Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manualparticip Management Strategic Planificare Strategica 05082015
Manualparticip Management Strategic Planificare Strategica 05082015
MANAGEMENT STRATEGIC
I PLANIFICARE STRATEGIC
N INSTITUIILE PUBLICE
Manualul Participanilor
1
CONINUT...........................................................................................................................................4
A. OBIECTIVE GENERALE.............................................................................. 5
B. PROGRAM................................................................................................ 6
C. INFORMAII SUPORT................................................................................ 9
CAPITOLUL I. Noiuni generale.....................................................................9
CAPITOLUL II. Procesul de management strategic....................................15
CAPITOLUL III. Gndirea strategic i iniiativa strategic.........................17
III.1. Viziune, misiune i valori...................................................................17
III.2. Schi pentru elaborarea unui plan strategic.....................................20
III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale.............................22
CAPITOLUL IV. Analiza strategic...............................................................25
IV.1. Analiza Mediului Intern/Mediului Extern.............................................25
IV.1.1. Analiza mediului intern...................................................................25
IV.1.2. Analiza mediului extern..................................................................28
IV.1.3. Factorii care determin mediul extern............................................29
IV.1.4. Grupuri strategice...........................................................................30
IV.2. Analiza SWOT/TOWS..........................................................................31
IV.3. Instrumentul strategic Tabloul de bord (Balanced Scorecard)............36
IV.3.1. Cadrul de funcionare al TdB..........................................................37
IV.3.2. Proiectarea TdB...............................................................................38
IV.3.3. Metoda original de proiectare a TdB.............................................39
IV.3.4. Metode mbuntite de proiectare a TdB......................................39
IV.3.5. Cele patru piloane..........................................................................40
IV.3.6. Msurile identificate i msurile alese............................................40
IV.3.7. Harta strategic.............................................................................. 40
IV.3.8. Locul piloanelor n harta strategic.................................................41
IV.3.9. Relaiile ierarhice din cadrul piloanelor...........................................41
IV.3.10. Cinci elemente care constituie o hart strategic inteligent.......42
IV.3.11. Platforma informatic pentru TdB.................................................43
IV.4. Instrumentul strategic Oceanul Albastru sau Strategia Oceanul Albastru 43
IV.4.1. Ce este Strategia Oceanul Albastru (SOB)?....................................43
IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul Albastru (SOB)
.................................................................................................................. 44
IV.4.3. Valoare inovaiei.............................................................................45
IV.4.4. Harta strategic.............................................................................. 45
IV.4.5. Cadrul bazat pe 4 aciuni................................................................46
IV.4.6. Grila ERCC (Eliminare, Reducere, Cretere i Creare).....................46
IV.4.7. Harta pionierului-migratorului-colonistului (PMD)...........................47
IV.4.8. Experiena cumprtorului/Harta utilitar a cumprtorului..........48
IV.4.8.1. Cele ase etape ale ciclului de experien a cumprtorului.....................48
IV.4.8.2. Cele ase prghii de utilitate...................................................................................48
IV.4.9. Trei niveluri de pentru a atrage clieni noi......................................49
IV.4.10. Patru obstacole n aplicarea strategiei..........................................50
IV.4.11. Trei Principii ale unui proces echitabil...........................................51
IV.4.12. nelepciunea tradiional versus Punctul critic al conducerii.......52
CAPITOLUL V. Bugetarea multianual........................................................53
V.1. Obiective i aspecte generale.............................................................53
V.2. Cadrul de bugetare pe termen mediu.................................................54
V.3. Aspecte centrale ale bugetrii multianuale........................................54
V.3.1. Baza politic a cheltuielilor..............................................................54
V.3.2. Estimri de planificare i rezerve de contingentare.........................55
V.3.3. Legtura dintre bugetul anual i bugetul multianual.......................55
2
V.4. Alte aspecte importante.....................................................................55
V.5. Bugetarea i programarea investiiilor Proiecte i programe...........56
VI. Dezvoltare Durabil..............................................................................57
VI.1. Concept............................................................................................. 57
VI.2. Principii i obiective...........................................................................58
VI.3. Strategia naional de dezvoltare durabil........................................59
VII. Egalitatea de anse............................................................................. 60
VII.1.Definiie, context............................................................................... 60
VII.2. Legislaie.......................................................................................... 62
VII.3. Sprijin european............................................................................... 62
VIII. Bibliografie suplimentar....................................................................63
3
A. OBIECTIVE GENERALE
Modulul este structurat astfel nct s ofere participanilor un cadru conceptual solid i
mai ales exerciii practice de dezvoltare a abilitilor. Sesiunile vor reprezenta o
combinare a muncii individuale, a exerciiilor n grupuri mici, a discuiilor i a
prezentrilor n plen.
4
B. PROGRAM
ZIUA 1
09.00 10.15 Sesiunea 1
Prezentarea formatorilor i a participanilor. Obiectivele generale ale
cursului; structura cursului
10.15 10.30 Pauza de cafea
10.30 12.15 Sesiunea 2
Managementul strategic i planificarea strategic n context global
Modaliti complexe de aplicare a managementului strategic i a
planificrii strategice ntr-un mediu n continu schimbare
Exemple studiu de caz
12.15 13.00 Pauza de prnz
13.00 15:00 Sesiunea 3
Management strategic i planificare strategic. Definiie i concepte
cheie: conceptul de strategie, administrare/ guvernare, etapele
managementului strategic, termeni cheie in managementul strategic.
Studiului de caz
Concluziile zilei
ZIUA 2
09.00 10.15 Sesiunea 4
Managementul strategic si planificarea strategica la nivelul Uniunii
Europene. Elaborarea bugetului Uniunii Europene, controlul bugetar,
descrcarea, verificarea cheltuielilor.
Exemple i studii de caz
10.15 10.30 Pauza de cafea
10.30 12.15 Sesiunea 5
Managementul strategic si planificarea strategic n administraia
public din Romnia.
Diferene ntre deciziile strategice i cele de management.
12.15 13.00 Pauza de prnz
13.00 15.00 Sesiunea 6
Managementul strategic si planificarea strategic n mediul de
afaceri.
Procesul de planificare strategic.
Logica inteniei strategice, etape i componente. Viziune, misiune,
obiective strategice, obiective operaionale.
Exerciiu
5
Analiza strategic analiza mediului intern, analiza mediului extern
10.15 10.30 Pauza de cafea
10.30 12.30 Sesiunea 8
Analiza strategic - Instrumente de analiza SWOT, PESTLE
12.15 13.00 Pauza de prnz
13.00 15.00 Sesiunea 9
Analiza strategic - Instrumente de analiza utilizate in planificarea
strategica Balanced Score Card
Concluziile zilei
ZIUA 4
09.00 10.15 Sesiunea 10
Planificare strategica elaborarea bugetelor pe programe i a
bugetelor pe proiecte
Exemple
10.15 10.30 Pauza de cafea
10.30 12.30 Sesiunea 11
Elaborarea bugetului multi-anual.
Studiu de caz: Uniunea European. Semestrul European.
12.15 13.00 Pauza de prnz
13.00 15.00 Sesiunea 12
Previziunea n managementul strategic. Metode de previziune.
Conceptul de Reinventing Government. Conceptul de Marketing
Politic.
Concluziile zilei
ZIUA 5
09.00 10.15 Sesiunea 13
Dezvoltarea durabil. Context, concept, abordare, strategii. Implicaii
pentru administraia public din Romnia
10.15 10.30 Pauza de cafea
10.30 12.30 Sesiunea 14
Egalitatea de anse. Context, concept, abordare. Implicaii pentru
administraia public din Romnia
12.15 13.00 Pauza de prnz
13.00 15.00 Sesiunea 15
Evaluarea cursului
Concluziile zilei
6
C. INFORMAII SUPORT
1
Unul dintre promotorii de seam ai gndirii strategice, Philip Kotler, printele marketing-ului, a
fost i un susintor bine-cunoscut al strategiei de rzboi aplicat n marketing.
