CADERNOS PPT

GESTO DE
PESSOAS
5 Semestre

LUAN GUERRA
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SUGESTES
cadernosppt@gmail.com.br
 AVISO
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administrao.

Sendo assim, no substituir nenhuma fonte

didtica como: livros, artigos cientficos, etc.

OBSERVAO:
O objetivo dessa apresentao
simplesmente ajudar o estudante, nada alm
disso.
 HISTRICO E CONCEITUAL
RESGATE Gesto de Pessoas
Toda e qualquer
organizao Empresa se
organiza para
dependem, gerenciar e orientar
maior ou menor o comportamento
grau, do DESENVOLVIMENTO DE
humano no
desempenho MODELOS DE ATUAO
trabalho.
humano para
seu sucesso. Princpios:
Estratgias,
Polticas, Prticas
ou Processos de
Gesto.
 MODELOS
Conjunto de aes para dirigir (influenciar)
comportamento humano no trabalho.
FATORES QUE INFLUENCIAM OS MODELOS
 ELEMENTOSMODELOS

PRINCPIOS
VALORES E CRENAS MODO DE PENSAR E AGIR

POLTICAS
Diretrizes de atuao que buscam objetivos
de mdio e de longo prazo para as relaes
organizacionais.
ELEMENTOS E COMPONENTES
MODELOS DE GESTO DE PESSOAS

PROCESSOS
Gesto de cargos e salrios, de capacitao
e de sucesso, carreiras e avaliao de
desempenho, de performance e de pessoal.

PRTICAS
Experincias
MODELO DE GESTO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL

1950 1980
MODELO DE GESTO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL

AMBIENTE ARRANJO
ORGANIZACIONAL
Industrializao em
amplitude mundial. Estrutura organizacional
burocrtica
Muitos nveis
Mudanas vagarosas hierrquicos e
Ambiente conservador centralizao
Relativo grau de nfase na produo de
previsibilidade das mtodo e rotina
mudanas Relativo grau de
previsibilidade das
mudanas
Cargos definidos e
limitados
MODELO DE GESTO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL

At os anos 1930.

Recrutar e selecionar pessoas... A era das

fichas de por o nome e pagar o salrio
devido (contabilidade).

A administrao do pessoal cabia aos

encarregados tambm conhecidos como
feitores.
MODELO DE GESTO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Rotinas trabalhistas, em cumprimento CLT.

Parte administrativa: admisso,

recrutamento, seleo, treinamento e
demisso.

Chefes de pessoal bacharis em Direito.

A partir dos anos 1930, dias frentes de

trabalho.
MODELO DE GESTO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL

CONCEITOS ARTICULARES DO MODELO

Preocupao com a produtividade.
Motivao do trabalhador vinculada s
recompensas.
nfase na eficincia em custos.

Empregados vistos como FATOR DE

PRODUO cujos os custos deveriam ser
administrados como os demais
fatores/recursos.
GESTO DO COMPORTAMENTO
AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL

Mudanas rpidas e nfase em equipes autnomas

constantes
Redes entre equipes
Globalizao da Economia
Cargos flexveis
Informao em tempo real
nfase na mudana
Capital financeiro voltil criatividade e inovao

Terceirizao Estruturas flexvel e

provisrios
Desemprego estrutural
GESTO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
Caracterstica principais:

Utilizao da psicologia para apoiar a compresso e

a interveno na vida organizacional.
Surgimento do HUMAN RESCURSE MANAGEMENT
e foco prioritrio no comportamento humano.
Relao entre empresa e pessoas intermediada por
gerente de linha
Foco: treinamento gerencial, relaes interpessoais,
avaliao de desempenho, desenvolvimento de perfis
gerenciais, motivao e liderana MODELO HUMANISTA.
GESTO DO COMPORTAMENTO
HUMANO

CARACTERSTICA PRINCIPAIS:

HUMAN CAPITAL ACCOUNTING de custos a

valorizao de ativos, mensurao econmica de
resultados da funo recursos humanos.

REAS DE ATUAO: planejamento da alocao

de pessoas, comunicao com os empregados,
satisfao dos funcionrios, gesto de cursos e
benefcios, gesto de desenvolvimento
GESTO DO COMPORTAMENTO
HUMANO
CARACTERSTICA PRINCIPAIS:

TRS EIXOS:

EFETIVIDADE ECONMICA
(MAXIMIZAO DOS LUCROS X MINIMIZAO DOS CUSTOS)

EFETIVIDADE TCNICA
(PRODUTOS, EQUIPAMENTOS E NEGCIOS)

EFETIVIDADE COMPORTAMENTO
(BUSCA DE MOTIVAO E SATISFAO)

Reconhecimento da subjetividade no trabalho limitado o grau de

previsibilidade nos resultados
 MODELO ESTRATGICO
GESTO DE PESSOAS
AMBIENTE ARRANJO ORGANIZACIONAL

Mudanas rpidas e nfase em equipes autnomas

constantes
Redes entre equipes
Globalizao da economia
Cargos flexveis
Informao em tempo real
nfase na mudana
Capital financeiro voltil criatividade e inovao

Terceirizao Estruturas flexvel e

provisrios
Desemprego estrutural
ESTRATGIAGESTO DE PESSOAS
CARACTERSTICA PRINCIPAIS:

Terceirizao das tarefas burocrticas

Transferncia de processos para gerentes da linha

Papel do RH: Alinhar praticas s estratgias

Viso de STAKEHOLDER: RH como negcio.

