IAE-N111-02005-SP - La Evolucion Del Contexto PDF

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IAE-N111-02005-SP
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La Evolucin del Contexto
Todo lo que una organizacin hace internamente debe tener un correlato

externo. En esta nota tcnica analizaremos cada UEN desde el punto de vista de su
atractividad en el entorno competitivo. Nos haremos preguntas como: cun atractiva es
la industria en la que compite una UEN?, cmo es probable que evolucione dicha
industria y, subsecuentemente, su atractividad?, qu podemos hacer para aprovechar al
mximo el entorno competitivo?, cules son las propiedades de ese entorno que
debemos conocer, en tanto que podran dejar a nuestra UEN fuera del negocio?
Cuando encaramos el anlisis del entorno, surge inmediatamente una cuestin

que raya lo filosfico: si las empresas son todas distintas, ya que no hay dos identidades
iguales, por qu hablamos de industrias? No es este concepto un contrasentido que
busca encontrar uniformidad donde no la hay? Trataremos de iluminar estas preguntas a
lo largo de la nota tcnica. En principio, basta con aceptar la sencilla observacin de
que, normalmente, las empresas son entidades que se mueven en un entorno donde es
posible encontrar otras entidades que se les parecen. Si bien estas entidades no son
idnticas, satisfacen necesidades parecidas con modelos de negocio parecidos. Estas
similitudes dan sustento al concepto de industria y permiten incorporar rigurosamente el
entorno competitivo dentro del anlisis estratgico.
La industria o entorno competitivo presenta un ciclo de vida con etapas

claramente definidas. Estas etapas se repiten de industria en industria de manera similar,
variando tan slo la duracin de cada etapa y el tipo de propiedades estructurales
presentes en cada una de ellas. Las propiedades estructurales afectan la dinmica de
innovacin-imitacin expuesta en la nota tcnica Fundamentos de la Estrategia dado
que condicionan los procesos de imitacin.
La dinmica del ciclo de vida de la industria puede eventualmente anticiparse.

De esta manera, el anlisis industrial se incorpora directamente en el proceso de
formulacin estratgica, fortaleciendo la posicin futura de las UEN. Estudiar las
propiedades del ciclo de vida de la industria nos permitir detectar restricciones de
entorno actuales y futuras, crticas para la supervivencia de nuestros negocios.
Nota Tcnica IAE, Universidad Austral, preparada por el profesor Roberto Vassolo y la asistente de investigacin
Luciana Silvestri en Pilar, Buenos Aires, Argentina el 21 de abril de 2008.
Prohibida la reproduccin, total o parcial sin previa autorizacin escrita de ACES. (IAE, Universidad Austral)
Copyright 2008, ACES.
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Por otro lado, el entorno dista mucho de agotarse en aquellas empresas con las
que se compite. El marco social e institucional de cada pas tendr una influencia igual o
mayor que la del entorno competitivo. Por eso, en esta nota tcnica nos enfocamos en la
evolucin de las industrias describiendo las etapas del ciclo de vida y analizando
algunas propiedades estructurales tpicas. Finalizamos con una enumeracin de las
particularidades del entorno en pases emergentes.
El Ciclo de Vida de la Industria
Las industrias presentan un ciclo de vida que se deriva de la dinmica de

innovacin-imitacin descrita en la nota tcnica Fundamentos de la Estrategia. Este
ciclo cuenta con 3 etapas diferentes: (1) etapa emergente; (2) etapa de desarrollo; y (3)
etapa de madurez. En cada una de estas etapas las actividades centrales de las
organizaciones cambian, al igual que la rivalidad de la competencia y que el
comportamiento del mercado. El Diagrama 3.1 presenta grficamente el ciclo de vida.
Etapa Etapa de Etapa de

Emergente Desarrollo Madurez
Ventas
Tiempo
Diagrama 3.1: Etapas en el ciclo de vida de la industria.
La primera etapa, conocida como emergente, se caracteriza por la presencia de

una fuerte incertidumbre tanto tecnolgica como de mercado: no se conoce la estructura
que tendr la industria en el futuro. Las organizaciones cuya industria atraviesa esta
etapa no tienen an completamente en claro la necesidad a satisfacer (aunque intuyen
aspectos de ella) ni el modo ptimo de hacerlo. Tampoco conocen cules sern los
estndares a nivel producto o servicio. El modelo de negocio todava debe ser
descubierto.
Se habla de la etapa emergente de la industria aunque, en realidad, en ese

momento la industria es an un concepto borroso. Esta etapa es un tiempo de intensa
bsqueda. Existe una industria, porque la bsqueda no suele darse en aislamiento, sino
2
que tienden a ser varias las organizaciones que buscan simultneamente llegar a la
misma innovacin. Sin embargo, los emprendimientos pueden no tener nada en comn
ms que una necesidad a satisfacer imperfectamente definida.
Las industrias pueden permanecer aos en su etapa emergente. Dentro de la

dinmica innovacin-imitacin, esta etapa del ciclo se corresponde con los momentos
anteriores a la innovacin radical. Desde el punto de vista de la formulacin estratgica,
las empresas que tengan parte de sus negocios en estas industrias tendrn marcadas
iniciativas de exploracin. Podramos decir que una empresa que no tiene al menos un
negocio en esta etapa est seriamente comprometiendo su futuro.
En algn momento, la bsqueda produce sus frutos. Lo tan buscado se revela;

se produce la innovacin radical. Comienza la etapa de desarrollo. La necesidad toma
forma ms concreta; se clarifican los estndares y el modelo de negocio termina de
definirse. Aqu estalla una de las carreras de mayor vrtigo y belleza en la vida de las
industrias, disparando una explosin de demanda y tambin una ola de imitacin.
El momento tiene un encanto poco comn porque todo parece crecer sin lmites. Dado
que existe un enorme caudal de demanda insatisfecha, la presin de los imitadores (lo
que podramos llamar presin competitiva) no se hace sentir en todo su rigor. Los
mrgenes son saludables y la rentabilidad alta.
Esta aparente bonanza no admite, sin embargo, un crecimiento organizacional

desordenado. Por el contrario, es necesario que la estrategia elegida haga foco sobre
aquellas variables que la organizacin califique de especialmente relevantes de cara a la
madurez de la industria. Hacer foco no indica en este contexto elegir una estrategia de
nicho, es decir, circunscribir la accin estratgica a un segmento muy especfico de
consumidores o a un producto con funcionalidades de utilidad no masiva. Hacer foco
implica fijar una direccin y dirigir la atencin de la toda organizacin hacia ese
objetivo. De esta capacidad de foco depender la posicin competitiva que la
organizacin pueda alcanzar y disfrutar en la madurez.
A medida que la competencia se hace ms intensa, se presenta una encrucijada

estratgica muy interesante que tiene implicancias organizacionales importantes para las
empresas innovadoras y para sus imitadores. Un aumento en la presin competitiva
indica que la industria ha comenzado a saturarse. Esta saturacin puede ocurrir rpida o
lentamente, pero ser inevitable. Las tasas de crecimiento caern, yendo desde los dos
dgitos tpicos de la etapa de desarrollo hasta llegar a tasas vegetativas. Una empresa
innovadora puede realizar dos tipos de actividades para evitar que la saturacin le afecte
en forma excesiva: retrasar la imitacin o encontrar una nueva innovacin radical.
El primer camino puede no ser factible, si el conocimiento que dio origen a la
innovacin se disemina rpidamente en el mercado. El segundo puede resultar riesgoso,
ya que llevar a la organizacin a enfocarse excesivamente en el futuro, sin haber
cosechado los frutos que le corresponden en el presente. Una combinacin de ambos
caminos ser la opcin ms conveniente aunque posiblemente la ms difcil de
implementar.
En la etapa de madurez, la presin competitiva se manifiesta en toda su

intensidad. Las bajas tasas de crecimiento del mercado no alcanzan para sostener la
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rentabilidad de todas las empresas que competan en la etapa anterior. Los precios, as
como los mrgenes, decaen. Abundan las fusiones y adquisiciones, mientras que crece
el nmero de empresas que dejan el mercado. Quienes permanecen en carrera pasan a
enfocarse en tareas productivas (manejo de costos, productividad, mejoras a los
procesos) y comerciales (promociones, fidelidad del cliente), es decir, en las actividades
primarias de la cadena de valor.
No sorprende ver que en las industrias maduras abunden los oligopolios,

