Teoria Herzberg sugereaza ca intr-o societate moderna, aflata la un anumit nivel de
dezvoltare, cei mai multi salariati au atins un standard de progres social si economic, ce le permite
satisfacerea adecvata a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect si conditii salubre si sigure de
munca, de exemplu, sunt percepute ca firesti, normale, pe deplin meritate. Prezenta lor generalizata
nu este remarcata in masura in care absenta lor este. De aceea, salariatii de azi sunt motivati de
nevoile de rang superior, respectiv de cele de stima si autorealizare.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea
exagerata a raportului dintre satisfactia in munca si motivatie. Punctul de plecare al criticilor il
constituie contestarea reprezentativitatii unui esantion de doar 200 de subiecti din aceeasi zona
industriala, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte si tehnica de investigare folosita -; metoda
incidentelor critice -; pe de alta. In legatura cu aceasta metoda, prin care se cere celor intervievati sa
descrie doar perioadele si evenimentele exceptionale, bune sau rele, din viata lor profesionala,
precum si ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doza inevitabila de subiectivism, determinata de
tendinta oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele si perioadele bune din munca
lor si de a imputa circumstantelor si cauzelor exterioare rezultatele mai putin bune si insatisfactia in
munca.
Cercetari ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaza teoria
Herzberg. Unul si acelasi factor de munca poate aduce atat satisfactii, cat si insatisfactii. De
asemenea, un individ poate fi in acelasi timp si foarte satisfacut si foarte nemultumit. Sa ne gandim
de pilda la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui invatator sau profesor, cu vocatie si
dedicati profesiei, care pot fi deosebit de multumiti de activitatea lor si deloc satisfacuti de salariul
pe care-l primesc. Modelul Herzberg nu este si nu poate fi considerat o teorie comprehensiva a
motivatiei pentru munca. El descrie numai anumite aspecte ale continutului motivatiei, fiind o
constructie, in general, inadecvata procesului motivational complex al oamenilor ce activeaza in
organizatii. Si totusi, teoria sa a devenit foarte populara si larg acceptata de practicieni.

17
Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus intr-o lumina noua continutul motivatiei pentru
munca. A avut si are un larg impact in practica managementului. Sintetizand, implicatiile
manageriale ale teoriei bifactoriale elaborata de Herzberg pot fi formulate astfel:
1. Concentrarea pe factorii de igiena (cresteri de salarii, premii, sporuri, imbunatatirea conditiilor de
munca) este inoperanta in multe cazuri,in special in cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor
de igiena nu va ameliora performantele in munca;
2. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a mentine resursele umane ale
organizatiei;
3. Motivatia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere oportunitati de realizare,
recunoastere, responsabilitate, promovare si crestere personala. In acest sens, reproiectarea anumitor
posturi si pentru anumiti salariati, imbogatind munca in continut, ofera premise pentru o motivatie
crescuta.
Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este
insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine
mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul
propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa
satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura 6.b).

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la
locul de munc.

nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea


sunt exprimate prin urmtoarele observaii:

18
nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o
persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere
acceptabil situaia de la locul de munc;
sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de
cercetare utilizat a vizat numai satisfacia;
metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut
i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin
interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.
Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele
studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n
domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale. Dup apariie, teoria a fost utilizat ca
baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai
interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i
programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului,
elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;


oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programrii muncii;
flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei
bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest
aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc
faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii, varietatea
abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de
activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud.).

1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland

Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor propus de Maslow i


autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin superior; prin urmare, comportamentul

