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LA CONTRIBUTION DE LAUDIT INTERNE

LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS :
DFIS DAUJOURDHUI, ENJEUX DE DEMAIN

8me
me
Confrence Internationale de
lUnion Francophone de lAudit Interne

Vingt ans aprs la cration de lUnion Francophone de lAudit Interne

(UFAI), quelque 550 auditeurs francophones venus de 28 pays se

sont retrouvs Paris, les 13 et 14 octobre 2008, pour clbrer cet

anniversaire.

Cest sur fond de crise financire mondiale, que sest tenue la 8me

confrence internationale de lUFAI, au cours de laquelle nombre

dintervenants prestigieux, venus dhorizons divers, ont donn leur

point de vue sur les vnements actuels, sur le rle trs difficile

que devra jouer lavenir laudit interne et sur son implication crois-

sante dans la gouvernance des entreprises.

Le prsent dossier ne peut malheureusement reprendre dans leur int-

gralit lensemble des interventions qui ont eu lieu au cours des deux

journes. Aussi, seules ont t retenues les confrences plnires et

les confrences introductives et de clture.

dossier
 >> dossier

Donnons davantage
de pouvoir au Fonds
Montaire International
et une place centrale
laudit interne

Michel Camdessus
gouverneur honoraire de la Banque
de France, ancien directeur gnral
Michel Camdessus est diplm de du Fonds Montaire International
lENA. Il a t successivement
directeur du Trsor entre 1982 et
1984, gouverneur de la Banque

de France de 1984 1987,
directeur gnral du Fonds
montaire international de 1987
2000. Il est prsident du Comit
dorientation et de suivi de
lemploi des fonds de cohsion
sociale (COSEF). Il est membre de
lAfrica Progress Panel prsid
par M. Kofi Annan. Il est membre
du Secretary General Advisory
Board on Water and Sanitation
auprs des Nations Unies. Il a t
membre de la Commission pour
lAfrique prside par M. Tony
Blair, qui a publi un rapport en
mars 2005. Il a galement
prsid le Panel mondial sur le
financement des infrastructures de
leau, dont le rapport a t publi
en 2003.
V
os organisations, lUFAI et
lIFACI, ont choisi, pour
vos travaux du 20e anniver-
saire, ce qui sera peut-tre le jour J de
la nouvelle conomie financire.
Je crois que les mesures annonces,
mdites, distilles au cours des huit
derniers jours, de la runion des quatre
la runion du G7, puis la runion
dhier soir, ont tout le potentiel pour
convaincre lensemble des oprateurs
que cette crise a trouv son point bas
et quil sagit maintenant de recons-
truire. Cependant, au moment o lon
exprime sa confiance, il faut aussi
rester en alerte et dire pourquoi. Je
voudrais donc revenir sur quelques
raisons de confiance mais aussi de
vigilance et dire tout simplement que
le business as usual nest plus de
mise. Quelque chose est radicalement
en train de changer dans notre monde
financier.
Pourquoi ai-je confiance ? La finance
internationale a t gravement
secoue. Cet difice reste certes soli-
dement assis sur ses colonnes, mais
il sagit de consolider ces colonnes.
Et partir des principes de base qui
sont les colonnes dun systme finan-
cier mondial ordonn, faire que cela
marche encore mieux et que la
confiance soit rtablie.
Revenons lessentiel. Quest-ce que
le libralisme, quest-ce que le capi-

12 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
talisme, quest-ce que lconomie de
march ?
Il faut relire Adams Smith. Pas seule-
ment lAdams Smith de la Richesse
des nations, mais celui de la Thorie
des sentiments moraux. Ce livre a t
un peu perdu de vue, mais cest l
quAdams Smith tablit que, pour
quune conomie fonctionne bien et
produise tous les effets positifs que
lon peut attendre de lconomie de
march, il faut que lensemble de ses
acteurs soient inspirs par des valeurs
morales et agissent en toutes choses
dans le respect de lautre, dans la
matrise de leurs pulsions gostes
davarice et de maximation des
profits. Il sagit de poursuivre videm-
ment la maximation de la valeur, mais
dans le respect des valeurs collecti-
ves.
Ceci est repris dans la Richesse des
Nations , lvangile de lconomie ce nest pas le cas partout. Il faut donc
de march. Tout ceci, hlas, a t y pourvoir.
ignor pendant des annes dexu-
brance irrationnelle , pour repren-
dre les mots dAlan Greenspan. Et
nous voyons o cela nous a conduits.
Je crois que le monde a t suffisam-
ment secou et nous le voyons dans
le comportement de ses dirigeants
pour dsormais se recentrer, pour
revenir aux fondamentaux, comme le
disait si bien Jean-Paul Bailly, il y a
un instant. Cela veut dire quil faut
mettre en place, dans lensemble des
structures conomiques, des lments
de contrepoids, des lments de vigi-
lance tels que la poursuite de la maxi-
mation des gains ne prenne pas le pas
sur lanticipation des risques.
Cest ce qui sest pass. Vous savez
tous combien, au sein du systme
financier mondial, la poursuite de la
maximation des gains sans aucune
limite, puisquil ny avait pas de
garde-champtre au milieu du village,
a oblitr lattention ncessaire
lanticipation des risques. A lintrieur
du systme bancaire en particulier,
lordre des choses sest renvers, les
commerciaux ont pris le pouvoir et
renvoy les surveillants des risques
leurs chres tudes !
Cest ceci qui doit fondamentalement
changer et cest ici, videmment, que
lon voit la pertinence, et limmense
importance, limportance centrale que
devra prendre lavenir laudit
interne. Ne peignons pas le tableau
en blanc et noir, il est bien vrai que
dans un grand nombre dinstitutions,
laudit interne est bien sa place, jouit
de lindpendance indispensable, mais
Simplement, il sagit de faire en sorte
qu lavenir, il soit plus difficile de
sasseoir sur les conclusions de lau-
dit interne. Je crois que les circons-
tances sont runies pour quune sorte
de changement culturel sopre pas
seulement au plan de chacune des
entreprises, mais collectivement dans
le monde de lconomie qui fera que
laudit interne soit peru comme la
condition des plus hautes performan-
ces, pour que laudit soit confort, l
o cest ncessaire, dans son ind-
pendance et dans son positionnement
de proximit par rapport au centre
dcisionnel ultime. Je crois que tout
dossier
ceci se mettra en route, si ce nest dj
le cas.
Lhistoire du monde nous a appris
deux choses que lon oublie toujours.
La premire est que chaque fois quil
y a crise financire, depuis Athnes
jusqu nos jours, ce sont les plus
pauvres qui en paient le prix. Et jai
t bien plac pendant treize ans au
FMI pour men rendre compte. La
seconde constatation que lon peut
faire en parcourant lhistoire du
monde, et en particulier celle des
crises financires les plus rcentes,
est que lhomme est ainsi fait quil a
grand peine sengager srieusement
dans la rforme. On aime les rfor-
mes prises dans la lucidit, dans la
tranquillit, dans la srnit. Elles sont
trs rares. Il faut hlas, le plus souvent,
des crises pour que des rformes
soient engages. Dans la crise, on
rforme un peu ; ds que la crise est
passe, on oublie la rforme. Et je
peux vous dire que jai vcu assez inti-
mement au cur de la dernire crise
de taille, la crise asiatique de la fin
des annes 1990, pour vous dire que
cest exactement ce qui sest pass.
Tous les lments qui auraient permis
dviter la crise actuelle ont t propo-
ss, voire accepts dans leur principe
pendant les annes 1997 1999. Puis
on est sorti rapidement de cette crise,
bien plus vite que de crises ant-
rieures. Leuphorie a donc repris et
on a oubli les rformes ncessaires.
On est entr dans lexubrance irra-
tionnelle, suivie aujourdhui dun
pessimisme irrationnel, et les rfor-
mes quil fallait prendre pour viter
cette crise ont t oublies. Je voudrais
n192 - dcembre 2008 13
 >> dossier
les rappeler brivement pour vous
aujourdhui. Jen citerai seulement
quatre, mais elles sont essentielles.
La premire est de constater que
personne nest en charge des trans-
actions financires. Personne. Le
pouvoir est parcellis au point que des
bances dans le filet existent, dont
personne ne se sent responsable, quici
ou l les institutions se chevauchent
mais que, en fait, il ny a pas de pilote
dans lavion. Or, ds le dbut de la
crise asiatique, Hong-Kong en
septembre 1997 lassemble
annuelle du Fonds montaire, lins-
tance dcisionnelle la plus importante,
le Comit intrimaire du Fonds mon-
taire, a dcid dtendre aux transac-
tions financires le pouvoir de
contrle et de juridiction dont le Fonds
montaire est investi pour ce qui est
des transactions montaires et des
transactions de balance courantes.
Mais il lui est interdit de se mler des
transactions en capital. Les choses se
sont un peu assouplies, il a pu les
observer, mais sans mandat ni sans
pouvoir de juridiction.
Quest-ce que cela veut dire ? Cest
quavec la libralisation des marchs
financiers, nous avons cr un
immense espace financier sans rgu-
lation aucune et sans autorit rgula-
trice centrale. Le village navait pas
de garde-champtre et, dans ces cas-
l, les fripons font la loi. Et je nai pas
besoin de dire jusqu quels excs la
poursuite maximale et sans scrupule
des gains partir de limagination la
plus pervertie a conduit, aboutissant
la situation que nous connaissons.
14 n192 - dcembre 2008
Il faut donc, sans dlai, mettre
en uvre la dcision prise en
1997 de donner au Fonds mon-
taire international le pouvoir de
surveiller les transactions finan-
cires, comme il le fait, non sans
quelques rsultats, en matire
montaire et de transactions
courantes.
Je ne plaide pas ici pour mon
ancienne maison. Simplement,
je vous dis : si vous trouvez une
institution mieux prpare
faire ce travail, dites-le moi. En
tout cas, nen crons pas une
autre, parce que pour quune
nouvelle institution fonctionne,
chacun le sait, il faut quelques
annes et, par-dessus le march,
vous voyez dici les querelles de Eh bien il faut inverser cela. Il faut
comptences qui pourraient sinstau- que lon mettre en uvre une mesure
rer. Je crois donc quil faut durgence qui est dj prte dans les statuts du
donner ce pouvoir au Fonds mon- Fonds, mais qui na jamais t mise
taire international. en uvre, qui est la cration de ce que
lon appelle le Collge, cest--dire
Mais comment ? Si on lui donne un une instance politique dcisionnelle
pouvoir, il faut videmment revoir sa compose de ministres qui, sur la base
structure organisationnelle, sa struc- des avis et non plus des dcisions
ture de dcision et donner vritable- prises par le conseil dadministration
ment le pouvoir aux reprsentants lus prendrait les mesures ncessaires pour
du suffrage universel mondial. Il se mettre en place les rgulations mini-
trouve aujourdhui que nous sommes males et en surveiller lexcution, en
dans une situation paradoxale o le coopration avec lensemble des
pouvoir de dcision au Fonds mon- autres instruments en place sur les
taire international est entre les mains marchs internationaux.
de son conseil dadministration
compos de dignes et comptents Ces deux mesures-l sont essentielles.
fonctionnaires nationaux, alors que Si elles ne sont pas prises, tenons-nous
les ministres, lorsquils se runissent prts la prochaine crise.
Washington comme avant-hier Dautres mesures peuvent videm-
se runissent avec seulement un ment tre considres, mais il faut se
pouvoir consultatif. souvenir que le Fonds montaire inter-
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain

national doit pouvoir agir en prteur
de dernier ressort. Ce nest pas crit
dans ses statuts.
Je ne vous cache pas que, lorsquune
crise systmique a menac le Mexique
en dcembre 1994 ou lorsquune crise
systmique a failli clater lorsque la
Core sest effondre en dcembre
1997, nous ne nous sommes pas
demand si ce pouvoir tait dans nos
statuts, nous lavons exerc. Il serait
mieux de reconnatre ce pouvoir et de
donner au Fonds montaire interna-
tional, qui en a dj linstrument, la
possibilit dinjecter toutes les liqui-
dits ncessaires dans le systme pour
que les marchs sachent quil ny a
pas deffondrement en perspective.
Linstrument montaire en question
existe en effet, cest le droit de tirage
a b o n n e m e n t
spcial. Il sagit de le restaurer dans
sa vocation centrale. Il prsente, entre
autres, deux avantages majeurs :
premirement, dtre une ressource
rapidement disponible ; deuxime-
ment, il assure un partage quitable
entre lensemble des 180 pays mem-
bres, de la charge de la remise en
ordre, lorsquil y a crise globale. On
peut aussi penser que le recours ce
que lon appelait les accords gn-
raux demprunt permettrait aussi
daller chercher chez les pays exc-
dentaires que sont maintenant les pays
mergents, les ressources compl-
mentaires ncessaires pour faire face
toute ventualit.
Voil ce que je crois aujourdhui
ncessaire, en complment des mesu-
res durgence tout fait considrables
dossier
qui viennent dtre annonces pour
ce qui est du rtablissement de la liqui-
dit du systme et le renforcement des
hauts de bilans des banques. Je crois
que lun ne peut pas aller sans
lautre. Je pense que les mesures
durgence bienvenues qui viennent
dtre annonces doivent tre compl-
tes par ces mesures darchitecture
financire globales que je viens
desquisser.
Je pense quil est lheure de passer
laction. Je suis heureux, en tout cas,
de savoir que, pour ce qui est de lau-
dit interne, qui est une des colonnes
dun systme rnov, vous tes dj
sur le chantier et que votre runion
daujourdhui y contribuera.

OUI, je souhaite mabonner la revue Audit Interne pour lanne 2007

(du n193 au n197)* au prix de :
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n192 - dcembre 2008 15

 >> dossier

Un impratif pour demain :

articuler les fonctions
de contrle et daudit avec
les ralits conomiques
des entreprises

Jean-Paul Bailly
prsident du groupe La Poste

Entre 1970 et 1977,

Jean-Paul Bailly, a exerc
plusieurs responsabilits au sein
de la RATP. En 1978, il prend la
direction de la Coopration
technique franaise Mexico. En
1982, il rejoint de nouveau la
RATP. En 1990, il est nomm
directeur gnral adjoint de la
RATP, puis prsident-directeur
gnral en 1994. Entre 1997 et
2001, il assume paralllement la
responsabilit de la prsidence de
lUnion internationale des
transports publics. Et depuis
2002, Jean-Paul Bailly est
prsident du groupe La Poste.
Diplm de lEcole polytechnique des risques lie au cur des mtiers
et du MIT, membre du Conseil
conomique, social et
environnemental, Jean-Paul Bailly
est officier de la Lgion dhonneur
et de lOrdre national du mrite.
L
e thme gnral de la conf-
rence, La contribution de
laudit interne la perfor-
mance des organisations : dfis
daujourdhui, enjeux de demain ,
entre particulirement en rsonance
avec la stratgie de La Poste en
matire daudit, telle quelle est mise
en uvre par notre direction de
laudit de groupe.
En effet, vous le savez, les services
daudit interne connaissent une muta-
tion acclre et deviennent un rouage
essentiel de la politique dvaluation
par une modernisation au rythme
des entreprises. Davantage axs sur
la performance des oprationnels, ils
font lobjet de plus dattentes en terme
de cration de valeur, voire de retour
sur investissement.
Cest dans cet environnement que la
nouvelle politique daudit et de
contrle interne, que nous avons
dcid de mettre en place au sein du
groupe La Poste, a pour objet de
donner aux oprationnels la pleine
responsabilit de lorganisation de
leur contrle interne. Chaque mana-
ger, son niveau, a le devoir dun
contrle efficace des activits places
sous sa responsabilit, et le contrle
permanent est cet effet intgr
lorganisation oprationnelle.
La Poste est caractrise aujourdhui
rapide, une internationalisation crois-
sante (16 % du chiffre daffaires de
La Poste se fait linternational) et
un renforcement permanent de la
concurrence. A lhorizon du 1er janvier

16 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
2011, la totalit des activits du
Groupe quil sagisse de lactivit
traditionnelle du courrier et du colis
ou de lensemble de ses activits
bancaires sera en totale concurrence.
Dans ce contexte contexte dexi-
gence accrue, de performance et de
comptitivit la fonction audit doit
rpondre une quadruple attente.
Premirement, assurer le retour din-
formations objectif et indpendant sur
les ralits de lentreprise et sur les
ncessaires axes de progrs.
Deuximement, vrifier le respect des
rgles, des processus, des politiques
et des stratgies dcides lchelon
du Groupe ou des diffrentes grandes
activits. Troisimement, apprcier la
pertinence, lefficience et lefficacit
des actions entreprises, comme
latteinte des objectifs de performance
ou la ralisation de projets majeurs.
Quatrimement, contribuer lva-
luation des politiques du Groupe en
sappuyant sur les constats raliss
sur le terrain.
Lapproche par les risques est essen-
tielle aujourdhui et la cartographie
des risques est loutil central de lanti-
cipation indispensable de ces risques.
Cest pourquoi la responsabilit de la
mise au point des cartographies de
risques a naturellement t confie au
service daudit, lexception de La
Banque Postale, o les dispositions
rglementaires prvoient quelle soit
dvolue une direction des risques
distincte de linspection.
Le suivi des risques majeurs est assur
par le comit excutif du Groupe qui,
runi en comit des
risques, analyse lvolu-
tion des risques majeurs
des mtiers, de ceux qui
sont transversaux, ainsi
que les rsultats des plans
daction visant matriser
ou rduire les risques.
Cest un point essentiel.
Le fait que le comit
excutif soit totalement
impliqu, au cur du
processus, quil se trans-
forme chaque fois que
ncessaire en comit des
risques, et quil ait un rle
danticipation et de vali-
dation des diffrents risques qui ont
pu tre identifis, est garant de leffi-
cacit, de la lgitimit et de la crdi-
bilit du processus daudit.
Les travaux de cartographie sont
galement soumis au comit daudit
du conseil dadministration du groupe
La Poste ; il y a une communication
au comit daudit, qui les valide
chaque anne. Il y a donc un partage
de ce que sont la ralit des risques et
la manire de les anticiper.
Cette dmarche est dcline liden-
tique dans les filiales de premier
niveau du groupe : La Banque
Postale ; Poste Immo, notre filiale
immobilire ; GeoPost, qui est notre
grande filiale dExpress, dont le chif-
fre daffaires atteint pratiquement
quatre milliards deuros et dont le
positionnement international est illus-
tr par le fait que plus dun milliard
deuros de chiffre daffaires est ralis
en Allemagne. Vous voyez que larti-
dossier
culation se fait deux niveaux de
comit daudit, le comit daudit du
Groupe mais aussi les comits dau-
dit des filiales de premier niveau.
Au-del de cette focalisation sur les
risques forts enjeux, la cartographie
consolide lensemble des risques iden-
tifis dans les grandes activits, qui
sont susceptibles davoir un effet sur
la stratgie et lquilibre financier du
Groupe. Au fond, les choses sont
assez simples : on a une cartographie ;
on analyse les risques Groupe
majeurs, avec diffrentes grilles dana-
lyse qui permettent de mesurer la
manire dont ils peuvent impacter de
manire anticipe les quilibres et le
dveloppement du Groupe. Mais on
analyse aussi les risques spcifiques
chacune des grandes activits, en
particulier sous langle de leur impact
possible sur lquilibre financier et la
stratgie du Groupe.
Cette dmarche prsente un triple
avantage. Elle permet dabord davoir
n192 - dcembre 2008 17
 >> dossier
une vision densemble et dviter
davoir des trous entre les mailles des
filets, selon lexpression utilise pour
expliciter cette problmatique au
cours de cette confrence. Ensuite,
elle conduit cibler les missions dau-
dit et de contrle permanent sur les
activits, les processus et les projets
fort enjeu. Cest un point tout fait
essentiel, parce quil faut videmment
faire en sorte que les programmes
daudit soient les plus pertinents possi-
ble et la cartographie est loutil qui,
en amont, permet dclairer ces dci-
sions. Enfin, la consolidation coor-
donne de la cartographie, puis la
planification concerte des missions
daudit et de contrle entre tous les
acteurs concerns est de nature
rduire le poids et la multiplication
des contrles sur les services opra-
tionnels. Cest aussi un point impor-
tant, car il faut tout le contrle
ncessaire, il faut le contrle perti-
nent au bon moment sur les bons
sujets, mais il faut galement faire
attention, car, on le sait, trop de
contrle tue le contrle. Il me parat
donc trs important dessayer dtre
pertinent au maximum sur les contr-
les, que ce soit dans leur calendrier
ou dans leur thme.
Pour illustrer nos actions en faveur de
lamlioration de lefficacit de lorga -
nisation du contrle interne, je souli-
gnerai tout dabord le rle de la forte
implication des instances dirigeantes
de lentreprise. La direction de lau-
dit du groupe mest rattache. Ses
missions sont restitues en comit
excutif, je le disais tout lheure, et
ses recommandations valides en
18 n192 - dcembre 2008
comit excutif donnent systmati-
quement lieu un relev de dcisions
que je signe et dont lapplication
concerne lensemble du Groupe et fait
lobjet dun suivi universel. Vous
voyez donc que le systme est boucl,
puisque aprs audit et validation de
ses conclusions, elles donnent lieu
un programme dactions. Ce
programme dactions est examin en
comit excutif et donne lieu des
indications trs prcises, dans une note
que je signe. Et ce nest pas suffisant,
puisque nous nous assurons du
bouclage et du suivi, et que les recom-
mandations font lobjet dun compte
rendu rapide quand les choses vont
bien ; un peu moins rapide, si les
choses vont moins bien deux fois
par an au niveau du comit excutif.
Cela veut dire que le comit excutif
passe finalement beaucoup de temps
sur ces enjeux de contrle et daudit.
Un effort trs important a t ralis
en matire de coordination et de mise
en cohrence de laction des diffrents
responsables concerns. Cest le
travail de Claude Viet qui anime un
groupe de lensemble des contrleurs
et des responsables daudit de len-
semble du Groupe. Il organise rgu-
lirement, au moins deux fois par an,
une rencontre permettant la fois de
progresser ensemble, de dvelopper
le professionnalisme, de dvelopper
dans ce domaine les bonnes pratiques.
Il nest pas rare que jassiste au moins
une de ces rencontres.
Cette coordination se formalise dans
la consolidation des cartographies des
risques, dans la programmation des
missions, le bilan de lactivit de lau-
dit ainsi que le tableau de bord du
contrle interne.
Enfin, jai souhait procder une
analyse rgulire du bon fonctionne-
ment et de lefficacit de lensemble
des dispositifs de contrle interne au
sein du groupe La Poste : un disposi-
tif de deuxime niveau permet de
sassurer que les mcanismes de
contrle et daudit dans les diffrentes
grandes activits du Groupe sont
conformes aux attentes et aux stan-
dards.
Voil, en quelques minutes et grands
traits, notre action en matire de
contrle interne. En conclusion, je
voudrais simplement vous dire quel
point je pense que laudit est une des
colonnes vertbrales du bon fonc-
tionnement dun groupe ; ce nest
videmment pas le contexte de ces
derniers mois qui peut nous amener
avoir une apprciation diffrente. Je
suis certain que laudit va jouer un
rle croissant et il faut absolument
quil soit sur les fondamentaux, sur
lanticipation des vrais risques, sur
les rgles de base et de bon sens. Je
pense que le pire qui pourrait arriver
serait que, dans cette phase-l, comme
cela sest produit dans le pass, mal
instruit par les leons de la crise
daujourdhui, ce regain de faveur que
vont connatre et juste titre les
fonctions de contrle et daudit, abou-
tisse un dispositif qui serait un peu
le contrle pour le contrle, alors quil
est absolument ncessaire darticuler
compltement ces fonctions de
contrle et daudit avec les ralits
conomiques de nos entreprises.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain

dossier
CONFRENCE PLNIRE 1

Lurbanisme du contrle
interne : comment en
amliorer lefficacit ?
Quelle place pour laudit
interne ?
Table ronde anime par
Denis Fabre, grant, Denis Fabre Conseil
avec
Jean Cdelle, directeur de la Conformit de Calyon et
ancien membre du conseil de lIFACI
Christian Fontanel, directeur de lAudit du Groupe EDF
et administrateur de lIFACI
Pierre Poulain, directeur de la Prvention des risques de
la Banque de France
Grard Lancner, directeur des Risques du Groupe Yves
Rocher et prsident de lAMRAE
Claude Viet, prsident de lIFACI et directeur de laudit
interne du Groupe La Poste