ESTRATGIAGESTO DE PESSOAS
CARACTERSTICA PRINCIPAIS:

FUNES:
Influncia sobre pessoas (filosofia de participao),
Processos de RH (Recrutamento, desenvolvimento e demisso)
Sistemas de Recompensas (Incentivos, compensao e
participao)
Sistemas de Trabalho (Organizao do Trabalho)

Equipes de RH como consultores internos.

 GESTO DE PESSOAS
OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso

Proporcionar competitividade organizao.

Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

Administrar a mudana

Manter polticos ticas e comportamento socialmente responsvel

 GESTO DE PESSOAS
O trabalho de cada administrador constitui o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar. A GESTO DE PESSOAS est
atrelada as estas prticas, relacionando-as com:

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

DESENHO DE CARGOS
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL
ORIENTAO E INTEGRAO DE NOVOS FUNCIONRIOS
ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
INCENTIVOS SALARIAIS E BENEFCIOS SOCIAIS
AVALIAO DO DESEMPENHO DOS FUNCIONRIOS
COMUNICAO AOS FUNCIONRIOS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
DIAGNSTICO MODELO
GESTO DE PESSOAS
PROCESSOS
 RESPONSABILIDADE DE LINHA
E FUNO DE STAFF

CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO das
atividades de Gesto de Pessoas.
Concentrao das ATIVIDADES (Salrios e Remunerao) da
rea de Recursos Humanos.

Interao entre especializao de Gesto de

Pessoas e gerentes de linha.
A interao de gerentes de linha com a rea de Recursos
Humanos, faz com que as responsabilidades de: treinamento,
desempenho e satisfao dos subordinados, permitem que
sejam compartilhados.
 RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNO DE STAFF
Conflitos entre LINHA e STAFF
O conflito ocorre quando os interesses da rea de
RH esbarram com gerentes de linha no as
consideram.

Como evitar:
Alinhas os benefcios da utilizao dos
programas de RH
Atribuir responsabilidade de gesto de pessoas
para os gerentes
Treinamentos e decises conjuntas
 RESPONSABILIDADE DE
LINHA E FUNO DE STAFF
As responsabilidades de Gesto de
Pessoas dos gerentes de linha:
Recrutar e Selecionar
Treinamento
Avaliao de Desempenho
Desenvolvimento do ambiente de trabalho
Interpretao das polticas da organizao
Controle dos custos
Desenvolver capacidades e habilidades de cada pessoa
FUNO x RESPONSABILIDADE
FUNO DE STAFF
Cuidar das polticas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar servios de RH
Cuidar da estratgia de RH
GESTOR DE PESSOAS
Cuidar de sua equipe de
pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e operaes
 RESPONSABILIDADE PAPEL

Todo GESTOR responsvel pelo seu

funcionrio direto, tendo o setor do
RECURSOS HUMANOS como suporte,
oferecendo FERRAMENTAS,
TREINAMENTOS, POSSIBILIDADES, etc.
Essa prtica permite o responsvel ter
capacidade para gerir pessoas de uma
forma mais eficiente.
NOVA AMBINCIA COMPETITIVA
Diversas transformaes ocorreram no final do
sculo XX, nas seguintes reas:
Sociedade, Economia, Cultura e Tecnologia

Que impactos essas transformaes

provocaram (e ainda provocam) nas empresas?
E nas pessoas que trabalham? E no
comportamento do consumidor?

Como essas mudanas impactam a

competitividade das empresas?
 A ERA INDUSTRIAL
Substituio do modelo artesanal pelo industrial.

Predomnio de trabalhadores de setor industrial.

Diviso do trabalho (fragmentao e

programao).

Otimizao dos recursos: EFICINCIA e

PRODUTIVIDADE.
 A ERA INDUSTRIAL
ONE BEST WAY
Crena que existia um nico processo de excelncia na
produo de cada produto.

Ritmo de produo ditado pela mquina

Empregadores x Empregados
Homem x Natureza

O conceito de comparar o homem com a natureza est

relacionada a maneira que o empregador tende a conhecer seu
funcionrio, afim de buscar domin-lo, em nome de um
progresso contnuo e irreversvel.
 Empregadores x Empregados
Homem x Natureza
JUST IN TIME

Sistema de administrao da produo que determina que nada

deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora
exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir
estoques e os custos decorrentes. O JUST IN TIME o principal
pilar do Sistema Toyota de Produo ou PRODUO ENXUTA.

Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de

utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os
produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de
serem vendidos ou montados.

O conceito de JUST IN TIME est relacionado ao de produo

por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para
depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou
mont-lo.
 A ERA PS-INDUSTRIAL
Crescimento do setor de SERVIO.

Os BENS TANGVEIS deixam de ser

considerados os recursos principais
(conscincia dos intangveis).

Maior importncia dada aos funcionrios

do escritrio.
 A ERA PS-INDUSTRIAL
Mercado HETEROGNEO (novos
competidores, novos mtodos de produo,
segmentao).

Competitividade: INOVAO, QUALIDADE

e BAIXO CUSTO.

Maior PARTICIPAO (equipes, times,

planejamento).
 A ERA DA INFORMAO
A sociedade em rede: INFORMACIONAL e
GLOBAL.

Produtividade e COMPETITIVIDADE
dependem da capacidade de gerar,
processar e aplicar informaes.

Produo, CONSUMO e circulao globais.

 A ERA DA INFORMAO
A tecnologia da informao torna-se central
a gesto e integrao dos processos
produtivos.

Trabalho: MOBILIZAR recursos para

enfrentar eventos.

Prescrio situao profissional.

 REVOLUES
Tempo: Acelerao e reduo dos ciclos

Espao: encurtamento de distncia e

irrelevncia dos espaos coletivos

Comunicao: Instantaneidade e
interatividade
 REVOLUES
Maior necessidade de INTERPRETAO
das informaes devido a sobrecarga

RISCO: Vazamento de INFORMAES

(pirataria)

Oportunidade: INTEGRAO da cadeia

(consumidores)
VANTEGEM COMPETITIVA FONTES
RECURSOS INTANGVEIS:

Possibilidade de criao de valor

Serem raros
Difceis de serem imitados
Imperfeitamente Substituveis
Durveis

IMITABILIDADE IMPERFEITA
Condies Histricas nicas SEM COMPREENSO
Ambiguidade Causal DIFCIL DE SER IMITVEL
Contexto Social STAKEHOLDERS x REPLICADOS
ATIVOS ESTRATGICOS
 NOVO CONSUMIDOR
Mais informaes implicar numa
maior vigilncia?

DESCONFIANA:
RELAES IMPESSOAIS
FALTA DE TRANSPARNCIA
NEGLIGNCIA COM O MEIO AMBIENTE
 NOVO TRABALHADOR
Maior conscincia de direitos

PARADOXO
Subemprego
Procura por espao
Espaos mais criativos
Mulheres ingressam mercado
Minorias
 VANTAGEM COMPETITIVA
GESTO DE PESSOAS
A funo GESTO DE PESSOAS pode ser conceituada como a
MOBILIZAO DO FATOR HUMANO no ambiente organizacional.

A operacionalizao dessa funo costuma ser chamada de MODELO

(abstrao) de gesto de pessoas.

Um modelo representa uma realidade historicamente construda.

Cada organizao apresenta uma configurao nica, mas possvel

perceber prticas similares entre organizaes.

ISOMORFISMO mimtrico (imitao de prticas de empresas bem

sucedidas)
NORMATIVA (difuso de prticas por consultores e profissionais de RH)
COERCITIVO (imposio governamental ou de parceiros).

ESSES MODELOS SO PARA GANHAR LEGITIMIDADE

 VANTAGEM COMPETITIVA
GESTO DE PESSOAS

Teorias e conceitos podem ser entendidos como um referencial

normativo institucionalizado entre profissionais da rea.

Os debates atuais sobre a Gesto Estratgica de Pessoas

refutam a tradicional viso do RH como gestor de funes
administrativas para pensar no fator humano como fonte de
VANTAGEM COMPETITIVA.

Inicialmente, ser estratgico significa ajustar (formatar) o

comportamento organizacional s demandas estratgicas.

Essas idias iniciais estavam associadas viso de firma

baseada na indstria adaptao: As prticas de gesto de
pessoas deveriam ser definidas em funo do posicionamento
de mercado da empresa (atividade distinta da formulao da
estratgia).
 VANTAGEM COMPETITIVA
GESTO DE PESSOAS
Essa idia de alinhamento estratgico de gesto de
pessoas pressupe um DETERMINISMO
CONTIGENCIAL (sem opo de escolha) .

Assumir orientaes estratgicas de forma reativa levam

as organizaes a terem menos sucesso no longo prazo.

Essa perspectiva inclui: Comportamento esperados,

culturas, adequadas e alinhamento interno e externo.

A partir da dcada de 1990, um nova abordagem nasce

influenciada pela noo da vantagem competitiva
(apresentar resultados acima de mdia do seu setor de
atuao)
 VANTAGEM COMPETITIVA
GESTO DE PESSOAS
A escola do posicionamento condenava a gesto de pessoas
a um segundo plano (o sucesso decorrente da estrutura do
setor e do posicionamento da empresa dentro dele).