2
n paralel, att sectorul privat, ct i cel public au folosit i folosesc n prezent strategii i
tactici care vin din mediul militar i care i au originea n scrieri ale unor oameni politici,
oameni de cetate, oameni de stat, strategi, generali, filosofi etc. din antichitate pn n
prezent.
3
Business War Games de Barrie James, 1984; Marketing Warfare de Al Ries si Jack Trout,1986;
Secretele de a conduce ale lui Attila Hunul de Wess Roberts, 1987.
7
Pregtirea organizaiei pentru schimbare este unul dintre cele mai complicate
deziderate de atins, n general, n sectorul privat i n special n cazul instituiilor
publice.
n acest sens, au existat numeroi contribuitori la literatura de specialitate a
managementului strategic, ns printre pionierii cei mai influeni se regsesc: Peter
Drucker, Philip Selznick, Alfred D. Chandler i Igor Ansoff.
Peter Drucker a dezvoltat continuu gndirea strategic, fiind un teoretician prolific n
domeniul gndirii i elaborrii strategiilor. Contribuiile sale la managementul strategic
au fost multe, dar dou sunt mai importante. n primul rnd, el a subliniat importana
obiectivelor, spunnd c o organizaie fr obiective clare este ca o corabie fr o
crm4. nc din 1954 a dezvoltat o teorie de management bazat pe obiective 5.
Acest lucru a evoluat n ceea ce ulterior a devenit teoria sa privind managementul prin
obiective (MBO)6. Potrivit lui Drucker, procedura de stabilire a obiectivelor i
monitorizarea progreselor i a performanei angajatului fa de sistem ar trebui s
ptrund n ntreaga organizaie, de sus n jos. O alt contribuie important pentru
organizaie a fost estimarea a ceea ce astzi am numi capital intelectual. El a prezis
dezvoltarea conceptului de "muncitor de cunotine"7 i a explicat consecinele
acestei meserii pentru management. A mai spus c munca bazat pe cunoatere este
neierarhic, aceasta realizndu-se ntr-o organizaie, pe echipe i n echipe, cu
persoana potrivit i cea mai informat pentru a duce la bun sfrit sarcina atribuit,
devenind astfel, printr-o situaie de circumstan, lider temporar, pn la urmtoarea
atribuie, cnd lider temporar poate deveni un alt membru al echipei.
n 1957, Philip Selznick a introdus ideea de a analiza factorii interni ai organizaiei
innd cont de circumstane externe, precum i analiza contextului extern al mediului
n care organizaia i desfoar activitile. Aceast idee de baz a fost dezvoltat n
ceea ce numim astzi analiza SWOT8. Punctele forte i punctele slabe ale firmei sunt
evaluate n funcie de oportuniti i ameninri venite din mediul de afaceri, n cazul
companiilor, i din mediul complex integrat, n cazul instituiilor publice.
Alfred Chandler, un alt precursor al managementului strategic, a recunoscut
importana de coordonare a diferitelor aspecte de management n conformitate cu o
strategie atotcuprinztoare. Astfel, diferitele funcii de management au fost separate,
au beneficiat de coordonare general, pentru ca ulterior s fie integrate ntr-o singur
formul, denumit strategie.
Interaciunile dintre funciile de management strategic sau dintre sub-domeniile
acestui proces au fost de obicei gestionate printr-o poziie limit 9. Poziia limit a fost
pus n aplicare de ctre unul sau mai muli manageri care au retransmis informaii
nainte (feed-forward) i napoi (feed-back) ntre departamentele care puneau n
aplicare strategia desemnat, n special pentru o companie, iar mai trziu, cu extensie
ctre sectorul public, n instituii publice. Chandler a subliniat, de asemenea,
4
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
5
Drucker, Peter, The Practice of Management, Harper and Row, New York, 1954
6
Management by Objectives
7
Knowledge-worker
8
Selznick, Philip, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation, Row, Peterson,
Evanston II, 1957.
9
n acest context, poziie limit nseamn identificarea corect a mediului n care o organizaie
i desfoar activitatea, dup care, prin folosirea unui instrument strategic de analiz, s
adopte o poziie care s conduc organizaia ctre limita superioar a atingerii intei/lor
stabilite, inndu-se cont de riscurile inerente actiivtilor depuse.
8
importana de a gndi strategic n perspectiv, pe termene scurt, intermediar (mediu)
i/sau lung atunci cnd ne pregtim pentru viitor 10.
n anul 1962, Chandler rezuma, n cartea sa Strategie i Structur: Capitole n istoria
ntreprinderilor industriale11, c este necesar ca strategiei de la locul de munc i
structurii inovatoare care ar trebui s existe n orice organizaie, s li se dea fie o
structur proprie, fie o direcie prestabilit, care s aib la baz valorile organizaiei,
urmnd principiul "structura urmeaz strategiei."
Un alt pionier n domeniul managementului strategic este Igor Ansoff, care a construit
pe baza alctuit de Alfred Chandler, prin adugarea unei serii de concepte strategice
i inventarea unui vocabular cu totul nou.
El a dezvoltat o reea strategic care a comparat:
- strategii de pia,
- cu strategii de strpungere,
- cu strategii de dezvoltare de produs,
- cu strategii de dezvoltare a pieei,
- cu strategii de integrare orizontal i vertical, precum i
- cu strategii de diversificare.
n concepia sa, aceste strategii sunt benefice pentru a pregti sistematic organizaia
pentru oportuniti i provocri viitoare 12.
Cu toate acestea, nu putem presupune c tendinele existente astzi vor exista i n
viitor.
n cartea sa, ocul viitorului, aprut n anul 1970, Alvin Toffler a descris o tendin de
accelerare a schimbrilor13. El a ilustrat modul n care normele sociale i tehnologice
au durat de via mai scurt, cu fiecare generaie, i el a pus la ndoial capacitatea
societii de a face fa turbulenelor i anxietilor care rezult de pe urma acestora.
Pentru generaiile trecute, perioadele de schimbare au fost ntotdeauna intercalate cu
momente de stabilitate. Acest lucru a permis asimilarea schimbrilor i pregtirea
pentru urmtorul val de schimbri.
n prezent, aceste perioade de stabilitate sunt mai scurte, iar de la sfritul secolului
20 au disprut pe msur ce deveneam mai conectai ntre noi.
n 1985, Ellen-Earle Chaffee rezuma principalele elemente ale teoriei de management
strategic din anii 197014:
- Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri;
- Management strategic este fluid i complex. Schimbarea creeaz combinaii noi
de circumstane care necesit rspunsuri nestructurate non-repetitive;
- Managementul strategic influeneaz ntreaga organizaie prin furnizarea unei
direcii;
- Managementul strategic presupune att elaborarea strategiei, ct i
implementarea strategiei;
10
Nu se folosete conceptul de previziune economic i social, ci se d mai degrab un neles
specific conceptului forecast, respectiv pregtire pentru viitor.
11
Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise,
Doubleday, New York, 1962
12
Ansoff, Igor, Corporate Strategy, McGraw Hill, New York, 1965
13
Toffler, Alvin, Future Shock, Bantom Books, New York, 1970
14
Chaffee, E. Three models of strategy, Academy of Management Review, vol 10, nr 1, 1985
9
- Managementul strategic nseamn parial planificare si parial
neplanificare;
- Managementul strategic funcioneaz pe mai multe niveluri 15: strategie global
corporatist i strategiile individuale de afaceri;
- Managementul strategic implic att procese conceptuale, ct i analitice.