Denis Fabre interne. Depuis deux ans lIFACI sest allons ouvrir, des problmatiques de
engag dans une nouvelle dmarche contrle interne, de lurbanisme du
A la suite de la mise en application de dtude, de rflexion et de prise de contrle interne.
la loi de scurit financire, rplique position. Cette dmarche ne se limite Deux questions essentielles se posent :
hexagonale de la loi Sarbanes-Oxley, plus au concept et au cadre gnral ; comment amliorer lefficacit du
lIFACI stait fortement mobilis il sagit daborder le rel, la mise en contrle interne ? Quelle place pour
avec le groupe de place pour crer un uvre effective du dispositif de laudit interne ?
cadre conceptuel, le cadre de rf- contrle interne. Vous allez prendre Au cours des dix dernires annes, en
rence des dispositifs de contrle connaissance, dans le dbat que nous lisant les rapports des prsidents des

n192 - dcembre 2008 19

 >> dossier
grandes socits faisant appel lpar-
gne publique, on constate que beau-
coup de choses ont chang, ou
fortement volu. On ne parle plus
tellement, parce que cest dj acquis,
des chartes daudit ; on parle des char-
tes de contrle interne, des politiques
de contrle, de lensemble des acteurs
du contrle interne et pas seulement
de laudit. Dans ces politiques et char-
tes de contrle interne, les opration-
nels sont mis en premire ligne. Ce
sont eux, les responsables.
De nouvelles fonctions sont apparues
ou se sont dveloppes : la qualit, la
gestion des risques, le contrle interne.
Nous voyons galement apparatre
des instances de coordination et dani-
mation intelligentes et efficaces. Les
services daudit sont en forte muta-
tion. Sont de plus en plus mis en avant
lexprience, le haut potentiel, lind -
pendance, le courage.
Devons-nous nous en satisfaire ? Est-
ce que tout est parfait ? Certainement
pas. Peut-tre les progrs cits engen-
drent-ils leurs propres risques : le
risque dexcs de contrle ; le risque
de trou entre les mailles ; le risque
dune certaine dmoralisation due au
surplus dacteurs, qui ne connaissent
pas toujours bien leur rle ou qui
veulent en faire trop ; le risque de faire
traiter des problmes trs techniques
par des gnralistes, etc.
Nous allons aborder tous ces pro-
blmes. Je madresse dabord
Monsieur Viet. Vous tes non seule-
ment le DAI de La Poste, mais vous
remplissez un rle trs particulier
auprs du prsident. Pouvez-vous
nous dire comment, selon vous, se
20 n192 - dcembre 2008
caractrise lurbanisme de La Poste un grand projet dvolution statutaire
et comment vous voyez sa probl-
matique et ses enjeux ?
Claude Viet
Lorganisation de La Poste est dcon-
centre. La Poste, ce sont quatre
mtiers qui ont aujourdhui leur auto-
nomie et leur pilotage, donc forc-
ment leur contrle.
Le premier mtier est le courrier ; cest
le plus important. Le deuxime est le
rseau des bureaux de poste : lEnsei -
gne. Le troisime est la banque ; la
banque postale est rgie par le rgle-
ment 97-02 et les rgles dfinies par
le Comit de Ble. Le quatrime est
GeoPost, la holding des filiales du
colis et de lexpress.
Chacune de ces structures a son
organisation de contrle interne et
daudit interne, et nous avons pour
mission, laudit de groupe, de coor-
donner cet ensemble, aussi bien en
amont quen aval, cest--dire autant
en ce qui concerne la gestion de la
cartographie des risques que des plans
daudit qui en dcoulent. Pour ce qui
est du contrle interne, nous avons
une organisation similaire, savoir
un contrle interne propre chaque
mtier et coordonn lchelon
corporate, avec dailleurs un souci,
pour ce qui me concerne, dassurer
une meilleure liaison entre laudit
interne et le contrle interne. La pro-
blmatique est que lentreprise volue
maintenant vers une concurrence
totale, et de plus en plus au niveau
international. La Poste a par ailleurs
qui vise en faire une structure de
droit commun.
En ce qui concerne laudit et le
contrle interne, lentreprise attend
dabord :
davoir un retour objectif sur les
ralits et les axes de progrs de len-
treprise ;
que les rgles et processus soient
respects (compliance) ;
que lon juge de lefficacit et de
lefficience de lentreprise ;
pour ce qui concerne laudit de
groupe, que lon participe lvalua-
tion des politiques du groupe.
Un enjeu central est lapproche par
les risques. Aussi bien sur chacun des
mtiers que sur le plan global corpo-
rate, cest une ncessit absolue. Et
la priode que nous vivons va nous
obliger revoir un certain nombre
dlments de risques que nous avions
approchs sans avoir une vision
globale de lvolution de lenviron-
nement.
Denis Fabre
M Cdelle, en tant que directeur de la
conformit du groupe Calyon, quelle
est votre vision du dispositif de
contrle interne ?
Jean Cdelle
Calyon est la filiale Banque de finan-
cement et dinvestissement du Crdit
agricole. Elle opre dans une quaran-
taine de pays et nous sommes un peu
plus de 10 000 collaborateurs. Il y a
quatre grands mtiers :
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
les marchs, dont on parle beau-
coup, pour les vouer aux gmonies ;
les financements structurs, les
financements davions, de bateaux,
les financements de projets, les finan-
cements dautoroutes, toutes activi-
ts extrmement utiles au dve-
loppement conomique ;
le courtage, cest--dire linterm- amricaine.
diation ; essentiellement le courtage
actions ; vous aurez not que le seul
march qui na pas t perturb dans difficile qui peut tre en partie indus-
la crise est le march actions mme
sil a beaucoup baiss ;
la banque prive.
Il va de soi que les problmatiques de
risque, de contrle interne, de contrle
tout simplement sont extrmement
diffrentes dans chacune de ces acti-
vits.
Dans la banque prive, par exemple,
les risques les plus importants sont
les risques de rputation et les risques
de fraude. Dans la banque des finan-
cements structurs, le premier risque
est dabord le risque de contrepartie,
cest le risque de crdit. Sur les
marchs, cest le risque de contre-
partie, le risque de march bien
entendu et, depuis quelque temps, le
risque de fraude.
La problmatique de contrle, de
matrise des oprations est donc extr-
mement varie selon les mtiers.
Jajouterai que, oprant dans 40 pays
et tant partout rglements, nous
devons nous conformer aux rgles
dictes dans chaque pays puisque,
par dfinition, la conformit en
anglais compliance est une fonction
locale, cest la conformit aux rgles
locales. Nous devons donc traiter avec
une quarantaine de rgulateurs, parfois
plus. Aux Etats-Unis, il y a une
dizaine de rgulateurs alors quil
existe maintenant jy reviendrai tout
lheure des trous considrables
dans lorganisation de la rgulation
Vous voyez que cest un travail assez
trialis, mais qui ne peut pas ltre
compltement. La conformit ne
prend pas de photographie comme
laudit interne. La conformit est une
activit oprationnelle. Nous crivons
des procdures ; nous formons les
collaborateurs ; nous donnons des
conseils, mais ce sont des conseils qui
ont quasiment force de loi : je veux
vendre un produit trs structur un
client, est-ce que lon peut, est-ce que
lon ne peut pas ? Nous intervenons
en temps rel. Nous faisons aussi de
la surveillance, pour nous assurer quil
ny a pas, chez nos clients, de compor-
tement dabus de march ou de
comportement de blanchiment, etc.
Les quatre fonctions qui participent
au contrle interne, dans une banque
comme Calyon sont :
bien sr, la gestion des risques ; cest
propre toute banque ;
le contrle permanent, qui est une
particularit de la rglementation fran-
aise, qui nexiste nulle par ailleurs ;
la conformit ;
laudit interne.
Toutes ces fonctions se parlent et
travaillent bien ensemble. Lensemble
dossier
des oprationnels des mtiers, des
structures, des filiales, des succursales
ltranger se runissent tous les trois
mois dans des comits de contrle
interne. Ils sont trs structurs, avec
un ordre du jour, la revue des inci-
dents, des constats des missions dau-
dit, des sanctions des rgulateurs, etc.
Il y a un comit de contrle interne
de Calyon, auquel jassiste, et, tous
les deux mois peu prs, une runion
du comit daudit du conseil dadmi-
nistration. Le comit daudit, comme
tous les comits daudit de conseil
dadministration, se fait prsenter un
certain nombre de thmes, travaille
pour le compte du conseil dadmi-
nistration mais nest pas tout fait
oprationnel.
Denis Fabre
M. Lancner, pourriez-vous nous
donner votre vision de lurbanisme
du contrle interne, vous qui tes la
fois responsable des risques, de lau-
dit, du contrle interne et des assu-
rances dans le groupe Yves Rocher ?
Rappelons que vous tes galement
le prsident de lAMRAE.
Grard Lancner
Le groupe Yves Rocher a dvelopp
un ensemble de fonctions, limage
de Calyon et de La Poste, mais en
beaucoup plus petit. Nous avons dve-
lopp des fonctions daudit, des fonc-
tions de contrle interne, de gestion
des risques, dassurance qualit, etc.
Au bout dun moment, tout cela nous
est apparu relativement dispers, avec
n192 - dcembre 2008 21
 >> dossier
une lgre confusion, une ventuelle
duplication. Il a fallu mettre un peu
dordre.
Les grands traits de remise en ordre
ont t de faire descendre au niveau
des oprationnels tout ce qui pouvait
ltre, en ce qui concerne lassurance
qualit, le contrle interne et la gestion
des risques ; de faire en sorte que ce
soient les oprationnels qui assument
avant tout ces dmarches et non pas
les fonctions centrales. Nous avons
cherch dployer ces dmarches le
plus en aval possible, sur le terrain,
auprs de nos filiales, auprs de nos
branches dactivit, auprs de nos
mtiers, en y crant des rseaux pour
lassurance qualit, ou la gestion des
risques.
Nous avons par contre rassembl en
central lanimation et le pilotage des
processus de gestion des risques, d'au-
dit interne et de contrle interne au
sein dune mme direction. Nous nous
sommes effectivement demand quel
tait le meilleur moyen pour crer de
la synergie et de la cohrence, adap-
ter le programme daudit aux risques
majeurs, faire en sorte que laudit
puisse venir en soutien dun certain
nombre de problmatiques, et que le
contrle interne serve bien lobjectif
gnral. La rponse que nous avons
trouve, trs pragmatique et que
certains considreront comme peu
orthodoxe, a t de rassembler ces
quipes sous une mme direction.
Cela offre beaucoup davantages, et
prsente parfois quelques difficults
auxquelles il faut que lon veille.
Une direction centrale regroupe donc
22 n192 - dcembre 2008
animation et pilotage de l'audit, la
gestion des risques, et l'audit de
contrle interne, et dploie ses travaux
auprs de lensemble de filiales o se
trouvent un certain nombre de relais.
Nous prconisons la cration de comi-
ts de contrle interne ou de comits
daudit ou de risques oprationnels.
Je ne parle pas encore de lmanation
du conseil dadministration. Il faut
qu un moment donn lensemble de
ces travaux soient rassembls, conso-
lids, analyss par un organe interne
de management.
Denis Fabre
Monsieur Poulain, la complexit est
elle invitable en matire de contrle
interne dans les banques ?
Pierre Poulain
Je vais essayer de rpondre la ques-
tion de la complexit mais tout
dabord laissez moi souligner que le
Gouverneur Camdessus a, de manire
trs intressante, resitu au niveau
mondial, la mme question que celle
que nous nous posons au niveau de
lentreprise : nous nous interrogeons
sur lurbanisme du contrle interne,
et lui sur lurbanisme de la supervi-
sion financire. Finalement, ce que
nous avons entendu de la part du
Gouverneur Camdessus, ctait : Il
manque le garde champtre du village
financier plantaire et il a plaid
pour que le FMI joue ce rle. Il est
exact que nous constatons aujourdhui
quen matire de stabilit financire
existent de nombreux acteurs et qu
la question de la structuration de cet
ensemble il ny a pas de rponse
simple.
Les banques centrales, les gouverne-
ments jouent un rle dterminant. Je
crois que tout le monde a en tte les
interventions de la FED, du Systme
europen de banque centrale, de la
banque du Japon, de la banque
dAngleterre notamment. Aujour -
dhui, ces banques centrales inter-
viennent, et jouent un rle central en
matire de stabilit financire. Il existe
aussi le forum de la stabilit finan-
cire, mais nous sommes dans un
monde qui reste, il est vrai, fragment.
Sur la complexit. Je crois quil faut
malheureusement regarder en face une
certaine ralit, qui est que la
complexit est la fille de la moder-
nit. Il ne faut pas sillusionner, la
complexit ne va pas disparatre. La
complexit apparat, elle est le fruit
de linnovation, elle est le fruit du
dveloppement. On vitera sans doute
les excs de la sphre financire mais
on nempchera pas une ralit qui
est que les volumes des transferts et
des oprations financires, nont
jamais t aussi importants et conti-
nueront de ltre car ils sont la nces-
sit du monde globalis. Mais il faut
tre capable de matriser cette
complexit et les crises ne sont que
la traduction dune complexit mal
matrise un moment donn. La crise
du crdit actuelle, de la titrisation, est
un parfait exemple dinnovation perti-
nente mais dont, un moment donn,
la complexit a chapp la matrise.
Il faut essayer de btir les nouvelles
colonnes, les nouveaux principes qui
permettront de la matriser demain.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain

dossier
Cest un dfi mais ce ne
sera pas en supprimant
ladite complexit, cest en
la matrisant, en la rgu-
lant, quon y arrivera.

Les proccupations sur les

fraudes et les risques de
fraudes sont apparues de
manire trs vidente dans
les activits de march la
suite de laffaire Kerviel,
mais tout le monde a en
tte, depuis la Barings, une
longue srie de problma-
tiques un peu similaires. Si
des vnements de ce type-
l apparaissent, il y a bien
entendu des dfaillances individuelles,
mais il y a aussi une complexit intrin-
sque, mme lorsque lon agit sur des
produits relativement simples comme
ceux sur lesquels intervenait Delta
One. Il faut avoir essay dajuster des
positions dans une grande salle de
march pour savoir que ce nest pas
trivial. Je citerai juste un ou deux chif-
fres : Jrme Kerviel a pass plus dun
millier doprations fictives, qui ne
reprsentaient quun petit pourcen-
tage du nombre doprations relles
quil ralisait. Il y avait dans le dpar-
tement darbitrage auquel il apparte-
nait 140 traders qui faisaient
galement des dizaines de milliers
doprations qui senchevtrent. Ce
nest pas trs vident matriser.
Dailleurs, une sanction de la
Commission bancaire a t pronon-
ce lgard de la Socit gnrale,
qui dit tout simplement que la rgle-
mentation exige des tablissements
quils mettent les moyens adapts
De gauche droite : Grard Lancner, Pierre Poulain, Christian Fontanel, Jean Cdelle, Claude Viet et Denis Fabre.
la matrise de leurs risques. Autrement
dit, vous crez de la complexit, et
cest naturel, cest la force des choses,
mais vous devez mettre en oeuvre les
moyens adapts pour matriser cette
complexit.
Oui, la complexit existe, et il faudra
vivre avec. Mais il faut tre capable
de crer les dispositifs de contrle
interne qui la matrisent.
Denis Fabre
Existe-t-il un modle dorganisation
pour grer cette complexit ?
Pierre Poulain
Je ne crois pas quil y ait de modle
unique, universel. La rglementation
donne beaucoup dindications sur les
types de risques quil faut matriser,
sur les composantes du contrle
interne, sur les objectifs, mais donne
trs peu de recommandations en
termes dorganisation.
Il a dj t cit que dans le monde
bancaire, il y a une suma divisio dont
Jean Cedelle a dit quelle tait trs
complique expliquer, cest le
concept de contrle permanent et de
contrle priodique. Cette division en
elle-mme est facile comprendre.
Dire quil y a dun ct le contrle
priodique, laudit, et de lautre ct
tous les autres dispositifs de contrle,
ce nest pas un concept ardu. Mais ce
que constitue le contrle permanent,
cest assez compliqu.
Nous vivons peut-tre en France la
consquence du fait que nous avons
t lun des premiers pays crer une
structuration du contrle interne. On
a cr des directions du contrle
interne, et aujourdhui, dautres
acteurs apparaissent avec la confor-
mit, etc., et lon se retrouve avec un