estructuras industriales que presentan unos pocos competidores de gran tamao
dominando el mercado. Ciertos aspectos de la presin competitiva caracterstica de la
etapa de madurez se ve mitigada con la formacin de oligopolios. Pensemos, por
ejemplo, en Coca-Cola y Pepsi, o en los principales pases productores de petrleo
(miembros de la OPEP). Los participantes de un oligopolio tienen fuertes incentivos
para coludir, es decir, para ponerse de acuerdo tcita o explcitamente y manipular hacia
arriba los precios. Este tipo de maniobras hacen que los oligopolios estn, generalmente,
en la mira de organismos de defensa de la competencia.
Sabiendo esto, el mejor modo de prepararse para la etapa de madurez consiste

en preguntarse: existen propiedades de la industria que eventualmente lleven a la
consolidacin industrial? Y de ser as, cun severa ser la consolidacin? La respuesta
a estas preguntas llevar a la generacin de impulsos estratgicos durante la etapa de
desarrollo de la industria que permitan a la empresa lograr las propiedades que
garanticen su supervivencia en la etapa de madurez.
Antes de comenzar a precisar las distintas propiedades que pueden tener las
industrias, repasemos los conceptos principales asociados al ciclo de vida a partir de la
evolucin del negocio de la telefona celular en Argentina. El Diagrama 3.2 muestra el
crecimiento experimentado por la industria.
Para el ao 2000, la industria haba alcanzado su madurez. El modelo de

suscripciones haba llegado a su techo, saturando el segmento ABC1 y con
imposibilidad de captar gran cantidad de clientes en segmentos de menor poder
adquisitivo. La crisis econmica hizo esta restriccin an ms aguda.
Unos aos despus, el impacto de una innovacin radical dio un nuevo impulso
al crecimiento: la tarjeta prepaga acerc el celular a los estratos inferiores de la
poblacin, y aument ms de 300% el tamao del mercado. Mientras tanto, la
introduccin de la tecnologa GSM (que permiti a travs de la utilizacin de chips el
ingreso de telfonos ms sofisticados y la provisin de servicios de alto valor agregado)
revitaliz la demanda en los estratos superiores de la poblacin. La industria dio
recientemente signos de madurez con fusiones y adquisiciones que dejaron slo tres
grandes proveedores. Sin embargo, el advenimiento de nuevas tecnologas de tercera
generacin nos hace intuir que hay lugar an para una fuerte competencia y crecimiento.
4
Introduccin de 13000
Tarjetas
Prepagas
405.4
Diagrama 3.2: El ciclo de vida de la industria en el negocio de la telefona celular en Argentina.

Fuente: CCR. 2006.
Pasamos ahora desde el ciclo de vida de la industria hacia la dinmica de

innovacin- imitacin y las propiedades de la industria que afectan a dicha dinmica.
Las Propiedades Estructurales de la Industria y la Dinmica de

Innovacin-Imitacin
Durante la etapa de desarrollo, las empresas se lanzan a una carrera en pos de

un objetivo concreto, mientras que en la etapa de madurez defienden la posicin que
han sabido alcanzar. Las velocidades a las que las empresas se mueven en cada etapa
son diferentes cuando analicemos las propiedades estructurales de la industria, ser
importante tener en cuenta esta diferencia. Con estos conceptos en mente, definimos a
las propiedades estructurales de una industria son aquellos condicionantes de la
industria que afectan a la dinmica de imitacin y que alteran el poder negociador de las
empresas en la etapa de madurez. Sealan aspectos que las organizaciones deben
respetar para poder seguir compitiendo en la industria. En pocas palabras, marcan la
cancha para los directivos de las empresas que actualmente compiten en la industria y
de potenciales entrantes. Generalmente, las propiedades de la industria atenan los
efectos de la imitacin, reduciendo la tasa de declive en el valor agregado de la
innovacin, tal como se muestra en el Diagrama 3.3. A su vez, determinan el nmero de
empresas que entraran en una industria al momento de la madurez.
Ser vital para toda organizacin, especialmente para las innovadoras, tener en
cuenta las propiedades industriales que afectan la imitacin. Cuanto ms pueda
aprovechar, la empresa innovadora, las propiedades de la industria, ms posibilidades
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tendr de prolongar el tiempo durante el cual el valor agregado de su innovacin se

mantendr alto.
Valor
Agregado
Efecto de las
propiedades de
la industria
Tiempo
Diagrama 3.3: Efectos de las propiedades de la industria sobre la dinmica innovacin -imitacin.
Algunas de las propiedades de la industria ms conocidas son: (1) las

economas de escala, (2) las economas de alcance, (3) las economas de aprendizaje, (4)
los costos de cambio, (5) la diferenciacin de productos, y (6) las externalidades de red.
Antes de desarrollarlas, es til definir algunos conceptos relacionados con el costo de
producir un bien o servicio que permitirn comprender mejor cmo funcionan las
propiedades.
Costo: es la suma del valor monetario de los elementos materiales (por ejemplo,
insumos y maquinarias) e intangibles (por ejemplo, know-how) que resulta
necesario consumir o utilizar para producir un bien o servicio.
Costo medio: es el costo promedio por unidad producida en el que la
organizacin incurri para generar la cantidad de productos o servicios
producidos hasta el momento.
Costos fijos: son aquellos que se mantienen inalterados independientemente de
la cantidad producida. Pueden asociarse intuitivamente con los costos
relacionados con las inversiones en bienes de capital necesarias para llevar
adelante el proceso productivo.
Costos variables: son aquellos que varan proporcionalmente con la cantidad
producida. Pueden asociarse intuitivamente con los costos relacionados a
insumos productivos (como las materias primas).
Economas de Escala
El proceso productivo de un bien o servicio presenta economas de escala en un

rango de cantidades producidas cuando el costo medio del producto o servicio declina a
lo largo de ese rango. El Diagrama 3.4 Parte 1 muestra grficamente esta relacin entre
costo medio y cantidad producida.
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Vemos que en el rango dado por las cantidades Q1 y Q2 existen economas de

escala, dado que el costo medio desciende a medida que aumentamos la cantidad
producida. Q2 coincide, adems, con la escala mnima eficiente, que es el nivel de
produccin para el cual el costo medio se minimiza. Toda organizacin que est
trabajando a una escala menor tendr incentivos para producir mayores cantidades, si la
demanda es capaz de absorberlas. Ms all de Q2, la organizacin encontrar
deseconomas de escala, o sea, costos medios crecientes, y tendr incentivos para
reducir la cantidad producida.
Costo Economas Deseconomas

Medio de Escala de Escala
($)
Cantidad
Q1 Q2
Producida
= (Q)
Escala Mnima Eficiente
Diagrama 3.4 Parte 1: Economas de escala.
Las economas de escala pueden surgir de varias fuentes, pero la ms comn

est asociada a la indivisibilidad del proceso productivo y a la distribucin de costos
fijos. Los costos fijos asociados a un proceso productivo pueden dar origen a
indivisibilidad cuando el nivel de los insumos necesarios para llevar adelante el proceso
no puede reducirse ms all de un cierto nivel mnimo. Esta situacin se presenta a
menudo en procesos productivos intensivos en capital, con poca incidencia del factor
humano. Las organizaciones que llevan adelante este tipo de procesos tienen altos
incentivos para ampliar la cantidad producida.
Imaginemos, por ejemplo, una estacin de radio. Transmitir durante una hora al
da requiere la misma tecnologa que transmitir durante 24 horas al da o un minuto. La
inversin mnima en equipos no puede reducirse, no importa cun corto sea el tiempo de
transmisin. Es lgico que, habiendo realizado esa inversin, los propietarios de la
estacin busquen tener los equipos en funcionamiento la mayor cantidad de tiempo
posible. Cuanto ms produzcan, en mayor cantidad de unidades podrn repartirse los
costos fijos totales.
Hay ciertos casos en los que las economas de escala llegan a un grado
extremo. Pensemos en los requerimientos tecnolgicos de una industria ms compleja
que la radiodifusin, como es la industria de las telecomunicaciones. El tendido de cable
hacia cada hogar de una ciudad o pas requiere inversiones altsimas en activos fijos, se
hagan unas pocas o millones de llamadas por da. En este tipo de industrias, los costos
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fijos son considerables, mientras que los variables tienen poca incidencia. El factor
capital supera con creces al factor humano en los costos totales. La escala mnima
eficiente, adems, se encuentra muy hacia la derecha en el eje horizontal, tan a la
derecha, en realidad, que muchas veces toda la demanda del mercado es capaz de ser
atendida por una sola empresa. Es decir, que las dinmicas de costos en este tipo de
industrias permiten la existencia de un nico proveedor en el mercado. No hay lugar
para ms competidores; de ingresar alguno, probablemente nunca alcanzara
rentabilidad. Este tipo de industrias se denominan de monopolio natural. El Diagrama
3.4 Parte 2 ilustra esta situacin:
Diagrama 3.4 Parte 2: Economas de escala en un monopolio natural.
Por ltimo, es importante resaltar que las economas de escala no equivalen al