La sfritul anilor 1980, strategiile de rzboi aplicate n sfera civil au nceput s
piard teren n favoarea unor abordri care aveau ca baz importana
ecosistemului, a omului pentru organizaie, protecia mediului, dezvoltarea
durabil, precum i alte aspecte legate de implicarea omului n dezvoltarea
organizaiei. S-a considerat c acestea au fost limitrile sistemului de atunci. De
aceea au fost propuse abordri mai flexibile i mai adaptative pentru situaii
neconflictuale.
n acest sens, n anul 1989, Dudley Lynch si Paul L. Kordis au publicat Strategia
Delfinului, spernd s reputeze o victorie asupra lumii haotice n care i desfurau
activitatea. "Strategia delfinului" a fost dezvoltat pentru a oferi organizaiilor
indicaii cu privire la momentul n care ar trebui s fie utilizate strategii agresive i
cnd ar trebui s fie utilizate strategii pasive. Pentru c mediul de interaciune era
unul ostil i plin de concureni din ce n ce mai agresivi, Dudley i Kordis au
elaborat o varietate de strategii de agresivitate ce putea duce organizaia dincolo
de linia de final a abordrii realizate. Dudley i Kordia nu au fcut dect s deschid
calea ctre abordri noi i viziuni inovatoare asupra abordrii gndirii strategice i
a iniiativei strategice la nivelul unei organizaii.
Apropiindu-ne din ce n ce mai mult de modul de a vedea lumea potrivit cruia
facem parte dintr-un ecosistem i c interaciunea cu natura este esenial datorit
modului n care aceasta i schimb permanent direcia i modul de a interaciona
cu Omul, Peter Drucker a nceput s foloseasc o expresie inventat de el n 1969,
promovnd-o sub denumirea de Era discontinuitii16. A folosit aceast
expresie pentru a descrie modul n care schimbarea foreaz elemente de
discontinuitate n viaa noastr cotidian. Potrivit lui Drucker, coexistm n prezent,
ntr-o er a discontinuitii, iar extrapolarea fa de trecut este ineficient n
totalitate.
Drucker identific patru surse de discontinuitate:
- noile tehnologii;
- globalizarea;
- pluralismul cultural;
- capitalul cunoaterii17.
O dat cu intensificarea schimbrilor i cu nevoia umanitii de a se adapta la noile
paradigme ale unui mediu n continu schimbare, ajungem la o abordare a
managementului strategic din ce n ce mai aproape de aceast realitate.
Accesul la sistemele informatice, ncepnd cu anii 1990, a permis corelarea cu
procesele de management din organizaii. Acest lucru d o viziune mult mai
cuprinztoare i integratoare asupra managementului strategic. Unul dintre cele
mai notabile instrumente strategice dup anii 1990 este i Tabloul de Bord, care a
15
n accepiunea clasic. n accepiunea extins exist mai multe niveluri pe care putem s le
folosim pentru a aplica managementul strategic, n special elaborarea strategiilor i a planurilor
strategice, respectiv, n afar de sistemul privat i cel corporatist, putem aciona i la nivelurile
sectorului public, al celui asociativ, precum i al organizaiilor internaionale.
16
Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
17
Drucker, Peter The Age of Discontinuity, Heinemann, London, 1969
10
fost dezvoltat de ctre Robert S. Kaplan (Harvard Business School) i David Norton
(Kaplan, R. i Norton, D. 1992). Acest instrument msoar mai muli factori de ordin
financiar, de clieni, de procese interne de dezvoltare organizaional, precum i
de cretere i dezvoltare a resurselor umane.
Recent, n anul 2009, Philip Kotler 18, mpreun cu John A. Caslione, dezvolt partea
de management strategic care se refer la interaciunea dintre sistemele
dinamice adaptative i privete realitatea de desfurare a activitilor curente
ca avnd consecine destul de concrete pentru organizaie. n acest sens, prezint
i definesc elemente de risc, incertitudine i chiar de haos. n plus, autorii
prezint o formul de a stabili strategia organizaiei bazat pe o
incertitudine normal, reprezentnd starea de normalitate din viitor.
18
Chaotics: management i marketing n era turbulenei. Philip Kotler i John A. Caslione,
Editura Publica, 2009
11
Surs: Adaptare dup 5 modele de management strategic (modelul bazat pe Viziune-
Misiune-Obiective; modelul bazat de probleme de planificare strategic; modelul bazat
pe alinierea direciilor strategice; modelul bazat pe scenarii strategice; modelul bazat
pe planificare autoorganizat sau organic; modelul bazat pe planificarea strategic n
timp real), Carter McNamara
12
III.1. Viziune, misiune i valori
13
devin. Viziunea se concentreaz pe viitor. Este o surs de inspiraie. Aceasta prevede
clar criteriile de luare a deciziilor prin fora afirmaiei.
Misiunea prezint scopul fundamental al organizaiei. Cum face organizaia s ating
viziunea stabilit? Misiunea este definit prin prisma nevoilor clienilor i a proceselor
interne funcionale. Aceasta informeaz despre nivelul dorit de performan. Avantajul
de a avea o afirmaie puternic este dat de faptul c misiunea creeaz valoare pentru
cei care ajung s pun n aplicare dezideratele organizaiei, de la manageri, angajai
i, uneori, pn la clieni. Misiunea creeaz un sentiment de direcie i de oportunitate
pentru organizaie. Aceste dou aspecte sunt o parte esenial a procesului de
elaborare a strategiei.
Muli oameni confund viziunea cu misiunea, i, uneori, una este utilizat ca o
versiune pe termen lung a celeilalte. Viziunea ar trebui s descrie de ce este important
s se realizeze misiunea. Viziunea definete scopul sau obiectivul mai larg al
organizaiei. Misiune este mai specific la ceea ce se poate realiza n organizaie.
Viziunea ar trebui s descrie ceea ce se va realiza ntr-o sfer mai larg. Unele
organizaii sunt mai eficiente n a-i traduce viziunile ctre interior i ctre exterior,
cum alte organizaii traduc doar misiunea, considernd c viziunea este apanajul
ealonului superior de conducere.
Misiunea poate semna cu viziunea n anumite organizaii, dar acest lucru poate duce
la greeli grave n punerea n aplicare a strategiei i n atingerea viziunii. Oamenii pot
fi derutai. Misiunea poate stimula oamenii n vederea atingerii obiectivelor definite,
chiar dac acestea sunt obiective pe termen scurt, mediu i/sau lung, cu condiia ca
acestea s fie SMART (obiectivele s fie specifice, msurabile, realizabile 19, relevante i
limitate n timp). Misiunea ofer o cale de a realiza viziunea, n conformitate cu valorile
sale. Definirea corect i realist a viziunii, misiunii i valorilor creeaz un impact
direct i pot conduce organizaia spre succes.
Definirea viziunii poate ine cont de urmtoarele aspecte:
- Claritatea;
- Realism;
- Curaj;
- S creeze o imagine clar i vie a organizaiei;
- S descrie un viitor bazat de elemente pozitive;
- Aspiraiile realiste;
- Alinierea la valorile i cultura organizaional.
Pentru a fi acceptat de angajaii din organizaie, viziunea trebuie s fie asimilat n
cultura organizaional. Liderii, n calitatea lor de model ce ar trebui s ntruchipeze
viziunea i s participe activ la crearea de obiectivele pe termen mediu compatibile cu
viziunea, au responsabilitatea de a comunica vizual, verbal i n scris permanent cu
angajaii pentru a promova povestea care ilustreaz viziunea i s i ncurajeze s i
exprime viziunile lor personale compatibile cu cea a organizaiei. Astfel, i-ar putea
ajuta s se simt c particip activ la dezvoltarea organizaiei.
Pe de alt parte, misiunea trebuie s fie supus unei evaluri interne i a unei evaluri
externe.
19
n limba englez, litera A din SMART se refer la achievable, echivalentul n limba romn a
cuvnului realizabil
14
Evaluarea intern ar trebui s se concentreze pe modul n care angajaii din
organizaie interpreteaz i pun n aplicare misiunea.