Caberia ao comportamento organizacional o papel de reforar

o posicionamento de mercado da empresa.

As novas perspectivas destacam os RECURSOS e as

DINMICAS INTERNAS como determinantes nveis
superiores de desempenho das organizaes.

A gesto de pessoas passa a ser considerada uma funo

fundamental pata a gerao de nveis superiores de
resultados organizacionais.
 RECURSOS, COMPETNCIA E
CAPACIDADES
TEORIA DOS RECURSOS
As empresas so conjuntos nicos de recursos
produtivos integrados ao longo da histria e
detentoras de competncias distintas a serem
exploradas para a gesto de vantagem
competitiva.

Responde questo: por que empresas do mesmo

setor apresentam desempenhos econmicos
diferentes?
Porque detm e exploram recursos e capacidades
internas heterogneas.
RECURSOS, COMPETNCIA E
CAPACIDADES

FONTE PRIMRIA DE VANTAGEM

Conjunto de recursos e competncias.

FONTE SECUNDRIA
Estrutura da indstria na qual se posiciona.
VISO BASEADA EM RECURSOS
(RBV)

O desempenho da empresa depende dos

recursos que possui e que lhe permitem
implantar estratgicas diferenciadas:

RECURSOS
FINANCEIROS
FSICOS
HUMANOS

ORGANIZACIONAIS
Atributos que permitem organizao explorar os
demais efetivamente
 RBV
Os recursos so heterogneas (distribuio assimtricas) e
tem certa imobilidade (difcil copiar, comercializar e
desenvolve).

O recurso conhecimento disponvel a informao cuja

validade foi testada e estabelecida (explcito e tcita).

Acumulao desenvolvimento contnuo e persistente dos

recursos que resultado do desenvolvimento de polticas.

So no negociveis e de difcil imitao, por possurem

dimenses tticas, serem socialmente complexos e surgirem
como resultado da aprendizagem da empresa.

Na RBV, o papel estratgico da gesto no apenas alocar

recursos, mas tambm os processos de acumulao,
coordenao e difuso de recursos.
 RBV
A deciso de ingressos da empresa em um
mercado requer identificar seu recursos e
competncias nicas e diferenciadas para ento
decidir em que mercados estes poderiam ser
explorados de forma a maximizar os nveis de
renda.

A identificao de recursos no fcil devido

ambiguidade causal (circunstncias mltiplas).

Modelo VRIO Pr-requisito para um recurso

ser considerado estratgico.
VRIO
COMPETNCIAS E CAPACIDADES
DINMICAS
A competncia organizacional: recursos especficos
agregados em clusters integrados permitindo o
desempenho de certas atividades.

No constituda por recursos isolados, mas pelo

resultado de uma complexa harmonizao de mltiplos
recursos disponveis organizao e integrados ao
longo de sua histria.

No CURTO PRAZO, as organizaes so

dependentes de seus recursos e competncias.
 COMPETNCIAS E CAPACIDADES
DINMICAS
Os investimentos prvios de uma firma e seu repertrio
de ROTINAS (sua histria) constrangem seu
comportamento futuro devido dependncia de trajetria
(path dependency).

A teoria de recursos no suficiente para entender como

e por que algumas firmas tm vantagem competitiva em
contexto de rpidas mudanas.

Surge a teoria das CAPACIDADES DINMICAS, que

conceitua as firmas como colees de rotinas,
competncias e recursos distribudos assimetricamente
no mercado.
COMPETNCIAS E CAPACIDADES
DINMICAS
A vantagem competitiva ganha um caracterstica
dinmica, pois depende da capacidade gerencial
de ARTICULAR e RECONFIGURAR recursos
continuamente de maneira a sustentar posies
favorveis no mercado.

RECURSOS: O que a organizao TEM

CAPACIDADE: o que a organizao sabe FAZER

COMPETNCIAS E CAPACIDADES
DINMICAS
CAPACIDADE DINMICAS
Processos que empregam (integram, reconfiguram,
adicionam e descartam) para se alinhar e at criar
mudanas no mercado.

Dependem de dotao especfica de recursos e de suas

rotinas e processos, formados ao longo da histria (path
dependency).

As rotinas e processos gerenciais passam a ter as

seguintes funes: coordenao e integrao,
aprendizagem (experimentao); e reconfigurao
(novas prticas e estruturas).
 DIVERSIDADE
GRUPOS DE PESSOAS QUE SE
DESTINGUEM DE OUTRAS, POR ALGUM
FATOR, MAIS OU MENOS VISVEL

CONCEITO
PLURALISMO CULTURAL
 IMPLICAES PARA OS
NEGCIOS
Criao de vantagem competitiva em seis reas: custo,
aquisio e recurso, marketing, criatividade, solues de
problemas e flexibilidade organizacional.

Mas podem gerar: Conflitos interpessoais, rotatividade e

comunicao menos fluida.