poder de negociacin, aunque ste puede derivarse de aquellas. Una organizacin goza
de poder de negociacin cuando su tamao frente a proveedores o clientes es tal que es
capaz de obtener una reduccin especial en el costo de los insumos que compra o de
imponer un sobreprecio a los productos que vende. Se trata, simplemente, de una
cuestin de tamao relativo. Organizaciones que no tienen economas de escala pueden
gozar de poder de negociacin cuando han crecido considerablemente en sus mercados.
Tal es el caso, por ejemplo, de YKK, la empresa lder en el mundo en la fabricacin de
cierres de metal. Aunque YKK goza de poder de negociacin, su proceso productivo no
presenta indivisibilidad ni la infraestructura necesaria para producir cierres resulta tan
costosa, que justifique la existencia de unas pocas empresas en el mercado.
Economas de Alcance
Las economas de alcance son primas hermanas de las economas de escala, tan
cercanas que muchas veces se las confunde o se las usa indistintamente. Existen
economas de alcance cuando una organizacin obtiene reducciones de costos a medida
que diversifica la base de productos o servicios que ofrece. A diferencia de las
economas de escala, donde el foco est en el costo medio de una organizacin en
particular, las economas de alcance comparan los costos totales de producir dos bienes
en forma separada, en dos empresas distintas, versus producirlos bajo una misma
empresa.
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Las economas de alcance surgen del aprovechamiento de alguna inversin

(investigacin y desarrollo de un insumo, compra de maquinaria especfica) o capacidad
(imagen de marca, servicio al cliente, experiencia en un mercado geogrfico o segmento
determinado) plausible de ser aplicada a la produccin de diversos bienes.
Dicho en otras palabras, obtendremos economas de alcance cuando podamos

generar sinergias en al menos una de cuatro dimensiones:
Los segmentos (variedad de productos y consumidores) servidos por nuestra

organizacin.
La cadena de valor, a medida que internalicemos actividades que naturalmente
caeran fuera del dominio de la empresa.
La amplitud geogrfica, a medida que sirvamos regiones o pases con una misma
estrategia coordinada.
El negocio, a medida que sirvamos una variedad de industrias con una misma
estrategia coordinada.
Los ejemplos del Cuadro 3.1 ilustran las fuentes de sinergias de dos
organizaciones con economas de alcance.
Se apoya en sus capacidades de comercializacin de productos masivos,

como la relacin con los canales y la imagen de marca, para crear y
Arcor mantener productos lderes en segmentos diversificados dentro de la
industria alimenticia.
Extiende ciertas marcas desde un producto original (ej.: bon-o-bon) hacia

productos relacionados (ej.: helados, alfajores).
Se apoya en la fidelidad de los consumidores que ha sabido generar con su

motor de bsqueda, sus inversiones en activos fijos tecnolgicos y su
Google know-how de la industria para el lanzamiento de productos relacionados
que generan an ms fidelizacin (ej.: gmail, google talk, froogle).
Cuadro 3.1: Economas de alcance en la prctica.

En su divisin Helados, se apoya en capacidades de desarrollo de
productos, su imagen de marca Nestl y su experiencia acumulada en
Economas de Aprendizaje
Nestl mercados geogrficos desarrollados para ingresar a mercados emergentes.
Mantiene una estrategia integrada a nivel global, con marcas locales
Existen economascustomizadas.
de aprendizaje cuando una organizacin o las
organizaciones que componen una industria, incurren en costos progresivamente ms
bajos en la produccin de un bien o servicio a medida que pasa el tiempo. Dicho de otro
modo: las economas de aprendizaje se traducen en ventajas de costos que nacen de la
experiencia y el know-how en una tarea. Las empresas que gozan de economas de
aprendizaje enfrentan menores costos asociados a la provisin de sus productos o
servicios que sus competidores, en virtud de que han fabricado acumulativamente ms
unidades que estos.
Notemos que hay dos diferencias fundamentales entre las economas de

aprendizaje y las economas de escala que veamos previamente:
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Las economas de escala se enfocan en la cantidad producida en un momento o

perodo determinado y en la distribucin de costos fijos dado ese nivel de
produccin. Las economas de aprendizaje, por el contrario, se enfocan en la
cantidad producida acumulada a lo largo de varios perodos.
En trminos de dinmica competitiva, una organizacin con economas de escala
tiene incentivos para aumentar la cantidad producida para distribuir entre
progresivamente un nivel dado de costos fijos. El concepto de curva de
aprendizaje determina que aquella organizacin capaz de expandir su
produccin a una tasa mayor que la de sus competidores tendr una ventaja en
costos derivada un mayor know-how.
Esto implica que organizaciones con economas de aprendizaje no deberan

fijar el precio de sus productos al costo actual, sino al costo medio que corresponda al
nivel de produccin acumulada que crean alcanzar en el futuro. Las economas de
aprendizaje plantean as el desafo de mirar al largo plazo, cuando muchas
organizaciones tienen presiones para enfocarse en el corto.
El Diagrama 3.5 muestra grficamente la relacin entre costos y cantidad

producida acumulada para una empresa con economas de aprendizaje.
Costo
Medio
($)
1990
1995
2000
2005
Cantidad
Producida
Acumulada
(Q)
Diagrama 3.5: Economas de aprendizaje.
Ms all de los incentivos que una empresa en particular pueda tener, lo cierto
es que, en muchas industrias, no habr suficiente demanda para que todas las empresas
competidoras busquen expandir su produccin al mismo tiempo. Aquellas que lo hagan
primero tendrn ms posibilidades de capturar ventajas en costos. Podramos intuir a
partir de esta afirmacin que las economas de aprendizaje estn sujetas a deseconomas
de aceleracin. Sin embargo, Robert M. Grant1 distingue tres instancias en las que
organizaciones que estn perdiendo la carrera del aprendizaje pueden obtener ventajas:
1
Grant, R.M. 1995. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, techniques, Applications. Blackwell
Publishers Inc. Malden, MA.
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Adquirir experiencia de terceros, atrayendo empleados de la competencia, a

travs de esfuerzos de inteligencia de mercado, o analizando el producto del
lder para intentar reproducirlo (reverse-engineering).
Transferir aprendizaje desde una divisin de la empresa a otra, ya sea entre
divisiones de productos con una base tecnolgica comn o entre diversas zonas
geogrficas.
Innovar para saltar hacia abajo en la curva, implementando nuevos procesos y
prcticas organizacionales que permitan avanzar a mayor velocidad que con el
mero aprendizaje en la produccin (leapfrogging).
Costos de Cambio
En determinadas industrias, los consumidores de un producto o servicio

encuentran costos de cambio cuando deben invertir recursos (tiempo, esfuerzo, dinero)
al cambiar de proveedor. Los costos se generan al tener que aprender nuevos procesos o
al perder algn elemento de conveniencia facilitado por el proveedor original. Cuanto
ms altos sean los costos de cambio, menos incentivos tendr el consumidor a probar o
adoptar el producto de la competencia. Los costos de cambio generan as fidelidad del
consumidor basada no totalmente en la satisfaccin, sino principalmente en la
estimacin de cun costoso ser cambiar de proveedor. Veamos algunos ejemplos en el
Cuadro 3.2:
Bajos costos Bolgrafos: Cambiar de proveedor no requiere

de cambio nuevo aprendizaje, no resulta riesgoso ni afecta
la productividad de la gente. Cambiar
frecuentemente de proveedor puede ser incluso
Comprador:
recomendable para lograr mejores precios en
Organizacin insumos no crticos.
Altos costos Software Administrativo: Implementar un nuevo

de cambio sistema conlleva inversiones financieras y
esfuerzo de aprendizaje. Prcticas, procesos,
soporte tcnico y mecanismos de coordinacin
entre usuarios deben modificarse. La operatoria
fluida con el nuevo sistema requiere tiempo, no es
instantnea.
Bajos costos Shampoo: Cambiar de marca o proveedor no