Evaluarea extern - care include toi factorii interesai - este valoroas deoarece ofer
o perspectiv diferit, bazat pe factorii i forele externe ce agreseaz organizaia.
Aceste discrepane ntre aceste dou evaluri pot oferi o perspectiv cu privire la
eficiena organizaiei n ndeplinirea misiunii.
O alt abordare pentru a defini Viziunea i Misiunea este cea care se bazeaz pe
rspunsurile la dou ntrebri:
- Ce aspiraii are organizaia legate de modul n care funcioneaz lumea n
prezent i ce influen ar putea avea asupra mediului n care i desfoar
activitatea organizai?" i
- "Ce se poate face i ce nu se poate face n i cu organizaie/a, pentru a putea
contribui la realizarea aspiraiilor?" .
Rspunsul succint la prima ntrebare ofer baza pentru definirea viziunii. Rspunsul la
a doua ntrebare determin definirea misiunii.
Etapa de pregtire a unui plan strategic se bazeaz pe planificare. Primele capitole ale
unui plan strategic pot include analiza situaiei actuale i a documentelor strategice
deja existente, precum i obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei. De
avut n vedere, c, n cazul instituiilor publice, exist acte normative 20 care
reglementeaz componentele de management i de planificare bugetar, care stau la
baza elaborrii planurilor strategice instituionale. Aceste acte normative precizeaz
baza i structura pentru elaborarea panurilor strategice instituionale. Cu toate
acestea, structurii i se pot face completri i adaptare n conformitate cu evoluia
managementului strategic i a planificrii strategice.
Analiza situaiei actuale (prezente) include:
- Analiza tendinelor din sectorul n care organizaia activeaz;
- Analiza pieei;
- Analiza competitiv;
- Segmentarea pieei;
- Analiza SWOT, PESTLE, Tabloul de Bord, Strategia Oceanul Albastru;
- Poziionare - analiza percepiilor;
- Surse de informaii.
Planul strategic pe termen mediu (3/5 ani)
- Analiza documentelor strategice i programatice;
- Tendinele i segmentarea pieei pe sectorul n care activeaz organizaia;
- Propuneri de obiective strategice i operaionale, ca urmare a analizei SWOT;
20
HG nr. 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management din cadrul Metodologiei
privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice
de la nivel central; HG nr. 158/2008 pentru aprobarea Componentei de programare bugetar
din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al
instituiilor administraiei publice de la nivel central.
15
- Poziia fa de ceilali actori de pe pia, precum i lacune percepute;
- Poziionarea fa de serviciile oferite.
Cu ct aciunile unei organizaii sunt n concordan cu ateptrile de management
strategic, cu att mai mult va exista o coeren strategic n cadrul organizaiei legat
de contextul i piaa n care i desfoar activitile.
Exist o metodologie, folosit de Harvard Business School, care poate fi spart n trei
etape21:
- Situaia - s evalueze situaia actual.
- inta - definirea obiectivelor strategice i / sau obiectivelor operaionale.
- Msurile/Propunerile hart strategic pentru a conecta obiectivele ntre ele i
calea posibil pentru punerea lor n aplicare.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
21
Aceste etape se pot schimba ntre ele n funcie de intenia i gndirea strategic a celor care
particip la identificarea direciilor strategice ale organizaiei.
22
Harvard Bussiness School
16
III.3. Obiectivele strategice i obiectivele operaionale
Viziunea tinde s fie definit destul de larg si poate chiar s semene cu un obiectiv
strategic. Un obiectiv strategic i un obiectiv operaional arat direcia organizaiei,
inspira organizaia ctre noi idei ctre un parcurs de dezvoltare general i emoional.
Misiunea tinde s i pun ntrebri mai multe, mai specifice, care s adreseze motivul
de dezvoltare al organizaiei i s constituie baza crerii unui avantaj competitiv
destinat poziionrii pe pia.
Obiectivele strategice sunt folosite pentru a operaionaliza misiunea. Obiectivele
strategice susin dezvoltarea organizaiei prin faptul c ofer orientri strategice cu
privire la modul n care organizaia i poate ndeplini misiunea i viziunea. Ca urmare,
ele tind s fie mai aplicate i ntinse pe un interval de timp ct mai bine definit.
Stabilirea obiectivelor strategice i operaionale se msoar printr-un sistem de
metric sau indicatori. n cazul n care un obiectiv lipsit de specificitate sau
msurabilitatea acest lucru nu se ntlnete att de des n practic -, acesta va fi
eliminat i nlocuit cu un obiectiv adecvat nivelului de analiz la care se evalueaz
organizaia.
Cele mai multe dintre obiectivele strategice sunt ndreptate spre generarea de
eficien, eficacitate, i profituri mai mari, n special pentru mediul privat, altele sunt
ndreptate ctre clienii din sectorul public (ceteni/contribuabili) sau ctre societate
n ansamblul ei.
Pentru a se putea ncadra n harta strategic de dezvoltare a organizaiei, obiectivele
strategice i cele operaionale trebuie s fie SMART23:
- Specifice. Acest lucru transmite un mesaj clar cu privire la ceea ce trebuie fcut n
organizaiei i la specificitatea activitii desfurate de organizaiei. n funcie de
profunzimea analizei, se pot lua ca reper i componentele (direcii generale, direcii,
departamente, compartimente, uniti etc.) din cadrul organizaiei care intr sub
incidena analizei.
- Msurabile. Trebuie s existe cel puin un indicator (sau criteriu) care s msoare
progresul i performana n procesul de ndeplinire a obiectivului.
17
n al doilea rnd, o provocare poate ajuta pentru a motiva i inspira angajaii din
ntreaga organizaie n sensul atingerii unui nivel mai ridicat de angajament i de efort.
n al treilea rnd, exist ntotdeauna un potenial ridicat n diferitele componente
(direcii generale, direcii, uniti, compartimente) ale unei organizaii n a-i urmri
ndeplinirea propriilor obiective, mai degrab dect obiectivele organizaiei n
ansamblu. Dei sunt bine intenionate, numai c nu vd imaginea de ansamblu, aceste
componente ale organizaiei i-ar putea extinde activitile de ndeplinire a
obiectivelor proprii i ctre ntreaga organizaie, conectndu-le spre beneficiul echipei
i al organizaiei. Dac sunt bine definite i legate ntre ele printr-o hart strategic
clar i realist, obiectivele strategice i operaionale contribuie la soluionarea
conflictelor din organizaie sau din afara acesteia, atunci cnd apar.
n cele din urm, obiectivele corespunztoare direciilor strategice ale organizaiei
ofer un etalon pentru angajai, care duce ctre alocarea de recompense i
stimulente, pe msur ce organizaia i ndeplinete obiectivele. Aceste elemente, vor
duce la o motivare mai mare a angajailor, precum i la crearea sau meninerea unui
sentiment mai ridicat de corectitudine fa de performan atunci cnd resursele
financiare sunt alocate.
Exist, desigur, i alte obiective care sunt chiar mai specifice. Acestea se
concretizeaz ntr-un plan de aciuni pe termen mediu, care sprijin organizaia n
punerea n aplicare a strategiei elaborate.