Embora Hartenian e Gudmundson (2000) encontraram

evidncias de aumento do desempenho econmico em
206 empresas, Williams e OReily (1998) afirmam que
os resultados dos ltimos 40 anos de pesquisa no so
conclusivos.
 CONCEITO E DIMENSES
DIVERSIDADE
Caractersticas humanas que fazem as pessoas
diferentes umas das outras.

DIMENSO PRIMRIA
Caractersticas que as pessoas tm pouco ou nenhum
controle (gnero, idade, raa e atributos fsicos).

DIMENSO SECUNDRIAS
Caractersticas que as pessoas podem adotar,
abandonar ou modifica (experincia, formao, estado
cvil, localidade, renda, crenas, etc.)
 CONCEITO E DIMENSES
DEMOGRFICA
Baseada em gnero, etnia e idade.

PSICOLGICA
Baseada em crenas, valores e conhecimento.

ORGANIZACIONAL
Baseada em tempo de casa, ocupao, nvel
hierrquico (Jackson e Ruderman, 1999).
 CONCEITO E DIMENSES
DIVERSIDADE INFORMACIONAL
Diferena baseadas no conhecimento e perspectivas

DIVERSIDADE DE CATEGORIA SOCIAL

Baseada em gnero e etnia.

ORGANIZACIONAL
Os membros do grupo se diferem quanto ao que pensam
sobre misso do grupo, metas.
Mas um indivduo pode possuir mltiplas identidades.

J Thomas Jr., a diversidade refere-se a qualquer mistura

coletiva (pessoas, sistemas, funes, tipos de atividades,
etc.) caracterizada por semelhanas e diferenas.
 TRATANDO A DIVERSIDADE

NEGAO
Reconhece a existncia das diferenas, mas
nega que haja tratamento desigual
(pressuposto: na organizao, as relaes so
funcionais e neutras).
 TRATANDO A DIVERSIDADE

AO AFIRMATIVA
Criao de uma fora de trabalho
diversificada, mas que precisa assimilar
as normas de comportamento existentes.
 TRATANDO A DIVERSIDADE

COMPREENSO
Estmulo ao respeito e maior aceitao s
diferenas e minimizao de
manifestaes de preconceitos.
 MLTIPLOS PAPIS
GESTO DE PESSOAS

Como a Gesto de Pessoas, ao mesmo

tempo, conciliar os focos estratgicos e
operacional?

Para adicionar valor a empresas cada vez

mais complexas, a gesto de pessoas deve ter
papis complexos.

Papis paradoxais que unem o longo prazo

(estratgia) e o curto prazo (atividades), a
administrao de processos (ferramentas e
sistemas de RH) e de pessoas.
 MLTIPLOS PAPIS
GESTO DE PESSOAS

Papis que incluem caractersticas do

modelo de DEPARTAMENTO DE
PESSOAL ao modelo ARTICULADO POR
COMPETNCIAS.

Como esses papis podem ser

representados de forma a orientar as
prticas dos profissionais de RH?
MLTIPLOS PAPIS
GESTO DE PESSOAS
ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMIINISTRAO

Ajuste de suas estratgias e prticas

estratgia da empresa tornando-se um parceiro
estratgico.

Traduzir as estratgicas em prticas ajuda a

empresa a:

SE ADAPTAR S MUDANAS MAIS

RAPIDAMENTE (DA CONCEPO EXECUO
ATENDER MELHOR S EXISGNCIAS DO
CONSUMIDOR
OBTER MELHORES RESULTADOS FINANCEIROS
ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMIINISTRAO
INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAO

necessrio conceber e desenvolver processos

eficientes de contratao, treinamento,
avaliao, premiao, promoo, etc... e gerir o
fluxo de empregados na organizao.

Embora esse papel tenha sido minimizando na

passagem para o foco estratgico, sua
realizao eficaz adicionado valor para a
empresa.
INFRA-ESTRTURA DA EMPRESA
ADMINISTRAO
O principal resultado desse foco a eficincia
administrativa, o que faz com que os
profissionais da rea sejam conhecidos como
especialistas administrativos.

Assim, podem tornar-se exemplo daquilo que

estimulam a organizao a ser.

preciso buscar continuamente novos

processos que possibilitar mais eficincia.
 CONTRIBUIO DOS
FUNCIONRIOS
ADMINISTRAO

necessrio se envolver nos problemas,

preocupaes e necessidades cotidianas dos
funcionrios.

Ao manterem o foco no atendimento dessas

necessidades, tende-se a elevar a contribuio
dos funcionrios.

Como resultados, passam a ser reconhecidos

como defensores dos funcionrios.
 CONTRIBUIO DOS
FUNCIONRIOS
ADMINISTRAO

Os principais processos nesse foco so:

ouvir, responder e encontrar maneiras de
dotar os funcionrios de recursos que
atendam suas demandas variveis.