de cambio cambia sustancialmente la forma en la que el
producto se usa, y por lo tanto no requiere
aprendizaje por parte del usuario. Los bajos costos
Comprador:
de cambio llevan a gran volatilidad en la conducta de
Individuo compra del consumidor en este tipo de categoras.
Altos costos Consolas de Videojuegos: Los costos de cambio

de cambio son relativamente altos para usuarios de consolas
de videojuegos, a pesar de la intensa competencia
entre Sony Playstation, Microsoft X-Box y Nintendo
Wii. La imposibilidad de reutilizar juegos o
accesorios diseados para una consola en las de
otra marca hace que usuarios con altos costos
hundidos en juegos no cambien frecuentemente de
proveedor.
Cuadro 3.2: Costos de cambio en la prctica.
11
La existencia de costos de cambio obliga a nuevos competidores y potenciales

entrantes a la industria a ofrecer sus productos a menor precio (o con mayores
beneficios) que el proveedor original, para compensar a los consumidores por la
molestia que implica el cambio. El proveedor original, mientras tanto, tendr pocos
incentivos a bajar su precio, ya que toda reduccin implicara una baja en su margen de
ventas actual. En industrias donde se dan costos de cambio, el proveedor original tiende
a mantener sus clientes iniciales, pero nuevos clientes que ingresen en el mercado
tendern a ser atrados por los competidores (entrantes tardos). En general, la
competencia capturar una mayor participacin de mercado, atrayendo a la mayora de
los consumidores durante la etapa de desarrollo de la industria.
Diferenciacin de Productos
Un producto se diferencia de otro que cubre la misma necesidad cuando

incluye atributos valiosos para los consumidores que justifican el pago de una prima o
sobreprecio. Existen ilimitadas fuentes de diferenciacin de productos. Algunas estn
relacionadas con las dimensiones fsicas del producto, mientras que otras surgen de
dimensiones intangibles como la forma de distribucin, el servicio posventa, o la
velocidad de entrega. Algunos productos son ms susceptibles de diferenciacin que
otros, de acuerdo a lo indicado en la escala del Diagrama 3.6:
Posibilidades Posibilidades
Limitadas de Amplias de
Diferenciacin Diferenciacin
Commodities: Productos Productos Productos Productos

Industriales Simples de Complejos de Susceptibles de
Trigo Sujetos a Consumo: Consumo: Personalizacin:
Petrleo Especificaciones:
Oro Shampoo Automvil Corte de pelo
Cemento Paales Telfono celular Sastrera
Tornillos Cereales de Lentes de contacto Vino
Cables desayuno
Diagrama 3.6: Diferenciacin de productos en la prctica.
Como toda propiedad de la industria, la diferenciacin de productos ayuda a

retrasar las instancias de imitacin. Sin embargo, la naturaleza de la diferenciacin
condicionar la velocidad y efectividad de los esfuerzos de imitacin. Cuanto ms
tangible sea la diferenciacin, ms sujeta a posibles imitaciones estar: el acceso por
parte de los competidores a tecnologa, mtodos o materiales que permitan reproducir la
diferenciacin ser relativamente sencillo en el corto plazo. Una diferenciacin basada
en atributos intangibles como la marca, la creatividad en el diseo y la calidad del
servicio prometen mejores resultados a mediano y largo plazo.
Externalidades de Red
El valor de un producto est sujeto a externalidades de red cuando el beneficio

que percibe un usuario al adquirir el producto aumenta con la cantidad de usuarios que
ya lo poseen o que se espera lo posean en un futuro cercano. ste es el caso de muchos
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productos electrnicos, del software o de Internet misma. Cada nuevo usuario que se
suma genera un efecto positivo sobre el resto de la comunidad usuaria.
Las externalidades de red crean barreras a la competencia, ya que fuerzan a

eventuales imitadores del producto a generar una red de la misma forma en la que lo ha
hecho el proveedor inicial del producto. Para ese momento, los estndares de la
industria pueden haber sido determinados ya, o los costos de cambio afectar
negativamente la atractividad del nuevo producto. Adicionalmente, la creacin de redes
est sujeta a deseconomas de aceleracin: no puede forzarse. Los productos imitadores
deben ofrecer un beneficio funcional evidente para lograr captar una amplia base de
consumidores. Vemos algunos ejemplos en el Cuadro 3.3:
Uno de los ejemplos ms claros de externalidades de red est dado

Microsoft por los programas de procesamiento de datos que utilizamos
diariamente. Compartir como usuarios un mismo formato implica
Office que podremos:
Enviar archivos a otros usuarios sabiendo que podrn abrirlos y

Unomanipularlos.
de los ejemplos ms claros de externalidades de red est dado
Microsoft por
Contar con la ayuda
los programas dede muchos otrosde
procesamiento usuarios parautilizamos
datos que responder a
nuestras dudas.
diariamente. Compartir como usuarios un mismo formato implica
Office que podremos:
Encontrar libros sobre temas relacionados (por ejemplo, finanzas)
que expongan contenidos adaptables a estos programas.
Enviar archivos a otros usuarios sabiendo que podrn abrirlos y
manipularlos.
El valor de las externalidades de red es evidente cuando pensamos
Contar con la ayuda
en la incomodidad dede muchos
trabajar otros
con usuarios
alguien cuyospara responder
sistemas son a
nuestras dudas.
incompatibles con los nuestros. Las externalidades de red podran
Encontrar libros sobre
tambin explicar temas
por qu relacionados de
las herramientas (porOffice
ejemplo, finanzas)
de Google no
que
han expongan
tenido ancontenidos adaptables
gran difusin, a estos programas.
siendo gratuitas.
DeRemate.com se ha convertido en una de las plataformas de

comercio electrnico ms exitosas de Latinoamrica, atrayendo a
DeRemate.com grandes masas de compradores y vendedores. Las
externalidades de red actan haciendo que:
Aumente la cantidad de ofertas de compradores por producto.

Aumente la cantidad de bienes ofrecidos por categora.
Aumente la variedad de categoras de productos ofrecidas.
Aumente la cantidad de vendedores para un mismo bien.
La cantidad de transacciones diarias que se producen en DeRemate

genera valiosa informacin sobre la reputacin de los vendedores,
lo cual refuerza el efecto de las externalidades de red, atrayendo
a nuevos compradores.
Cuadro 3.3: Externalidades de red en la prctica.
Evolucin del Precio y del Nmero de Competidores en una Industria
A partir de los conceptos vistos sobre las etapas del ciclo de vida de la industria
y de sus propiedades estructurales, podemos intuir la evolucin que sufrirn el precio y
el nmero de competidores.
13
El Diagrama 3.7 muestra grficamente la evolucin en el nmero de

competidores en la gran mayora de las industrias. Por supuesto que cada industria en
particular mostrar una curva distinta, de acuerdo con sus propiedades estructurales. Sin
embargo, la presencia de una etapa de aumento en el nmero de competidores, de una
etapa de disminucin, y de una etapa de estabilizacin, ser una regularidad que muy
excepcionalmente no se observe.
Hemos confeccionado la curva en base a una cantidad de estudios empricos

que toman como momento cero en el instante en el que se lanza al mercado el primer
producto comercial basado en la innovacin que da origen a la industria 2 . Es decir, que
no toman en cuenta a las organizaciones que en la etapa emergente estn haciendo
inversiones en pos de obtener esa innovacin. Esto es as sencillamente porque resulta
muy difcil identificar empricamente esas organizaciones.
Ingreso de
Competidores
Nmero de
Competidores Consolidacin
de la Industria
Estabilizacin
de la Industria
Etapa de Etapa de Tiempo