19
individului va fi orientat mai ales de ctre una dintre urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.
Contrar lui Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost interesat de stabilirea unei ierarhii a nevoilor,
fiind mai degrab interesat de efectele comportamentale ale necesitilor.
Persoanele cu nevoie ridicat de afiliere sunt motivate de relaii interpersonale, cu ct mai
apropiate i de mai lung durat cu att mai bine. nva repede reelele sociale i au abiliti de
comunicare bine dezvoltate.
Nevoia ridicat de putere presupune dorina persoanei de a controla mediul nconjurtor i
mai ales ceilali indivizi cu care intr n contact. Persoanele cu o nevoie ridicat de putere manifest
o intens preocupare pentru prestigiul personal i se pot angaja n activiti cu un grad crescut de risc
Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales s fac dovada
competenei lor, s execute bine sarcini provocatoare. Banii pot constitui un puternic motivator
pentru aceste persoane, n msura n care simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite. Sarcinile
cutate de aceste persoane au un grad mediu de dificultate i permit asumarea responsabilitii
pentru ndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o dificultate medie, presupunnd asumarea
unor riscuri calculate.
Cu toate c McClelland a fost interesat de efectele pe plan comportamental ale acestor nevoi,
el sublinia c ntre nevoi i comportament nu exist o coresponden de unu la unu, n determinarea
comportamentului intervenind pe lng necesiti i alte variabile, precum valorile personale,
abilitile sau oportunitile de aciune.

Tabelul 1. Comparaie ntre modelele motivaionale ale lui Maslow, Alderfer i McClelland

Maslow Alderfer McClelland

Autoactualizare Nevoi de dezvoltare Realizare

Stim i statut Putere


Nevoi relaionale
Apartenen i dragoste Afiliere

Securitate
Nevoi existeniale
Nevoi fiziologice

Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi

20
Aprecierea diversitii. Managerii ar trebui s fie adepii evalurii nevoilor individuale ale
salariailor, crora s le ofere pachete motivaionale potrivite. Soluii stereotipe bazate pe nevoile
angajatului tipic vor duce la reducerea eficacitii strategiilor motivaionale alese.
Aprecierea motivaiei intrinseci. Managerii ar trebui s ia n calcul existena nevoilor de rang
superior. Recunoaterea acestora este necesar din cel puin dou motive:

- una dintre condiiile de baz ale supravieuirii organizaiilor este exprimarea unui minim de
comportament inovativ din partea membrilor;
- reprimarea unor nevoi de ordin superior inspir cereri de satisfacere a nevoilor de ordin
inferior, ceea ce poate duce la un cerc vicios motivaional.
Dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu e interesat de
eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale specifice
fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz:

o trebuine de realizare (need of achievement)=nAch

o trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff

o trebuine de putere (need of power)=nPow

indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:

prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci refuz
sarcinile bazate pe ans
au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un risc calculat
n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale
evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)
au dorina de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlali, de inovare
se implic n obiective pe termen lung
au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)

indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin:

21
dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale, compatibile)
vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei
nva repede s interacioneze
comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorinele celor cu care au
relaii pozitive

indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:

doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie


caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile
capteaz atenia prin poziii riscante
sunt preocupai de prestigiul personal
strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe aceste baze;
astfel, pentru:

nAch poziii intermediare de conducere


sarcini independente de dificultate medie
nAff domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media
nPow motivai/recomandai pentru posturi de conducere nalteastfel, top-managerii
eficieni au nAff sczut, nPow crescut i abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale.
Nevoia de realizare (nR) ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica orientare spre un scop,
un obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor.
Oamenii cu o inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini care le solicita intens talentele si
abilitatile de a rezolva problemele; manifesta o puternica dorinta de succes si o teama la fel de
puternica fata de esec. Nu manifesta interes pentru situatii in care norocul determina succesul.
Comportamentul celor cu o inalta nR se caracterizeaza prin cateva trasaturi pe care le prezentam
succint in continuare. O prima trasatura este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru
indeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. Atata timp cat satisfactia realizarii obiectivelor vizate
deriva din eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personala sa fie la mare pret.
Alternativa la responsabilitatea personala este speranta atingerii obiectivelor prin sansa sau prin
22
efortul si abilitatile altora, adica prin delegare. Chiar si atunci cand succesul a fost obtinut, in
conditiile alternativei mentionate, cei cu o inalta nR nu vor savura satisfactia realizarii pentru ca
aceasta nu este rezultatul propriului efort.
Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o alta
caracteristica a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este interesanta
pentru acesti oameni. De regula, ei evita sarcini pe care le considera aproape imposibil de Indeplinit
sau facile, al caror succes este garantat.