18
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
19
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
20
Resursele organizaiei i capabilitile manageriale se completeaz cu capacitatea
organizaiei de a integra resursele i capabilitile disponibile ntr-un anumit
domeniu/sector ntr-un mod specific care s-i confere competitivitate, n raport cu alte
organizaii de pe pia. Aceast abilitate se numete competen fundamental. Orice
competen fundamental are la baz resurse i capabiliti, dar nu orice capabilitate
se poate transforma n competen fundamental. Pentru o anumit organizaie i un
anumit domeniu/sector, capabilitile care pot contribui la obinerea avantajului
competitiv trebuie s satisfac unul din cele 4 criterii strategice, respectiv:
- Unicitate = O capabilitate unic sau care nu poate s fie substituit. De
asemenea, resurse unice. (Sistemul trezoreriei al MFP, sistemul informatic de
colectare a veniturilor, sistemul informatic pentru taxe i impozite, sistemul
informatic pentru transmiterea estimrilor bugetare a ordonatorilor principali de
credite);
- Raritate = Raritatea resurselor sau a capabilitii (Managementul talentului i a
creativitii unor funcionari publici din MFP);
- Valoarea = Valoarea intrinsec a resurselor i a capabilitilor (valoarea
profesionitilor din MFP i a modului n care este organizat legtura cu
cetenii/contribuabilii n anumite structuri ale MFP);
- Costul imitrii = Cu ct este mai ridicat, cu att va dura mai mult pn cnd se
va produce imitarea de ctre o alt organizaie. n acest sens, exist
posibilitatea ca organizaia s doreasc s fac public o anumit capabilitate
pentru a mbunti o alt organizaie de pe pia.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
21
nelegerea mediului extern al organizaiei conduce la analizarea datelor i
informaiilor necesare pentru a obine resursele si furnizarea serviciilor publice dorite
de clieni/contribuabili/ceteni. Mediul extern este foarte dinamic. Acesta trebuie
radiografiat i analizat n permanen pentru a fi identificate noile realiti, provocri i
incertitudini n care i desfoar activitile MFP. Evaluare mediului extern face parte
din etapa de analiz a managementului strategic i este parte a procesului de
planificare strategic. Cu acest instrument de analiz, organizaia i managerii pot s
identifice schimbrile, tendinele, oportunitile, ameninrile existente. Acest
instrument ofer, de asemenea, informaii de baz pentru alte evaluri cum ar fi
profilul de capacitate.
Prin cuantificarea i radiografierea numrului i a naturii factorilor determinani ai
mediului extern, organizaia i managerul descoper dac
departamentul/direcia/compartimentul sau ealonul superior opereaz ntr-un mediu
simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea i stabilitatea mediului extern
afecteaz structura, procesele de management i cultura organizaional. Stabilitatea
mediului extern indic gradul i frecvena schimbrii factorilor. Dac acetia i
schimb continuu intensitatea, iar departamentul se schimb, mediul extern poate fi
considerat instabil. Turbulenele nu influeneaz tot timpul organizaiile n acelai mod
i n acelai timp.
22
Dei variaz lent n timp, integrarea efectelor ntr-o perioad mai mare de timp poate
avea un impact important. Mediul extern este infinit. Mediul extern nu poate fi analizat
cu aceleai metode n integralitatea lui. De aceea, el trebuie structurat. Mediul extern
conine n acelai timp libertile i oportunitile de micare ntr-un mediul turbulent,
precum i restriciile i ameninrile acestuia.
Grupul strategic este un grup de organizaii din mediul extern competiional, care se
caracterizeaz prin aceleai strategii. Acesta reprezint sistemul de referin de baz
folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii
organizaiilor care se afl n acelai mediu extern competiional. Competitorii principali
ai unei organizaii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre organizaiile
din cadrul aceluiai mediu extern competiional.
Sursa: Adaptare dup lucrarea Management Strategic, Prof.univ. dr. Constantin Brtianu,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008
Pentru a putea avea rezultatele scontate privitoare la analiza SWOT, mediul intern i
mediul extern trebuie mprite astfel: pentru analiza mediului intern se vor identifica
i analiza punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, iar, pentru analiza mediului
extern se vor identifica i analiza oportunitile i ameninrile.
23
Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
IV.2. Analiza SWOT/TOWS26
Analiza SWOT reprezint o metod de evaluare a unei organizaii. Acest instrument
strategic l ajut pe evaluator s se concentreze pe cele mai relevante elemente
pentru activitatea organizaiei.
Componentele (direcii generale, direcii, compartimente, uniti etc.) din organizaia
evaluat realizeaz un tabel de evaluare n baza cruia se pot aduna i grupa
elemente de referin n patru csue de analiz.
Tabelul este completat pentru fiecare plan de analiz cu comentarii referitoare la ceea
ce exist funcional n prezent n organizaie i este trimis ulterior ealonului superior
ierarhic. Acesta, dup o evaluare aprofundat i dup o verificare atent, stabilete un
termen de corectare i remediere a aspectelor exprimate n csuele puncte slabe,
puncte forte, ameninri i oportuniti. Dup aceast evaluare, se fac coreciile
necesare problemelor i soluiilor identificate, dup care se cere componentelor
instituionale evaluate o matrice de aciune pentru nlturarea punctelor slabe,
valorificarea oportunitilor, contracararea ameninrilor i meninerea punctelor tari.
Aceast matrice va fi monitorizat permanent pe termen scurt, mediu sau lung, n
funcie de specificul activitii instituionale. La expirarea termenelor din matrice,
ealonul superior execut evaluarea n baza acelorai parametri, punct n care se reia
procesul. Acest proces este unul evolutiv i are ca scop realizarea unei analize
comparative a rezultatelor autoevalurii i evalurii instituionale i de componente.
26
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele din englez: "Strengths"/"Fore, puncte tari",
"Weaknesses"/"Slbiciuni, puncte slabe", "Opportunities"/"Oportuniti, anse" i "Threats"/
"Ameninri".
24
Sursa: Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor
militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
27
Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor
militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
25
Funcia de reglare/autoreglare: se refer la instituirea feedback-ului, a feed-
forward-ului i valorificarea eficient a acestora 28;
Funcia socialeconomic: relev eficiena cu care sunt folosite resursele
alocate.
n sprijinul funciilor prezentate mai sus, exist mai multe forme de evaluare pe care o
organizaiei ar trebui s le ia n considerare atunci cnd are n vedere evaluarea 29
performanelor:
Evaluarea cumulativ/sumativ - se realizeaz prin verificri pariale pe
parcursul unui segment de timp determinat, conducnd la o estimare global,
de bilan, a rezultatelor pe perioade scurte, medii i lungi;
Evaluarea continu/formativ - presupune verificarea performanelor
componentelor instituionale evaluate n fiecare secven funcional, ceea ce
conduce la posibilitatea adoptrii unor msuri de reglare, dac este cazul;
Evaluarea final - are drept scop verificarea/controlul ndeplinirii obiectivului
central al activitii.
Rezultatele procesului de evaluare a organizaiei au o nsemntate mare pentru
organizaie i se pot evidenia prin cel puin dou operaii distincte care sunt luate ca
un tot unitar: msurarea rezultatelor i aprecierea rezultatelor.
n acest sens, lum n considerare 4 faze:
a. msurarea rezultatelor30;
b. compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
disfuncionalitile produse n cadrul organizaiei;
c. determinarea cauzelor care au provocat disfuncionaliti i efectuarea
corecturilor;
d. aprecierea rezultatelor31.
Indiferent dac organizaia are un model eficient i eficace de evaluare i msurare a
rezultatelor, tot exist posibilitatea apariiei unor greeli, care, dac nu sunt adresate
nc de timpuriu, pot duce la eecuri n activitile derulate de organizaie. Aceste
greeli mbrca diferite forme, precum:
a. efectul de hallo/de iradiere - const n supraaprecierea rezultatelor unor evaluri
sub influena impresiei generale bune;
b. efectul de contaminare sau contagiune - se refer la situaia n care
cunoaterea rezultatului unei evaluri anterioare a instructorului influeneaz
evaluarea curent;
c. efectul de anticipaie/pygmalion - aprecierea rezultatelor este puternic
influenat de o imagine anterioar nefavorabil, pe care evaluatorul i-a
format-o deja;
28
Pentru instituiile administraiei publice, analiza post-exerciiu sau ex post ar trebui s capete
o semnificaiei i un rol major.
29
Elemente conceptuale i acionale privind activitatea de evaluare n cadrul structurilor
militare, Cpitan Emanoil ENIE, n Revista Forelor Terestre, Statul major al Forelor Terestre.