Desarrollo Madurez
Diagrama 3.7: Evolucin del nmero de competidores de una industria.
Durante la etapa de desarrollo de la industria, vemos que crece inusitadamente

el nmero de competidores, alentado por la expansin de la demanda. El ingreso de
competidores llega a un techo en el instante en que el crecimiento de demanda se atena
y las organizaciones comienzan a sentir la presin competitiva ms intensamente. A
partir de ese momento, y en coincidencia con la etapa de madurez de la industria,
comienza un perodo de consolidacin, durante el cual los jugadores menos rentables
dejan la industria y los mejor posicionados tienden a fusionarse o a adquirir a otros
competidores ms pequeos. Finalmente, el nmero de competidores se estabiliza en un
nmero reducido; la participacin de mercado de cada uno permanece relativamente
estable y se apunta a la coexistencia sin grandes dosis de agresin. Cuando las
propiedades estructurales son muy fuertes, la industria en su madurez podr asumir una
estructura oligoplica. En estos casos, la competencia abrir la posibilidad de colusin.
2
Ver Agarwal, R., M.B. Sarkar y R. Echambadi. 2002. The Conditioning Effect of Time on Firm
Survival: An Industry Life-Cycle Approach. Academy of Management Journal 45: 971-994.
14
La trayectoria que recorren el nivel de precios y los costos medios variables es

coherente con la evolucin de las etapas del ciclo de vida y del nmero de
competidores. La nota saliente es que ambos mantienen siempre una tendencia hacia la
baja. Costo medio variable y precio son mximos durante la etapa emergente de la
industria, donde el producto o servicio recin comienza a desarrollarse y la base de
clientes a construirse. En este momento, los competidores no tienen modo de
beneficiarse de economas de escala o de aprendizaje. La produccin es experimental y
muy costosa, dado que debe necesariamente acomodar instancias de prueba y error. Por
su parte, los precios se mantienen altos por una razn puramente competitiva: ante la
ausencia de un gran nmero de competidores establecidos, no hay presin que justifique
la existencia de precios bajos.
A medida que la industria entra en su etapa de desarrollo, las reglas del juego
se van develando y las empresas llegan a una versin del producto o servicio estndar
para la industria. El gran crecimiento en la demanda que caracteriza a esta etapa se ve
acompaado por un aumento significativo en el nmero de competidores (imitadores) y
por la necesidad de obtener participacin de mercado, de manera de asegurar un buen
posicionamiento para la madurez. Las organizaciones comienzan a obtener economas
de escala y aprendizaje en la produccin y la competencia se centra, entre otros
elementos, en el traslado de ventajas de costo al precio. Como la carrera en la etapa de
desarrollo debe cumplir con el requisito de llegar a la madurez con el tamao adecuado
para sobrevivir, la recomendacin estratgica para la etapa de desarrollo suele ser la de
mantener y cuidar el foco. Apresurar la diversificacin, distrayendo recursos, puede
poner a la empresa en una posicin riesgosa si no consigue la participacin de mercado
necesaria.
Los costos medios variables caen debido al aprendizaje organizacional, pero el

precio contina cayendo an ms con el ingreso de la industria en su etapa de madurez.
A esta altura, la innovacin se ha difundido y su valor disminuido considerablemente.
An introduciendo mejoras incrementales al producto o servicio, las organizaciones no
lograrn sostener el nivel de precios de la etapa anterior. La competencia se centra en
explotar al mximo las ventajas en costo y las capacidades comerciales. Abundan las
promociones, los descuentos por cantidad y los programas de recompensa.
El Diagrama 3.8 integra en una misma vista los conceptos que acabamos de
desarrollar.
Debemos tener en cuenta que, si bien la evolucin de las ventas, del nmero de
competidores, del costo medio variable y de los precios suele ser comn para todo tipo
de industrias, habr algunas diferencias en las industrias que nacen oligoplicas, como
la del telfono celular. Es posible que los precios no disminuyan con la rapidez con que
lo hacen en industrias no oligoplicas (aunque s lo hagan los costos medios variables
por efecto de las economas de aprendizaje), y que el nmero de competidores sea ms
estable a lo largo del tiempo.
15
Ventas
Nmero de
Competidores
Precio y
Costo Medio
Variable
P
CMeV
Tiempo
Diagrama 3.8: Evolucin conjunta de las etapas de la industria, del nmero de competidores y del precio.
Analizaremos ahora el concepto de grupo estratgico, que nos permitir

comenzar a introducirnos en el tema de atractividad de la industria.
Grupos Estratgicos y el Posicionamiento de los Negocios
Cada organizacin es nica. Sin embargo, como vimos previamente,

organizaciones diferentes suelen satisfacer necesidades similares con modelos de
negocios cercanos, dando sustento al concepto de industria. A pesar de estas
coincidencias, pensar en trminos de industria muchas veces resulta de poca relevancia
prctica para las organizaciones a la hora de formular estrategias. Creemos que la razn
fundamental reside en un uso inadecuado de la definicin de industria. En general, el
concepto de industria que se usa es el determinado por el Estado, quien ubica a
diferentes empresas bajo un mismo nomenclador o clasificacin. As, bajo la industria
de alimentos, la fabricacin de hielo y de jugos en polvo para diluir se encuentra bajo la
misma clasificacin3 , cuando las empresas proveedoras de ambos productos poco tienen
que ver entre s, y raramente se consideraran a s mismas competidoras. Este concepto
de industria no es tan relevante para una organizacin a la hora de diagnosticar y
formular su estrategia como lo es el poder identificar, con la mayor exactitud posible, a
3
Fuente: Codificador de Actividades, Administracin Federal de Ingresos Pblicos, Argentina.
www.afip.gov.ar.
16
aquellas empresas con las cuales compite directamente. Este conjunto de competidores
cercanos, que satisfacen la misma necesidad puntual que nuestra organizacin, se
conoce como industria relevante o grupo estratgico.
El grupo estratgico es un concepto de agrupacin intermedio entre la industria

y la empresa tomada aisladamente. En la nota tcnica Fundamentos de la Estrategia
mostramos estudios que descomponan el resultado de una organizacin en distintos
factores explicativos: el efecto empresa, el efecto industria, y el efecto pas. Siguiendo
la lnea argumental de este apartado, el efecto industria debera ser separado del efecto
grupo estratgico. Esta es una tarea que presenta enormes desafos empricos, muchos
de los cuales estn empezando a superarse. En un reciente estudio, Short, Ketchen,
Palmer y Hult muestran que el efecto grupo estratgico es de magnitud algo superior al
efecto industria4 . De esta manera, parecen confirmar la importancia de una clara
identificacin del grupo estratgico a la hora de diagnosticar y formular la posicin
competitiva de una UEN.
En el momento de la madurez pueden convivir distintos modelos de negocios,

algunos ms genricos y otros ms de nicho. Es muy importante para las organizaciones
tener en cuenta las propiedades de su grupo estratgico con el fin de posicionarse
adecuadamente en el momento de entrada en la madurez industrial. Por ejemplo, puede
pasar que un grupo estratgico tenga fuertes barreras de entrada en marca y otro tenga
fuertes economas de escala en distribucin, compitiendo de modo distinto, aunque con
un producto algo parecido. El anlisis estratgico nos debe llevar a identificar dnde
queremos estar, esto es, definir dnde queremos posicionar el negocio. A su vez, nos
debe proveer las herramientas para identificar qu propiedades estructurales hay que
respetar, si se quiere estar posicionado en ese grupo estratgico cuando la industria
llegue a su etapa de madurez.
Los lmites al grupo estratgico pueden ser de tamao (en industrias de alta
concentracin), geogrficos (en industrias donde la localizacin es clave), o de producto
(en industrias donde la diferenciacin es marcada). Es decir, que consideraremos a
ciertas organizaciones como dentro de nuestro grupo estratgico, si son de un tamao
similar a nuestra organizacin, comparten mercados geogrficos y ofrecen productos
similares a los nuestros.
El Cuadro 3.4 Parte 1 ilustra el concepto con dos ejemplos. Vemos a Disney
Channel en Latinoamrica, dentro de la divisin Televisin de The Walt Disney
Company en la regin. El grupo estratgico de Disney Channel debera estar dado por
las ofertas de canales infantiles regionales de los competidores de Disney a nivel
mundial: Paramount, Viacom y NewsCorp. Es decir, que el grupo estratgico de Disney
Channel debera incluir a aquellas empresas que Disney Channel mira al tomar
decisiones en la regin y dejar afuera a otros canales regionales que pueden ser de
inters para los nios pero que no hacen foco exclusivo en ellos al plantear su
programacin, o canales de TV abierta con alcance local.
4
Short, J.C., D.J. Ketchen Jr., T.B. Palmer y G.T.M. Hult. (2007). Firm, Strategic Group, and Industry
Influences on Performance. Strategic Management Journal 28 (2): 147-168.
17
Por otro lado, vemos a Coca-Cola con un grupo estratgico muy pequeo, dado
simplemente por Pepsi. Ninguna otra empresa resulta ms relevante para Coca-Cola en
trminos productivos o comerciales que Pepsi, aunque tcnicamente el universo de
bebidas disponible para un consumidor sediento est poblado por una variedad muy
amplia de bebidas.
El grupo estratgico de una organizacin est dado por

su conjunto de competidores cercanos: aquellas organizaciones que
satisfacen la misma necesidad puntual con un modelo de negocio cercano.
Fuera del Grupo Dentro del Grupo