A treia trasatura este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performantele
lor, feedback cautat si asteptat de cei cu nR. Aceasta trasatura este specifica indivizilor cu nR
Intrucat feedback-ul le permite sa evalueze succesul actiunilor si sa aiba satisfactia realizarii.
Caracteristic comportamentului celor cu nR dominanta, in cazul unor sarcini ce necesita lucrul in
echipa, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu, decat
prieteni. Aceasta trasatura este sustinuta de aceeasi nevoie de satisfactii date de realizari prioritara in
raport cu nevoia de relatii de afiliere.
In sfarsit, nevoia de trai, satisfactiile oferite de realizarea obiectivelor ii determina pe cei cu
nR sa manifeste initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza. Astfel, ei identifica,
selecteaza si proiecteaza obiective realiste, pentru a alimenta si pe aceasta cale increderea in
propriile capacitati si a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.
In cercetarile lui D. McClelland, intreprinzatorii au aratat o ridicata nevoie de realizare. De
asemenea si managerii de varf din intreprinderile mici. In intreprinderile mari, aceasta motivatie ii
caracterizeaza pe managerii de pe pozitiile medii si cele apropiate de varful piramidei ierarhice.

Teoria nR sugereaza un ansamblu de actiuni ale managerilor. Managerii trebuie sa fie


preocupati de crearea conditiilor care sa stimuleze orientarea pe realizari a salariatilor. Concret, se
pune problema crearii unui climat, in care accentul sa cada pe responsabilitatea personala a
salariatilor, responsabilitate asumata autonom. De asemenea, managerii ii pot stimula pe oamenii cu
care lucreaza oferindu-le un feedback prompt si obiectiv asupra rezultatelor muncii lor, precum si
recompense adecvate, ca recunoastere a realizarilor. O
atentie particulara necesita exercitarea functiilor de planificare si control ale managerilor, concepute
astfel incat sa stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizari. Salariatii cu nR ar trebui sa
aiba libertatea sa stabileasca obiective compatibile cu nivelul capacitatilor lor, asa cum este perceput
de ei insisi. Desigur, ei trebuie sa primeasca asistenta tehnica, care sa-i ajute sa realizeze obiectivele.
23
Managerii trebuie sa fie constienti ca, in cazul in care obiectivele de munca nu sunt clar si explicit
formulate, persoanele cu nR se pot angaja in realizarea unor obiective ce nu sunt, partial sau
integral, si ale organizatiei.
Pentru a incuraja si la ceilalti salariati un comportament orientat spre realizari, managerii vor stabili
obiective moderate ca dificultate si pe care le vor ajusta, daca circumstantele o cer. Si ii vor sprijini
pentru a diminua asfel anxietatea si teama de esec. Un feedback tangibil si relevant pentru
activitatea salariatilor nu este doar o sursa de satisfactii. Este si o baza pentru planuri de pregatire
profesionala, de asigurare a resurselor suplimentare si de inlaturare a barierelor organizationale.
Fezabilitatea actiunilor manageriale propuse in vederea promovarii unui comportament orientat spre
realizari a fost confirmata experimental prin programe de pregatire pentru practica motivarii pentru
realizari.

Nevoia de afiliere (nA) joaca un rol complex, dar vital, in comportamentul oamenilor.

Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizica normala si a
personalitatii copilului. Iar izolarea totala este, virtual, in toate cazurile, o situatie intolerabila pentru
un adult, chiar si atunci cand nevoile fiziologice ii sunt asigurate. Toti avem nevoie de relatii cu altii.
Studii speciale au relevat ca tinerii intre 16-24 de ani pretuiesc prietenia la scoala si la locul de
munca mai mult decat parintii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru si cu speranta de a intalni noi
prieteni Si de a face parte dintr-un grup. Oamenii cu o ridicata nA se gandesc la prieteni si relaTii de
prietenie. Le place sa-i ajute, sa-i Invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o scazuta nevoie de
putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie mai degraba unul din
membrii grupului decat seful acestuia.

Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicata nA pot fi formulate astfel:

Cauta sa stabileasca si sa intretina stranse relatii cu altii;

Doreste sa fie agreata de altii;

Manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;

Manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea la grupuri si organizatii.

In context organizational, nA poate fi privita ca afiliere de siguranta si afiliere de interes. In


cazul afilierii de siguranta, indivizii cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie, fiind preocupati
24
permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranta isi are originea in sentimentul insecuritatii
individuale. Se manifesta printr-un comportament plin de solicitudine, chiar daca situatiile de munca
nu o cer. Relatiile interpersonale sunt patrunse de sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip.

Managerii cu ridicata nevoie de afiliere de siguranta sunt retinuti in a oferi un feedback


negativ, de teama deteriorarii bunelor relatii cu cei in cauza.

In cazul afilierii de interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera ce este compatibila cu


cerintele postului de munca. Un astfel de salariat nu evita conflictele, dar are grija sa clarifice
concentrarea sa pe problema si nu pe persoana. Persoanele cu care interactiveaza sunt parteneri in
rezolvarea problemei si in realizarea activitatilor aferente pentru atingerea obiectivelor urmarite. In
consecinta, sentimente de sustinere traverseaza relatiile interpersonale motivate de interese de
afiliere.
Managerul cu nA de interes ridicata este deschis relatiilor interpersonale, dar nu evita sa
ofere subordonatilor un feedback, deopotriva pozitiv si negativ, pentru ca orientarea lui pe sarcini ii
da capacitatea sa se concentreze pe perfomante si nu pe persoane. Implicatiile manageriale ale
teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai inainte.
Managerii cu nA de siguranta sunt mai putin eficienti decat cei cu nA de interes.
Sentimentele de insecuritate, tradate de nevoia afilierii de siguranta, pot avea consecinte negative
precum: pierderea credibilitatii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de
recompense ce vizeaza prioritar multumirea si nu performanta. Totusi, sensibilitatea fata de
sentimentele subordonatilor, atitudinea deschisa in relatiile interpersonale pot spori considerabil
eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaza comunicarea in ambele sensuri,
imbunatatind munca in grup si sansele unor decizii mai bune.
In ce-i priveste pe subordonatii cu o ridicata nA, managerii trebuie sa se asigure ca acestia
sunt lasati sa lucreze ca o componenta a echipei, pentru ca satisfactia lor provine de la oamenii cu
care lucreaza in mai mare masura decat de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie sa li se
ofere cat mai multa recunoastere si pretuire. Sa le fie delegate responsabilitati pentru orientarea si
pregatirea noilor salariati pentru ca sunt buni camarazi si buni mentori.
Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau
influenta asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotatie negativa.
Expresia sete de putere, des folosita, reflecta aceste sentimente negative la adresa puterii. Totusi,
o nevoie puternica de putere nu se concretizeaza neaparat intr-un stil de conducere autocratic sau
25
tiranic. Analizand impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland ajunge la
concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ si altul pozitiv. Folosirea negativa a
puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte folositoare pentru organizatie.
In contrast, puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup, teluri ce ii pun in
miscare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul fortei si al competengei
de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor teluri.
Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei, organizatia este mai
importanta decat indivizii ce o alcatuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in
management; sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru binele organizatiei. Cred in
corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba parte de un tratament egal.
Pozitia lui McClelland in privinta importantei puterii pentru un management de succes este
in opozitie cu pozitiile mai umaniste ale lui A. Maslow Si D. McGregor, care subliniaza importanta
valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo insa de controversele in jurul
definitiilor si clasificarilor puterii, fie ele ale lui French Si Raven sau ale lui McClelland, este clar ca
puterea este inevitabila in organizatiile din zilele noastre. Exista serioase motive sa credem ca
managerii au nevoie, cel putin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta retineri in luarea
deciziilor, ceea ce va permite grupurilor sa evolueze in directii nu intotdeauna benefice pentru
organizatie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum in organizatie.
Modul in care este utilizata puterea si tipul de putere folosit vor afecta vital performantele
oamenilor si obiectivele organizationale. Puterea sociala poate fi de mai mare valoare pentru
organizatie decat traditional folosita putere personala. Nevoia de putere a managerilor a fost probata
a fi destul de compatibila cu stilul de conducere ce solicita dezvoltarea si participarea personalului.
Nu este o nota exclusiva de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor tipuri de putere
depinde de situatie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare sanatoasa
pentru analiza si prescriptiile normative de folosire a puterii in organizatiile contemporane.
Implicatiile practice ale teoriei nP constau in sugestia ca servirea intereselor organizatiei va fi mai
bine realizata de indivizii aflati in pozitii manageriale, puternic motivati de nevoia de putere sociala
asociata cu nevoia de afiliere de interes. In acest fel, executivii se vor stradui sa indeplineasca atat
rolul lor social, cat si pe cel al indeplinirii sarcinilor, ceea ce este esential pentru eficacitate in
management.