Mais do que ter processos de escuta,

preciso dedicar tempo e presena
pessoal.
TRANSFORMAO E DA MUDANA
ADMINISTRAO
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
 MERCADO DE TRABALHO
SITUAO

OFERTA PROCURA

MERCADO DE TRABALHO

ABUNDNCIA DE ESCASSEZ DE
OPORTUNIDADES DE OPORTUNIDADE DE
EMPREGO EMPREGO
 RELAO
MERCADO DE RH MERCADO DE TRABALHO

CANDIDATOS VAGAS
DISPONVEIS DISPONVEIS
CARGOS
PREENCHIDOS
TENDNCIAS MERCADO DE TRABALHO
REDUO DO NVEL INDUSTRAIAL
MIGRAO EMPREGO INDUSTRIAL X TERCIRIO
OFERTA DE EMPREGO EM EXPANSO NO
SETOR SERVIOS
AVANOS DA TECNOLOGIA NOS PROCESSOS

GRADATIVA SOFISTICAO DO EMPREGO

TRABALHO MENTAL X BRAAL MUDANA
MAIOR AUTOMATIZAO E ROBOTIZAO DOS
PROCESSOS
APORTE DE TECNOLOGIA DA INFORMAO NA
INDSTRIA
TENDNCIAS MERCADO DE TRABALHO
CONHECIMENTO COMO RECURSO MAIS
IMPORTANTE
CAPITAL FINANCEIRO X INTELIGNCIA DE
UTILIZAR CONHECIMENTO
INOVAO/CRIATIVIDADE/MUDANAS

TENDNCIAS GLOBALIZAO
BARREIRAS FINANCEIRAS
INTERLIGAO DE MERCADOS
 IMPACTOS

GESTO DE PESSOAS

MERCADO DE TRABALHO
 OFERTAMERCADO DE TRABALHO
INVESTIMENTO EM RECRUTAMENTO PARA ATRAIR
CANDIDATOS

CRITRIOS DE SELEO MAIS FLEXVEL E MENOS

RIGOROSOS

INVESTIMENTO EM TREINAMENTOS PARA COMPENSAR

OFERTAS SALARIAIS ESTIMULANTES PARA ATRAIR

CANDIDATOS

INVESTIMENTOS EM BENEFCIOS SOCIAIS PARA ATRAIR

CONDIDATOS E RETER FUNCIONRIOS

NFASE NO RECRUTAMENTO INTERNO, COMO MEIO DE

FICAR FUNCIONRIO ATUAIS E DINAMIZAR OS PLANOS DE
CARREIRAS
 PROCURAMERCADO DE TRABALHO
BAIXO INVESTIMENTOS EM RECRUTAMENTO DEVIDO
OFERTA DE CANDIDATOS
CRITRIOS DE SELEO MAIS RGIDOS E RGOROSOS
PARA APROVEITAR A ABUNDNCIA DE CANDIDATOS
POUCOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO PARA
APROVEITAR CANDIDATOS J TREINADOS
OFERTAS SALARIAIS MAIS BAIXAS PARA APROVEITAR A
COMPETIO ENTRE CANDIDATOS
POUCOS INVESTIMENTOS EM BENEFCIOS SOCIAIS, POIS
NO H NECESSIDADE DE MECANISMOS DE FIXAO DO
PESSOAL.
NFASE NO RECRUTAMENTO EXTERNO, COMO MEIO DE
MELHORAR O POTNCIAL HUMANO, SUBSTUTINDO
FUNCIONRIOS POR CANDIDATOS DE MELHOR
QUALIFICAO.
 IMPACTOS

CANDIDATOS

MERCADO DE TRABALHO
 OFERTAMERCADO DE TRABALHO
EXCESSO DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO
NO MERCADO DE TRABALHO

OS CANDIDATOS ESCOLHEM E SELECIONAM AS

ORGANIZAES QUE OFEREAM MELHORES
OPORTUNIDADES, SALRIOS E BENEFCIOS

AS PESSOAS SE PREDSPEM A DEIXAR SEUS

OPORTUNIDADES EM OUTRAS ORGANIZAES,
AUMENTANDO A ROTATIVIDADE DE PESSOAL.

OS FUNCIONRIOS SENTEM-SE DONOS DA SITUAO E

FAZEM REIVINDICAES DE MELHORES SALRIOS,
BENEFCIOS E TORNAM-SE MAIS INDISCIPLINADOS,
FALTAM E ATRASAM MAIS, AUAMENTO O ABSENTESMO
 PROCURAMERCADO DE TRABALHO
EXCASSEZ DE VAGAS E DE OPORTUNIDADES DE
EMPREGO NO MERCADO DE TRABALHO

OS CANDIDATOS CONCORREM ENTRE SI PARA

CONSEGUIR AS POUCAS VAGAS QUE SURGEM,
APRESENTANDO PROPOSTAS SALARIAS MAIS
BAIXAS OU CANDIDATANDO-SE A CARGOS
INFERIORES S SUAS QUALIFICAES

AS PESSOAS PROCURAM FIXAR-SE NOS ATUAIS

EMPREGOS, COM MEDO DE ENGROSSAR AS FILAS
DE CANDIDATOS DESEMPEGRADOS.
 RECRUTAMENTO DEFINIO
um conjunto de atividades desenhadas para
atrair candidatos qualificados para uma
organizao

um conjunto de tcnica e procedimentos que

visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao.