Estratgico Estratgico
Warner Channel Nickelodeon

TELEFE Disney Channel Discovery Kids
Rede Globo Latinoamrica Boomerang
CNN Cartoon Network
Cerveza Budweiser Pepsi

7 Up
Kola Real Coca-Cola
Agua Mineral Evian
Cuadro 3.4 Parte 1: Ejemplos en la definicin de grupo estratgico. Conjeturas acerca de la pertenencia
de empresas a un mismo grupo estratgico fueron realizadas exclusivamente por los autores.
Cuando a las caractersticas del grupo estratgico se les suma un anlisis de la

cadena de valor utilizada para proveer el producto o servicio, se tiene una idea bastante
acabada de cul es el grupo estratgico en que compite una empresa. Esta tarea facilita
enormemente el anlisis estratgico de una UEN.
Pueden presentarse dificultades en industrias cuyos lmites no estn del todo

claros. El Cuadro 3.4 Parte 2 muestra interrelaciones entre los grupos estratgicos de
Nokia y Google, dos organizaciones que, a simple vista, seran ms colaboradoras que
competidoras.
18
Nokia y Nokia, la empresa finlandesa de equipos celulares lder en el mercado

Google: global, debera mirar en primer lugar a sus competidores cercanos (Samsung,
Motorota, Sony Ericsson y, ms recientemente, Apple luego del lanzamiento
del iPhone). La organizacin tambin debera monitorear el comportamiento de
Un mismo entrantes recientes a la industria, como Pantech y Kyocera, que si bien no
grupo forman parte del grupo estratgico por tamao y complejidad de productos,
bien podran hacerlo en el futuro. El escenario estratgico se complic en
estratgico? agosto de 2007 cuando Google mostr a analistas de la industria un prototipo
de su telfono celular. El ingreso al mercado del hardware por parte de un
gigante de Internet es una amenaza de ingreso a su grupo estratgico que
Nokia no debera desconocer.
Por otro lado, la creacin de Ovi, una UEN de Nokia dedicada a proveer
servicios a usuarios de Internet, irrumpe en el grupo estratgico de Google. La
competencia directa de Google est asociada a Yahoo! y a Microsoft en una
variedad de productos. Google tambin enfrenta la competencia local o
regional de empresas de servicios de Internet como GMX (Alemania), Bluewin
(Suiza) y Baidu (China) que, si bien no se encuentran en su grupo estratgico
global, deben ser monitoreadas. El lanzamiento de una plataforma de servicios
on-line para generar, almacenar, publicar y compartir contenidos de parte de
una empresa lder en hardware constituye una amenaza a la relativa
estabilidad de los miembros del grupo estratgico de Google.
Estos lmites difusos a los grupos estratgicos tendern a desaparecer a
medida que la industria de tecnologa y la de medios & entretenimiento,
actualmente en convergencia, se consoliden y maduren.
Cuadro 3.4 Parte 2: Lmites al grupo estratgico. Conjeturas acerca de la pertenencia de empresas a un
determinado grupo estratgico fueron realizadas exclusivamente por los autores.
Evaluando la Atractividad de la Industria: Las 5 Fuerzas Competitivas de

Porter
Hasta ahora, hemos descrito algunas propiedades de las industrias

individualmente. Las industrias, sobre todo en el momento de su madurez, enfrentan
presiones competitivas que conviene sistematizar y ordenar para entender mejor el
potencial de la industria. De los mltiples esquemas para analizar las presiones
competitivas, tal vez el ms famoso sea el de las Cinco Fuerzas Competitivas de
Michael Porter. Este esquema analiza la atractividad de una industria como
combinacin de las 5 fuerzas competitivas presentadas en el Diagrama 3.9.
El modelo de Porter toma como premisa los aspectos estructurales de la

industria. Asume que la forma en la que se interrelacionan las cinco fuerzas en una
industria determinar las posibilidades de rentabilidad de las empresas que compiten en
ella. Al ser un modelo cualitativo, no indica cmo calcular cuantitativamente el nivel de
atractividad de una industria, pero s permite estimar tendencias y hacer predicciones
generales sobre el comportamiento de la industria. La mayor parte de estas fuerzas han
sido ya cubiertas a lo largo de esta nota tcnica. Aqu las detallamos brevemente y,
sobre el final, hacemos un comentario general sobre la atractividad de la industria.
19
Potenciales
Entrantes
Rivalidad
Proveedores Clientes
Competidores
Grupo Estratgico
Bienes
Sustitutos y
Complementarios
Diagrama 3.9: Las Cinco Fuerzas Competitivas. Adaptado de Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy:
Techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press.
1. Los competidores y la rivalidad interna: esta fuerza se refiere al accionar de

los competidores en una industria, quienes pugnan por obtener una mayor participacin
de mercado. Al definir a los competidores a incluir dentro de esta fuerza, debemos tener
en cuenta no al total de la industria, sino al grupo estratgico del que nuestra
organizacin forma parte.
La rivalidad puede manifestarse en dos dimensiones: precio y producto. La

rivalidad en precios se da generalmente en industrias maduras, donde los competidores
han desarrollado economas de escala, economas de aprendizaje, u otro tipo de ventaja
en costos que les permita resignar ganancias de corto plazo en busca de una mayor
participacin de mercado. La rivalidad en productos se da a travs de la diferenciacin:
las organizaciones buscarn dar dimensiones al producto que resulten valiosas para el
consumidor y difciles de imitar para la competencia, de manera de lograr mayor
fidelidad y mayores ventas.
2. Potenciales entrantes y su amenaza de ingreso: la entrada de nuevos

competidores disminuye los beneficios de quienes ya compiten en la industria a travs
de dos mecanismos. Primero, a menos que el mercado est creciendo fuertemente, la
participacin que obtendr cada competidor ser menor, cuantas ms empresas decidan
competir. Segundo, a medida que aumenta la cantidad de competidores, mayores son las
presiones hacia la baja en precios, como veamos previamente.
Para defenderse frente a potenciales entrantes, las empresas competidoras

recurren a la generacin de barreras de entrada. Estas barreras pueden ser estructurales
(aquellas que nacen de requerimientos tecnolgicos necesarios para competir:
economas de escala, acceso a recursos clave, economas de aprendizaje, etc.) o
20
estratgicas (aquellas construidas a partir de decisiones de las propias empresas:

productos altamente diferenciados, respuesta esperada de los competidores actuales
frente al ingreso de un nuevo competidor, etc.). Las barreras de entrada tienden a afectar
la frecuencia con la que entran nuevos competidores a una industria.
3. Bienes sustitutos y complementarios: esta tercera fuerza se refiere a

productos o servicios que limitan la demanda del nuestro. Sustitutos son aquellos bienes
que satisfacen la misma necesidad que el producto de nuestra organizacin, pero cuyo
fabricante opera en un grupo estratgico diferente. La presencia de sustitutos erosionar
los beneficios en nuestra industria e intensificar tanto la rivalidad interna como la
amenaza de potenciales entrantes. Si aumentamos el precio de nuestro producto, la
cantidad demandada por nuestros consumidores tender a caer, mientras que la cantidad
demandada del producto sustituto aumentar en forma proporcional. Es decir, que los
consumidores sustituirn nuestro producto, ahora ms caro, por una alternativa ms
accesible ofrecida por el sustituto (asumimos, obviamente, que los costos de cambio son
despreciables).
Los bienes complementarios son aquellos que favorecen la demanda de los

productos de nuestra empresa, dado que su consumo est relacionado con el de estos.
Generalmente ocurre que a mayor demanda de bienes complementarios, ms aumenta la
cantidad demandada de nuestro producto.
4. Los proveedores y su poder de negociacin: esta cuarta fuerza est

relacionada al concepto de cadena de valor, ms concretamente con sus instancias
up-stream, las ms cercanas a las fuentes de insumos. El poder de negociacin de los
proveedores ser mayor y limitar ms la rentabilidad de nuestra industria si:
Los proveedores estn fuertemente concentrados.