n192 - dcembre 2008 23

 >> dossier
ensemble dacteurs qui composent le
contrle permanent.
Au-del de cet lment, dans la rgle-
mentation, il y a quelques indications,
mais trs peu de conseils en termes
dorganisation. Il ny a pas de modle.
A chaque entreprise, en fonction de
sa nature, en fonction de ses activi-
ts, en fonction de ses risques de trou-
ver la bonne organisation.
Denis Fabre
Christian Fontanel, vous tes le direc-
teur de laudit du groupe EDF. Quelle
est votre vision de lurbanisme du
contrle interne et en particulier,
quelle leon tirez-vous de votre exp-
rience rcente de mise en place dune
nouvelle politique de contrle interne,
ce qui est un projet trs ambitieux ?
Christian Fontanel
Cette nouvelle politique, nous lavons
effectivement engage il y a trois ans.
Le groupe EDF a une longue exp-
rience de contrle interne, pour une
raison toute simple : pendant toutes
les annes de monopole o EDF tait
le responsable de lalimentation lec-
trique de la France, on imagine les
consquences que pouvait avoir une
dfaillance : ctait lensemble de
lconomie du pays qui pouvait sarr-
ter. La notion de contrle interne tait
donc dj trs prsente, mais trs pas du tout une organisation type,
centre sur le contrle des aspects
techniques de lactivit.
Au cours des huit dernires annes,
EDF a vcu un bouleversement tout
24 n192 - dcembre 2008
fait considrable. Nous avons, dans
le mme temps, perdu ce mono-
pole, puisque les marchs de llec-
tricit ont t ouverts la concurrence lentreprise, la moindre des choses
dans tous les pays europens ; nous
nous sommes internationaliss
marche force 50 % du chiffre
d'affaires linternational , nous
avons ouvert le capital et nous
sommes entrs en bourse. Nous figu-
rons aujourdhui parmi les valeurs
principales du CAC 40.
Cela ne se fait pas sans risque, cela
ne se fait pas sans bouleversement et
cette mutation du groupe a trs vite
rvl le fait que les approches tradi-
tionnelles taient dpasses, que la
matrise technique des activits tait
tout fait insuffisante pour garantir
lensemble des risques, que la taille
du groupe faisait que lactivit dau-
dit elle-mme, situe traditionnelle-
ment auprs du PDG, atteignait ses
limites. Nous avons identifi 900
risques lmentaires au sein du groupe
EDF. Si lon admet que cela veut dire
900 sujets daudit, faire en trois ans,
cela veut dire 300 audits par an.
Aucun prsident nest capable de
prendre connaissance dune telle
masse dinformations. Il fallait donc
penser les choses diffremment.
Nous les avons penses selon un
certain nombre de principes, et je
rejoins tout fait ce qui a t dit par
les intervenants prcdents. Je ne crois
mais je crois beaucoup des princi-
pes reproductibles.
Le premier principe est la responsa-
bilisation. Il mapparat vident que
chaque manager est responsable du
contrle de ses activits. Quand on
lui confie un territoire, une portion de
que lon puisse attendre de lui, cest
quil la matrise. Pour nous le contrle
interne, cest bien deux choses : cest
matriser son activit, comme on
matrise la situation , et cest vri-
fier que ce quon a dlgu est gale-
ment matris. Sous cet angle-l, la
responsabilisation mapparat tout
fait essentielle : cest chaque mana-
ger, dans le cadre de son mtier,
didentifier ses risques, de dfinir les
organisations qui sont ncessaires
pour matriser ces risques et de rendre
compte du fait quil matrise ces
risques en sauto-valuant et en
donnant une information sur le niveau
de sa matrise.
Le deuxime principe est que tout cela
doit tre cadr par des rgles du jeu,
par des principes, ventuellement par
des outils, par des rythmes galement,
par des rites au sein de lentreprise,
qui font que lon demande rgulire-
ment aux managers de revisiter leur
contrle interne et den rendre compte.
Le troisime principe est le contrle.
Un manager nest pas seul matre chez
lui, il doit rendre compte de ce quil
fait, de la responsabilit qui lui a t
confie, mais il doit aussi tre
contrl, le contrle tant ce qui qui-
libre lindpendance ou lautonomie
du manager. Et cest bien le rle des
directions daudit interne que de
contrler le contrle , et non pas
de contrler les activits. Contrler
les activits, cest de la responsabi-
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
lit des managers. Contrler le
contrle, cest de la responsabilit des
directions daudit. Sassurer que len-
semble fonctionne, cest de la respon-
sabilit du management, mais aussi
de lactionnaire et, en particulier, du
comit daudit.
Voil les quelques principes sur
lesquels nous nous sommes appuys.
Jajouterai que tout cela ne se fait pas
tout seul, il faut beaucoup danima-
tion, il faut un projet de dploiement,
et il faut, en permanence, tourner la
manivelle pour que les choses ne
tombent jamais dans la routine.
Denis Fabre
Il reste beaucoup de voies de progrs.
Que pouvez-vous nous dire sur ce
thme ?
Grard Lancner
Les voies de progrs ont dj t
dessines depuis le dbut de la mati-
ne et, ce qui est trs intressant, cest
que nous convergeons probablement
tous vers des principes assez analo-
gues.
Pour ce qui me concerne, de faon
trs pragmatique, la premire voie et
le premier enseignement que je tire
des voies de progrs de lensemble de
ce dispositif de contrle interne, tel
quil vient dtre dcrit dans sa
complexit, est de renforcer la
connaissance de nos activits et de
nos mtiers. Je crois que, comme il
vient dtre dit, on ne peut pas assu-
rer le contrle ou le contrle du
contrle de quelque chose que lon ne
comprend pas. Il est de plus en plus
difficile de comprendre nos activits
parce que celles-ci sont elles-mmes
de plus en plus complexes.
Lillustration du domaine financier en
est un trs bon exemple, mais il y a
beaucoup dautres domaines, quil
sagisse des systmes dinformation,
et de tous les lments techniques de
nos activits. Un bon analyste des
risques, un bon contrleur interne, un
bon auditeur interne se doivent donc
de mieux connatre, encore et
toujours, les activits, les mtiers, les
techniques et les processus qui sous-
tendent ces activits et ces mtiers.
Cest la connaissance de linterne.
La deuxime voie de progrs est de
toujours et encore mieux comprendre
lexterne. Quest-ce qui se passe en
externe ? Nous vivons bien videm-
ment autour de nos activits, avec nos
objectifs, mais nous allons tre trs
dpendants, et nous sommes trs
dpendants de ce qui se passe lex- vagante dans ses dimensions. Je
trieur. Tout un ensemble de risques
externes viennent impacter nos acti-
vits. Soyons en veille, amliorons
nos dispositifs de veille, Anticipons
ce qui va venir de lextrieur.
La troisime voie de progrs est de
maintenir lexcellence du comporte-
ment des acteurs individuels. Ne lais-
sons pas les individus sabriter
derrire des procdures, derrire des de manire nationale aux Etats-Unis
processus, derrire des mtiers.
Pierre Poulain
Sur les voies de progrs, je ne peux
quabonder et souscrire ce qui a t
dossier
dit. Mais pour que tout cela soit possi-
ble, pour que lon ait les outils, pour
quil y ait la responsabilisation, pour
quil y ait la vigilance, un lment est
essentiel : limplication de la direc-
tion gnrale et du conseil dadmi-
nistration, et tout particulirement, de
la structure qui semble la plus adap-
te pour se saisir de ces questions, le
comit daudit. Cette implication est
pour moi la voie de progrs essen-
tielle.
Denis Fabre
Jean Cdelle, votre avis, sommes-
nous solides sur les fondamentaux du
contrle interne dans le secteur
bancaire en particulier ?
Jean Cdelle
La rponse, nous la vivons depuis
quelques mois. Cette crise de luni-
vers financier est absolument extra-
voudrais citer le cas, non pas de la
faillite de Lehman, mais de la quasi-
faillite dAIG.
On apprend un jour quAIG a besoin
dune avance de la FED de 80
milliards de dollars, ce qui nest pas
rien ! Trois semaines plus tard, la FED
rajoute 40 milliards de dollars. O
tait le contrle interne dAIG ? Il est
vrai quAIG ntait pas rglement
mais tait rglement par le commis-
saire aux assurances de lEtat de New
York.
Il y a eu trs clairement des dfaillan-
ces dans les systmes de rgulation,
n192 - dcembre 2008 25
 >> dossier
et dabord aux Etats-Unis. Aux Etats-
Unis, il tait possible, dans un certain
nombre dEtats, daccorder des prts
aux personnes physiques pour lacqui-
sition de logements sans aucun
contrle, sans aucune rgle. Normal ?
Pas normal ? En tout cas, cela sest
avr extraordinairement dangereux,
voire toxique ou mortel. Deuxime-
ment, un certain nombre de banques
dinvestissements ntaient quasiment
pas rgules. Troisimement, je viens
de faire allusion IAIG qui ntait
quasiment pas rgul.
Si lon sintresse maintenant au fonc-
tionnement mondial, il existe partout,
pour les banques, des rgulateurs qui
sintressent la solvabilit, mais le
systme est incroyablement frag-
ment. Je sais bien quil y a Ble II,
mais il y a aussi des approches natio-
nales.
Sur les activits de march, il ny a
quasiment rien. Les bourses sont
rglementes mais tous les produits
de gr gr ne sont pas rglements. etc., ne remplaceront jamais le juge-
Je voudrais simplement rappeler quel
est lencours des drivs de crdit :
plus de 60 000 milliards de dollars.
Or cela nest absolument pas rgle-
ment. Jai beaucoup de respect pour
Michel Camdessus, mais je ne pense
pas que le FMI, qui est la banque des
Etats, soit le bon rgulateur des rgu-
lateurs. Je pense quon a besoin de
crer quelque chose dans le domaine
de la solvabilit, et surtout dans le
domaine de la surveillance des acti-
vits de march.
Ce qui sest pass ce week-end est
remarquable pour lEurope, pour le
26 n192 - dcembre 2008
systme financier europen et, je
pense, pour le systme financier
mondial. Il y a un chapitre ouvrir,
qui est la surveillance mondiale de
toutes les activits de march, et une
vritable coordination des rgulations
prudentielles. Mais on ne nous attend
pas, on nattend pas laudit interne
pour rflchir tout cela.
Je voudrais revenir sur quelques prin-
cipes. Pour moi, le sujet nest pas du
tout lurbanisme. Une belle cons-
truction, un jardin la franaise, cest
trs joli regarder, mais un jardin
la franaise, cela ne fonctionne pas.
On a besoin de quelque chose qui
fonctionne. Il faut revenir vraiment
lessentiel, aux fondamentaux.
Ce dont on a besoin cest de matrise
et pas de contrles au pluriel. En dau-
tres termes, autant je suis un aptre
du contrle au singulier, autant je
dteste les contrles au pluriel. On a
besoin de matrise, on a besoin de
jugement, et les procdures, les crits,
ment. Et qui est mieux plac que les
dirigeants et les oprationnels pour
prendre les bonnes dcisions en la
matire, la condition fondamentale
que les valeurs de lentreprise ne privi-
lgient pas le court terme, mais le long
terme ? Autrement dit, chaque patron
oprationnel est le dirigeant quasi
propritaire de son activit. Il est donc
aussi responsable des risques. Il est
aussi responsable de son contrle
interne au sens le plus large et, pour
que cette responsabilit sexerce bien,
il faut deux forces de rappel : la
premire est le regard externe et
professionnel de laudit interne, et la
deuxime sont les valeurs du groupe,
lesquelles valeurs comme cela est
beaucoup plus le cas dans lindustrie
que dans la banque doivent privil-
gier le dveloppement durable, la
construction de valeurs sur le moyen
terme, etc., et pas le rsultat trimes-
triel. Si vous avez simplement un
contrle de laudit tous les deux ou
trois ans, et des valeurs groupe qui ne
privilgient pas assez le long terme,
vous tes en risque.
A propos des contrles au pluriel, je
voulais dire aussi : attention la drive
bureaucratique du formalisme. Depuis
quelques annes je ne vise pas parti-
culirement la Commission bancaire
mais lensemble des rgulateurs il
y a un effort extraordinaire, une pres-
sion extraordinaire pour que tout soit
formalis, et tout est admirablement
formalis. Mais ce qui compte, cest
le jugement, lexprience. Je mets
donc en garde les autorits de rgle-
mentation contre un excs de forma-
lisme. Les rgulateurs ont aussi
encourag la cration de multiples
fonctions de contrle, laudit, la direc-
tion des risques, le contrle perma-
nent, la conformit. Tout cela na-t-il
pas tendance dresponsabiliser les
dirigeants et les oprationnels qui se
renvoient les problmes les uns les
autres ?
Un des dfis auxquels sont confron-
tes les organisations complexes exer-
ant divers mtiers dans diffrents
pays, dans diffrents environnements,
est le risque dabsence de vision den-
semble et finalement de matrise.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Enfin le dernier point que je veux
souligner, comme une bonne pratique
trs difficile atteindre, cest que pour
prvenir la fraude, il faut un trs bon
contrle interne, il faut une organisa-
tion bien rde, il faut avoir dlivr
des formations. Il faut surtout grer
les alertes quasiment en temps rel et,
dans une organisation complexe, cest
une chose qui ne va pas de soi.
Claude Viet
A La Poste, trois lments de progrs
me paraissent essentiels.
Le premier est davoir une vision
commune et imbrique des risques.
La cartographie qui a t cre, et qui
est llment central de toute notre
dmarche, est la synthse entre des
cartographies mtiers, des cartogra-
phies domaines et une cartographie
globale groupe qui reprend les risques
majeurs mtiers et transversaux. Cest
llment de langage commun qui
nous permet ensuite dtablir des
plans daudit qui vitent que nous
passions travers certaines mailles
du filet.
Le deuxime est limplication des
instances dirigeantes. Nous avons bti
avec le prsident un systme qui
montre la fois son implication et
celle du comit excutif. Nous revien-
drons peut-tre tout lheure sur la
problmatique du conseil dadminis-
tration qui nest pas facile rgler
dans le systme franais. Notre appro-
che nest pas celle des Anglo-saxons.
Je pense que cest une approche qui
a son mrite, il faut donc trouver les
voies et moyens dun compromis
dynamique entre la direction de len-
treprise et le conseil dadministration.
Le troisime volet est le problme de
linformation et de la coordination.
Dans les banques, o lorganisation
est impose, nous avons un systme
trs clat, qui se justifie pour des
raisons de contrle des fraudes, des
risques de drapage. Mais il faut aussi
une matrise cohrente, globale, de
tous ces problmes lis la fois au
contrle permanent et au contrle
priodique. La coordination est un
lment central de progrs.
Christian Fontanel
Je suis daccord avec toutes les voies
de progrs qui ont t cites. peut pas lauditer ni imposer ses rgles
Si vous le permettez, jen ajouterai
encore une il y en a sans doute
dautres qui est lie au fractionne-
ment progressif de nos organisations.
Je pense en particulier au dveloppe-
ment des activits filialises.
dossier
Jai t trs frapp de voir quun
certain nombre dtablissements frap-
ps par la crise, lont t via lexer-
cice dactivits secondaires ou
marginales.
Se pose ds lors la question du lien
entre les activits de contrle et la
gouvernance. Pas la gouvernance de
la maison-mre, qui est relativement
bien dcrite, mais la gouvernance des
filiales, en particulier lorsque la rgle-
mentation ou le contexte limitent
lexercice de cette gouvernance. Je
pense, pour ce qui nous concerne,
certaines filiales qui, de par la loi, ont
une autonomie de fonctionnement trs
importante, tel point que lon arrive
au paradoxe que lon peut tre action-
naire 100 % dune entit et ne pas
avoir le droit dinterfrer sur sa
gestion quotidienne ou sur son orga-
nisation. Je pense galement aux filia-
les co-contrles, lorsquil y a
plusieurs actionnaires autour de la
table, voire aux filiales dans lesquelles
on est minoritaire mais o lon est
amen engager des montants finan-
ciers importants, des joint-ventures,
par exemple, ou aux filiales ayant des
mtiers par trop exotiques ou diff-
rents du mtier principal de lentre-
prise.
Quand on ne peut pas intervenir direc-
tement dans une entit, quand on ne
du jeu, il faut trouver dautres moyens
dintervention. Cela suppose le plein
exercice de son rle dactionnaire :
questionner lentit sur la faon dont
elle sorganise, lui demander de rendre
compte de la faon dont elle organise
n192 - dcembre 2008 27
 >> dossier

son systme de contrle, auditer ce
systme de contrle, et si on ne peut
pas lauditer soi-mme, le faire audi-
ter par des cabinets spcialiss, par
des tiers opposables.
Denis Fabre
En ce qui concerne les processus tech-
niques, EDF, mais aussi les banques
ont parl de la trs grande complexit
de leurs produits et de certains de leurs
processus. Ne faut-il pas faire quelque
chose de particulier pour que nos qui-
pes de contrle interne, daudit, de
gestion des risques soient suffisam-
ment solides pour faire face ces diffi-
cults techniques ?
Christian Fontanel
Je pense que le fait de renvoyer la
responsabilit du contrle de premier
niveau sur les professionnels est une
des rponses, puisque chacun orga-
nise son systme de contrle en fonc-
tion des spcificits de son mtier.
Dans un groupe comme EDF, entre
ceux qui produisent, qui font tourner
des centrales nuclaires, ceux qui
grent des rseaux, ceux qui commer-
cialisent ou ceux qui exercent des acti-
vits de trading sur les marchs, on
comprend bien que lorganisation du
contrle interne est extrmement
diffrente et que les comptences
requises sont des comptences trs
pointues. Lorsquon arrive dans des
domaines techniques trs particuliers,
il y a ncessit de prvoir des syst-
mes de contrles spcifiques. Nous
avons dvelopp des contrles dits de
deuxime niveau, spcialiss dans
certains domaines. Je pense bien sr
la sret nuclaire, qui est impose
par la loi, mais galement aux activi-
ts de march, toutes les prises de
position sur les marchs de lnergie
qui sont encore beaucoup plus vola-
tils que les marchs financiers. Je
pense enfin des activits trs tech-
niques, comme les systmes dinfor-
mation qui traversent totalement les
systmes dorganisation, et qui
doivent tre contrls de bout en bout,
et pas seulement par tranches dans
chacune des activits, et pour lesquels
des dispositifs de contrle de
deuxime niveau sont, mon avis,
envisageables. Bien entendu laudit
interne reste responsable dauditer ces
systmes de deuxime niveau comme
tous les autres.
Denis Fabre
Messieurs, je vous remercie.