26
Capitolul II : Teoriile procentuale ale motivrii

2.1 Teoria ateptrilor

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate
depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul
este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o
teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii
iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari
avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la
care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag
strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o
persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i
pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a
ajunge la rezultatul dorit.Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.):
ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena
(valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa
motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s
valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de
indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)

Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

27
Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei
anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele
pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau
secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce
rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor
poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel),
ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel.
Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel
(terminarea muncii mai devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel
secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci
cnd nu exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c
rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite
rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n
raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru
c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos
pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.
Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i determinarea
valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana respectiv consider c
ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea
respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte,
chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana nu poate identifica aciunea prin
care l poate obine sau simte c nu are abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se
implica n aciunea respectiv va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c ateptrile
legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un
subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o
nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient timp definirii ateptrilor
28
pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau
noi manageri venii din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul
nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a prsi
organizaia.
Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea
efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de
ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele
(ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic,
orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului
n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile
capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan
nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale.
Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar
aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele de
care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor
(figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea


Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat
de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare,
sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie
ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru
acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre
0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar
1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a
ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

29
Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu
exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate
pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor,
sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom,
comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte
intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn
c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres,
etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 -
indiferen n raport cu un rezultat.
Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv
un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul
carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru
pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din
ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei
aplicate de alii)
Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci

Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu
ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

30
unde:
E este efortul
A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valena rezultatului de ordinul II
n reprezint numrul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria
subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice,
rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt
neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicaiile practice n mediul
organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena
simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen).
Tabelul 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986).

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n
sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese
legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt
recompensele dorite de ctre angajat.

2.2 Teoria echitii

Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin.

31
Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm
c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem
raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de


perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns,
1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen,
idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri,
recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se
consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):
Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul
organizaiei n care se afl;
Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara
organizaiei n care lucreaz;
Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n
care lucreaz persoana;
Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care
lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

32
Teoria echitatii explica modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum
afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel. Teoria sustine ca
oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in
munca. Sunt luate in consideratie, in primul rand, setul total de rezultate, de recompense pe care
postul, munca le ofera. Aceste recompense includ salariul, beneficiile, statutul, relatiile agreabile,
privilegiile, interesul pentru munca si orice alta consecinta dorita de la postul respectiv. De
asemenea, sunt luate in consideratie intrarile, eforturile pe care le cere munca. Intrarile includ orice
activitate sau contributie considerate relevante: timpul consumat si efortul depus, experienta,
abilitatile si indemanarile, nivelul stresului trait, loialitatea si implicarea. Oamenii asteapta ca
recompensele si eforturile sa fie intr-un anumit sens compatibile, echivalente. Dar cum sa judecam
aceasta echivalenta?
Teoria echitatii argumenteaza ca oamenii evalueaza echitatea sau justetea recompenselor
printr-un proces de comparatie sociala. Rezultatele comparatiei si interpretarea lor constituie
suportul procesului de motivare. Motivatia este definita in termenii echitatii percepute, reale sau
subiective, intre efortul depus in munca de o persoana si ceea ce aceasta primeste in schimb, in
special prin comparatie cu alte persoane in pozitii similare.