30
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui
rezultat msurat.
31
Msurarea i aprecierea rezultatelor sunt corelate; aprecierea d un coninut axiologic unui
rezultat msurat.
26
d. efectul de contrast sau de ordine - const n accentuarea diferenelor de nivel
ntre performanele diferitelor organizaii. O evaluare cu rezultate pozitive tinde
la exacerbarea acestor rezultate dac vine dup o evaluare cu rezultate
negative.
Primele dou greeli privesc componentele instituionale ale organizaiei i reflect
situaia acestora, dar i a organizaiei n ansamblul ei, iar urmtoarele dou privesc
mediul n care organizaia i desfoar activitile i oglindesc impactul acestuia
asupra componentelor instituionale.
"Punctele tari" ale componentelor instituionale ale organizaiei reprezint
caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel
superior. La nivelul Ministerului Finanelor Publice, de exemplu, "nivelul ncadrrii
funcionarilor publici" sau "calitatea personalului" pot reprezenta "puncte tari". De
asemenea, calitatea conducerii n instituie (de la nivel de Ministru pn la directori i
efi de servicii) poate reprezenta un punct tare.
"Punctele slabe" ale componentelor instituionale ale organizaiei reprezint
caracteristici ale acesteia care i determin un nivel inferior de performane. Punctele
slabe reprezint activiti pe care organizaia nu le realizeaz la nivelul standardelor
sau resurse de care are nevoie i pe care nu le posed.
"Oportunitile" sunt factorii pozitivi pentru organizaie, identificate n mediul extern.
Acestea se pot pune n aplicare prin intermediul uneia sau mai multor componente
instituionale ale organizaiei. Oportunitile pot crete ansele oferite organizaiei de
a se poziiona pe pia, n scopul stabilirii unei noi strategii sau reconsiderrii
strategiei existente. Scopul acestui element strategic este de a exploata profitabil
oportunitile aprute.
"Ameninrile" sunt factori de mediu externi negativi pentru componentele
instituionale ale organizaiei i care se traduc prin situaii sau evenimente care pot
afecta nefavorabil, n diferite grade, capacitatea organizaiei de a-i duce la bun sfrit
obiectivele strategice stabilite.
32
O evaluare de tip SWOT poate rspunde la mai multe ntrebri: "Ce putem face?" - puncte
forte i puncte slabe; "Ce am putea face?" - oportuniti i ameninri; "Ce vrem s facem?" -
valorile organizaiei i resursele acesteia; "Ce trebuie s ne preocupe?" - puncte slabe i
ameninri; "Ce putem valorifica?" oportuniti.
27
Sursa: Balaure, V., "Marketing", Ediia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti 2002
28
Folosirea i dezvoltarea acestui tip de instrument strategic tradiional i de evaluare
poate s fie premisa utilizrii unui alt instrument strategic, respectiv tabloul de bord 33.
33
Balanced Scorecard
34
Abernethy, M.A., Horne, M.H., Lillis, A.M., Malina, M.A. and Selto, F.H., 2005, "A multi-method
approach to building causal performance maps from expert knowledge"
35
n principal, cei interesai de TdB au fost cititorii Harvard Business Review. Propunerea pentru
TdB a fost tradus ntr-o form pe nelesul cititorilor frecveni ai jurnalului Harvard Business
Review, respectiv n aa fel nct s fie relevant pentru o afacere de dimensiuni mici i/sau
mijlocii din SUA.
29
Conceptul de TdB a fost pentru prima dat folosit ntr-un articol scris de Art
Schneiderman (un consultant independent) n 1987 la Analog Devices, o ntreprindere
mijlocie pentru producerea semi-conductoarelor. Art Schneiderman a participat ntr-un
studiu de cercetare independent n 1990, condus de Dr. Robert S. Kaplan n colaborare
cu firma de consultan n management Nolan-Norton. n timpul acestui studiu a fost
descris activitatea companiei Analog Devices i structurat strategic i msurat
instrumentar prin intermediul TdB. Ulterior, Robert S. Kaplan si David P. Norton au
inclus detalii ale acestei utilizri a TdB n articolul lor aprut n 1992 36. Articolul a avut
un succes imens. n consecin, acesta a fost urmat n 1993, de un al doilea articol 37.
n 1996, Kaplan i Norton au publicat cartea The Balanced Scorecard 38. Precursorii
managementului strategic, cum ar fi Alfred Chandler, sugereaz c originile
managementului performanei pot fi trasate n apariia organizrii complexe a unei
companii, instituii publice sau asociative. Instrumentul se bazeaz puternic pe ideile
potrivit crora resursele umane sunt cele mai importante ntr-o organizaie. Cu toate
acestea, trebuie remarcat faptul c nici una dintre aceste influene nu este explicit
legat de descrierile originale a TdB, fcute de Schneiderman, Maisel, sau Kaplan &
Norton.
O alt carte de cpti pentru TdB se refer la organizaia axat pe strategie (n
special n rile Scandinave), aceasta propunnd "Modelul Strategic de Corelare" sau
harta strategiei39. De atunci, crile care trateaz TdB din diferite puncte de vedere au
aprut cu sutele, ceea ce face ca utilizatorii s poat nelege n profunzime faetele
acestui instrument strategic i s poat s l adapteze potrivit nevoilor instituionale
proprii.
Proiectarea unui TdB se refer la identificarea unui numr mic de msuri financiare i
nefinanciare i obiectivele legate de acestea, astfel c, atunci cnd acestea sunt
revizuite, s fie evaluate i performanele de sistem i de programe potrivit
ateptrilor. Ideea din spatele acestui element este c prin alertarea managerilor n
zonele n care performana nu se ridic la ateptrile prognozate de organizaie, s se
poat interveni, corecta, remedia i mbunti performana, i, ca urmare s existe un
efect declanator al rezultatelor care conduc organizaia ctre dezvoltare.
n proiectarea TdB se ine cont de nevoia de a pune n aplicare o strategie coerent,
eficient i eficace. De-a lungul timpului, a existat o estompare a limitelor dintre
planificarea strategic convenional i activitile de control i cele necesare pentru a
proiecta un TdB. Acest lucru este ilustrat bine de patru etape necesare de proiectare,
aa cum au fost ele scrise de Kaplan & Norton pe aceast tem la sfritul anilor 1990.
Cele 4 etape de planificare a TdB sunt40:
36
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb.
1992
37
Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review, Sept. 1993
38
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston (1996)
39
Performance Drivers: A practical guide to using the Balanced Scorecard", Nils-Goran Olve,
JanRoy, Magnus Wetter. John Wiley & Sons, 1999
40
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston (1996)
9
Muli autori au sugerat ca pilonii s fie suplimentai sau suprimai n funcie de contextul i
nevoile organizaiei, doar c, ntr-un asemenea caz, TdB nu ar mai putea furniza un cadru
30
1. Transpunerea viziunii n obiectivele strategice i operaionale;
2. Comunicarea viziunii i legtur cu performan individual a angajailor din
organizaie;
3. Planificarea activitii, stabilirea indicilor ce vor msura performana;
4. Feed-back, feed-forward i i nvare, precum i adaptarea strategiei la
realitile de funcionare ale organizaiei.
Aceti pai cuprind nevoia organizaiei de a-i defini un numr mic de msuri
financiare i nefinanciare, indiferent dac procesul de proiectare este folosit pentru a
se ncadra n termen de gndire mai larg propus de TdB i integrat n procesul de
planificare strategic al organizaiei. Dei aceast abordare ajut managerii n
atingerea obiectivelor potrivit "temelor strategice i de management al organizaiei,
este important s amintim c TdB n sine nu are nici un rol n elaborarea strategiei. Un
TdB echilibrat nu poate coexista cu alte instrumente de planificare strategic pe care
le-ar putea avea organizaia.