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28 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Les rapports
entre lconomie et
la morale
Andr Comte-Sponville est
diplm de lEcole Normale
suprieure, agrg de
philosophie, docteur de troisime
cycle, docteur Honoris Causa de
lUniversit de Mons-Hainaut en
Belgique, et a t matre de
confrences la Sorbonne. Aprs
des annes denseignement, il se
consacre maintenant lcriture.
Voici quelques-uns des ouvrages
quil a publis : Trait du
dsespoir et de la batitude ,
Petit trait des grandes vertus ,
Le capitalisme est-il moral ? ,
La vie humaine , Lesprit de
lathisme et Le miel et
labsinthe .
dossier
Andr Comte-Sponville
philosophe, membre du Comit
Consultatif National dEthique
U
ne mode nous est parvenue, Vous comprenez bien que ce thme
il y a dj plusieurs annes, de lthique qui paie, du markthique
doutre-Atlantique, que ou de lthique qui est une source de
jappelle la mode de lthique den- profit, me laisse philosophiquement
treprise. Jentends beaucoup dire, ici quelque peu perplexe, et mme pour
ou l, je lis dans la presse, des tout vous dire, passablement rticent.
remarques comme celle-ci : lthique
amliore le climat interne de lentre- Dabord parce que premire raison
prise, donc la productivit. Lthique de perplexit ce serait bien la
amliore limage de lentreprise, donc premire fois que la vertu, par elle
les ventes. Lthique amliore la seule, ferait gagner de largent.
qualit du produit, la qualit du Ensuite deuxime raison de
service, donc nouveau les ventes. perplexit parce que, quand bien
Bref, lthique est performante, mme je ne conteste pas que la morale
lthique fait vendre. Ethics pays, dit- et lconomie puissent parfois ou
on outre-Atlantique : lthique paie. souvent aller dans la mme direction,
On est all jusqu forger le nolo- je ferai simplement observer que, dans
gisme curieux de markthique pour toutes les situations o cest le cas,
dsigner lenfant, bizarrement form, quand la morale et lconomie vont
des amours tranges entre le marke- dans la mme direction, il ny a par
ting, dune part, et lthique, dautre dfinition aucun problme, et spcia-
part : markthique lement aucun problme moral.
n192 - dcembre 2008 29
 >> dossier
Je lillustre dun exemple. Vous devez
prendre une dcision, dans le cadre
de votre mtier, vous avez le choix
entre deux dcisions : A ou B. Si vous
choisissez A, vous tes un type formi-
dable, une femme formidable, et vous
gagnez beaucoup dargent. Si vous
choisissez B, vous tes une crapule et
vous perdez beaucoup dargent.
Sincrement, ce nest pas la peine de
se prendre la tte deux mains, dap-
peler un consultant, un philosophe,
pour savoir ce que vous allez faire.
Vous allez choisir A, bien sr, puisque
cest la fois votre devoir moral et
votre intrt conomique. Dans ce
cas-l, encore une fois, il ny a aucun
problme et spcialement aucun
problme moral. Je me demande si ce
quon appelle ordinairement thique
dentreprise , dans nos gazettes et
nos sminaires, ce nest pas lart de
rsoudre ce type de problme-l, je
veux dire trs exactement les probl-
mes qui ne se posent pas.
Enfin, troisime et dernire raison
de perplexit : dans le cas de figure
que je viens denvisager, vous allez
choisir A, bien sr, puisque vous y
poussent, par hypothse, et la morale
et lconomie. Reste toutefois savoir
si vous aurez choisi A pour des raisons
morales, par devoir, ou pour des
raisons conomiques, par intrt.
Puisque les deux, la morale et lco-
nomie, vont, par hypothse, dans la
mme direction, comment savoir
laquelle des deux motivations sest
avre la plus dterminante ?
Il me semble quun peu dhumilit et
de lucidit la fois doivent nous pous-
30 n192 - dcembre 2008
ser penser que, dans ce cas, nous
avons agi par intrt, et que notre
action, ds lors, pour conforme quelle
soit la morale, na pourtant, comme
disait Kant, aucune valeur morale,
puisquelle est accomplie par intrt
et que le propre de la valeur morale
dune action, comme chacun le sait,
est le dsintressement.
Permettez-moi dillustrer ce point par
deux exemples, lun qui me concerne,
lautre qui vous concerne davantage
ou qui concerne vos entreprises.
Pardon de commencer par celui qui
me concerne, cest pour terminer par
le plus important.
Imaginez que ce soir, dnant avec
quelques amis, je leur dise : Ecoutez
mes amis, ce coup-ci, moralement, je
suis assez content de moi. Imaginez-
vous que jai pass toute une partie
de laprs-midi enferm, faire de la
philosophie avec des professionnels
de laudit interne. Si ce nest pas avoir
une haute ide de mes responsabili-
ts dintellectuel, de citoyen, de philo-
sophe, quest-ce que cest ? Mes
amis, mme un peu surpris du ton, ne
pourraient gure, quant au fond, que
mapprouver : Ah oui, une demi-
journe enferm, alors quil faisait si
beau dehors Avec des spcialistes
de laudit interne, ce ne doit pas tre
rigolo tous les jours. Non, vraiment
moralement, on ne peut que tapprou-
ver. .
Sauf si tout dun coup, lun de mes
amis me demande : Oui, mais
attends, ils tont pay pour faire ta
confrence, ou tu las faite bnvole-
ment ? . Non, ils mont pay et
mme, tu vois, par rapport nos habi-
tudes duniversitaires qui sont
chiches, comme chacun sait, ils mont
plutt bien pay. .
L mes amis vont me dire : On ne
te comprend plus, on ne te reproche
pas du tout davoir fait ta confrence,
on ne te reproche pas non plus davoir
t pay, tout travail mrite salaire,
mais on trouve un peu curieux que tu
te flicites moralement davoir fait
quelque chose pour lequel tu recon-
nais avoir t par ailleurs fort bien
pay . Relis Kant , me diraient
mes amis philosophes, ds lors que
tout laisse entendre que tu as fait ta
confrence par intrt, ta confrence
est certes conforme la morale ce
nest pas immoral de faire une conf-
rence mais elle est sans aucune
valeur morale puisque tu las faite
par intrt et que le propre de la
valeur morale dune action, cest le
dsintressement.
Mes amis auraient videmment
raison : lide ne me traverserait pas
la tte une seconde de me fliciter
moralement dtre parmi vous aujour-
dhui. Dautant quen plus, pour tout
vous dire, jy prends un certain plai-
sir, alors, il ne faut tout de mme pas
trop en demander. De largent, du plai-
sir et en plus de la bonne conscience,
il y a un moment o il faut arrter.
Le deuxime exemple, celui qui vous
concerne davantage ou qui concerne
davantage vos entreprises, cest
lexemple que donnait Kant dun
commerant. Cest lexemple du
marchand avis , comme dit Kant,
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
qui nest honnte que pour garder ses
clients parce quil a compris bien
sr que la premire filouterie dcou-
verte lui ferait perdre des clients et
quil perdrait donc beaucoup plus
dargent, terme, que les quelques
sous quil aurait pu grappiller, ici ou
l, indment. Ce commerant qui
nest honnte que pour garder ses
clients, agit bien conformment la
morale, constate Kant, conformment
au devoir.
Quel est son devoir ? Cest dtre
honnte. Il est honnte. Oui, dit Kant,
il agit bien conformment au devoir,
mais pas par devoir. Il agit confor-
mment au devoir, mais par intrt.
Eh bien dans ce cas, conclut Kant, son
action est certes conforme la morale,
mais elle est sans aucune valeur
morale, puisquelle est accomplie par
intrt et que le propre de la valeur
morale dune action, encore une fois,
cest le dsintressement.
Je me demande l encore si ce que
lon appelle ordinairement thique
dentreprise, dans nos gazettes et nos
sminaires, ce nest pas lart daccom -
plir ce type daction-l, des actions
certes communment conformes la
morale, mais sans aucune valeur
morale, puisquon vous explique
longueur de temps, que lthique, cest
votre intrt, que lthique est source
de profit. Je veux bien, mais si
lthique est source de profit, quest-
ce que la morale vient faire l-
dedans ? Cela relve de la gestion,
cela relve du management, cela
relve du marketing, en effet ; cela ne
relve plus de la morale.
dossier
Bref, mon inquitude
autour de cette mode de
lthique dentreprise,
cest qu force de mettre
la morale toutes les
sauces, force de vouloir
quelle soit prsente abso-
lument partout et en plus
quelle soit rentable, cra-
trice de profit, on finisse
par la diluer et par lins-
trumentaliser tellement
quelle ne soit plus
prsente en vrit, nulle
part.
Sans compter qu force
de rpter que lthique est
source de profit, le danger,
cest bien sr que lon
finisse par en conclure que tout ce qui tout est permis du niais, du
nest pas source de profit, ou pire, tout soixante-huitard ou du salaud, la ques-
ce qui pourrait nous coter de lar- tion se pose de savoir ce qui nest pas
gent, serait rput par l mme, non permis. Or, se demander ce qui nest
thique ; ce qui, reconnaissons-le, pas permis, cest se poser le problme
serait quand mme un singulier des limites.
renversement sur lequel les spcia-
listes de laudit interne que vous tes Par exemple, quelles limites pour les
auraient intrt rflchir. technosciences, comme on dit aujour-
dhui, et spcialement pour les scien-
Si bien que plutt que de mettre la ces du vivant ? Quelles limites, par
morale toutes les sauces, jaime exemple, pour les manipulations gn-
mieux pour ma part, distinguer un tiques sur les cellules germinales,
certain nombre de domaines diff- celles qui transmettent le patrimoine
rents, un certain nombre de niveaux hrditaire de lhumanit ? Quelles
diffrents, que jappelle, reprenant limites pour la biologie ? A cette ques-
une expression de Blaise Pascal, un tion, Quelles limites pour la biolo-
certain nombre dordres diffrents, gie ? , la biologie ne rpond pas. Elle
do ma deuxime partie, le problme ne rpond pas, non pas parce quelle
des limites et la distinction des nest pas assez dveloppe au sens o
ordres. elle pourrait rpondre dans dix ou
vingt ans, elle ne rpond pas et elle
Pourquoi le problme des limites ? ne rpondra jamais, simplement parce
Parce que, ds lors quon renonce au que cette question nest pas la sienne.
n192 - dcembre 2008 31
 >> dossier
Tout ce que peut nous dire la biolo-
gie en tant que science, cest quelles
sont les manipulations gntiques qui
sont techniquement possibles,
quelles sont celles qui sont scientifi-
quement pensables qui seront peut-
tre possibles dans dix ou vingt ans,
mais fixer dans le champ du possible
une limite que la biologie ne devrait
franchir en aucun cas, la biologie, en
tant que telle, en est dfinitivement
incapable. Quelles limites pour la
biologie ? La biologie ne rpond pas.
Deuxime question : quelles limites
pour lconomie ? Quelles limites
pour le capitalisme ? Quelles limites
pour le march et la loi du march ?
Je me souviens dun colloque, il y a
plusieurs annes, auquel je partici-
pais, qui rassemblait des chefs de
grosses entreprises devant un certain
nombre dexperts dont la plupart tait
des conomistes. Je revois lun des
brillants conomistes qui tait l nous
dire en assemble gnrale, ceci : Il
y a fort longtemps que le cours du
cacao est trs au-dessous de ce que
la dcence peut simplement tolrer.
Je lui ai rpondu que je comprenais
bien ce quil voulait dire, que jen
tais profondment daccord. Toute-
fois, lui ai-je fait observer, que je
sache, la dcence nest pas une notion
conomique. Autrement dit, quelle
limite pour le cours du cacao ?
Lconomie ne rpond pas.
Tout ce que peut nous dire lcono-
mie, en tant que science humaine,
cest le cours actuel ; ce nest pas diffi-
cile. Le cours prvisible, quinze
jours, six mois, dix ans, cela
32 n192 - dcembre 2008
devient beaucoup plus compliqu. Et Tout le problme est que cette fron-
fixer un cours plancher, au-dessous tire interne entre le possible et lim-
duquel le cacao ne devrait descendre possible est incapable de limiter
en aucun cas, lconomie en tant que lordre technoscientifique lui-mme,
telle en est dfinitivement incapable. pour une raison bien simple, cest
quelle ne cesse, historiquement, de
Cest pareil, entre nous soit dit, pour se dplacer. Des choses qui taient
les actions la bourse : il ny a pas de impossibles il y a 10 ans sont possi-
seuil au-dessous duquel cela ne peut bles aujourdhui. Des choses impos-
que sarrter. Cela vaut moins cher sibles aujourdhui seront possibles
que les meubles ? Ce nest pas grave, dans 10 ans, dans 20 ans.
ce nest pas le problme. Cela peut
baisser encore. Quelles limites pour Bref, cette frontire interne entre le
lconomie ? Lconomie ne rpond possible et limpossible ne limite pas
pas. lordre technoscientifique, elle ne fait
quenregistrer ltat actuel et volu-
Bref, nous sommes confronts ici tif de son dveloppement, de telle
ce que jappelle un premier ordre, que sorte que si nous laissons cet ordre
je vous propose dappeler lordre technoscientifique sa seule sponta-
techno-scientifique, lordre des nit interne, il vrifiera ce que le
techno-sciences, que lon pourrait biologiste Jacques Testart, lors dun
appeler aussi bien mais ce serait plus autre colloque o nous tions ensem-
Se demander ce qui nest pas permis, cest se
poser le problme des limites
lourd lordre conomico-techno- ble, appelait lunique principe de
scientifique puisque lconomie est lunivers technique . Jacques Testart
la fois une science humaine mais une nous disait : lunivers technique est
science, et une technique. soumis un seul principe, quon
appelle parfois la loi de Gabor. Le
Cet ordre technoscientifique est struc- principe est le suivant : tout le possi-
tur intrieurement par lopposition ble sera fait, toujours. Jajouterai
du possible et de limpossible. simplement cest ma contribution
Techniquement, il y a ce quon peut personnelle la loi de Gabor tout le
faire, le possible, et ce quon ne peut possible sera fait, toujours, la seule
pas faire, limpossible. Scientifique- condition quil y ait un march. Est-
ment, il y a ce quon peut penser, le ce quil y aura clonage reproductif
possiblement vrai, et ce quon ne peut appliqu lespce humaine ? Oui,
pas penser, le certainement faux. bien sr, puisque ce sera possible et
quil y aura un march. Est-ce quil y
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
aura manipulations gntiques sur les
cellules germinales de lespce
humaine ? Oui, bien sr, puisque cest
dj techniquement possible et quil
y a dj, virtuellement, un march.
Le problme, vous le comprenez bien,
est que le possible aujourdhui est plus
effrayant que jamais, puisquil inclut,
par exemple et au pire, la disparition
possible de lhumanit, soit par le
biais dventuelles manipulations
gntiques, soit par le biais dune
guerre nuclaire, soit par le biais de
la pollution, de leffet de serre, du trou
dans lozone, que sais-je, et puisquil
inclut en tout cas, et ds maintenant,
une dgradation souvent dramatique
des conditions de vie de millions de
nos contemporains. Chaque fois que
le cours du cacao perd 10 centimes
la tonne, Londres ou New-York,
des dizaines de milliers de gens
redescendent au-dessous du seuil de
pauvret dans les pays producteurs.
Bref, si nous laissons cet ordre techno-
scientifique sa seule spontanit
interne, tout le possible sera fait
toujours, mais le possible est
effrayant, donc nous sommes obligs
de limiter cet ordre technoscientifique.
Comme il est incapable de se limiter
lui-mme pas de limite biologique
pour la biologie, pas de limite cono-
mique pour lconomie nous ne
pouvons le limiter que de lextrieur.
Cest ce quon est en train de red-
couvrir sagissant des marchs finan-
ciers. On appelle cela la rgulation.
Cest--dire que tout march a besoin,
entre autres choses, dune rgulation
non marchande ; cest ce que jappelle
dossier
une limite extrieure au monde de tement respectueux de la lgalit du
lconomie. pays dans lequel il vit, qui ferait
toujours tout ce que la loi impose, qui
Do ma question : quest-ce qui va ne ferait jamais ce que la loi interdit :
venir de lextrieur limiter cet ordre le parfait lgaliste. Oui mais, aucune
technoscientifique ? Bien sr un loi ninterdit le mensonge, sauf dans
deuxime ordre, que je vous propose quelques circonstances commerciales,
dappeler lordre juridico-politique, particulires. Pour un auditeur, cela
concrtement, la loi, lEtat. Qui peut peut tre, jimagine, interdit, mais
nous dire par exemple, si les mani- moi, lorsque je mens ce qui
pulations gntiques qui sont dsor- marrive rarement, mais rassurez-
mais techniquement possibles, vous, ce qui marrive, comme tout
peuvent tre faites ou non ? Rponse : le monde je ne viole aucune loi.
le lgislateur, comme nous disons ; Aucune loi ninterdit lgosme ; cest
autrement dit, dans nos dmocraties, heureux, on serait tous en prison.
la volont du peuple souverain, par la Aucune loi ninterdit le mpris ;
mdiation de ses reprsentants. Cest aucune loi ninterdit la haine. Aucune
ce quon appelle lordre dmocratique, loi ninterdit cest aussi bte que
lordre rpublicain. cela la mchancet. Si bien que
notre individu, parfaitement lgaliste,
La question se pose toutefois de savoir pourrait en toute lgalit rpublicaine
ce qui va venir limiter ce deuxime tre menteur, goste, plein de haine
ordre. Vous devez trouver la question et de mpris, en un mot : mchant.
curieuse, et me direz peut-tre : Que Quest-ce que ce serait dautre quun
vous vouliez limiter le premier ordre, salaud lgaliste ?
lordre technoscientifique, on vous Et vous comprenez bien que, dans ce
comprend bien, tout le monde en voit deuxime ordre, nous navons rien
les dangers. Mais le deuxime ordre, pour chapper ce que jappelle le
lordre juridico-politique, vous lavez spectre du salaud lgaliste, puisquil
dit vous-mme, cest lordre dmo- se dfinit par le respect complet, scru-
cratique, cest lordre rpublicain. puleux, intransigeant de toute la lga-
Pourquoi diable voulez-vous limiter lit, et pas davantage dans le premier
la dmocratie ? Pourquoi diable ordre, parce quun salaud lgaliste
voulez-vous limiter la rpublique ? peut tre par ailleurs, scientifiquement
Je vous rpondrai que je veux les limi- comptent, techniquement perfor-
ter, lune et lautre, parce qu mes mant ; il en sera plus efficace, cest
yeux, nous y sommes contraints. Nous sr, plus dangereux peut-tre, il nen
y sommes contraints la fois pour des sera pas moins salaud pour autant. Si
raisons individuelles et pour des bien que si nous voulons individuel-
raisons collectives. lement chapper au spectre du salaud
lgaliste, ft-il auditeur interne, nous
Je commence par les raisons indivi- avons besoin dautre chose que de ces
duelles. Imaginez un individu, parfai- deux premiers ordres.
n192 - dcembre 2008 33
 >> dossier
Lautre raison est collective. Si on ne
limite pas le deuxime ordre, lordre
juridico-politique, cela veut dire que
le souverain a tous les droits, que le
peuple souverain, dans une dmocra-
tie, a tous les droits. Il a donc le droit
dopprimer telle ou telle de ses mino-
rits ; il a donc le droit dorganiser
des assassinats lgaux, douvrir des
camps de concentration ; il a donc le
droit de dclencher des guerres
dagression, et nous navons plus rien
reprocher Hitler, dont il faut rappe-
ler quil fut nomm Chancelier du
Reich le plus dmocratiquement du
monde, parce que son parti avait
gagn les lections.
Autrement dit, aucun rgime poli-
tique, fut-il dmocratique, na jamais
t et ne sera jamais une garantie
contre le pire. De mme quil ny a
pas de limite biologique la biologie,
de mme quil ny a pas de limite
conomique lconomie, il ny a pas
de limite dmocratique la dmo-
cratie. Cest pourquoi, encore une fois,
la dmocratie nest en aucun cas une
garantie, et nous sommes bien placs,
spcialement en Europe, pour le
savoir. La dmocratie nest pas une
garantie, ft-ce contre le pire. Si bien
quon a besoin de limiter ce deuxime
ordre, do ma question : puisquil ne
peut pas se limiter lui-mme il ny
a pas de limite dmocratique la
dmocratie quest-ce qui va venir
de lextrieur limiter cet ordre juri-
dico-politique ? Un troisime ordre
que je vous propose dappeler
lordre de la morale.
Nous y voil. Cet ordre de la morale
est son tour structur intrieurement
34 n192 - dcembre 2008
par lopposition du bien et du mal,
comme on dit ; disons avec Kant, l
encore, du devoir et de linterdit.
Quest-ce que la morale ? Pour faire
vite, cest lensemble de nos devoirs.
Moralement, il y a ce que je dois faire,
mon devoir, et ce que je dois ne pas
faire, linterdit.
Est-ce quil faut son tour limiter ce
troisime ordre ? Non pas, me semble-
t-il, parce que je vois bien ce que peut
tre un salaud comptent et perfor-
mant dans lordre numro 1 ; je vois
bien ce que peut tre un salaud lga-
liste dans lordre numro 2. Jai
quelque peine voir ce que serait un
salaud moral dans lordre numro 3.
Vous me direz quil y a beaucoup de
salauds moralisateurs. Je vous accorde
tout fait ce point, mais prcisment,
il est essentiel la morale que ce ne
soit pas la mme chose dtre moral,
de soccuper de son devoir soi, et
dtre moralisateur, de soccuper du serait lordre surnaturel, lordre divin.
devoir des autres. Si bien quil sagit
moins de limiter cet ordre de la
morale, que de le complter, parce
quen lui-mme, il est insuffisant.
Imaginez en effet un individu qui
ferait toujours son devoir, mais qui ne
ferait que son devoir. Cela ne ferait
pas un salaud, me semble-t-il ; mais
est-ce que cela ne ferait pas ce que,
dans notre culture judo-chrtienne,
pour plusieurs dentre nous, nous
appelons, tort ou raison, un phari-
sien ? Un pharisien, cest--dire celui
qui respecte toujours la lettre de la loi
morale, mais duquel on a le sentiment
quil manque quelque chose, quil lui
manque une dimension, comme on
dit, voire quil lui manque peut-tre
lessentiel.
Alors quest-ce qui manque au phari-
sien ? Eh bien deux mille ans de civi-
lisation chrtienne, peut-tre trois
mille ans de civilisation judo-chr-
tienne. Mais dautres civilisations
disent la mme chose dans dautres
mots, en vrit, nous rpondent avec
une insistance tout fait remarquable
que ce qui manque au pharisien, cest
videmment lamour.
Ce pourquoi je crois important de
marquer au moins la place, dt-elle
malheureusement rester vide pour une
bonne part, dun quatrime ordre que
je vous propose dappeler, en
mappuyant sur une dualit termino-
logique que la langue suggre :
lordre thique, lordre de lamour,
surplomb, pour ceux qui y croient,
par un cinquime ordre possible, qui
Comme personnellement, je nai pas
la foi, vous me permettrez de ne
moccuper que des quatre premiers.
Rsumons. Quatre ordres, plus un
cinquime ordre ventuel, possible,
qui relve de la foi des uns et des
autres : un ordre technoscientifique
ou conomico-techno-scientifique,
structur par lopposition du possible
et de limpossible, mais incapable de
se limiter lui-mme ; limit donc de
lextrieur par un deuxime ordre,
lordre juridico-politique, structur
par lopposition du lgal et de lill-
gal, mais tout aussi incapable que le
prcdent de se limiter soi-mme ;
limit son tour de lextrieur par un
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
troisime ordre, lordre de la morale,
le devoir, linterdit ; complt, ouvert
par en haut, vers un quatrime ordre,
lordre thique, lordre de lamour.
En quoi cette distinction des ordres
me permet-elle, dans un livre qui
portait ce titre, de rpondre sa ques-
tion titre : le capitalisme est-il moral ?
Eh bien, elle me permettait de rpon-
dre la chose suivante : prtendre que
le capitalisme est moral, ou mme
vouloir quil le soit, ce serait prten-
dre que lordre numro 1, lordre
conomico-techno-scientifique, est
soumis lordre numro 3, lordre
de la morale, ce qui me parat exclu
de par leurs types respectifs de struc-
turation interne. Jentends par l que
le possible et limpossible, le possi-
blement vrai et le certainement faux
qui structurent lordre numro 1 nont
que faire du bien et du mal qui struc-
turent lordre numro 3. Autrement
dit, et comme chacun sait, les scien-
ces nont pas de morale, les tech-
niques pas davantage. Je me demande
par quel miracle lconomie, qui est
la fois une science et une technique,
en aurait une.
Bref, la question : le capitalisme est-
il moral ? Ma rponse est non, bien
sr. Le capitalisme nest pas moral. Il
nest dailleurs pas non plus, en toute
rigueur, immoral, faute de pouvoir
tre moral. Il est, mais alors totale-
ment, radicalement, dfinitivement
amoral ; amoral, en donnant au prfixe
a son sens purement privatif. profitez-en bien, parce que cela ne
Jentends par l que la morale est sans
pertinence aucune pour dcrire ou
pour expliquer quelque processus que
ce soit qui se droule dans ce premier
ordre, par exemple quelque proces-
sus conomique que ce soit.
Jen tire une premire consquence
qui me parat importante, cest que si
nous voulons quil y ait de la morale
dans une socit capitaliste or il faut
bien quil y en ait dans une socit
capitaliste aussi cette morale ne peut
venir que dailleurs que de lcono-
mie. Ne comptez pas sur le march
pour tre moral votre place.
Cela mamne ma troisime et
dernire partie autour de la notion de
responsabilit. Vous comprenez bien
que toute la difficult est que nous
sommes tous, toujours, dans ces
quatre ordres la fois, et que rien ne
garantit quils aillent tous et toujours
dans la mme direction.
Quils aillent parfois dans la mme
direction, oui, cest vrai, cela arrive.
Ce sont des moments o tout est
facile. Ce sont des moments de
dossier
bonheur pour le chef dentreprise,
pour lauditeur interne. Il arrive, cest
vrai, quen faisant bien son boulot
dans lordre numro 1 et en gagnant
beaucoup dargent on respecte scru-
puleusement la loi dans lordre
numro 2, quon fasse son devoir dans
lordre numro 3, et quon agisse par
amour dans lordre numro 4. Ce nest
pas moi qui vais vous le reprocher. Je
vous dirai plutt : Allez-y fond .
Jajouterai simplement : Et puis
durera pas. .
Cela ne peut pas durer parce quil ny
a aucune raison que quatre ordres
diffrents, dont chacun obit des
principes de structuration interne
diffrents et indpendants des trois
autres, aillent toujours et partout dans
la mme direction. Quand cest le cas,
allez-y fond et profitez-en bien.
Quand ce nest pas le cas, il vous reste
choisir lequel de ces quatre ordres,
dans telle ou telle situation, vous dci-
dez de privilgier.
Ce choix-l, cest ce que jappelle
votre responsabilit. Faire preuve de
responsabilit, cest assumer tout le
pouvoir qui est le sien, dans chacun
de ces quatre ordres, sans les confon-
dre, sans les rduire tous un seul, et
choisir au cas par cas quand ils entrent
en contradiction, auquel de ces quatre
ordres, dans telle ou telle situation,
vous dcidez de vous soumettre ulti-
mement.
Je dis au cas par cas, dans telle ou telle
situation, parce que l, dvidence, il
ny a pas de rgle gnrale. Celui
n192 - dcembre 2008 35
 >> dossier
dentre vous qui se dirait Moi, ce
nest pas dur : quand il y a contra-
diction entre ces quatre ordres, je me
soumets toujours dabord lordre
numro 4, dabord lthique, dabord
lamour. est soit un niais, soit un
saint. Et il me semble que ces deux
catgories sont assez mal reprsen-
tes parmi nos entreprises en gnral,
et dans laudit interne en particulier.
Les niais ne peuvent pas et les saints
pardonnez-moi ont mieux faire.
Inutile de vous dire quils ncrivent
pas non plus des livres de philoso-
phie.
Quant celui qui se dirait linverse
Moi, cest pas dur, quand il y a
contradiction entre ces quatre ordres,
je privilgie toujours lordre numro
1 : dabord la comptence, la perfor-
mance, le business. , il est en train
de dresser de lui-mme, le portrait du
salaud comptent et performant. Et
cest un rle que personne, ou presque
personne, na envie de jouer trs long-
temps. Pour tous les autres cest--
dire pour vous et pour moi qui
assurment ne sommes ni des niais ni
des saints, mais qui ne nous rsignons
pas pour autant tre des salauds
comptents et performants, nous
allons choisir au cas par cas, dans telle
ou telle situation, auquel de ces quatre
ordres nous dcidons de nous soumet-
tre en priorit.
Cette responsabilit qui est la vtre,
qui est la ntre, ne peut tre, me
semble-t-il, quindividuelle. Au fond,
la responsabilit, cest ce qui ne se
dlgue pas. Un chef dentreprise peut
tout dlguer dans son entreprise : la
36 n192 - dcembre 2008
comptabilit, il y a des comptables responsabilits qui la dirigent. Cest
pour cela ; les relations humaines, il prcisment parce quil ny a pas
y a des DRH pour cela ; la vision, la dthique de lentreprise quil doit y
stratgie, il y a des consultants pour avoir de lthique dans lentreprise,
cela. Un chef dentreprise peut tout par la mdiation des individus qui y
dlguer sauf, et par dfinition, sa travaillent, et spcialement qui la diri-
responsabilit, parce que la respon- gent.
Parce quil ny a pas de morale de lentreprise,
il doit y avoir de la morale dans lentreprise
sabilit, cest ce qui ne se dlgue pas. Je disais tout lheure, ne comptez
Et cest justement parce que cette pas sur le march pour tre moral
responsabilit na de sens qu la votre place. Je peux ajouter mainte-
premire personne, quindividuelle, nant pour conclure, ne comptez pas
que personnelle, que je ne vois pas non plus sur votre entreprise pour tre
bien quel est le sens dune thique morale votre place.
dentreprise ou dune morale dentre-
prise.
Moi, je dis linverse, quune entre-
prise, cela na pas de devoir, cela na
pas de morale, cela na quune comp-
tabilit et des clients. Une entreprise,
cela na pas de devoir, cela na que
des intrts et des contraintes, notam-
ment juridiques. Une entreprise, cela
na pas de sentiment, pas dthique,
pas damour, cela na que des objec-
tifs et un bilan. En ce sens, il ny a
pas de morale dentreprise, il ny a
pas dthique dentreprise. Mais bien
sr, il faut ajouter trs vite : cest
prcisment parce quil ny a pas de
morale de lentreprise quil doit y
avoir de la morale dans lentreprise,
par la mdiation des seuls qui puis-
sent tre moraux, par la mdiation des
individus qui y travaillent, et spcia-
lement plus de pouvoir, plus de
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain

dossier
CONFRENCE PLNIRE 2

Laudit interne, outil

majeur de dtection
des principaux risques
de lentreprise
Table ronde anime par
Jean-Claude Hillion, inspecteur gnral honoraire de la
Banque de France
avec
Jean-Jacques Baudet, secrtaire gnral dING Record
Bank (Belgique)
Marcel Jamet, directeur gnral du Groupe Agrica
Mohamed Naaima, directeur de laudit interne de lETAP
(Entreprises tunisiennes des activits ptrolires),
prsident de lATAI (Tunisie)
Florence Vincent, directeur de laudit interne Groupe,
Michelin

Jean-Claude Hillion programme daudit. La consquence inutilement dans beaucoup de domai-