Las empresas de nuestra industria deben hacer inversiones que se adaptan
especficamente a los insumos provistos por un proveedor en particular.
Las compras de nuestra empresa representan un porcentaje pequeo de las
ventas totales del proveedor.
No existen sustitutos cercanos para el insumo en cuestin.
Los proveedores estn en condiciones de integrarse verticalmente y convertirse
en competidores.
Los proveedores tienen la posibilidad de discriminar precios, cobrando a cada
competidor de nuestra industria exactamente lo que est dispuesto a pagar.
5. Los clientes y su poder de negociacin: esta quinta fuerza tambin est

relacionada con el concepto de cadena de valor, esta vez con sus instancias
down-stream, las ms cercanas al cliente final. La situacin respecto de los clientes es
paralela a la que vimos previamente con los proveedores. Los clientes desarrollan poder
de negociacin y son capaces de limitar la rentabilidad de nuestra industria si:
Nuestra industria est fuertemente atomizada o nuestros clientes fuertemente

concentrados.
Nuestra empresa ha hecho inversiones para producir bienes que se adaptan a los
requerimientos de un cliente en particular.
21
No proveemos un insumo estratgico para el cliente.

Existen sustitutos cercanos para nuestro producto.
Los costos de cambiar de producto o de comprar sustitutos son bajos.
El cliente tiene posibilidades de integrarse hacia atrs, convirtindose en
competidor.
Las cinco fuerzas competitivas actan a manera de fricciones, frenando el

proceso de imitacin. Su adecuada comprensin puede dar una ventaja temporal que
impacta directamente en el cuadro de resultados pero no es especficamente el resultado
de una capacidad organizacional diferencial. Esto se conoce como el resultado del
posicionamiento y ha generado un enfoque de la estrategia basada en el poder de
negociacin o poder de mercado, tal como lo explicamos anteriormente. Por su nfasis
en la posicin, nos parece que este marco conceptual es de mayor utilidad prctica para
entender la etapa de madurez, no tanto as en las otras etapas del ciclo de vida de la
industria. El modelo tambin tiene otras restricciones. Por construccin, asume que no
hay colaboracin entre participantes de las 5 Fuerzas, mientras que en la realidad
frecuentemente observamos este fenmeno, llamado co-opetition. Los estudios de
Adam Brandenburger y Barry Nalebuff5 demuestran que empresas que aparentemente
mantienen objetivos antagnicos colaboran para agrandar la torta del mercado, y
luego compiten para decidir cmo repartir el valor. Por ltimo, el modelo no incorpora
adecuadamente al Estado como fuerza competitiva, algo que discutimos seguidamente.
La Sexta Fuerza en Economas Emergentes: el Estado
La debilidad institucional de los pases que componen Latinoamrica afecta el

devenir diario de los negocios y de las estructuras industriales en al menos dos formas:
(1) dando lugar a concentracin de poder donde normalmente no la habra y (2)
modificando el desarrollo del ciclo de vida de las industrias. En este apartado
discutimos el primer punto, dejando para el siguiente un anlisis detallado del segundo
punto.
Podramos intuir que la ausencia o el inadecuado funcionamiento de las

instituciones interesadas en aspectos como la regulacin de mercados y la defensa de la
competencia favorece la presencia de estructuras industriales ms concentradas en
nuestra regin que en el mundo desarrollado. Lo cierto es que existe poca evidencia
emprica acerca de la concentracin industrial en Latinoamrica. Tal vez el estudio ms
idneo sea el de Patricio Meller6 , que estudi en 1978 el grado de concentracin de las
18 industrias del sector manufacturero latinoamericano, abarcando 10 pases. Meller
concluy que:
Los pases latinoamericanos tienen una estructura de concentracin similar entre

s, es decir que industrias que en un pas presentan elevada concentracin
tienden a estar concentradas en el resto de los pases de la regin.
5
Brandenburger, A. y B. Nalebuff. 1996. Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines
Competition and Cooperation. Doubleday, New York, NY.
6
Meller, P. 1978. The Pattern of Industrial Concentration in Latin America. The Journal of Industrial
Economics XXVII: 41-47.
22
Pases pequeos tienen niveles de concentracin industrial ms altos que pases

de mayor tamao. Existe entonces una relacin entre tamao del mercado
domstico y el nivel de concentracin en Latinoamrica.
Por otro lado, la propiedad de las grandes empresas est ms concentrada en la

regin que en el mundo desarrollado. Cuando esta concentracin est acompaada de
instrumentos imperfectos para asegurar la defensa de la competencia, la capacidad de
grandes grupos de hacer lobby y alterar en su favor el balance de poder en una industria
puede ser inusitadamente grande. El Cuadro 3.5 presenta un ejemplo al respecto.
Triple-play Teniendo una alta penetracin de TV por cable (50%, frente al 20-25% en el
resto de la regin), un creciente nmero de usuarios residenciales de banda
en Argentina ancha y una poblacin culturalmente predispuesta hacia la interactividad,
Argentina era considerada en el ao 2007 una candidata ideal para
implementar los servicios de triple-play (Internet de banda ancha, Televisin y
Telefona ofrecidas por un mismo proveedor a travs de una nica boca de
acceso al hogar). Sin embargo, el tema presentaba una fuerte controversia.
Se esperaba que la integracin de servicios prometida por el triple-play

facilitase el acceso de los usuarios a servicios interactivos de valor agregado.
Las empresas de telecomunicaciones estaban vidas por comenzar a ofrecer
contenidos. Sin embargo, an teniendo las capacidades, ninguna de ellas
poda hacerlo a causa de una restriccin legal.
La legislacin argentina determinaba que aquellas empresas que proveyesen

servicios de telecomunicaciones no podran ofrecer contenidos de
radiodifusin. Tambin fijaba porcentajes mximos en la estructura de capital
de las empresas de radiodifusin, de manera de limitar la participacin de
inversores extranjeros fuertemente posicionados en telecomunicaciones. Esta
ley, que favoreca a grandes grupos de medios locales poco instalados en
telecomunicaciones, retrasaba innecesariamente la convergencia de una
industria que en otros pases de la regin y el mundo estaba generando un alto
impacto.
Cuadro 3.5: Grupos de inters en la implementacin de triple-play en Argentina.
La injerencia del entorno poltico-institucional en los negocios de las

economas emergentes ha llevado en los ltimos aos al desarrollo de un cuerpo de
conocimiento conocido como estrategias de no-mercado, las cuales intentan incorporar
el entorno ampliado (no slo el de los competidores directos movindose bajo las leyes
del mercado) al proceso de formulacin estratgica.
El Ciclo de Vida de la Industria en un Contexto Emergente
La debilidad institucional de los pases emergentes se manifiesta, entre otras

cosas, en la magnitud y la regularidad de los cambios en el ciclo econmico. Todas las
economas se mueven en ciclos de crecimiento y recesin. Sin embargo, en los pases en
desarrollo estos ciclos resultan ms pronunciados que en los pases desarrollados. El
crecimiento normalmente es ms vigoroso, mientras que las recesiones son ms
profundas.
23
Ciertos comportamientos derivados de su debilidad institucional hacen que los

pases emergentes sean ms proclives a incurrir en crisis econmicas7 . La evidencia de
estos comportamientos genera nerviosismo en inversores extranjeros de los cuales la
economa depende:
Grandes desequilibrios macroeconmicos, como dficit fiscales, de cuenta

corriente y de balanza comercial, los cuales llevan al Estado a acumular
considerable cantidad de deuda externa.
Financiamiento de los dficit con deuda de corto plazo, la cual pone a la
economa en riesgo de sufrir problemas de liquidez.
Incertidumbre respecto de la credibilidad y solvencia del gobierno.
Incertidumbre acerca de la validez a largo plazo de las polticas pblicas.
Regulacin bancaria pobre y sistema financiero subdesarrollado, los cuales
llevan a las organizaciones e individuos a depender de formas ms costosas y
riesgosas de financiamiento.
Algunos economistas se refieren a estos cambios bruscos en el ciclo econmico

con el nombre de sudden stops y phoenix miracles8 . Un sudden stop es una fuerte cada
en los flujos de capital extranjero que tiene como resultado una violenta contraccin en
el producto interno bruto (PIB) del pas. Por el contrario, un phoenix miracle es una
situacin en la cual la economa, como el ave fnix, renace de las cenizas corto tiempo
despus de haber enfrentado una grave crisis. El principal efecto de estos fenmenos es
la alteracin de los precios relativos de insumos, bienes y servicios de la economa.
En trminos de la evolucin de las industrias, estos cambios truncan el devenir