31
ordine de idei, noua metod dezvoltat a identificat nevoia de testare a impactului
acestor obiective asupra organizaiei i asupra grupurilor int.
Modelul de proiectare propus de Kaplan i Norton s-a bazat pe utilizarea a trei piloni
nefinanciari, completai cu cel tradiional existent deja, respectiv cu cel financiar. n
acest sens, au fost propui 4 piloni42:
- Financiar: ncurajeaz identificarea ctorva elemente relevante la nivelul
msurilor financiare. Proiectanii au fost ncurajai s aleag msurile care au
ajutat s rspund la ntrebarea "Cum privim acionarii/factorii interesai?"
- Clieni: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la ntrebarea "Cum
ne vd clienii?"
- Procesele interne: ncurajeaz identificarea de msuri care s rspund la
ntrebarea "La ce suntem cei mai buni?"
- nvare i cretere economic: ncurajeaz identificarea de msuri care s
rspund la ntrebarea "Putem continua s ne mbuntim personalul i s
crem valoare?".
Aceste ntrebri arat faptul c Kaplan i Norton au fost cu gndul la nevoile
organizaiilor comerciale mici i mijlocii din Statele Unite ale Americii atunci cnd i-au
ales aceti piloni. Aceste ntrebri nu sunt foarte utile pentru alte tipuri de organizaii,
iar o mare parte din literatura scris pe problematica TdB, s-a concentrat, ntr-un fel
sau altul, pe identificarea de poziii alternative mai potrivite pentru o gam mai
extins de organizaii.
TdB se refer n cele din urm la alegerea msurilor i a intelor. Diferitele metode de
proiectare propuse sunt menite s ajute la identificarea acestor msuri i inte, de
obicei, printr-un proces de abstractizare care ngusteaz spaiul de identificare a unei
msuri. De aceea, mai degrab poi identifica o msur care s rspund nevoilor
imediate i directe din cadrul organizaiei sau ctre clieni, dect s identifici o msur
general procesele interne sau pentru clieni). n general, aceste msuri sunt
catalogate dup ce au fost deja definite i transpuse n practic, ceea ce le face s fie
n continu schimbare i adaptare la mediul n care organizaia i desfoar
activitile.
O hart strategic este o diagram care este folosit pentru a documenta obiectivele
strategice urmrite de ctre o organizaie sau o echipa de management. Este un
element aferent Tabloului de Bord. Ideea de a folosi acest tip de diagram pentru a
42
"The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance", Harvard Business Review, Feb.
1992
43
Kaplan R. S.; David P. Norton (2004), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts, USA: Harvard Business School Press
32
ajuta elaborarea TdB a fost abordat n cartea lui Kaplan i Norton 44 n 1996, precum i
n alte lucrri de referin n domeniu.
Exist o serie de atribute comune care ar trebui luate n considerare cnd o
organizaie lucreaz n baza unei hri strategice 45:
- fiecare obiectiv (text) se ncadreaz ntr-o form geometric (de obicei, un oval sau
dreptunghi);
- exist obiective strategice i operaionale - puine (de obicei, mai puin de 20);
- obiectivele sunt aranjate n dou sau mai multe benzi orizontale de pe hart;
- fiecare band reprezint un pilon;
- se creeaz o a relaie de cauzalitate ntre obiective, care sunt prezentate alturate
obiectivelor i care ofer indicaii generale eufemistice de cauzalitate.
Harta strategic organizeaz mai bine pilonii n aa fel nct legturile de cauzalitate
dintre ei s fie strategice i s rspund nevoilor organizaiei. Rspunsurile la cele
patru ntrebri generale cu privire la strategie, aferente celor patru piloni, trebuie
urmrite coerent i aplicate eficient i eficace de ctre organizaie. Aceste patru
ntrebri, una despre finane, una despre clieni, una despre procesele interne i una
despre dezvoltare organizaional prin prisma nvrii continue i a creterii bazate
pe resursele umane existente n organizaie, au evoluat rapid ntr-un set standard de
"piloni" ("Financiar", "Clieni", "Procesele Interne", "nvare i cretere economic ").
Proiectarea unui TdB a devenit un proces de selectare a unui numr mic de obiective
pentru fiecare pilon i apoi alegerea unor msuri i inte pentru a informa
acionarii/factorii interesai cu privire la progresele organizaiei potrivit celor
identificate i exprimate n cadrul pilonilor. n mod tradiional, n harta strategic sunt
aezai, de jos n sus pilonii TdB, respectiv, "nvare i cretere economic",
"Procesele Interne", "Clienii", "Financiar". Aceti piloni, precum i obiectivele definite
sunt direcionai prin sgei de cauzalitate ctre viziunea, misiunea i valorile
organizaiei.
33
Elaborarea hrii strategice pentru o organizaie este unul dintre paii eseniali care
arat funcionarea acesteia. n acest sens, ar trebui s existe o definire clar a
strategiei, a viziunii, misiunii, i valorilor, precum i a gndirii strategice realizate dup
o serie de sesiuni intensive de brainstorming cu personalul ce reprezint toate funciile
i procesele din organizaie. Organizaiile care utilizeaz abordri sensibile la mediul
nconjurtor i care i desfoar activitile prin crearea de produse inteligente, se
confrunt adesea cu constrngeri organizaionale, cum ar fi echipele de proiect extrem
de greu de gsit i distribuit, procesele interne greoaie, ncurcate i nefuncionale,
precum i strategii care fie sunt slab elaborate sau neadecvat comunicate. Aceste
aspecte sunt mult mai mari dect impedimente operaionale la care sunt expuse n
mod regulat de echipele i reprezint bariere sistemice care in de schimbarea
mentalitilor i acceptarea i adaptarea la schimbrile culturale. Harta strategic
inteligent este folosit pentru a vizualiza lacunele din strategie - legtura dintre un
obiectiv strategic i aciunile tactice adoptate i luate pentru ndeplinirea obiectivului.
34
n organizaiile mari i complexe exist mai multe TdB i rapoarte care trebuie
coordonate pentru a evalua concret i realist rezultatele. n aceste condiii,
organizaiile utilizeaz software-ul de raportare TdB pentru a evalua automatizarea
produciei i distribuiei acestor rapoarte.
48
Blue Ocean Strategy
49
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant.
50
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/what_is_bos.html
35
- Cele trei elemente conceptuale cheie ale SOB sunt: valoarea creat prin
intermediul inovaiei, punctul critic51 al conducerii, precum i procese de
funcionare echitabile;
- n timp ce strategia bazat pe depirea concurenei este o teorie structuralist
n cadrul managementului strategic, unde structura organizaiei d form
strategiei, SOB este o teorie de reconstrucie n cadrul aceluiai proces,
managementul strategic, unde strategia d form structurii;
- Fiind o abordare integrat a strategiei la nivel de sistem, punerea n
aplicare a SOB necesit dezvoltarea i alinierea strategiei unei organizaii n trei
direcii: valoare, profit i oameni.
IV.4.2. Tehnici, cadre i metodologii strategice ale Strategiei Oceanul
Albastru (SOB)52
SOB ncearc s declaneze i s surprind crearea oceanelor albastre prin crearea
unui cadru sistematic i aplicabil care s conduc la poziionarea pe pia n alt fel
dect pieele (oceanele roii) pe care concureaz organizaiile. Cu toate c strategi
ai crerii oceanelor albastre au existat dintotdeauna, strategiile aplicate de acetia
au fost n mare parte fcute fr s fie contieni c aplic o astfel de strategie.
SOB urmrete s remedieze acest lucru, nu numai prin decodarea unor modele
repetitive care au stat la baza crerii oceanelor albastre, dar, de asemenea, oferind
cadre analitice i instrumente de aciune pentru a fundamenta aceast aciune
intuitiv.