O PROCESSO DE ATRAIR UM CONJUNTO DE TCNICAS DE

CANDIDATOS PARA UM PARTICULAR CARGO.
RECRUTAMENTO TIPOS
 RECRUTAMENTO TIPO
O preenchimento das vagas
oportunidades feito atravs
dos prprios funcionais
atuais.

Os funcionrios internos so
INTERNO os candidatos preferidos.

Isto exige que sejam

promovidos ou transferido
para as novas oportunidades.

A organizao oferece uma

carreira de oportunidades ao
funcionamento.
 RECRUTAMENTO TIPO
O preenchimento das vagas
oportunidades feito atravs
da admisso de candidatos.

Os candidatos externos so
candidatos preferidos.

EXTERNO Isto exige que sejam

recrutados externamente e
selecionados para preencher
as oportunidades

A organizao oferece
oportunidades aos candidatos
externos.
 RECRUTAMENTO TCNICAS
ANNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS
ESPECIALIZADAS

AGNCIAS DE RECRUTAMENTO

CONTATOS COM ESCOLAS E UNIVERSIDADES

CARTAZES E ANNCIOS

APRESENTAO DE CANDIDATOS POR INDICAO

BANCO DE DADOS DE CANDIDATOS

INTERNET
PROCESSO AGREGAR PESSOAS
MERCADO DE CANDIDATOS

RECRUTAMENTO

SELEO

ORGANIZAO
 SELEO CONCEITO
SELEO o processo de escolher o melhor
candidato para o cargo.

SELEO o processo pelo qual uma organizao

escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que
melhor alcana os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies de
mercado.

SELEO a obteno e uso da informao a

respeito de candidatos recrutados externamente para
escolher qual deles dever receber a oferta de
emprego.
FUNO x RESPONSABILIDADE
FUNO DE STAFF
Cuidar das polticas de RH
Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria interna de RH
Proporcionar servios de RH
Cuidar da estratgia de RH
GESTOR DE PESSOAS
Cuidar de sua equipe de
pessoas
Tomar decises sobre
subordinados
Executar as aes de RH
Cumprir metas de RH
Alcanar resultados de RH
Cuidar da ttica e operaes
SELEO DE PESSOAS BASE
 ENTREVISTA
Constitui a tcnica mais utilizada
um processo subjetiva e impreciso
Sofre todos os problemas de rudos de comunicao
Para melhorar o grau de confiana e confiabilidade so
necessrio: mlhoor construo do processo e
treinamento dos entrevistadores.

Tipos de entrevista: Totalmente padronizada (perguntas

e respostas fechadas), semi-estruturada (perguntas
padronizadas), direta.
PROCESSO DE COMUNICAO

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
(TOMADA DE DECISO) (CAIXA-PRETA)
 PROVAS E TESTES
PROVAS DE CONHECIMENTO: Utilizadas para
medir conhecimentos gerais e especficos exigidos
pelo cargo.

PROVAS DE CAPACIDADE: So amostras de

trabalho utilizadas para testar os candidatos

TIPOS DE PROVA:
Quanto aplicada (orais, escritas, de realizao);
Quanto abrangncia (geral e especifica); Quanto
organizao (dissertativa e objetiva mltipla
escolha, testes dicotmicos).
 TESTES PSICOLGICOS
Constituem uma medida objetiva e
padronizao de uma amostra do
comportamento (aptides) que comparada
com resultados de uma populao especfica.

CARACTERSTICA DOS TESTES

PREDITOR: capazes de fornecer prognstico para o
desempenho futuro no cargo
VALIDADE: capacidade de aferir exatamente a
varivel humana que se pretende medir.
PRECISO: capacidade de apresentar resultados
semelhantes em vrias aplicaes.
 TESTES EXPRESSIVOS

PMK

Tambm conhecido como teste

psicotcnico, consiste na avaliao de
traos e desenhos para identificar traos
como depresso impulsividade ansiedade,
etc.
 TESTES PROJETIVOS

Psicodiagnstico de Hermann
Rorschach consiste em das possveis
alternativas de percepo atravs de
uma imagem/pintura.
 TESTES PROJETIVOS

Psicodiagnstico de Hermann
Rorschach consiste em das possveis
alternativas de percepo atravs de
uma imagem ou pintura.
SOCIOLIZAO ORGANIZACIONAL
SOCIOLIZAO ORGANIZACIONAL