normal de las etapas del ciclo de vida. Como se ve en el Diagrama 3.10, una industria en
desarrollo puede llegar a retroceder a niveles de ventas muy bajos a partir de una crisis
econmica. Efectos como una contraccin brusca de la demanda, la desaparicin de
algunos competidores, y las consiguientes dudas acerca de la viabilidad del producto o
servicio son algunas de las consecuencias inmediatas. El desarrollo slo continuar
cuando el ciclo econmico mejore, pero lo har desde niveles muy bajos y no desde
niveles precrisis. Algo similar ocurre cuando las crisis afectan a la industria en su etapa
de madurez. Las ventas disminuirn y habr gran incertidumbre respecto del nivel en el
que se estabilizarn. Estas dinmicas involucran considerables gastos para las empresas
y pueden tener consecuencias insospechadas sobre el nmero de competidores. Se
estima que crisis recurrentes pueden llegar a acelerar o a hacer ms traumtico el
proceso natural de saturacin, consolidacin y estabilizacin del nmero de
competidores en la industria.
7 Adaptado de: Roubini, N. y Setser, B. 2004. BAILOUTS or BAIL-INS? Responding to Financial Crises
in Emerging Economies. Washington: Peterson Institute.
8 Ver Calvo, G. A., Izquierdo, A. y Talvi, E. 2006. Phoenix miracles in emerging markets: Recovering
without credit from systemic financial crises. Washington: Inter-American Development Bank.
24
Etapa de Etapa de
Etapa
Desarrollo Madurez
Emergente
Truncada Truncada
Ventas
Crisis
Macroeconmica
Tiempo
Diagrama 3.10: Efectos de una crisis macroeconmica sobre la evolucin del ciclo de vida de la
industria.
El hecho de que la curva del ciclo de vida de la industria se trunque como

consecuencia de una crisis macroeconmica de ninguna manera invalida la utilidad de
este modelo como herramienta de diagnstico y formulacin estratgica. Tan slo se
modifica la lectura que hacemos de cada una de sus etapas y requiere de un anlisis ms
profundo para distinguir qu parte del crecimiento de una industria es efecto rebote de la
crisis macroeconmica y qu parte es evolucin natural de la industria. Por eso, en
mercados emergentes como el latinoamericano, es preciso incorporar el entorno
macroeconmico al anlisis estratgico. Esto requiere el desarrollo de capacidades de
anlisis y prediccin de las crisis, a niveles superiores a los requeridos en pases
desarrollados.
Resumen
En esta nota tcnica nos enfocamos en la evolucin de las industrias,

describiendo las etapas del ciclo de vida y analizando algunas propiedades estructurales
tpicas. Vimos, entre otros temas, que:
Las industrias atraviesan tres etapas bsicas: la emergente, la de desarrollo y la

de madurez para competir, en las cuales las organizaciones necesitan diferentes
capacidades.
El nmero de competidores en la industria acompaa las etapas de desarrollo y
de madurez: crecen con fuerza al inicio, se consolidan despus y se asientan
finalmente en un valor reducido que puede llevar a la industria a adquirir tintes
oligoplicos.
25
Los precios y el costo medio variable tendern a disminuir a medida que la

industria avanza desde su etapa emergente hacia la etapa de desarrollo y la etapa
de madurez.
El reconocimiento del grupo estratgico al que nuestra organizacin pertenece
resulta crucial para el anlisis del entorno, dado que la competencia ser ms
intensa con aquellas organizaciones que satisfacen la misma necesidad que la
nuestra, utilizando modelos de negocio algo diferentes.
Las propiedades de la industria influencian el modo en el que se desarrolla la
imitacin en la industria, muchas veces atenuando sus efectos y permitiendo a
las empresas mantener el valor agregado de sus innovaciones en niveles altos
por ms tiempo.
Una herramienta til para analizar la estructura de una industria en su etapa de
madurez es el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter que, an presentando ciertas
restricciones, puede darnos una idea de la concentracin de poder de
negociacin presente en una industria en un momento determinado.
Finalizamos esta nota tcnica analizando la sexta fuerza en mercados

emergentes el Estado e incorporando el marco institucional dentro del ciclo de vida
de las industrias. La ausencia de instituciones y/o su inadecuado funcionamiento pueden
coartar el desarrollo de nuestra industria, generando quiebres e impidiendo que el ciclo
de vida discurra como lo hara normalmente.
26

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La Evolucin del Contexto

Todo lo que una organizacin hace internamente debe tener un correlato

Cuando encaramos el anlisis del entorno, surge inmediatamente una cuestin

La industria o entorno competitivo presenta un ciclo de vida con etapas

La dinmica del ciclo de vida de la industria puede eventualmente anticiparse.

El Ciclo de Vida de la Industria

Las industrias presentan un ciclo de vida que se deriva de la dinmica de

Etapa Etapa de Etapa de

Diagrama 3.1: Etapas en el ciclo de vida de la industria.

La primera etapa, conocida como emergente, se caracteriza por la presencia de

Se habla de la etapa emergente de la industria aunque, en realidad, en ese

Las industrias pueden permanecer aos en su etapa emergente. Dentro de la

En algn momento, la bsqueda produce sus frutos. Lo tan buscado se revela;

Esta aparente bonanza no admite, sin embargo, un crecimiento organizacional

A medida que la competencia se hace ms intensa, se presenta una encrucijada

En la etapa de madurez, la presin competitiva se manifiesta en toda su

No sorprende ver que en las industrias maduras abunden los oligopolios,

Sabiendo esto, el mejor modo de prepararse para la etapa de madurez consiste

Para el ao 2000, la industria haba alcanzado su madurez. El modelo de

Diagrama 3.2: El ciclo de vida de la industria en el negocio de la telefona celular en Argentina.

Pasamos ahora desde el ciclo de vida de la industria hacia la dinmica de

Las Propiedades Estructurales de la Industria y la Dinmica de

Durante la etapa de desarrollo, las empresas se lanzan a una carrera en pos de

tendr de prolongar el tiempo durante el cual el valor agregado de su innovacin se

Algunas de las propiedades de la industria ms conocidas son: (1) las

El proceso productivo de un bien o servicio presenta economas de escala en un

Vemos que en el rango dado por las cantidades Q1 y Q2 existen economas de

Costo Economas Deseconomas

Diagrama 3.4 Parte 1: Economas de escala.

Las economas de escala pueden surgir de varias fuentes, pero la ms comn

Diagrama 3.4 Parte 2: Economas de escala en un monopolio natural.

Por ltimo, es importante resaltar que las economas de escala no equivalen al

Las economas de alcance surgen del aprovechamiento de alguna inversin

Dicho en otras palabras, obtendremos economas de alcance cuando podamos

Los segmentos (variedad de productos y consumidores) servidos por nuestra

Se apoya en sus capacidades de comercializacin de productos masivos,

Extiende ciertas marcas desde un producto original (ej.: bon-o-bon) hacia

Se apoya en la fidelidad de los consumidores que ha sabido generar con su

Cuadro 3.1: Economas de alcance en la prctica.

Notemos que hay dos diferencias fundamentales entre las economas de

Las economas de escala se enfocan en la cantidad producida en un momento o

Esto implica que organizaciones con economas de aprendizaje no deberan

El Diagrama 3.5 muestra grficamente la relacin entre costos y cantidad

Diagrama 3.5: Economas de aprendizaje.

Adquirir experiencia de terceros, atrayendo empleados de la competencia, a

En determinadas industrias, los consumidores de un producto o servicio

Bajos costos Bolgrafos: Cambiar de proveedor no requiere

Altos costos Software Administrativo: Implementar un nuevo

Bajos costos Shampoo: Cambiar de marca o proveedor no

Altos costos Consolas de Videojuegos: Los costos de cambio

Cuadro 3.2: Costos de cambio en la prctica.

La existencia de costos de cambio obliga a nuevos competidores y potenciales

Un producto se diferencia de otro que cubre la misma necesidad cuando

Commodities: Productos Productos Productos Productos

Diagrama 3.6: Diferenciacin de productos en la prctica.

Como toda propiedad de la industria, la diferenciacin de productos ayuda a

El valor de un producto est sujeto a externalidades de red cuando el beneficio

Las externalidades de red crean barreras a la competencia, ya que fuerzan a

Uno de los ejemplos ms claros de externalidades de red est dado

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