Teoria echitatii considera ca:


1. Inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza;
2. Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;
3. Forta comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechitatii percepute.
Forta comportamentului depinde de: inechitatea perceputa, tensiune, motivatie pentru
comportament creata de indeplinire restabilirea echitatii
Din cele prezentate, remarcam accentul pus pe inechitatea perceputa in raport cu cea
efectiva. In teoria echitatii, este putin important daca rezultatul comparatiilor individului se bazeaza
pe perceptia sa subiectiva sau pe realitatea obiectiva. De asemenea, echitatea nu trebuie confundata
cu egalitatea. Egalitatea este prezenta atunci cand individul percepe rezultatul (venitul) sau
echivalent cu rezultatul altui individ-

Inegalitatea celor doua rapoarte, rezultata din comparatia cu o alta persoana, defineste starea
de inechitate perceputa si este prezenta in urmatoarele doua cazuri:
1. Persoana se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic fata de ceea ce primeste cel cu
care se compara;
33
2. Persoana gaseste ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv in raport cu cel al persoanei
de referinta.
Odata aflati sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai multi oameni vor cauta sa
intreprinda actiuni care sa conduca la restabilirea echilibrului, adica a echitatii. Una sau mai multe
actiuni intreprinse simultan pot imbraca diferite forme. Prezentam, mai jos, cateva din acestea.
Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obisnuita forma de ajustare a nivelului intrarilor
este reducerea muncii depuse in cazul in care recompensa este perceputa ca fiind prea mica. Invers,
cu certitudine in mult mai putine cazuri, persoana poate spori eforturile in munca, mai cu seama in
plan calitativ, pentru a echilibra corelatia cu veniturile prezente nejustificate.
Ajustarea intrarilor pentru restabilirea echitatii este calea preponderent folosita , datorita
faptului ca aceasta depinde de initiativa si actiunile persoanelor in cauza.
Alterarea rezultatelor (iesirilor). Salariatii unei organizatii pot incerca, individual sau in grup,
formal sau informal, sa obtina recompense ameliorate pentru munca lor, invocand pentru aceasta
recompensele obtinute de lucratori in activitati similare, din aceeasi organizatie sau din alte
organizatii.
Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. In fata inechitatii, oamenii pot sa
caute si explicatii sau argumente care sa legitimeze diferentele, aceste explicatii bazandu-se fie pe
informatii suplimentare fie, simplu, pe rationamente subiective. De pilda, o persoana poate afla ca
postul similar, ocupat de persoana cu care se compara, solicita o experienta mai mare, inteligenta si
dexteritati superioare si-si poate modifica perceptia asupra diferentei compensatiilor. Conditiile
diferite in care se realizeaza munca si se obtin rezultatele, gama relativ larga a beneficiilor, nu numai
cele banesti, care sunt de regula comparate, pot fi constientizate si luate in calcul.
Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechitatii, poate
ajunge la concluzia ca persoana aleasa pentru comparatie nu este cea mai potrivita si, in consecinta,
sa decida schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea injustitiei percepute. De
exemplu, daca managerul compartimentului de resurse umane gaseste salariul sau prea mic fata de
salariul managerului compartimentului financiar, el poate afla ca acesta trebuie sa faca numeroase
deplasari si eforturi suplimentare pentru a asigura resursele banesti in conditiile blocajului financiar
si ca merita o compensatie suplimentara. In locul acestui a, managerul compartimentului de resurse
umane poate alege o alta persoana, mai potrivita, pe managerul unui compartiment de productie, de
pilda.