Je voudrais vous soumettre un extrait
de la dernire revue dInternal
Auditor, sous la plume de Gilles
Pelletier :
De nombreux auditeurs qui ne sim-
pliquent pas assez dans lvaluation
des risques nintgrent pas la dimen-
sion risque lorsquils laborent leur
en est quils passent un temps consi- nes avec de trop nombreux contrles
drable vrifier des domaines qui tatillons .
ne mritent pas beaucoup dattention,
tout en multipliant leurs contrles. Madame, Messieurs, en fonction de
Des processus de gestion trs impor- lorganisation et de la place que vous
tants chappent ainsi lanalyse de y occupez, comment pouvez-vous
risque, tandis que les moyens de lau- rpondre cette interpellation de
dit ne sont pas mobiliss sur des Gilles Pelletier ?
contrles pertinents ou sparpillent

n192 - dcembre 2008 37

 >> dossier
Florence Vincent
Chez Michelin, nous laborons notre
plan daudit partir dune cartogra-
phie des risques tablie par le groupe
chaque anne, et qui reprend les
risques identifis la fois par les
oprationnels et par les experts. Ces
risques couvrent dix grandes familles
de risques, partir desquelles nous
choisissons les thmes sur lesquels
nous allons travailler.
Pour quarante auditeurs, nous rete-
nons peu prs soixante missions par
an. Jusquen 2005, nous affections
peu prs les deux tiers de nos ressour-
ces sur des risques dits comptables et
financiers. Il y a trois ans, nous avons
procd un re-engineering assez
profond de notre activit, avec une
rflexion sur ce que sont les risques
de lentreprise, et nous sommes arri-
vs la conclusion que jespre
juste que ce ne sont pas les risques
comptables et financiers qui sont les
risques majeurs dans une entreprise
industrielle comme Michelin.
Nous avons recentr notre activit
daudit sur dautres risques.
Aujourdhui les risques comptables
et financiers reprsentent environ
20 % de notre plan daudit. Nous
travaillons aujourdhui beaucoup sur
les problmatiques de continuit de
lentreprise, sur les risques industriels.
Nous travaillons beaucoup sur le
risque produit : le pneu tant un
lment scuritaire du vhicule, nous
y attachons beaucoup dimportance.
Nous consacrons une partie de notre
temps daudit des risques portant
38 n192 - dcembre 2008
sur la sant des personnes qui
travaillent chez nous, sur la scurit
au travail. Les risques juridiques, qui
sont trs vastes dans le monde dans
lequel on vit, reprsentent de lordre
de 10 15 % de notre plan daudit.
Jespre quaujourdhui, nous ne
travaillons pas sur des sujets mineurs.
Ma grande satisfaction, cest lorsque
certains de nos audits sont repris direc-
tement par les grants de lentreprise
et quils suivent eux-mmes directe-
ment la mise en place des plans
daction.
Jean-Jacques Baudet
Je crois que la vision de M. Pelletier
est compltement dpasse. Actuelle- par les administrateurs le degr
ment, on fait appel aux techniques
pointues en matire danalyse et de
gestion des risques, de faon se foca-
liser spcifiquement sur les risques
qui ont un impact potentiel important
sur le compte de rsultats de lentre-
prise, ou un impact important en
termes dimage, ce que lon appelle
le risque de rputation. Dans le secteur
bancaire, ce sont des clients qui quit-
tent la banque, ce sont des dpts
transfrs chez des concurrents, parce
quil y a perte de confiance. Cette
perte de confiance est un lment quil
faut prendre en compte, que laudi-
teur interne doit valuer, au travers de
ses travaux.
Pour synthtiser et reporter lexhaus-
tivit des risques identifis je dis
bien identifis parce quil y a des
risques extraordinaires qui ne peuvent
pas tre pris en compte dans toutes
les analyses, dans tous les schmas
on dresse un tableau matriciel dans
lequel on met en abscisse limpact
mineur partir de 10 000 euros,
jusqu un impact critique o, en fonc-
tion des entits, on peut aller 100
millions, 1 milliard ou 5 milliards
deuros.
Ce tableau de synthse est dabord
prsent au comit de direction par
les fonctions danalyse de gestion de
risque, qui soulignent ce qui peut avoir
des consquences graves pour la
continuit de lexploitation. Le comit
de direction valide, infirme ou
confirme les analyses prsentes, et
celles-ci remontent au comit dau-
dit. Il y a donc in fine une validation
ultime, les reprsentants de laction-
naire de lanalyse de risque prsen-
te par le management de la banque.
Jean-Claude Hillion
Marcel Jamet, chez Agrica, cela se
passe-t-il peu prs de la mme
manire ?
Marcel Jamet
Oui, dans lensemble.
Le problme auquel nous sommes
confronts dabord est lidentification
des risques. Il nous faut un outil bien
performant ce stade, parce que cest
parfois l o on ne sy attend pas que
lon court le plus de risques.
Comment peut-on bien identifier les
risques ? En ayant des contrleurs
internes trs bien forms, utilisant des
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
mthodes danalyse pointues. Chez
nous, laudit est charg de former les
contrleurs internes, de les suivre, de
leur donner des mthodes de travail,
et de faire remonter tous les incidents.
Lide est daller chercher linforma-
tion au plus prs possible des proces-
sus.
Une fois ce travail fait, il faut hirar-
chiser les risques, des plus importants
aux plus mineurs. Sur les risques
majeurs laudit intervient pour suivre
les plans daction, et mettre en forme
lensemble des processus qui seront
audits. Laudit joue l un rle de
prvention plutt quun rle de correc-
tion a posteriori.
Jean-Claude Hillion
Finalement, vous tes plutt
daccord ? Je nai pas senti l de
contradictions fondamentales.
Jean-Jacques Baudet
Toutes les fonctions qui identifient,
ou qui grent ou qui suivent les
risques, sont complmentaires les
unes par rapport aux autres. Elles
fonctionnent de faon tout fait ind-
pendante, mais elles ne doivent pas
tre concurrentes.
Jean-Claude Hillion
Dans le monde idal que vous nous
avez trac, dans les rapports entre
lanalyse de risque et laudit, il y a
tout de mme le fait (ou le risque) que
le risk manager et lauditeur se
marchent sur les pieds. Est-ce que tout
De gauche droite : Mohamed Naaima, Jean-Jacques Baudet,
Marcel Jamet, Florence Vincent et Jean-Claude Hillion
ce monde-l vit en bonne entente, sans
rencontrer de difficult ?
Florence Vincent
Vous auriez pu ajouter les contrleurs
internes.
Nous avons dcid de rapprocher lau-
dit interne et le management des
risques, et jen suis fort heureuse,
parce que je pense que la finalit de
notre mission est la mme : aider le
groupe mieux matriser ses risques.
En revanche, les moyens que nous
mettons en uvre et nos activits au
quotidien sont diffrents. La fonction
risk management, chez nous, est une
fonction assez rcente que lon a cre
il y a trois ans. Il y a deux personnes
dont la mission principale est dap-
porter outils et mthodes pour aider
les oprationnels grer leurs risques.
La deuxime mission qui incombe au
risk manager est de consolider les
risques qui lui remontent du terrain et
dossier
den tirer les risques majeurs du
groupe Michelin. La mission de lau-
dit interne est de mesurer, dvaluer.
A mes yeux, les deux fonctions sont
donc tout fait complmentaires. On
est sur un mme plateau gographique
et on salimente respectivement.
Jean-Claude Hillion
Jai entendu, dans certains cnacles,
que parfois les risk managers consi-
drent quils font du contrle et de
laudit. Chez Agrica, quen pense-t-
on ?
Marcel Jamet
Chez Agrica, nous avons rsolu le
problme de faon trs simple, nous
navons pas de risk manager. Cest
une bonne faon dviter que les gens
se marchent sur les pieds.
En revanche, l o nous rencontrons
ventuellement des problmes de
n192 - dcembre 2008 39
 >> dossier
concurrence, cest avec les audits
externes. Nous avons notre systme
de contrle interne, donc contrle
interne et audit interne qui sont
complmentaires, et dont les respon-
sabilits sont clairement dfinies. A
ct, les contrles externes, notam-
ment ceux de lACAM et ceux du
GIE AGIRC-ARRCO viennent
plusieurs pendant trois mois. Cest
assez perturbant pour notre systme
de contrle interne.
Jean-Claude Hillion
Jean-Jacques Baudet, autrement dit,
pour avoir la paix, il faut supprimer
les risk managers ? Cest ce que vous
avez fait ?
Jean-Jacques Baudet
Non, ce nest pas ce quon a fait. Nous
avons repris le modle, trs classique,
des cinq cercles de contrle.
Le premier cercle, cest le contrle
interne, sous la responsabilit du
management de ligne qui assure lui-
mme les tenants et les aboutissants
de son processus oprationnel. Le
deuxime cercle de contrle inclut le
risk manager, les fonctions de don-
tologue au sein de lentreprise, le
dpartement comptable qui a gale-
ment un rle de contrle interne
jouer, mais contrle de deuxime
ligne. Laudit interne intervient
comme contrle de troisime ligne.
Puis viennent les auditeurs externes,
en quatrime ligne.
Particularit dans le secteur bancaire :
les autorits de tutelle, de contrle, de
40 n192 - dcembre 2008
supervision vrifient et sassurent que gestion des risques. Ce nest pas sa
lensemble de toutes ces lignes de responsabilit.
contrle fonctionne de faon efficace,
c'est--dire que lensemble du spec- Jean-Claude Hillion
tre des zones de risque au sein de
linstitution financire est couvert. Il Situons-nous maintenant vis--vis de
y aura invitablement des doublons, la direction gnrale. Quelle est sa
mais le point important est de sassu- perception de la gestion des risques,
rer quaucune zone dombre ne reste de lanalyse, de la connaissance des
lcart des activits de contrle. risques par laudit et le risk manage-
ment, mme sils sont intgrs, mme
Jean-Claude Hillion sils se superposent ? Comment tout
cela fonctionne-t-il ? Est-ce que lau-
Et, en Tunisie, est-ce que le risk mana- dit est bien le reprsentant, pas de la
gement a pris son essor et est-ce quil gestion du risque, mais au moins de
gne laudit interne de temps en la couverture du risque ? Et
temps ? comment ?
Mohamed Naaima Florence Vincent
Bien que sur le plan pratique plusieurs Dans notre cas, quand nous prsen-
entreprises naient pas encore mis en tons la cartographie des risques, par
Toutes les fonctions qui identifient ou qui grent
ou qui suivent les risques, sont complmentaires
les unes par rapport aux autres
place une structure formelle de risk exemple au comit daudit, nous y
management, je pense que sur le plan allons ensemble, mon risk manager
conceptuel nous avons la mme posi- et moi-mme. En revanche, quand je
tion que lIIA. Dans lInternational prsente les conclusions de nos audits
Professional Practice Framework, les sur ces risques, en gnral, jy vais
position papers font partie intgrante seule. Je ne sais pas si cela rpond
du cadre de rfrence. La position est votre question.
trs claire : lauditeur interne est Je fais des prsentations rgulires
oblig dapprcier le systme de notre comit excutif et je rencontre
gouvernance et le management du les trois grants aussi assez rguli-
risque. Il peut assister le risk mana- rement, peu prs quatre fois par an.
ger, il peut donner son avis sur les Je leur fais des prsentations sur les
problmes de risque, mais ne peut audits qui, mes yeux, prsentent les
jamais mettre en place le systme de risques les plus significatifs.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Jean-Claude Hillion
Y a-t-il une rintroduction du prin-
cipe dvaluation, aprs les audits ?
Florence Vincent
A lissue de chacun de nos audits,
nous valuons ce quon appelle les
risques rsiduels, c'est--dire ce qui
reste compte tenu du dispositif que
lon a pu mettre en place en matire
de gestion des risques. Sur ces risques
qui restent rsiduellement importants,
oui, nous revenons rgulirement,
lanne qui suit ou dans les deux
annes qui suivent, et nous tenons
bien videmment les grants au
courant.
Jean-Claude Hillion
Chez vous, est-ce que lon constate
galement cette espce de noria entre
lvaluation des risques, laudit et les
missions de contrle ?
Jean-Jacques Baudet
Comme vous le savez tous, les
banquiers sont mfiants. Et au sein du
comit daudit, la mfiance est encore
plus importante. On veut donc sassu-
rer que linformation qui remonte est
effectivement bien celle qui repr-
sente lensemble des risques de la
banque.
Une synthse des cinq principaux
risques est prsente au comit dau-
dit par les directeurs en charge du
contrle interne, de la dontologie, de
la lutte contre la fraude.
Lauditeur interne, quant lui,
prsente sa propre analyse de risque
dans laquelle il intgre des dimen-
sions qui ne sont pas prises en compte
par dautres. Ainsi, pour le risque
oprationnel, le risque de rputation
ntant pas un lment critique, cest
le fonctionnement de la banque qui
est mis en perspective. Laudit interne
prend en compte les diverses dimen-
sions.
Lauditeur interne apporte une valeur
ajoute en donnant lassurance que la
mthode dvaluation des risques par
chacune des divisions est performante
et rpond aux objectifs et aux atten-
tes de la banque.
Marcel Jamet
Comment procde-t-on avec laudit
chez nous ?
Je rencontre tous les mois le respon-
sable de laudit interne qui me fait le
point sur lensemble des constats
concernant les contrles internes. Par
ailleurs, le responsable de laudit fait
une prsentation de ses conclusions,
notamment au prsident et au vice-
prsident du groupe, une fois par an,
en insistant sur deux points : la carto-
graphie des risques (les risques qui
ont t dcels), et le suivi des plans
dactions, car il ne suffit pas davoir
identifi des risques, encore faut-il
savoir comment on va les matriser.
Ce qui intresse surtout le prsident
et moi-mme, cest de savoir o nous chacun. Il faut surtout responsabili-
en sommes de la correction et de la
diminution des risques.
dossier
Le responsable de laudit peut rencon-
trer seul seul le prsident du conseil
dadministration, sil le juge nces-
saire.
Jean-Claude Hillion
Lui pose-t-il des questions sur la carto-
graphie des risques ?
Marcel Jamet
Oui. Le prsident est un ancien direc-
teur gnral du Crdit agricole et il
sait ce quest un risque. Je crois que
les banquiers ont, le plus souvent, une
culture de laudit trs forte.
Jean-Claude Hillion
Quand on est auditeur et quon na
pas de risk manager, comment se
dbrouille-t-on ?
Mohamed Naaima
Apparemment, on ne peut pas sous-
traiter la gestion des risques pour les
autres, mais en fin de compte, chacun
a ses responsabilits. Je pense que le
management du risque nest pas la
responsabilit unique du risk mana-
ger, comme le contrle interne nest
pas la responsabilit du contrleur
interne.
Le contrle interne est un tat, ce nest
pas une fonction. Cest donc la
responsabilit de tout le monde, et de
ser les directeurs oprationnels.
n192 - dcembre 2008 41
 >> dossier

CONFRENCE PLNIRE 3

Laudit des performances

dans le secteur public :
par qui, comment ?

Table ronde anime par

Pierre Lubek, inspecteur gnral des finances et
prsident du Comit interministriel daudit des
programmes
avec
Jean-Raphal Alventosa, conseiller-matre la Cour des
comptes
Sidi Diara, vrificateur gnral du Mali
Richard Flageole, vrificateur gnral adjoint du Canada
Ginette-Ursule Yoman, secrtaire dEtat avec rang de
ministre, en charge de la gouvernance en Cte-dIvoire

Pierre Lubek Sinterroger sur la performance dune vocable audit de la performance ,

entreprise est relativement ais :
Nous allons maintenant nous interro- quelques tableaux de synthse, repre-
ger sur la performance des Etats, de nant les rsultats financiers de lan-
laction publique conduite par les ne et le volume de ventes permettent
Etats, et plus prcisment bien sr de savoir si elle a t performante.
puisque nous sommes ici dans le cadre Parler de performance dans le cadre
dun sminaire ddi laudit sur dune administration ou dans le cadre quil est autant de pratiques que de
laudit de cette performance. Mais dune politique publique fait appel
avant daborder laudit de la perfor- des notions beaucoup plus complexes,
mance, il faut dj savoir exactement et auditer ensuite la ralisation de la
de quoi lon parle, sagissant de performance, cest dire dfinir prci-
performance applique lEtat. sment ce que lon met derrire le
est quelque chose dassurment
compliqu.
Nous allons essayer dclairer le sujet,
et nous allons le faire chacun avec
notre clairage particulier, puisque
pays ; mme lintrieur de chaque
pays, il peut y avoir autant de
pratiques que dacteurs, et peut-tre
autant de dfinitions de la perfor-
mance et de laudit de la performance.