51
Tipping Point Leadership
52
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 25-44
53
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 12-18
36
- Care sunt factorii care pot fi creai i pe care industria nu i-a oferit niciodat
clienilor?
37
- Foreaz companiile s urmreasc simultan diferenierea pe pia i reducerea
costurilor. Acest lucru ntrerupe lanul de compromisuri fcute de organizaii ca
urmare a relaiei valoare-cost i le do oportunitatea s se repoziioneze pe pia;
- Avertizeaz imediat companiile care sunt axate doar pe creterea i crearea,
ceea ce determin creterea structural a costurilor i, adesea, recalibrarea
produselor i a serviciilor conform noii paradigme concureniale dat de pia - o
stare comun multor companii;
- Faciliteaz nelegerea rapid a pieei de ctre managerii de la orice nivel al
organizaiei, crend astfel un nivel ridicat de angajare i implicare n aplicarea
strategiei;
- Completarea grilei este o sarcin dificil i de provocare managerial. Aceasta
conduce companiile ctre o analiz i o evaluare profund a fiecrui factor de
concuren dintr-o anumit industrie. Ca urmare, companiile descoper gama
de presupuneri implicite efectuate incontient n mediul concurenial.
38
atingerea punctului maxim de declanare a aciunii. Conducerea bazat pe punctul
critic v permite s depii aceste patru obstacole rapid i la costuri reduse, n timp
ce ctigai sprijinul angajailor n procesul de punere n aplicare a strategiei i lsai
pe plan secund status quo-ul organizaiei.
58
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 175-184
59
Kim, W. Chan, .Rene Mauborgne, Blue ocean strategy: how to create uncontested market
space and make the competition irrelevant, paginile 168-169
39
respectiv cu oamenii, activitile i aciunile care exercit o influen disproporional
asupra performanei organizaiei. Prin transformarea extremelor, liderii care sunt
influenai de punctul critic al conducerii sunt capabili s schimbe rapid i cu costuri
reduse nucleul organizaiei pentru a pune n aplicare strategia.
Literatura legat de bugete descrie aceste abordri folosind diferii termeni, ca:
planificarea cheltuielilor i prognoze i bugetare multianual. Prognozarea implic
estimarea viitoarelor resurse bugetare i necesarul de cheltuieli, n timp ce
planificarea implic formularea de obiective i politici 62. n principal, obiectivul
planificrii cheltuielilor i prognozrii pe termen mediu este acela de cretere a
disciplinei cheltuielilor bugetare.
40
bugetar i deci nu reflect iniial costurile integrale; programe al cror impact
asupra cheltuielilor va crete n viitor ca urmare a lansrii acestora;
angajamente politice al cror impact fiscal nu este imediat, dar care va fi
reflectat n bugetele viitoare.
- Estimri ale cheltuielilor care trebuie s prezinte cel puin: proiecii ale
cheltuielilor pe funcii largi i/sau zone strategice, distingnd cheltuielile de
capital de cheltuielile curente; proiecii ale celor mai semnificative alocaii pe
programe; i proiecii ale costurilor viitoare ale proiectelor/programelor de
investiii de o talie semnificativ. Aceste evaluri ale cheltuielilor trebuie s
acopere toate cheltuielile guvernamentale, dar i activitile cu prioritate redus
pot fi agregate dac acest lucru apare ca necesar;
41
de planificare; costurile de continuare ale programelor de investiii n derulare; i
costurile viitoare ale alocrilor pe programe bazate pe deciziile deja adoptate i pe
influena factorilor exogeni.
42
Dou alte aspecte importante legate de designul estimrilor multianuale se refer la
durata orizontului de planificare i baza preurilor n estimri. Pe de o parte,
incertitudinea face ca estimrile s fie dificil de realizat pentru perioade extrem de
lungi. Pe de alt parte, perioada de planificare trebuie s fie suficient de lung pentru
a asigura o evaluare a prioritilor politicilor guvernamentale i a evalua costurile
recurente ale investiiilor. Dac procesele se desfoar de manier disciplinat i
exist suficient stabilitate macroeconomic i pentru prioritile politicii
guvernamentale, o perioad de trei-patru ani este un compromis acceptabil.
Estimrile multianuale sunt pregtite fie n termeni nominali, fie n preuri constante 63.
Dac estimrile multianuale sunt pregtite n preuri constante, Ministerul Finanelor
Publice ar trebui s defineasc reguli clare pentru actualizarea proieciilor preurilor.
Pregtirea estimrilor multianuale n preuri curente asigur consistena cu proieciile
financiare ale conturilor bugetare (care sunt de asemenea pregtite n preuri
curente).
n practic este incert dac estimrile multianuale sunt utile ntr-un stat n care nu
exist un nivel minim de disciplin fiscal i unde predictibilitatea bugetului nu este
asigurat, aa cum este cazul statelor cu inflaie ridicat.
63
43
VI.1. Concept
44
Conceptul de dezvoltare durabil are ca premis constatarea c civilizaia uman este
un subsistem al ecosferei, dependent de fluxurile de materie i energie din cadrul
acesteia, de stabilitatea i capacitatea ei de autoreglare.
Dei iniial dezvoltarea durabil s-a dorit a fi o soluie la criza ecologic determinat de
intensa exploatare industrial a resurselor i degradarea continu a mediului i caut
n primul rnd prezervarea calitii mediului nconjurtor, n prezent conceptul s-a
extins asupra calitii vieii n complexitatea sa, att sub aspect economic ct i social.
Cea mai cunoscuta definiie a dezvoltrii durabile este cea data de Comisia Mondiala
pentru Mediu si Dezvoltare (WCEF) n raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut si sub
numele de "Raportul Bruntland": "dezvoltarea durabila este dezvoltarea care
urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitile
generaiilor viitoare de a-si satisface propriile nevoi".
45
ndeplinirea responsabilitilor internaionale ale UE prin promovarea instituiilor
democratice n slujba pcii, securitii i libertii i a principiilor i practicilor
dezvoltrii durabile pretutindeni n lume.
Surse:
http://www.mmediu.ro/dezvoltare_durabila
http://www.sdnp.ro
46
VII. Egalitatea de anse
VII.1.Definiie, context
47
Egalitatea de anse si discriminarea n Romnia i Uniunea European
Sursa: Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007
48
Remunerarea mai sczut a femeilor;
Reticenta n a angaja persoane cu dizabilitati;
Risc mai crescut de srcie n cazul acestor grupuri;
Vulnerabilitatea n fata violenei bazate pe criterii de gen si asupra traficul de
fiine umane.
VII.2. Legislaie
Dispoziii cuprinse n tratate i de directive privind accesul la locurile de munc,
plata egal, protecia maternitii, concediul pentru creterea copilului,
securitatea social i regimurile profesionale de securitate social, sarcina
probei n cazuri de discriminare i activitile independente;
Jurisprudena Curii Europene de Justiie;
Strategia pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai (2010-2015);
Legislaii naionale specifice.
Surse:
Raport privind Discriminarea n Europa, Fia de date pentru Romnia, 2007
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Rapoarte-
Studii/200307eurobarometru.pdf
Comisia European, Ocuparea Forei de Munc, Afaceri Sociale i Incluziune:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=418&langId=ro
49
VIII. Bibliografie suplimentar
50
20. P.C. Nurt i R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector
Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
21. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, n J.
Rabin,
22. G.J.Miller i W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel
Dekker, Nexv York i Base, 1989.
23. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, n
J. Rabin, G. J. Miiler i W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management,
Marcel Dekker, New York i Base,1989.
24. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, n
R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing
Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
25. OPREAN, Constantin, BALTADOR Mihai, KIFOR Claudiu, Managementul calitii n
administraia public, Sibiu, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 2000.
26. OPREAN, Constantin, OPREAN Cristina, Managementul strategic, Sibiu, Editura
Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2002.
27. PETRIOR, Ioan, Management strategic, Timioara, Ed. Brumar, 2007
51