34
Teoria echitatii aduce elemente si aspecte ale motivarii personalului, arte de teste
experimentale, ce nu pot fi ignorate in practica. In acelasi timp, au fost evidentiate si limite, intre
care pot fi mentionate:
Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sa se compare. Repere probabile pentru
aceasta decizie sunt disponibilitatea informatiilor Si atractivitatea sau relevanta comparatiei.
Oamenii se pot compara nu numai cu alte personae, ci si cu ei insisi, respectiv pot compara
veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;
Dificultatea de a defini eforturile (intrarile) si rezultatele (iesirile) si, mai ales, schimbarea lor
in timp;
Inabilitatea de a prevedea ce metoda vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea.
Argumente pentru aceasta constatare gasim in rezistenta unora la schimbarea eforturilor in munca si
tolerarea unui anumit nivel de inechitate, fara a actiona pentru alterarea rezultatelor sau a
perceptiilor.
Cu toate aceste limite, cateva recomandari practice rezulta din formularile teoriei echitatii.
Managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii, comparatii pentru care
selecteaza diferite categorii de oameni, din organizatie sau din afara acesteia; ca au tendinta sa
stabileasca ei insisi valorile ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile (beneficiile)
altora. Aceste permanente evaluari contureaza perceptia unui anumit tratament de care au parte si
care va influenta atitudinile si performantele lor.
Prin urmare, pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul
trebuie sa prezinte, deschis si cat mai explicit posibil, ce eforturi (intrari) sunt apreciate la un salariat
si ce recompense (iesiri) sunt oferite pentru performantele produse. Procesul de evaluare a
performantelor trebuie facut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca salariatii sa-si exprime
acceptul sau obiectiile fata de modalitatile de compenselor. masurare si evaluare a eforturilor,
performantelor.
n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):
justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate
indivizilor;
justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.
S-a constatat c:

35
justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural;
justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie,
ncrederea n ef, intenia de a pleca.
n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de
valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii.
Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri
organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece
echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

2.3 Modelul motivrii Porter-Lawler

n anul 1968, L. Porter i E. Lawler dezvolt teoria lui Vroomm. Ei precizeaz c efortul
cheltuit nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este media de trsturi de
personalitate, de ambiiile individului, de modul n care este perceput rolul su n organizaie. Porter
i Lawler sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i nu o cauz a performaei. Potrivit lor,
performana este cea care conduce la satisfacia n munc. Autorii acestui model vd motivaia,
satisfacia i performana ca variabile separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele.
Variabilele care intervin n modelul ateptrii sunt valoarea recompensei care este similar cu
modelul lui Vroomm n care oamenii doresc diferite recompense pe care s le obin prin munc. O
alt variabil este percepia efortului i probabilitatea recompensei. Aceast variabil este similar
ateptrii (expectaiei) i se refer la ateptrile subordonatului ca recompensa s fie dependent de
marimea efortului. Variabila efortului arat ct de dificile sunt aciunile persoanei, cantitatea de
energie consumat printr-o activitate, individul este dependent de relaia dintre valoarea
recompensei i percepia efortului. n legatur cu variabila abilitii i trsturile de personalitate,
efortul este legat, influenat de caracteristicile individuale, cum ar fi inteligena, cunotintele sau
capacitatea de a nva. Perceperea rolului se refer la felul n care o persoan i vede munca i rolul
pe care l va adopta, ceea ce va influena efortul depus. Variabila foarte important este performana
ea depinde de efortul depus, de abilitate i de trsturile personale i de percepia rolului. Aceast
variabila este strns legat de recompensele primite, de rezultatele dorite i pot fi intrinseci sau
extrinseci. Recompensele sunt percepute ca echitabile atunci cnd subordonaii le consider
satisfctoare n raport cu efortul depus i cu performanele obinute. O variabil diferit de