42 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Cest donc, limage dun diamant,
un sujet multiples facettes, et quand
je prtends que nous allons lclairer,
il serait plus exact de dire que nous
allons clairer certaines des facettes
probablement pas toutes de ce
bijou recherch quest la performance
dans lAdministration.
Je vais vous proposer deux passages
de parole. Un premier va conduire
chacun dentre nous prciser ce quil
entend dans le pays et linstitution
quil reprsente par audit de la
performance. Dans un deuxime
passage, nous essaierons daller de
manire plus pratique sur le modus
operandi : comment pratique-t-on
laudit de la performance dans le
secteur public et quelles sont les
perspectives ou conditions pour que
cette pratique contribue faire prosp-
rer la dmarche de performance elle-
mme ? Laudit nest naturellement
pas une fin en soi, et il na dintrt
que sil permet la dmarche de
performance, quil passe au crible de
ses analyses, de se dvelopper.
Je vais demander Richard Flageole
dentamer le propos, au bnfice de
lantriorit canadienne dans ses
dmarches tatiques de performance.
Nous ferons ensuite un tour en
Afrique avec Ginette-Ursule Yoman
et Sidi Diarra. Nous reviendrons enfin
en France avec Jean-Raphal
Alventosa et moi-mme.
Richard Flageole
La mission du Bureau du Vrificateur
gnral du Canada est troitement lie
lun des rles les plus importants du
Parlement dans le systme canadien
qui est de surveiller et de demander
des comptes au gouvernement sur la
gestion des fonds publics. Pour assu-
mer cette responsabilit, les parle-
mentaires ont videmment besoin
dinformations objectives sur la
gestion des programmes gouverne-
mentaux et cest un peu l que notre
Bureau entre en jeu. Nous avons
dfini notre mission comme tant de
fournir informations, assurance et avis
objectif au Parlement, dans le but
daider les parlementaires dans leurs
travaux lis lautorisation et la
surveillance des dpenses publiques.
Le Bureau du Vrificateur gnral est
un mandataire du Parlement. Nous
rapportons directement au Parlement
et nous jouissons donc dune ind-
pendance totale vis--vis du gouver-
nement en place. La loi sur le
Vrificateur Gnral du Canada dfi- Ouest et le Nunavut. Comme vous le
nit le rle, les responsabilits de notre
Bureau et tablit en fin de compte
lobjet de nos audits de performance.
En premier lieu, nous devons dter-
miner si les programmes gouverne-
mentaux ont t grs avec un souci
dconomie, defficience et de leur
effet sur lenvironnement. Dans un
deuxime temps, nous devons dter-
miner si ladministration fdrale a
mis des mesures en place pour valuer
lefficacit de ses programmes.
Jaimerais juste prciser un peu ce
dernier point parce quil est trs
important. Au Canada, la loi sur le
Vrificateur gnral nous interdit
expressment de remettre en question
dossier
le bien-fond dune politique gouver-
nementale. Nous pouvons donc faire
des commentaires sur la mise en
uvre dune politique, mais nous ne
pouvons pas faire de commentaire ou
critiquer la politique en question.
Il existe diffrents mcanismes au sein
de ladministration fdrale pour
procder lvaluation des program-
mes gouvernementaux. Il y a des fonc-
tions dvaluation assez importantes
lintrieur de chacun des organis-
mes. Il y a aussi des valuations de
programmes qui sont faites de faon
priodique lchelle gouvernemen-
tale.
Nous examinons les pratiques et syst-
mes de gestion de tous les ministres,
de tous les organismes et de toutes les
socits dEtat de ladministration
fdrale, ainsi que des trois territoi-
res, le Yukon, les Territoires du Nord-
savez sans doute, au Canada, les juri-
dictions sont assez partages entre le
fdral et les provinces. Les provin-
ces ont donc des activits importan-
tes, entre autres dans le domaine de
la sant et de lducation. Toutes les
provinces canadiennes ont aussi mis
en place un bureau du Vrificateur
gnral qui possde peu prs le
mme rle et les mmes pouvoirs que
nous.
Nous avons lentire libert de dter-
miner ce que nous allons vrifier.
Dans un deuxime temps, nous
reviendrons un peu l-dessus. Nos
rapports sont dposs au Parlement
trois fois par an et sont dfrs au
n192 - dcembre 2008 43
 >> dossier
comit des comptes publics pour
examen.
Ginette-Ursule Yoman
Comment le secrtariat national la
gouvernance de Cte-dIvoire peroit-
il laudit des performances ? Permet-
tez-moi de commencer, comme le
philosophe tout lheure nous le
disait, par des clarifications.
Laudit des performances nest pas
une terminologie usite en Cte-
dIvoire pour la simple et bonne raison
que nous sommes en phase de promo-
tion de la culture du contrle dans
notre pays et le Secrtariat national
la gouvernance que jai eu lhon-
neur de diriger depuis sa cration,
exactement six mois avant le coup
dEtat de 1999, jusqu une date trs
rcente a eu pour mission essentielle
de porter conseil au gouvernement sur
la qualit des politiques publiques.
Nous nous sommes aperus quavec
les richesses que nous avons, le poten-
tiel important de ce pays qui, souve-
nez-vous dans les annes 1970, avait
russi ce quon a appel le miracle
ivoirien, eh bien malgr ces poten-
tialits-l, nous avions un vritable
problme de gestion de notre dve-
loppement et datteinte de rsultats
permettant vritablement dextraire
les populations de la situation de
pauvret dans laquelle elles se trou-
vent.
Parce quil faut savoir que dans les
pays en dveloppement, la probl-
matique est toute simple en matire
de gouvernance, c'est--dire en
matire dexercice de lautorit
44 n192 - dcembre 2008
publique, elle porte sur la satisfaction bien que nous soyons premier produc-
effective des besoins essentiels des teur mondial de cacao, nous avons t
populations savoir la nourriture, la longtemps rticents mener un audit
sant, lducation et le logement. dans une filire aussi essentielle qui
emploie pratiquement six millions
Lun des objectifs majeurs qui avait dIvoiriens, si on tend aux paysans,
t et qui est toujours dailleurs, bien les membres de leurs famille.
quil ait volu en raison du contexte, Vous comprenez donc quon ne peut
assign au Secrtariat national la parler daudit des performances en
gouvernance encore une clarifica- termes dapprciation des rsultats
tion : non sur injonction de la Banque mais, dans un premier temps, en
mondiale, mais de faon tout fait termes datteinte des objectifs tels que
autonome et endogne par les autori- prciss dans les attributions des
ts ivoiriennes tait vritablement dpartements ministriels et traduits
daider le gouvernement. Nous avions dans les politiques publiques, et
lpoque un excellent ministre de la videmment en termes dimpact par
Planification, un ancien de McKinsey, rapport aux besoins des citoyens.
qui se proccupait de limpact des Si le Gouvernement dcide par exem-
politiques menes par le gouverne- ple quen matire de sant ou ddu-
ment. Lun des objectifs majeurs tait cation, un taux de scolarisation de 70
dclairer le gouvernement sur la ou 75 % doit tre atteint, cela doit
qualit des politiques publiques en les pouvoir se traduire de faon opra-
valuant et en faisant en sorte ctait tionnelle par des constructions de clas-
la seconde mission de promouvoir ses, par la mise disposition dun
la fonction de contrle comme une certain nombre dinstituteurs au profit
fonction consubstantielle la gestion des coliers.
du dveloppement.
Et nous, en tant que Secrtariat natio-
Parce quautant on est laise dans nal charg de la gouvernance, nous
ces enceintes-ci sur lintgration, devons pouvoir clairer le gouverne-
linternalisation des pratiques de ment sur la pertinence de cette poli-
contrle et daudit, autant dans nos tique publique : est-ce que vrita-
pays, il faut le reconnatre, ce sont des blement construire tel nombre donn
obligations qui ne vont pas de soi. de classes permet datteindre le taux
La culture de la transparence, le devoir de scolarisation tel que nous lavons
de rendre compte, lobligation de imagin ? Et construire dans quelles
publier un certain nombre de rsul- conditions, sur quelle priode ?
tats en liaison avec les missions dont
on a la charge, nest pas quelque chose Voil en gros nos missions et ceci a
de commun. Vous comprenez donc t fondamental pour revenir une
trs bien que parler daudit dans un relgitimation de lEtat. Parce que
contexte pareil est difficile. comprenez bien que les pays en dve-
A titre dexemple en Cte-dIvoire, loppement tels que le mien, aprs les
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
programmes dajustement structurel,
se sont retrouvs dchargs avec la
vague des libralisations-privatisa-
tions de leurs missions traditionnel-
les, de leur missions rgaliennes, et
nous avons jug ncessaire en 1999,
de recentrer un peu le rle de lEtat,
en marge des discussions avec les
partenaires au dveloppement, pour
lui redonner sa place.
Il est important de dire que malgr la
crise politique et en dpit des diff-
rents rgimes politiques qui se sont
succds en Cte-dIvoire le coup
dEtat, la transition militaire, la refon-
dation et lactuelle rbellion aucun
premier ministre ivoirien, aucun prsi-
dent na remis en cause la pertinence
de cette institution-l, parce que
quelque part, ils y trouvaient un
certain intrt.
Alors, comment oprons-nous et cela
a-t-il t efficace ? Parce que je crois
que lenjeu est celui-l. Nous avons
beaucoup parl daudit. Nous, nous
concevons laudit comme un instru-
ment acclrateur de croissance, la
seule condition que les rsultats de
cet audit, de cette valuation, de ce
contrle soient utiliss par ceux-l
mme qui ont la charge de porter les
problmatiques publiques.
Est-ce que ceci a port en Cte-
dIvoire, et comment nous sommes-
nous organiss ? Il y a videmment
eu cette reconnaissance de la perti-
nence de la structure matrialise par
sa consolidation institutionnelle
jusqu lrection dun Secrtariat
dEtat charg de la bonne gouver-
nance aprs le regrettable scandale
des dchets toxiques survenu
Abidjan en aot 2006.
La base de travail a t essentielle-
ment de promouvoir la fonction de
contrle et dlaboration des poli-
tiques, partir dun certain nombre
danalyses et dtudes qui mettent en
exergue tous les lments dineffica-
cit et dinefficience qui apparaissent
justement dans la gestion des poli-
tiques publiques ou dans leur nonc.
Je ne donnerai pas ici dexemples de
rformes ou de proposition. Il y en a
un cependant que lon cite souvent,
cest davoir russi convaincre le lueurs que nous percevons en matire
rgime de la refondation de nommer
des postes cls de lAdministration
ivoirienne, des personnes qui ntaient
pas issues de leur bord politique
comme le voulait la tradition en la
matire, mais choisies par appel
candidatures. Il sagissait l des rgies
financires, il fallait promouvoir les
talents pour rsorber les difficults
financires de laprs coup dEtat.
Cest une proposition qui est venue
de nous techniquement et qui a t
donc accepte politiquement.
Il y en a eu dautres : la rforme des
mdias avec ladoption en 2004 de
deux nouvelles lois, parce quon a
regard ces aspects-l. Bref, je peux
dire quen termes de promotion, en
tout cas de comprhension et de dbut
dinternalisation des processus de
contrles et de rformes, oui, nous y
sommes parvenus, mais nous sommes
loin encore de loprationnalisation
effective des propositions faites, qui
passe dabord par une remodlisation
dossier
complte de larchitecture du contrle
en Cte-dIvoire, une autonomie de
lInspection gnrale dEtat, une plus
forte autonomie des inspections minis-
trielles, parce que nous avons hrit
de la structuration franaise. Quel-
quun disait ce matin que les jardins
franais ne sont pas toujours floris-
sants : non, ils ne le sont pas dans nos
pays, parce quon na pas fait suffi-
samment deffort dadaptation nos
contextes particuliers.
Des chantiers restent encore
conduire, mais lon peut dire qu
lheure actuelle, avec les quelques
daudits qui se font ici et l, nous
sommes sur la voie. Nous nen
sommes pas encore une ralisation
parfaite de laudit tel quil est compris
de faon technique, mais nous
sommes sur la voie de linternalisa-
tion, de lacceptation de la fonction
de contrle qui passe par des revues,
des analyses, des valuations et des
remises en cause des politiques
publiques.
Sidi Diarra
Historiquement, quand le Bureau du
Vrificateur du Mali a t cr, il y
avait dj une densit de contrles
assez importante. Il existait dj neuf
inspections rattaches des dparte-
ments ministriels, un contrle gn-
ral des services publics, une com-
mission au niveau du Parlement char-
ge dexaminer les aspects budgtai-
res, une section des comptes de la
Cour Suprme, etc.
n192 - dcembre 2008 45
 >> dossier
Le point commun de toutes ces struc-
tures est quaprs plusieurs dcennies
dexistence, le rsultat sur la gestion
des deniers publics stait avr
mdiocre.
Cest en 1992 que le chef de lEtat,
lors dun voyage au Canada, a pens
que le modle du Bureau du
Vrificateur gnral du Canada
pouvait peut-tre tre un dbut de
solution pour nos problmes. Voil un
peu la gense de la cration du
Bureau.
Le Bureau a t instaur par une loi
daot 2003. Quand il a t instaur,
il fallait videmment reprendre les
proccupations qui avaient prvalu
la cration des structures prcden-
tes, c'est--dire la moralisation des
dpenses publiques travers des
contrles de rgularit et de sincrit
des oprations des recettes et des
dpenses, ainsi que la formulation de
toutes suggestions ou recommanda-
tions visant amliorer le rendement
et le fonctionnement des structures
publiques.
Mais linnovation majeure, parmi les
missions qui ont t confies au
Bureau, est celle qui est cite en
premier lieu : cest lvaluation des
politiques publiques, notamment
travers des contrles de performance
dans des programmes, des projets de
dveloppement conomique. Cest
une innovation majeure, notamment
par rapport au modle canadien dont
nous nous sommes inspirs. Le
Bureau du Vrificateur gnral du
Canada nvalue pas les politiques
publiques.
46 n192 - dcembre 2008
Voil le contexte duquel nous sommes
partis. Ds que nous avons commenc
ce travail, un des premiers rflexes a
t de faire une espce de benchmar-
king, de voir comment les pays les
plus avancs dans ces domaines-l
avaient pu sorganiser pour rpondre
ce problme, qui est un problme
crucial. Nous avons donc fait le tour
dun certain nombre de pays, le
Canada bien sr, puisque cest le
modle duquel nous nous sommes
inspirs, mais aussi la France, pour
voir comment les choses se passent.
Chez nous, le contrle de performance
dcoule de la mission qui a t confie
au Bureau dvaluer les politiques
publiques, notamment travers des
contrles de performance effectus
sur des programmes et des projets de
dveloppement. Mais pour valuer les
politiques publiques, il faut un rf-
rentiel. Dans le secteur priv, quand
on parle de contrle de gestion, les
gens sattendent tout naturellement
ce quil y ait un cadre de travail, c'est-
-dire que lon parle dobjectifs
globaux dclins en programmes, eux-
mmes dclins en actions, traduits
sous forme de budget annuel, etc.
La premire lacune laquelle nous
nous sommes heurts est justement
celle-l. C'est--dire que dans le cas
de la France, par exemple, ce travail-
l a pris largement une dcennie pour
tracer le cadre dans lequel cette
valuation des politiques publiques
allait se faire. Nous navons pas cela
au Mali.
Deuximement, dans le contexte
actuel, nous ne pouvons faire le
contrle de performance lui-mme
que dans la mesure o nous sommes
en face de structures qui ont dj au
moins un embryon dorganisation
pour cela. En gnral, il sagit de
projets financs par les principaux
bailleurs de fonds la Banque
mondiale, la Caisse franaise de dve-
loppement, etc. qui, de plus en plus,
quand ils mettent des projets en place,
mettent en mme temps sur pied un
rfrentiel permettant chaque
moment de mesurer les performances
du projet, notamment parce que, de
plus en plus, tous ces partenaires tech-
niques et financiers sacheminent
plutt vers les systmes dappui
budgtaire. C'est--dire que lon a
trouv que les projets plaqus ex
nihilo sur les budgets des pays
ntaient pas satisfaisants, parce que
cela nintgrait pas suffisamment les
aspirations politiques et les grandes
orientations politiques et conomiques
du pays.
On a dit : il est plus intelligent din-
tgrer cette aide-l dans le budget,
mais condition davoir en mme
temps les outils qui permettent, pour
cette partie-l, de suivre exactement
lvolution des choses et voir lutili-
sation qui a t faite des fonds allous
pour ces projets.
La situation dans laquelle nous
sommes aujourdhui est assez bizarre
parce que le cadre pour excuter cette
mission, qui est vraiment la princi-
pale de nos missions, nexiste pas
encore. Bien sr, nous faisons des
vrifications de performance. Comme
cest un mtier vraiment trs spcial,
la premire anne dexercice, nous
nen avons pas fait ; la deuxime
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
anne, nous en avons fait quatre. Mais
dans le dernier rapport, par exemple,
nous en avons fait vingt-deux. Nous
avons pris de trs gros projets sur
lesquels nous avons pu faire un travail
utile en termes de vrification des
performances, mais tout simplement
parce que ce sont des projets ou des
programmes sur lesquels il y a dj
les outils en place pour faire ce travail-
l.
Lautre aspect est que, pour pouvoir
se prononcer sur les politiques
publiques, il faut vraiment que les
documents de travail de base soient
en nombre le plus rduit possible. Si
je prends le cas du Mali, il y a une
floraison de documents qui sont en
fait des documents cadres : il y a le
cadre stratgique de lutte contre la
pauvret, il y a le programme de dve-
loppement conomique et social, il y
a toute une srie de documents qui
sont censs dfinir chacun les gran-
des lignes de la politique de lEtat
dans tel et tel domaine. Cest dj l
un premier problme quil faut rgler.
Deuxime chose : dans le cas de la
France par exemple, lensemble des
missions de lEtat a t dcoup en
36 missions. Il y a eu un effort de
synthse, de regroupement pour rame-
ner le nombre de missions un seuil
raisonnablement contrlable. Chacune
de ces missions a t dcline en un
certain nombre de programmes je
crois quil y a peu prs 700 program-
mes en tout et chaque programme
est dclin en activits. Cest au
niveau de ces activits que le budget
est tabli.
Implicitement, cela a donc galement
amen une rforme administrative. Si
je prends le rle des comptables
publics, il a forcment volu, c'est-
-dire que les contrles a priori ont
t beaucoup amoindris et on a plus
mis la responsabilit sur les contr-
les a posteriori.
Ce sont tous ces prliminaires, que
nous navons pas, qui deviennent en
ralit les missions du Bureau pour
les annes venir. Autrement dit, au
lieu que les gens viennent contrler
les performances de service public,
nous avons plutt un rle pdagogique
pour acclrer la mise en place de ces
rfrentiels qui permettront de faire
ce travail. Et nous avons aussi un rle
dinitiateur du chantier qui va amener
notre comptabilit publique un
niveau qui permettra de faire un suivi
efficace du budget, dans ce nouveau
cadre de rsultats, ax plutt sur la
performance.
Aujourdhui, la problmatique chez
nous est quau lieu dtre des contr- manire trop troite, on peut oublier
leurs et des censeurs, nous sommes
de facto confins dans un rle de
pdagogues et de catalyseurs pour
arriver crer un cadre qui nous
permettra de faire notre travail.
Jean-Raphal Alventosa
Quest-ce que laudit de la perfor-
mance ? La Cour des comptes fait du
contrle depuis des sicles, et on lui
demande dsormais de faire de lau-
dit.
Audit nest pas un mot franais et
performance nest pas tout fait
dossier
un mot franais. Cependant, nous
avons des auditeurs.
Que lui demande-t-on exactement
la Cour ? de sassurer laide dun
rfrentiel et dun guide, que les
oprations vrifies sont bien confor-
mes. Sil y a un rfrentiel ou un
guide, cest que lon demande la
Cour dapprcier si un objectif prd-
fini est atteint. Cest une diffrence
notable avec les contrles passs Ce
nest pas ce que fait un contrleur
dhabitude, ni un conseiller-matre de
la Cour des comptes qui arrive dans
un service, demande toutes les pices,
senferme dans son cabinet, et remet
un rapport qui prsente ce qui est bien
et ce qui nest pas bien.
Ce nest plus tout fait ce qui est
demand aujourdhui. Cependant,
la Cour des comptes, nous tenons
continuer mettre en uvre des
contrles sans a priori, cela parce que,
suivre un rfrentiel ou un guide de
des points qui ne sont pas dans le
guide, ni dans le rfrentiel. Et ce qui
se passe au plan international, depuis
quelques annes, dans le domaine de
la finance est assez illustratif des
erreurs majeures de ce mode de
pense et dorganisation. Nanmoins
la Cour sadapte, et fait dsormais
galement des audits.
La performance , il a fallu aussi la
dfinir. Nous avions lhabitude dem-
ployer plutt le mot rsultat . Au
passage, le lgislateur ne dit pas LA
performance, il dit LES performan-
ces. Il ne nous demande donc pas de
n192 - dcembre 2008 47
 >> dossier
dire quelle est la performance dun
organisme, mais quelles sont les
performances parce que les points de
vue sont multiples ; cest dire que lon
doit pouvoir dcliner de manires
diffrentes ce quon attend dun orga-
nisme.
Comment dfinit-on les performan-
ces ? La France a retenu deux appro-
ches internationales qui sont aussi
celles du secteur priv : efficience,
c'est--dire le rapport du rsultat aux
moyens ; efficacit : est-ce quon
atteint le rsultat ou non ? Dans un
cas cela intresse le contribuable, dans
lautre cas cela intresse le citoyen.
Comme en France le sens du service
fait souvent problme, le gouverne-
ment a ajout la qualit qui intresse
les usagers, critre qui nexiste pas
vraiment ltranger et dans les autres
organismes suprieurs de contrle.
Cest en 2001 que la loi qui organise
ce dispositif a t vote. Cela faisait
plus de 40 ans que le budget tait
labor sous lempire de lordonnance
de 1959. Le Parlement sest runi en
1999-2000 et, aprs deux ans de
travaux, a vot la quasi-unanimit
la fameuse loi organique relative aux
lois de finance, la LOLF. En France,
nous avons une approche de la perfor-
mance par le domaine budgtaire, ce
qui nest pas le cas dans beaucoup
dautres pays. Depuis 2001 la loi
tant mise en uvre depuis le 1er
janvier 2006 lEtat a t dcoup, Culture, Sant, etc.) ; chaque fonction
structur en missions, en program-
mes, en actions, en indicateurs, en
objectifs atteindre, et la Cour regarde
chaque anne, selon un calendrier
48 n192 - dcembre 2008
pluriannuel, si le nouveau cadre de
travail est respect.
Tout ceci nous parat dsormais insuf-
fisant. Il faut maintenant que lon
saisit mieux la diffrence entre lau-
dit des performances, le contrle, la
gestion, le contrle de gestion, le
contrle interne, la certification, etc.
sinterroger et sorganiser pour mettre
en uvre lvaluation des politiques
publiques. Cest dailleurs un vu du
Prsident de la Rpublique.
Pierre Lubek
Je vais en quelques minutes vous
expliquer ce que lon fait au Comit
Interministriel dAudit des Program-
mes, qui est lorgane daudit interne
du gouvernement sur la mise en uvre
de la LOLF, la Cour intervenant
comme auditeur extrieur. Je rappelle
que la LOLF est base sur une triple
rforme qui a vraiment des allures de
rvolution.
Une premire rforme est de nature
budgtaire, avec une organisation du
budget totalement transforme et qui
sexprime maintenant par politique
publique. La porte dentre dans la
nomenclature budgtaire est la poli-
tique publique. Elle se dfinit dabord
au sens large avec le concept de
mission, chacune (il y en a 34)
correspondant aux grandes fonctions
de lEtat (Education, Dfense,
des illustrations, des outils de mesure,
est compose de programmes, qui
sont des composantes plus prcises
de la politique publique exprime par
la mission mais relevant dun seul
ministre (de sorte que le budget dun
ministre donn est compos dun
nombre entier de programmes, qui
sinscrivent dans une ou plusieurs
missions). Chaque programme (par
exemple : Justice judiciaire , ou
Education du 1er degr , etc.) se
dcline son tour en actions qui sont
des sortes de sous-programmes
prsentant un intrt en termes dana-
lyse des cots. Lensemble du budget
est ainsi prsent partir des finali-
ts assignes aux diffrentes politiques
publiques que lEtat prend en charge.
A cette rvolution budgtaire est asso-
cie une rforme managriale qui
induit des changements considrables.
Elle consiste en ceci : chaque
programme ainsi dfini, qui repr-
sente et structure une partie du budget,
vont tre associs des moyens que les
gestionnaires pourront utiliser dune
manire beaucoup plus libre quau-
paravant, puisque, sous le rgime de
lordonnance de 1959, le budget
devait sexcuter en respectant les
allocations par chapitre, soit plus de
800 cases limitatives. Aujourdhui, il
sagit de 134 programmes.
Chaque programme comporte un
dispositif de performance qui se
traduit par laffichage dobjectifs prio-
ritaires, ensuite dclins en objectifs
oprationnels. A chacun de ces objec-
tifs (prioritaires et oprationnels), sont
associs des indicateurs qui en sont
assortis de cibles annuelles, permet-
tant de mesurer la ralisation effec-
tive de lobjectif.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Chaque programme est dot dun
volume global de moyens (au sein
duquel seule la fraction reprsentant
la masse salariale a un caractre limi-
tatif), sur lequel le responsable du
programme va donner un certain
nombre de prcisions (par action, par
nature de dpense) ayant une simple
valeur prvisionnelle et non norma-
tive. Il pourra parfaitement, en excu-
tion, sen carter pour sadapter aux
circonstances et dpenser ses crdits
ou recruter et affecter les person-
nes de la manire qui lui paratra la
plus adapte latteinte de ses objec-
tifs.
Le troisime pilier est une rforme
comptable qui, dune part, cre une
comptabilit gnrale de lEtat en
droits constats qui nexistait pas
auparavant et qui implique notam-
ment ltablissement dun bilan de
lEtat, et, dautre part, des lments
de comptabilit analytique qui permet-
tent cest l que le dispositif se
dossier
reboucle de calculer le cot complet Le deuxime type dinterrogation
des actions qui composent les porte sur la pertinence du dispositif
programmes de politique , aprs de performances du programme. Cela
ventilation entre eux des charges indi- veut dire, sur la base de lexpression
vises loges dans des programmes dits de la stratgie et des moyens ddis
de soutien . cette politique, se poser les ques-
tions suivantes : les objectifs retenus,
Dans ce contexte, dans cette rvolu- les indicateurs qui illustrent ces objec-
tion la fois budgtaire, managriale tifs sont-ils les plus pertinents possi-
et comptable, le rle de laudit, le rle ble ? Sont-ils bien en cohrence avec
des inspections gnrales en leur la stratgie nonce par le programme
qualit dauditeurs participant au ou traduisent-ils autre chose ? Trai -
Comit interministriel daudit des tent-ils bien de ce qui est essentiel,
programmes est dapprcier si ce qui compte tenu de lexpression strat-
se met en place concrtement dans les gique ? Le responsable du programme
ministres ne trahit pas lesprit ou la dispose-t-il de leviers daction pour
lettre de la loi, c'est--dire les grands contribuer de manire dterminante
principes que je viens dindiquer. la ralisation de ces objectifs ? Il
faut en effet que les responsables de
Cela veut dire que les auditeurs vont programme (et leurs collaborateurs)
sefforcer de rpondre aux questions aient une influence directe, par des
suivantes : le programme audit, qui leviers daction leur porte, sur la
doit exprimer une certaine politique ralisation des objectifs qui leur sont
publique, a-t-il une cohrence interne, impartis pour que les rsultats effec-
a-t-il un sens ? La stratgie qui est tivement atteints leur soient imputa-
associe cette politique est-elle clai- bles, cest dire mesurent bien leur
rement exprime et y a-t-il une coh- performance.
rence entre cette politique et les
politiques connexes qui participent, Les indicateurs qui vont illustrer la
dans dautres ministres la mme ralisation des objectifs sont-ils
finalit gnrale ? Les moyens qui fiables, exempts de tout biais, c'est-
sont au service exclusif de cette poli- -dire ne risquet-on pas de voir
tique sont-ils bien tous inscrit dans le lindicateur samliorer alors que la
primtre de ce programme, et a performance relle irait en se dgra-
contrario existe-t-il dans ce prim- dant cas que lon a bien entendu
tre des moyens consacrs une autre observ dans laudit de certains
politique publique, traduite par un programmes ? Les systmes dinfor-
autre programme ? Nous sommes l mation qui produisent les indicateurs
sur un concept de primtre de sont-ils eux-mmes fiables ? Existe-
responsabilit, de clart de primtre t-il un contrle interne sur lensem-
de la politique publique exprime par ble du dispositif qui permet davoir
le programme audit. une assurance raisonnable que les
chiffres collects et le rsultat produit
n192 - dcembre 2008 49
 >> dossier
ont rellement un sens ? Le contrle
de gestion est-il en place, pour analy-
ser ces chiffres, car des chiffres sans
explication et des chiffres sans analyse
sont des chiffres sans valeur ? Cest
donc lensemble de ce dispositif qui
est examin.
Au-del, laudit sattache galement
dautres aspects : le programme est-