EST BASEADA EM PROCESSOS

APROVAO SOCIAL
APRENDIZAGEM IMITATIVA
INTERNALIZAO

SOCIALIZAO X CONTROLE SOCIAL

PROCESSO DE MO DUPLA
 REMUNERAO
A importncia:
MAIOR COMPONENTE DO CUSTO OPERACIONAL
IMPACTA NO SUCESSO DAS ESTRATGIAS DO
NEGCIO
CONSTITUI UMA FERRAMENTA MOTIVACIONAL
DIRECIONAR
COMPORTAMENTO
OBJETIVOS ENGAJAMENTO
ESTRATGICOS INDIVIDUAL
RECOMPENSA
(MEDIDAS DE (MEDIDAS DE
SUCESSO) DESEMPENHO)

ESTIMULAR
DESENVOLVIMENTO
 ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS

AGREGANDO VALOR AO EMPREGADO

Focalizar as contribuies dos empregados que
agregam valor organizao (remunerao varivel
+ recompensas no financeiras)

AGREGANDO VALOR ORGANIZAO

Recompensas financeiras e no financeiras reforam
sistematicamente determinados comportamentos
requeridos para o alcance de objetivos e
desenvolvimento de competncia organizacionais
 ABORDAGEM BASEADA STAKEHOLDERS
AGREGANDO VALOR AO CLIENTE
Focalizar as recompensas em comportamentos (indicadores)
atrelados satisfao de clientes.

AGREGANDO VALOR AO ACIONISTA

Alinhamento: propiciar aos gestores incentivos para que
escolham estratgias que maximizem valor para os
acionistas.
Reteno: Oferecer aos gestores uma remunerao atrativa
para mant-los na empresa.
Custos para os acionistas: limitar o custo da remunerao
dos gestores em nveis que no desestimulem o investimento
dos acionistas.
Alavancagem de riqueza: dar aos gestores incentivos
suficientes para que assumam riscos e tomem decises
desagradveis que visem o aumento de valor para os
acionistas.
 RECOMPENSANDO PESSOAS
A remunerao deve ser vinculada ao cargo
ou pessoa?

O mesmo sistema de remunerao deve

abranger toda a empresa ou parte dela?
(Igualitarismo x Elitismo Sistema diferente)

Em quais situaes a remunerao fixos e

variveis? a remunerao varivel?
 RECOMPENSANDO PESSOAS
A remunerao deve estar acima ou
abusivo do mercado?

A remunerao deve ser aberta ou

confidencial?

As decises salariais devem ser

centralizadas ou descentralizadas?
 RECOMPENSANDO PESSOAS
Considerando a estratgia de liderana em
custo, como a remunerao pode contribuir
para esse objetivo? Que indicadores voc
viria para estimular os empregados? E se
a estratgia fosse a diferenciao?

PESSOA

CARGO
CARGO
 REMUNERAO LGICA

PESSOAS
TRABALHO
RESULTADO
QUEM FICOU COM OS RESULTADOS?

R = SB + IS + B
R = Composto de Remunerao
SB = Salrio Base
IS = Incentivos Salrios de qualquer natureza bonus
B = Benefcios
TERMINOLOGIA

RECOMPENSA

REMUNERAO

SALRIO
 OBJETIVOS REMUNERAO
Manter a equidade dos salrios dos
empregados
Atrair e manter profissionais necessrios
organizao
Recompensar o desempenho passado
dos funcionrios
Vincular desempenho individual futuro s
metas da organizao
 OBJETIVOS REMUNERAO
Estimular comportamento para a
realizao das metas

Vincular os valores da organizao

Estimular o desenvolvimento dos

funcionrios (instrumento de gesto de
desempenho)
 SALRIOS MODELO TRADICIONAL
ANLISE E DESCRIO DOS CARGOS
Reunir e organizar informaes para avaliar os
cargos e descrever as atribuies e requisitos. A
coleta realizada por meio de entrevistas,
questionrios e observao.

AVALIAO DOS CARGOS

Utilizao de um mtodo para analisar e mensurar a
relatividade dos cargos, baseado em critrios que
definem sua contribuio aos processos empresariais
de uma organizao.
 SALRIOS MODELO TRADICIONAL
CLASSIFICAO DOS CARGOS
Hierarquizar, por ordem de importncia, todos
os cargos da organizao.

POLTICA SALARIAL
Conjunto de normas e procedimentos para
regulamentar as aes (estrutura dos cargos,
polticas de movimentao, etc.)
 AVALIAO
MTODOS NO-QUANTITATIVOS
ESCALONAMENTO SIMPLES
Comit ordena os cargos em grau de importncia,
por meio do contedo das descries (atribuies,
escolaridade, etc).

RANKING
Ordenar os cargos considerando o contedo descrito,
grau de importncia, etc.

CATEGORIAS PR-DETERMINADOS
Diviso dos cargos em no qualificados, qualificados
e especializados
 AVALIAO
QUANTITATIVOS

Este fator considera o grau de instruo exigido

para o desempenho adequado do cargo,
atravs de uma numerao estipulada entre os
gerentes.