36
motivaie este satisfacia, ea reprezint o stare intern individului i este determinat de
recompensele primite i de recompensele considerate echitabile. Dac recompensa primit este
considerat mai mic dect recompensa echitabil, subordonatul se confrunt cu insatisfacia. Deci,
satisfacia intervine atunci cnd recompensa primit este egal sau superioar celei considerate
echitabil.
Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de modul in
care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curand
un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea care conduce la
satisfactia in munca .
Variabilele care intervin in acest model sunt:
- Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui Vroom. Valoarea unei recompense
depinde de intensitatea cu care este dorita
- Perceptia efortului si probabilitatea recompensei
- Efortul
- Abilitatea si trasaturile de personalitate
- Perceptia rolului
- Performanta
- Recompensele sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne individului si care include
sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si extrinseci (provenite din mediul organizational ,
salarii, conditii de munca )
- Satisfactia - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia.
Astfel, sub forma unei diagrame si nu in forma matematica este introdusa relatia satisfactie -
performanta, relatie ce pare a fi evitata in modelul Vroom, cel putin intr-o exprimare explicita.
Premisa initiala este ca motivatia (efortul sau forta) nu este egala cu satisfactia si/sau performanta.
Motivatia, satisfactia si performanta sunt variabile separate si sunt corelate diferit fata de modul
traditional de a vedea aceasta legatura. Relatia intre aceste variabile este complexa, fiind influentata
sau mediata de o serie de factori, procesul cognitiv al perceptiei jucand un rol central. Efortul nu
conduce direct la performanta. Procesul Efort - Performanta este mediat de abilitatile si trasaturile de
caracter precum si de perceperea rolului jucat de individ in actiunea a carei forta motivationala se
evalueaza.
De asemenea, in modelul Porter-Lowler este important ceea ce se intampla dupa
performanta. Recompensele ce urmeaza si modul in care acestea sunt percepute vor determina
37
satisfactia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaza -; aceasta fiind diferenta fata de gandirea traditionala
-; ca performanta conduce la satisfactie. Daca individului i se recunoaste un anumit nivel al
performantei, al realizarii prin recompensele intrinseci si extrinseci primite si daca acesta le gaseste
echitabile si corecte, aceasta va induce satisfactie. Prin feedback, satisfactia va afecta viitoarea
valoare a recompenselor si, corespunzator, intensitatea motivatiei.
Desi cu mai mare orientare aplicativa, modelul Porter-Lowler ramane complex si dificil
pentru practica managementului. Totusi, recomandarile facute, si anume reevaluarea critica a
politicilor traditionale de recompensare si necesitatea ca managerii sa faca eforturi concentrate
pentru a masura legatura intre nivelurile de satisfactie si nivelurile performantei, au fost confirmate
de cateva studii ca fiind utile practicii manageriale.

Concluzii
O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i
managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A
ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este
dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia
social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina,
creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de
calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru
a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite
scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede
acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode
noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
Ce anume i determina pe oameni sa ajunga n anumite posturi sau funcii n cadrul
organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea ntr-un fel sau altul? Nu sunt necesare
experiene de laborator pentru a dovedi adevarul ca nimic nu intra n contiina daca aceasta nu este
mobilizata de un oarecare interes, daca lipsete motivaia. Actele de conduita nu se produc niciodata
mecanic, gratuit.
Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fara a cunoate n mod serios cauzele ce susin

38
atitudinile i comportamentul oamenilor cu care lucreaza, personalitatea lor. Toate aciunile
managerului trebuie sa aiba la baza cunoaterea efectiva a felului in care oamenii se comporta i se
schimba realmente i nu a modului n care ar dori el ca ei sa se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori dinamici ce
contribuie la mobilizarea energiei necesare nfaptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o
aciune sau nonaciune n faa unei realitai exterioare, adica motivaia. Motivaia exprima faptul ca
la baza condiiei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese, intenii,
tendine, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini, aceasta fiind o lege
fundamentala n psihologie. Derivand din cuvantul latin movere (micare), motivaia este o stare
interioara ce energizeaza, activeaza sau pune n micare un individ, canalizand, orientand
comportamentul sau n direcia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de pshihologi ca onelinite, o
lipsa, o dorina puternica, o fora. Odata aflat sub stapanirea unui motiv, un organism face ceva care
sa reduca nelinitea, sa nlature lipsa, sa aline dorina, sa atenueze fora. Cheia nelegerii motivaiei
sta n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i eluri.

Bibliografie
1. O. Nicolaescu. Management Bucureti, Editura Economic: 1999.
2. N. Burlescu. Management Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic: 1993.
3. A. Rotaru. Managementul resurselor Umane Iai, Editura Sedcom Libris: 1998.
4. O. Nicolaescu. Motivarea personalului Bucureti, Editura Economic: 1998.

39