il effectivement pilot par son respon-
sable ? Est-il ensuite dclin dans les
diffrents niveaux de ladministra-
tion ? Y a-t-il un dialogue de gestion ?
Sur quoi porte-t-il ? Dcline-t-il non
seulement les moyens, mais aussi les
objectifs et y a-t-il un dialogue sur les
indicateurs associs aux diffrents
niveaux oprationnels ? Comment
sont pilots les oprateurs externes
qui participent ce programme, au-
del de lEtat lui-mme ? LEtat va
en effet subventionner un certain
nombre dentits sur fonds budg-
taires pour participer des program-
mes (les universits, par exemple),
comment seffectuent la tutelle et le
pilotage de ces oprateurs pour juger
de lefficacit de leur participation
la performance ?
Deux autres points : les justifications
qui sont donnes sur les besoins en
crdits ou en personnel sont-elles
suffisamment explicites et convain-
cantes ? A-t-on bien rflchi sur ce
qui va dterminer le montant de la
dpense ? Les ventilations vers les
actions des programmes de poli-
tique des crdits de tous les
programmes ou action de soutien ,
par exemple les moyens de logistique
gnraux des ministres, ncessaire
50 n192 - dcembre 2008
au calcul des cots complets des le fond. C'est--dire que nous ne nous
actions, sont-elles ralises selon des demandons pas : sil avait t plus
cls qui peuvent tre valides ? courageux, mieux avis, etc., aurait-
Ayant ainsi dfini ce que nous faisons, il pu mieux grer les moyens quon
vous voyez en creux ce que nous ne lui a donns, aurait-il pu atteindre un
faisons pas. niveau de performance plus lev ?
Il y a deux choses que nous ne faisons Cest une question tout fait lgitime,
pas. Je note quil y a l une distinc- mais que nous laissons, dune part,
tion avec ce que font nos amis aux inspections en tant que telles et,
dAfrique et ce quambitionne de faire dautre part, la Cour des comptes.
la Cour des comptes. Nous ne faisons En dfinitive, ce que nous auditons,
pas lvaluation des politiques ce que nous entendons par audit de la
publiques, c'est--dire que nous ne performance, cest laudit des condi-
nous attachons pas juger du bien- tions qui permettent un gestionnaire
fond des dcisions prises ou des de piloter son action en ayant la
actions conduites, mais nous nous performance comme repre et comme
intressons uniquement la possibi- guide, et davoir ensuite une mesure
lit pour le responsable du programme pertinente des indicateurs qui permet-
de piloter son action, en tant guid tent de savoir sil a progress dans
par un dispositif de performances cette voie. Voil peu prs ce que
valable. A mon sens, lvaluation nous faisons.
dune politique publique est quelque
chose de beaucoup plus large, qui fait Je voudrais que lon passe la
appel dabord au rsultat final de deuxime partie de notre table ronde.
lintervention combine de nombreux Vous allez nous expliquer brivement
acteurs, et non pas au rsultat imm- comment vous faites pour conduire
diat de laction, considre isolment, les audits et surtout quel avenir vous
dun responsable de programme. tracez, comment tout cela peut parti-
Lvaluation de politique publique ciper amliorer, asseoir lesprit de
englobe dans son champ beaucoup performance au sein de lEtat.
dacteurs, publics et privs, sinter-
roge sur les cohrences et coordina- Ginette-Ursule Yoman
tions densemble, et ncessite des
investigations autrement plus Comme indiqu tout lheure, le
complexes que le simple audit de Secrtariat national la gouvernance
performances tel que je viens de le de Cte dIvoire ne conduit pas dau-
dcrire. dit. Cela dit, en termes de modes
opratoires, deux ou trois principes
Il est une deuxime chose que nous majeurs. Nous avons en charge la
ne faisons pas : nous nauditons pas gouvernance, cest une notion trans-
les conditions dans lesquelles un versale. La premire chose que nous
responsable donn a pris ses dcisions, avons mise en place pour parvenir
nous nauditons pas ses dcisions sur accomplir cette charge a t de garan-
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
tir un contact permanent avec des
personnes externes laction gouver-
nementale. Si nous voulons russir la
mission dautocritique, il est impor-
tant que les bnficiaires des poli-
tiques publiques, en tout cas ceux qui
sont en situation de demande de
service public, puissent se prononcer.
Cest le premier point.
Le deuxime lment concerne ce
quil est convenu dappeler la
socit civile . Au Secrtariat natio-
nal, ce sont plutt les organismes
professionnels agricoles, quelques
fatires significatives du secteur priv
et des ONG qui ont t retenus au sein
de cet ensemble, pour en faire partie
conformment son dcret de cra-
tion, et qui apportent ainsi la garan-
tie davis externes pour conforter
lensemble des critiques et des
commentaires manant des citoyens.
Un autre lment important est la
transversalit de la fonction. Mme
si le positionnement au sein du
Cabinet du Premier ministre permet
au Secrtariat national la gouver-
nance de Cte dIvoire davoir un
regard sur toutes les politiques,
puisque nous sommes notamment
informs des communications prsen-
tes en Conseil des Ministres, la possi-
bilit est donne depuis la cration du
Secrtariat, de faire des notes sur
toutes les propositions de rformes.
Nous avons au sein des ministres
techniques les correspondants secto-
riels , des niveaux de responsabi-
lit leve et qui informent le
Secrtariat national presque en temps
rel des changements ou dysfonc-
tionnements majeurs en cours au sein
de leurs dpartements techniques
respectifs. Ils communiquent ainsi au
Secrtariat national de faon rgu-
lire, ce qui se fait en termes dnonc
des politiques, de changements insti-
tutionnels probables, de discussions
stratgiques avec les partenaires au
dveloppement, pour que nous soyons
en mesure dalerter le Premier minis-
tre ou les ministres concerns sur le
bien-fond de telle ou telle action
mener. Voil comment cette entit
publique a fonctionn depuis 1999
avec ces acteurs externes lexcutif
et ces correspondants sectoriels au
sein des ministres.
Quels sont les supports de cet exer-
cice ? Il importe davoir en tout
premier lieu un argumentaire solide,
fiable avec des chiffres et faits crdi-
bles, ce qui requiert la conduite dtu-
des et danalyses pertinentes. Ainsi,
tous les deux ans durant cette priode,
malgr la crise cest vraiment l un
des grands succs de cette entit et de
tous les collaborateurs qui la consti-
tuent , nous avons veill laborer
des documents qui essaient de faon
modeste parce que le contexte tait
difficile, de donner un clairage aux
diffrentes quipes gouvernementa-
les sur les axes majeurs de politique
conomique et sociale conduire.
Parce que nous tions en crise, il y
avait des enjeux multiples, il ne fallait
surtout pas que laction gouverne-
mentale se disperse. Et cela a peut-
tre aid, malgr la crise, en dpit de
la division du pays qui svit depuis la
rbellion du 19 septembre 2002,
maintenir la capacit de mobilisation
en rgion gouvernementale au sud,
dossier
avec quelques talents qui avaient t
positionns dans les rgies financi-
res et dans dautres secteurs.
Le Secrtariat national a entam son
action en 1999, cinq ans aprs la dva-
luation : il fallait ici engranger les
fruits de la dvaluation, il y a donc eu
un document de stratgie de renfor-
cement des capacits adopt par le
Gouvernement mettant laccent sur la
conception et la mise en uvre opti-
male des politiques. Ensuite, avec
lavnement du rgime de la refon-
dation en 2000, il a t labor et
adopt un document sur le consensus
on la appel comme cela cono-
mique et social avec priorit la
mobilisation des ressources.
Le Secrtariat national la gouver-
nance durant cette priode 1999-2007
a ainsi tent de proposer chaque fois
des documents de stratgie, des notes
indiquant trs clairement ce quil y
avait lieu de faire dans des domaines
prcis fort impact en termes de crois-
sance et de dveloppement ; et il est
intressant de noter, si lon revient sur
ce qui a t fait, que si lon avait suivi
quelques inflexions audacieuses et
iconoclastes qui avaient t propo-
ses, des excs auraient pu tre vits.
Bref, pour rsumer la structuration et
le bilan du Secrtariat national la
gouvernance de Cte dIvoire, je
dirais lien permanent avec les acteurs
externes, avec les ministres, dve-
loppement dune complicit intellec-
tuelle, agissante avec ces acteurs
dcisifs pour pouvoir faire bouger les
choses, parce que seuls, il nous tait
impossible de le faire. Puis labora-
n192 - dcembre 2008 51
 >> dossier
tion de document pertinents, de notes
instructives sur des sujets de grand
intrt, pour argumenter auprs du
Premier ministre et/ou de diffrents
ministres sur le bien-fond de telle ou
telle politique ou rforme. Nous
avions ainsi beaucoup travaill avec
lInstitut national charg de la statis-
tique et avec un certain nombre dau-
tres institutions.
Un point sur les perspectives : le
Secrtariat national la gouvernance
mrite dtre maintenu parce que,
comme je vous lai dit, cette institu-
tion a en charge prioritairement une
mission de promotion de la gouver-
nance, car nous ne sommes pas dans
un contexte o la culture du contrle
est accepte. Les ministres sont encore
rticents. Quand jtais au gouverne-
ment, le secrtariat dEtat avait juste-
ment organis un sminaire sur la
notion de gouvernance, lacceptation
de la fonction de contrle dans la
gestion sectorielle des dpartements
ministriels. Croyez-moi, cela avait
donn lieu dbats parce que ctait, global qui permette vraiment une
pour certains, se dpartir dun certain
nombre de prrogatives essentielles.
Cest donc une entit qui doit encore
accompagner le processus de promo-
tion du contrle, de la gouvernance
mais, trs rapidement, il faut vrita-
blement que lon revoie larchitecture
des structures de contrle, lInspection
gnrale dEtat en Cte-dIvoire ratta- en revue tous les systmes de veille
che au Prsident de la Rpublique et
qui doit bnficier dune certaine auto-
nomie, tout autant que les inspections
ministrielles qui doivent faire des
rapports au Parlement.
Des propositions ont t faites sur ces
points avec, sur le plan lgal et rgle-
52 n192 - dcembre 2008
mentaire, une loi, des dcrets dappli- travers les contrles de performance
cation qui traduisent lexigence de que nous faisons, nous arrivons
gouvernance amliore en des termes souvent dmontrer le caractre non
qui obligent notamment les dtenteurs raliste de telle ou telle dcision. Cest
dune autorit publique rendre donc une faon de remettre en cause
compte. Voil comment nous souhai- la politique du gouvernement dans ce
tons voir voluer les choses. domaine-l. Nous avons fait cela
lanne dernire pour la scurit
alimentaire.
Sidi Diarra
Jai fait tudier lensemble du secteur
Il faut savoir quau Mali, le Bureau minier. Notre politique globale en
du Vrificateur gnral a cette parti- matire dexploitation minire nest
cularit quil est totalement indpen- pas bonne. Cest le code minier lui-
dant des trois pouvoirs, excutif, mme qui nest pas bon.
lgislatif et judiciaire. Le mode de Il y a donc des rsultats trs concrets.
choix de nos missions est lauto- Et la diffrence avec toutes les struc-
saisine. Par contre, pour ce qui est de tures de contrle qui sont au Mali,
la restitution des rsultats de nos cest que les rsultats de nos travaux
travaux, pour chaque mission nous ne sont pas secrets. Ce nest pas possi-
rendons compte la structure concer- ble, puisque la loi nous fait obliga-
ne, au chef de lEtat, au prsident de tion, une fois par an, de publier les
lAssemble nationale et au Premier rsultats de nos travaux au Journal
ministre. officiel, de les remettre au chef de
Quant au mode opratoire, jai dit tout lEtat, au prsident de lAssemble et
lheure quil ny a pas de cadre au Premier ministre, et ensuite de les
rendre publics.
traabilit entre une action gouver- Cest une obligation pour les rsul-
nementale donne et la politique que tats, mais les moyens, cela nous appar-
cette action est cense sous-tendre. tient. Lun des moyens que nous avons
Le choix de nos sujets est fait pour le dj trouv, cest de mettre nos
moment de faon empirique. communications sur Internet. Chaque
rapport annuel, chez nous, est mis sur
Je prends quelques exemples. Lanne Internet et nous faisons une vaste
dernire, nous avons dcid de passer campagne de presse pour expliquer
la population les conclusions aux-
concernant la scurit alimentaire. A quelles nous sommes arrivs.
travers cette tude, nous navons pas Je peux donc dire que, sans avoir pour
remis directement en cause la poli- le moment un cadre global de travail
tique du gouvernement puisquun qui nous permette de nous prononcer
gouvernement est lu sur la base de sur la pertinence de telle ou telle poli-
propositions politiques sur lesquelles tique du gouvernement de faon
nous navons pas revenir. Mais globale, les contrles de performance
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
que nous faisons pour le moment
amnent chaque fois dmontrer la
non-pertinence de tel ou tel point de
la politique gouvernementale en
matire de sant, dducation,
dexploitation minire, etc. Je crois
que cest une avance significative.
Chez nous, le Vrificateur gnral est
nomm pour un mandat unique de
sept ans. Dans mon cas cela devient
une course de vitesse, parce quil faut
que nous jetions les bases pour dessi-
ner le cadre global de travail qui
permettra un jour dvaluer efficace-
ment les politiques publiques, et que
nous mettions aussi en place les rfor-
mes administratives et comptables qui
doivent accompagner ces mesures.
Richard Flageole
Au Canada, cela fait maintenant plus
de trente ans que lon fait des vrifi-
cations de performances. Le mandat
nous a t confi en 1976, on a donc
un mode opratoire, un processus de
vrification bien rd, bien tabli, qui
comporte des tapes traditionnelles
de planification long terme, examen,
rapport, etc.
Il faut tout dabord dterminer ce que
lon va examiner. Nous avons len-
tire libert de choisir les secteurs de
ladministration fdrale qui vont tre
soumis un audit, mais si nous exami-
nons des domaines qui nintressent
pas les parlementaires, les gestion-
naires des programmes et les
Canadiens, nous naurons pas une
grande valeur ajoute. Nous avons
donc mis en place un processus extr-
mement rigoureux qui nous permet
de choisir les questions dimportance
qui vont faire lobjet de vrifications.
Nous avons mis en place une srie de
comits de conseillers qui nous permet
de tenir des consultations avec les
diffrents intervenants du milieu.
Nous consultons les parlementaires
sur ce qui les intresse. Dans lenvi-
ronnement canadien, il est certain que
le public est probablement un outil
dinfluence majeur pour amliorer la
gestion des finances publiques et
mettre en uvre nos recommanda-
tions. Les parlementaires reprsen-
tent le public, et jouent donc un rle
de premire importance.
Nous dposons nos rapports trois fois
par an. Le matin nous tenons une
session dinformation avec les parle-
mentaires. Nous leur expliquons les
grandes lignes, les principaux messa-
ges contenus dans notre rapport. Puis
nous tenons une session dinforma-
tion huis clos avec les mdias. Nous
prparons des communiqus de presse
sur chacun des chapitres du rapport.
Les rapports sont dposs dans
laprs-midi au Parlement et les
nouvelles sont par la suite rpandues
par les mdias.
Jean-Raphal Alventosa
Notre modus operandi est assez
simple. La Cour des comptes, chaque
anne depuis trs longtemps, fait des
rapports sur la gestion budgtaire.
Dsormais, elle publie ses investiga-
tions, ses audits sur une vingtaine de
programmes, sachant quil y en a cent
cinquante, dont une centaine sont
reprsentatifs.
dossier
Gouvernement et Parlement amlio-
rent un peu chaque anne, les indica-
teurs, les objectifs, les primtres, les
missions ; on en supprime certains,
on en cre dautres. Les outils se
perfectionnent au fil du temps.
La Cour des comptes publie dautres
rapports, notamment sur la situation
financire gnrale du pays et la
gestion budgtaire, et examine la
cohrence des mesures prises. Avant
la crise, lobjectif tait dtre lqui-
libre en 2012, selon les engagements
pris dans le cadre europen. Nos
analyses conduisaient penser que
lobjectif de lquilibre la date
prvue serait difficile atteindre.
Notre perplexit grandit un peu tous
les jours avec la crise. Les dficits
vont saggraver, la dette va encore
augmenter. Cest sans doute le juge
de paix final de lamlioration de la
gestion. Avant la crise, les chiffres
ntaient pas bons. Avec la crise, ils
vont devenir mauvais, mais la gestion
de la crise, permettra de rebattre len-
semble des cartes.
Au total, la mise en uvre de la LOLF
laisse un peu sceptique. Les audits de
performance naccrochent pas la
ralit, ladministration relle. Il faut
donc continuer amliorer le proces-
sus de dcision et dallocation budg-
taire.
Mais, il nest plus possible de parler
daudit de performance si on ne parle
pas galement de responsabilit. Que
ce soit dans la fonction publique ou
dans le monde politique, il faut main-
tenant sinterroger sur la responsabi-
lit des gestionnaires administratifs
ou politiques, compte tenu des objec-
tifs atteindre. Voil lavenir.
n192 - dcembre 2008 53
 >> dossier
Laudit interne :
un mtier difficile et
exigeant qui doit
sinscrire dans un
projet dentreprise
Anne-Marie Idrac est ancienne
lve de lEcole nationale
dadministration. Elle a effectu
une grande partie de sa carrire
au ministre de lEquipement o
elle a occup diffrentes
fonctions. De 1995 1997, elle
est secrtaire dEtat aux
transports, puis dpute des
Yvelines de 1997 2002. Elle a
ensuite t nomme prsident
directeur gnral de la RATP en
2002, puis prsidente de la SNCF
en 2006. Elle est, depuis le mois
de mars 2008, secrtaire dEtat
charge du Commerce extrieur
auprs de la ministre de
lEconomie, de lIndustrie et de
lEmploi.
54 n192 - dcembre 2008
Anne-Marie Idrac
secrtaire dEtat charge du
Commerce Extrieur
Audit facteur de
performance
Mon exprience de chef dentreprise
jai dirig la SNCF : 220 000
personnes ; la RATP : 45 000 person-
nes, entreprises aux processus trs
nombreux et trs complexes ma
porte considrer que laudit stimu-
lait les managers dans leur recherche
de la performance, dabord en termes
de scurit, de prvention et de gestion
des risques, ensuite comme une cour-
roie de rappel permanente sur la
gestion des diffrents processus tech-
niques, administratifs, financiers,
managriaux. Il est important de bien
les matriser surtout en priode de
turbulences financires.
Relations entre laudit
interne et les instances de
gouvernance
Elles doivent, mon avis, tre
marques par une situation : lind-
pendance, et un sentiment : le respect.
En ce qui concerne lindpendance,
javais choisi comme responsable de
laudit et des risques la SNCF, une
personne qui venait de lextrieur et
qui, de par son cursus et sa person-
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
nalit, avait une capacit de recul
lgard du fonctionnement habituel,
au fil de leau, de lentreprise.
Quant au respect, il se manifeste
mon avis dabord par la qualit des
travaux qui sont rendus, ensuite par
limportance attache non seulement
aux audits eux-mmes, mais aussi aux
plans dactions qui sensuivent.
Javais souhait que les plans
dactions conscutifs aux audits que
je faisais faire la SNCF ou prc-
demment la RATP, soient prsents
devant les membres du comit excu-
tif et quun pilote pour les plans
dactions soit dsign trs haut technique, des programmes daudit,
niveau dans lentreprise. On assure
ainsi la qualit, le respect, la motiva-
tion pour les auditeurs et la motiva-
tion pour ceux qui auront mettre
ensuite en uvre les recommanda-
tions.
Fraude et thique
La fraude touche surtout les proces-
sus que je qualifierais de normaux
du type paie, comptabilit, comman-
des, par opposition aux processus stra-
tgiques. Il ne faut jamais relcher
lattention et chaque programme
annuel daudit, dans une grande
socit, doit comporter des audits de
suivi, des audits classiques des proces-
sus normaux, quel que soit par ailleurs
lintrt de travailler sur les proces-
sus stratgiques ou sur les filiales.
Il est trs important de pouvoir se rf-
rer une thique. Partout o je suis
passe, jai cr des comits dthique. Javais beaucoup insist, dans mes
A la SNCF, le prsident du comit
dossier
dthique tait un membre du conseil contrle des filiales. Pourquoi ? Parce
dadministration. Nous avions tabli que jai voulu vritablement instituer
ensemble une charte dthique et en un esprit de groupe au sein de la
rendions compte priodiquement au SNCF. Nous avons donc dcid
conseil dadministration. Dans le darrter les contrles, au cas par cas,
mme ordre dide, nous avions tabli des processus internes dans telle ou
une charte des bonnes pratiques en telle filiale. Nous avons abord les
matire daudit qui, dans une certaine contrles sous un angle plus strat-
mesure, tait corrle la charte des gique, en faisant intervenir les notions
bonnes pratiques en matire de de performance, denjeux, dobjec-
marchs, puisque cest lun des tifs, etc., dans des filiales parfaitement
domaines dans lesquels les phno- cibles.
mnes de fraude peuvent aussi se
manifester. Le rapport daudit interne
Il y a donc une chane qui va de la Dabord il doit tre lisible par le
patron c'est--dire quil doit tre court
des rfrences thiques et manag- (deux pages), clair et pondr. A la
riales, de telle sorte quil ny ait lecture, on doit comprendre o sont
aucune rupture, et que chaque acteur les risques, quels sont les plans
ait un rle jouer dans la prvention dactions entreprendre. Cela suppose
des fraudes. un esprit de synthse, un esprit
critique et lindpendance du juge-
Plan daudit et ment.
cartographie des risques
Aujourdhui, je suis ministre et jexige
Jai trouv particulirement intres- de mes collaborateurs quils me
sant, dans les deux grosses entrepri- donnent des rapports utilisables, cest-
ses que jai diriges, le travail -dire brefs avant tout.
dlaboration du plan de contrle et
du plan daudit, allant de pair avec la On ne peut pas voquer les rapports
cartographie des risques. sans parler de la transparence vis--
Llaboration du plan daudit permet vis de lextrieur. Cest un point trs
aux dirigeants de mettre en avant les dlicat. Jai eu moi-mme, malheu-
sujets sur lesquels une vigilance reusement, grer des fuites dans la
accrue doit tre porte ou un effort de presse concernant des rapports inter-
recherche de performance doit tre mdiaires qui taient pourtant, parat-
accompli ; sans pour autant ngliger il, numrots. Cela est source de trs
les audits rcurrents sur les processus gros soucis, compte tenu de limpact
entre autres. que peuvent avoir dans lopinion
publique, auprs des syndicats, des
politiques, etc., certains sujets concer-
derniers mois la SNCF, sur le nant des entreprises comme la RATP
n192 - dcembre 2008 55
 >> dossier
ou la SNCF. Alors que faut-il faire ?
Edulcorer les rapports daudit ?
Sautocensurer ?
Sans entrer dans les dtails, on sait
bien que lon a assurer la rigueur du
rapport et en mme temps grer la
confidentialit. Cest lun des travaux
sur lesquels javais mandat la direc-
trice de laudit et des risques de la
SNCF, afin que lon sassure que lau-
dit est vraiment utile. Si lon
commence avoir peur des fuites, tout
le monde sautocensure et lon
natteint pas lobjectif qui est de dire
la vrit et dapporter aux dirigeants
des informations quils nauront pas
par les voies hirarchiques tradition-
nelles.
Le dveloppement de
laudit interne dans le
secteur public
Laudit interne se dveloppe et va
continuer de se dvelopper dans le
secteur public, en France, dans la
plupart des pays industrialiss, et
mme au-del.
Parlant de la France, nous sommes
maintenant engags dans ce que lon
appelle la Rvision Gnrale des
Politiques Publiques. Ce nest pas une
nime rforme de lEtat comme les
gens de mon ge en ont connu depuis
des annes, si ce nest des dcennies.
On est vraiment sur un r-engineering
de lensemble de lappareil public afin
de le rendre plus efficace, plus adapt
aux dfis daujourdhui, et en mme
temps plus conome de largent
public. Dans ce contexte-l, tout ce
56 n192 - dcembre 2008
qui peut moderniser, ratio-
naliser les processus publics
me parat extrmement
important.
Un autre aspect des choses
est le contrle du Parle-
ment. Il est important, si on
parle de largent public, que
les parlementaires disposent
ce nest pas tellement le
cas en France, assez peu le
cas en Europe, mais beau-
coup le cas aux Etats-Unis
et en Grande-Bretagne
eux-mmes de moyens de
contrle, voire daudits, qui
leur permettent dexercer
leur rle de manire effi-
cace et rationnelle, ind-
pendamment des jugements
politiques qui peuvent tre
ports. Nous allons de plus
en plus, en France, vers un rle de extraordinaire pour tous les gestion-
contrle du Parlement. Cest le sens naires de budget de lEtat en France.
de la rforme constitutionnelle de cet
t. Si on veut aller jusquau bout, il Ce que jai trouv trs efficace, y
faut que cela saccompagne, dans les compris dans des vies antrieures
administrations et au Parlement, de quand jtais parlementaire, ctait la
lutilisation doutils tels que ceux que collaboration entre le Parlement, et
lInstitut et lensemble des profes- plus prcisment la Commission des
sionnels ont dvelopps depuis long- finances qui a dailleurs aujourdhui
temps. Je crois que professionnaliser en France un prsident dun bord et
le contrle de largent public est un un rapporteur gnral dun autre bord,
bon service rendre la dmocratie. ce qui garantit le recul ncessaire
avec la Cour des comptes qui permet
Le rle de la Cour un contrle politique, la Cour dispo-
des comptes sant doutils dont certains sont analo-
gues ceux de laudit. Je trouve que
La Cour des comptes a vu son rle cette collaboration entre les deux est
prcis, clarifi, notamment depuis extrmement intressante et fruc-
quelle doit certifier les comptes de tueuse.
lEtat, ce qui a t une nouveaut
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Le mtier dauditeur interne
Cest en fait un mtier difficile, parce
quon demande aux auditeurs dtre
trs pointus sur des sujets trs divers :
la comptabilit, les systmes infor-
matiques, les processus administra-
tifs Et il leur faut du recul, de la
sagesse, un comportement irrpro-
chable.
Dans un mtier aussi exigeant, il est
important dune part dassurer une
formation et dchanger les bonnes
pratiques ; dautre part, de faire
travailler ensemble, dans les quipes
daudit, des juniors dont on peut
imaginer quils vont se passionner
davantage pour les sujets pointus et
des seniors expriments ayant le
recul ncessaire. Il faut donner la
possibilit aux auditeurs, sils le
souhaitent, aprs leur passage lau-
dit, dvoluer dans dautres secteurs
de lentreprise o ils apporteront leurs
comptences, leur facult danalyse,
leur rigueur. On peut faire carrire
dans laudit interne, mais il ne faut
pas que lauditeur entrant ait pour
seule perspective laudit interne. Il
faut que les perspectives soient beau-
coup plus larges et que dautres
parcours soient possibles. Les choix
sont videmment beaucoup plus faci-
les, parce que plus nombreux, dans
les grandes entreprises comme celles
que jai diriges.
Faut-il rglementer
laudit interne ?
Je crois quil faut dabord fixer des
bonnes pratiques, et que ces bonnes
dossier
pratiques soient aussi rpandues que des bonnes pratiques. Troisimement,
possible, do lintrt dchanges lthique et la rigueur. Lauditeur
entre de nombreux pays, comme celui contribue, lui aussi, la performance
que vous organisez en ce moment de lentreprise. On ne fait pas de lau-
mme. dit pour laudit, on le fait parce quon
adopte des valeurs dentreprise, parce
Je minterroge sur le partage entre des quon participe un projet dentre-
rglementations et ce qui relve prise qui est damliorer la perfor-
davantage des bonnes pratiques, de la mance, la productivit, de dvelopper
dontologie, de la formation perma- de nouveaux produits, de nouveaux
nente, de la valeur ajoute de laudit. services, dattirer de nouveaux clients,
Une rglementation ne remplacera damliorer les relations sociales inter-
Sans courage, un auditeur perdra trs vite
sa crdibilit
jamais tous ces comportements qui nes. Je crois que cest un mtier trs
sont soft comme on le dit quel- spcifique, trs pointu, un peu part,
quefois dans le langage anglo-saxon. mais qui trouve toute sa richesse y
Ils crent la confiance et le respect. compris pour ceux qui lexercent
On a vu dailleurs que les rglemen- quand il sinscrit dans un projet den-
tations, malheureusement, ne suffi- treprise. Quatrimement, le courage.
sent pas toujours viter les drives. Il faut du courage face aux audits,
face aux managers, pour dire et crire
Quels messages souhaitez- des choses, certes avec pondration
vous dlivrer aux auditeurs et courtoisie, mais avec fermet. Sans
internes ? courage, un auditeur perdra trs vite
sa crdibilit.
Dabord un message dencourage-
ment et de confiance. Ils font un Oui, je lai dit et je le rpte, laudit
mtier aussi utile quintressant. est un mtier difficile.
Ensuite, jinsisterais sur quatre points.
Premirement, louverture desprit.
Ouverture sur la diversit des risques,
sur les risques mergents, sur les
approches croises entre diffrents
domaines : le financier, le comptable,
le juridique, le technique. Deuxime-
ment, et jen ai dj parl, lchange
n192 - dcembre 2008 57
 >> dossier

CONFRENCE PLNIRE 4

Quels effets la monte

en puissance du rle du
comit daudit a-t-elle sur
laudit interne ?
Table ronde anime par
Daniel Lebgue, prsident de lIFA (Institut Franais des
Administrateurs)
avec
Patrice Josnin, responsable adjoint de linspection
gnrale, BNP Paribas
Christian Mouillon, associ, Ernst & Young
Guylaine Saucier, prsidente du comit daudit dAreva
(Canada)

Daniel Lebgue
Lune des volutions majeures de la
gouvernance dentreprise, en France
comme dans dautres pays, dans les
socits cotes, mais aussi de plus en
plus dans des socits non cotes, est
dabord la mise en place de comits
daudit du conseil, llargissement
progressif de leurs missions et le
renforcement des moyens dactions
du comit daudit. La 8e directive
europenne sur laudit lgal des
comptes vient en quelque sorte consa-
crer et parachever cette volution,
parce que, pour la premire fois dans
la plupart des pays europens, on
inscrit dans la loi lexistence du
comit daudit. Cest le cas en France,
en particulier.
Ensuite, la directive europenne et les
lois nationales qui vont transposer
les directives dans le droit de nos
pays prcisent pour la premire fois,
en tout cas de manire formelle et
lgale, quelles sont les missions
imparties un comit daudit, dans le
champ des comptes, du contrle
interne et des risques, et de laudit
externe et interne de lentreprise.
Enfin, mme si le texte sen tient
des formulations gnrales, il pointe
les moyens daction dun comit dau-
dit pour exercer au mieux son office,
sa responsabilit : cest larticle 41 de
la directive, avec un mot cl, dont on
va srement dbattre, le monito-
ring . Le comit daudit est investi
dune fonction de monitoring, notam-
ment en matire de contrle interne,

58 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
de gestion des risques, daudit. Cest
un mot trs difficile traduire en fran-
ais : le suivi et le contrle. Met-on
laccent sur le suivi ou sur le
contrle ?
Cette mergence, cette monte en
puissance des comits daudit a
videmment des consquences impor-
tantes dans la relation avec les audi-
teurs externes et les commissaires aux
comptes, dune part, et avec laudit
interne de lentreprise, dautre part.
On peut dire, je crois, que lappari-
tion et le renforcement des missions
et des moyens daction des comits
daudit transforment en grande partie
les conditions dexercice de laudit
externe et interne.
Nous allons dbattre successivement
de trois sujets.
Premirement, le vcu des acteurs :
comment un directeur de laudit
interne vit-il cette mergence des
comits daudit ; quelles consquen-
ces pour lui dans son travail, dans son
positionnement au sein de lentre-
prise ? Quel est le vcu des commis-
saires aux comptes ?
Deuximement, le champ dinter-
vention de laudit interne : sujet en
pleine volution. Il est clair que, de
droit ou de fait, le radar de laudit
interne et du comit daudit balaie un
champ de plus en plus large, en parti-
culier en matire de risques.
Troisimement : est-ce que cette
mergence, cette monte en puissance
des comits daudit a un impact sur
le positionnement et les moyens
daction de laudit interne ?
Patrice Josnin
Concernant lvolution de laudit
interne ces dernires annes, trois faits
marquants me viennent lesprit.
Premier fait marquant : le profes-
sionnalisme. Ce professionnalisme a
suivi deux cheminements parallles.
La profession dauditeur ne cesse de
sorganiser, de se structurer, de se
doter de rgles, de normes, de stan-
dards, et en mme temps, laudit
interne se positionne vis--vis de lau-
dit externe avec lequel il est appel
collaborer de plus en plus.
Le monde bancaire est un monde
extrmement rgul, traditionnelle-
ment trs encadr, par le rglement
CRBF 97-02 en France, ainsi que le
document de rfrence de lAMF pour
les prestataires de services et dinves-
tissements. Sous leffet du comit de
Ble, les banques ont compltement
intgr et adopt les normes interna-
tionales de laudit. Dj trs pr- Dabord par une grande libert
gnante, la rgulation bancaire na
cess de se renforcer : Ble II, les
amendements du 97-02 : notamment
depuis 2005, la distinction trs stricte
entre le contrle permanent et le
contrle priodique ; laudit des acti-
vits externalises, etc. Je ne peux pas
ne pas souligner galement le renfor-
cement de la coordination des rgu-
lateurs europens. Les vnements
actuels, et cest au moins un point
positif de la crise actuelle, vont certai-
nement conduire renforcer la coor-
dination et sans doute la supervision
bancaire supranationale.
La convergence de ces deux mouve-
ments : un audit interne qui devient
dossier
mature, une intervention toujours plus
structurante du rgulateur, a certai-
nement conduit une plus grande
exigence en matire de profession-
nalisme lgard des auditeurs. Les
auditeurs sont maintenant gnrale-
ment certifis CISA, CIA ou CCSA.
Les entits daudit elles-mmes sont
souvent appeles se faire certifier.
Elles sont en tout cas engages dans
une dmarche de quality assurance
review. Les normes limposent main-
tenant, au moins une fois tous les cinq
ans. Certains tablissements sont
engags dans des dmarches de certi-
fication, soit ISO, soit IFACI. Il est
videmment inutile de souligner, dans
cette volution de progrs, laction
tout fait minente de lIFACI et des
diffrents chapitres de lIIA et notam-
ment, de lUFAI.
Deuxime fait marquant : une plus
grande garantie dindpendance qui
se manifeste de deux manires.
daction et dexpression : dsormais
le contrle priodique dtermine lui-
mme le dcoupage de ses entits
auditables ; dtermine son plan dau-
dit pluriannuel sur la base de son risk
assessment, et tablit son plan annuel
avec lapprobation de la direction
gnrale. Ensuite par un lien renforc
avec lorgane dlibrant. Des contacts
priodiques ont t instaurs avec le
comit daudit, en labsence des repr-
sentants de lorgane excutif, et de
plus en plus dchanges constructifs
ont progressivement t mis en place.
Nous avons encore, certainement,
beaucoup de progrs faire. Nous
attendons beaucoup de la transposi-
n192 - dcembre 2008 59
 >> dossier
tion de la 8e directive et surtout pour
ce qui concerne le monde bancaire
de la rforme des complments qui
vont tre donns au 97-02 qui, nous
lesprons, vont rgler de manire
assez prcise les duties respectifs de
laudit lgard du comit daudit et
les duties du comit daudit lgard
du corps daudit.
Le troisime fait marquant qui me
vient lesprit est une plus grande
insertion de laudit dans le dispositif
de gouvernance. Cela dcoule bien
videmment de ce que je viens de dire.
Laudit est devenu un acteur de
gouvernance part entire, notam-
ment dans le rle de conseil quil a
lgard des organes de gouvernance,
de direction lexcutif et de super-
vision le board. Laudit est aussi
acteur de gouvernance dans sa contri-
bution la diffusion des valeurs
thiques. Les organes de gouvernance
dfinissent les valeurs fondatrices de
lentreprise, le management les
dcline. Il dcline ces principes
travers des chartes, des codes de
conduite et des codes oprationnels
jusque dans les procdures, et laudit
interne a pour mission de vrifier la
diffusion, la mise en place de ces
codes, et leur respect.
Guylaine Saucier
En tant que prsidente de comit dau-
dit, je voudrais souligner lapport
essentiel de laudit la gouvernance.
En 2002, la loi Sarbanes-Oxley, qui
a renforc les rles des comits dau-
dit, a renforc indirectement le rle
de laudit interne. Jobserve quen
60 n192 - dcembre 2008
Europe, on donne de plus en plus de
place au comit daudit, et je pense
que la crise actuelle va donner au
comit daudit une importance jamais
vue ce jour.
Trs peu de socits ont un directeur
des risques, lexception des grandes moi, cette contribution importante,
institutions financires et de quelques cest dj de lacquis. Ce sur quoi
grandes entreprises. Trs souvent, la
fonction interne qui aide un conseil
et un comit daudit bien cerner les
risques de lentreprise, les prioriser,
est laudit interne, parce quil est dans
ses attributions de faire cet exercice
pour laborer le plan daudit.
Laudit interne est la source capable
darticuler le monitoring de la gestion
des risques, et je pense que peu de
conseils, peu de comits daudit, le
font aujourdhui de faon adquate. comit. Il y a beaucoup dlments
Il est trs complexe de comprendre
les risques dune entreprise, il est
encore plus complexe de les priori-
ser, de sassurer quils sont bien grs,
sans passer par laudit. Les changes
entre le comit daudit et laudit
interne vont tre de plus en plus
frquents. La crise actuelle rend ces
changes indispensables.
Outre les risques, ce qui compte beau-
coup pour nous, ce sont les valeurs de
lentreprise. Comment sassure-t-on
que les valeurs de lentreprise sont
transmises et appliques, partout dans
le monde ? Cest un des sujets les plus
complexes, parce quil doit prendre
en compte la diversit des cultures.
Seul laudit interne peut vraiment
nous aider nous assurer que les
rgles sont respectes. Avec la
matrise des risques, le respect des
valeurs est essentiel une bonne
gouvernance.
Bien sr, cela sajoute au travail que
fait dj laudit : le reporting de lin-
formation financire, les contrles
financiers, les contrles opration-
nels, lvaluation de lefficacit et de
la performance de lentreprise. Pour
nous allons mettre laccent, dans les
prochaines annes, cest la gestion des
risques et les valeurs.
Daniel Lebgue
Lorsquon est administrateur, membre
dun comit daudit, prsident dun
comit daudit aujourdhui, comment
travaille-t-on ? On reoit un dossier
norme trois ou quatre jours avant le
dans le dossier, beaucoup de chiffres,
des notes annexes, etc. On a ensuite
une prsentation par le management,
le directeur gnral, le CFO le direc-
teur financier de ltat des comptes,
de la situation financire, des risques,
des lments de communication finan-
cire que recommande le manage-
ment.
Il y a quelques annes, on sarrtait
l. Le comit daudit recevait une
information plus ou moins abondante,
de qualit, prcise, exhaustive, et
partir de l, il se forgeait une appr-
ciation sur la situation financire,
comptable de lentreprise et en faisait
rapport au conseil dadministration,
comme cest sa mission de le faire.
Aujourdhui, il sy ajoute une tape
qui, pour moi, est de premire impor-
tance : quand jai analys tous les
documents, quand jai cout le mana-
gement, le CEO, le CFO, jai besoin
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
dentendre et de
dialoguer avec les
auditeurs externes
et internes. Cest
indispensable
pour complter
lanalyse, liden-
tification des ris -
ques, et voir com-
ment ajuster la
communication
financire de len-
treprise : le rap-
port annuel, les
documents de rfrence, les commu-
niqus de presse, etc.
Dans les comits daudit que je
prside, les auditeurs externes et inter-
nes participent la totalit des
runions de la premire la dernire
minute. De plus, je fais, avec eux, du
face face, deux fois par an, hors la
prsence du management. Cest
devenu, dans le processus de travail
du comit daudit, un lment abso-
lument indispensable pour essayer de
se forger une vritable apprciation
sur ltat de la socit. On sait
combien cest difficile, surtout pour
des hommes ou des femmes qui ne
sont pas dans le quotidien de lentre-
prise. Ladministrateur intervient
pisodiquement mais ne vit pas au
jour le jour avec lentreprise.
Christian Mouillon
Les relations des auditeurs internes et
des auditeurs externes sont
complexes. La rgulation et les volu-
tions de la gouvernance de lentre-
prise font que ces relations sont en
De gauche droite : Christian Mouillon, Guylaine Saucier, Daniel Lebgue, Patrice Josnin
train, anne aprs anne, de consid-
rablement samliorer.
Les relations subissent linfluence de
diffrents facteurs. Certains audits
internes sont trs focaliss sur la
conformit, le contrle ; dautres ont
une fonction de conseil et de support
trs importante. Cela et bien dau-
tres lments fait que le travail de
laudit interne peut tre plus ou moins
utilisable par les auditeurs externes.
La situation a vraiment chang avec
les volutions de la rgulation, et le
fait que le champ de laudit interne a
t considrablement largi depuis un
certain nombre dannes.
Il y a eu une volution importante
dans les relations, avec lentre en
vigueur de la loi Sarbanes-Oxley.
Auditeurs internes et externes ont d
travailler ensemble sur le projet. Ils
taient impliqus vis--vis du mana-
gement, et amens, par la rgulation
amricaine, partager une mthodo-
logie, des processus, des tailles
dchantillons, etc. Quand les autori-
ts amricaines se sont rendu compte
que la pratique de SOX sest avre
dossier
trs contraignante, la rglementation
a t assouplie, en particulier le texte
sappliquant aux auditeurs externes,
ce qui a laiss ces derniers une plus
grande libert, et la possibilit de sap-
puyer sur les travaux des auditeurs
internes. A ce moment, la relation sest
rellement normalise. Dans les entre-
prises qui se sont dlistes et un
certain nombre se sont dlistes, en
France , la relation entre lauditeur
interne et lauditeur externe est reste
assez forte, parce que les entreprises
ont su, de manire sage, conserver les
bnfices des travaux sur le contrle
interne, tout en liminant les proces-
sus administratifs lourds.
Malgr la promulgation de la loi de
scurit financire, les relations entre
les auditeurs internes et les auditeurs
externes, taient au dbut extrme-
ment formelles. Les changes
portaient sur les travaux effectus, les
constatations faites, les rapports. Les
relations taient pisodiques. Ce
ntait pas du tout le mme niveau de
professionnalisme que celui que lon
constate lheure actuelle.
n192 - dcembre 2008 61
 >> dossier
Anne aprs anne, laccent est mis quen termes un peu plus flous, dit
de plus en plus sur la gouvernance,
les bonnes pratiques, le contrle
interne, et les relations entre les deux
corps de contrle se normalisent dans
un professionnalisme avr : on
partage des cartographies de risques,
des analyses de risques, et surtout on
essaie dviter les doublons : ainsi, on
partage les experts. En effet, la
couverture des travaux raliser est
tellement large que souvent les audi-
teurs internes, comme les auditeurs
externes, ont besoin de sentourer
dexperts dans divers domaines.
Je constate des volutions extrme-
ment positives. La mise en place de
la 8e directive conduira les prsidents
de comit daudit organiser la rela-
tion entre les deux corps de contrle.
Jencourage auditeurs externes, audi-
teurs internes et comits daudit faire
avancer ce dbat des relations dans
lintrt des entreprises et de la
gouvernance.
Daniel Lebgue
Le champ dintervention de laudit
interne slargit, on la dit. Que peut
faire et que doit faire laudit interne ?
Quest-ce quil ne peut pas faire, et
quest-ce quil ne doit pas faire ?
Patrice Josnin
En thorie, le champ de laudit est illi-
mit. Le comit de Ble dit que toutes
les activits et tous les secteurs de la
banque sont dans le champ de laudit
interne. Les normes internationales
de laudit disent la mme chose.
Larticle 7 du rglement 97-02, quoi-
62 n192 - dcembre 2008
de plus en plus sollicit. Notre posi-
peu prs la mme chose. Cest la tho-
rie, mais dans la pratique, je vois
personnellement deux types de limi-
tes cette action prtendument univer-
selle de laudit interne.
Des limites dabord dordre donto-
logique. Je prends un exemple.
Concernant laudit de Corporate
Governance, pour des raisons que lon
comprend facilement, laudit interne
tant rattach hirarchiquement lor-
gane excutif, reportant lorgane
dlibrant, il lui est difficile daudi-
ter ces deux corps. Cela dit, cet audit
doit tre fait. Nous recommandons
bien entendu que ces audits soient
excuts par des organes externes. Ce
que je viens de dire ne sapplique pas,
mon sens, aux organes du Corporate
Governance des filiales, bien entendu,
car dans ce cas-l, le problme don-
tologique que jvoque ne se pose pas.
Des limites ensuite dordre technique.
De manire trs ponctuelle, il se peut
quon ne dispose pas, un instant
donn, des comptences requises pour
aller auditer tel ou tel type dactivit.
Exceptionnellement, laudit de ces
activits peut donc tre externalis,
sachant que le rgulateur ne se satis-
ferait certainement pas dune exter-
nalisation permanente. Dans tous les
cas, laudit externalis doit tre super-
vis par laudit interne.
On ne peut pas parler du champ de
laudit sans voquer la fonction de
conseil de laudit. Laudit bancaire est
videmment, avant tout, un audit
dassurance, mais il est vrai que son
expertise tant croissante, laudit est
tion, BNP Paribas, est daccepter de
nous associer des missions de
conseil, mais, dune manire gn-
rale, de refuser den prendre le
leadership pour viter tout conflit
dintrt : nous prtons des person-
nes des task forces diriges par des
chefs de projet ou des oprationnels.
Il y a une zone grise il y a toujours
des zones grises dans ce que nous
appelons, les audits de pre-imple-
mentation review. Il sagit notamment
de projets informatiques dune
certaine ampleur et qui, de ce fait, sont
dcoups par lots ; avant la mise en
production de chaque lot, le rgula-
teur demande ce que laudit valide
cette mise en production. Or, si nous
validons un projet, je ne vois pas bien
comment on peut, en toute indpen-
dance, lauditer par la suite.
Guylaine Saucier
Je suis totalement en accord avec ce
qui vient dtre dit, sauf sur un point.
Peut-tre cela vient-il dune culture
diffrente.
Pour nous, il est absolument essentiel
que lauditeur interne puisse signaler
au comit daudit les lacunes dans le
contrle, mme si elles concernent la
gestion suprieure. Dans le cas bien
particulier o laudit interne constate
un manquement lthique, mme de
la part du prsident du conseil, le
directeur de laudit se doit de le
communiquer au comit daudit. Je
comprends quil est dlicat de faire
un audit de la gouvernance, mais cela
nempche pas davoir les yeux
ouverts, et de signaler les lacunes.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
La crise financire
Christian Stoffas
Christian Stoffas est ingnieur de lEcole
Polytechnique, Matre-s-sciences, diplm
dtudes approfondies de mathmatiques,
ingnieur du Corps des Mines, diplm de
lInstitut dEtudes Politiques Service Public et
titulaire dun master in public policy (MPP) de
luniversit Harvard. Il dbute sa carrire en
1972 au Ministre de lIndustrie comme chef du
service des Mines de Versailles. En 1986, il
rejoint le cabinet du ministre comme charg de
mission. Il intgre ensuite la direction de
lconomie de la prospective et de la stratgie
dEDF comme directeur adjoint. En 1993, il est
nomm directeur de linspection gnrale, puis
directeur de la prospective et des relations
internationales la prsidence dEDF de
1999 2004.
Il est aujourdhui conseiller de rseau de
transport dlectricit (RTE) / EDF Transport.
dossier
prsident du conseil du Centre dEtudes
Prospectives et dInformations
Internationales, prsident de lInstitut
dHistoire de lIndustrie
N
ous sommes en train de vivre une rupture historique :
linvention progressive des rgles du jeu de lco-
nomie de march lchelle globale.
La profession dauditeur interne a t mise sur le devant de la
scne cause de la gouvernance dentreprise. Le rapport
Cadbury, tout dabord, est une rvolution qui sest faite dans
les entreprises il y a une quinzaine dannes et qui est la cons-
quence de la libralisation des marchs financiers, c'est--dire
le retour du pouvoir des actionnaires. Puis, nous avons eu
Sarbanes-Oxley il y a quelques annes, loi qui a renforc lau-
dit interne.
Il y a, dans un domaine connexe laudit interne, la compta-
bilit. De grands dbats voient le jour sur la comptabilisation
mark to market : faut-il ajuster en permanence les comptes en
fonction de la ralit conomique, la valeur de march ou bien
au contraire, faut-il adopter des approches un peu plus conser-
vatrices ? On peut argumenter dans les deux sens.
Les questions de contrle et daudit sont en ralit trs cultu-
relles. Il existe des normes mondiales, certes, mais il y a aussi
des approches nationales. La mentalit anglo-saxonne nest pas
la mme que la mentalit europenne, sans parler de la menta-
lit des pays qui entrent en scne, c'est--dire la Chine et lInde.
La conception du contrle en Chine nest pas la mme que chez
nous. Il faut peut-tre shabituer vivre avec une certaine diver-
n192 - dcembre 2008 63
 >> dossier
sit, parce que nous sommes en train
de vivre un basculement du monde,
et la norme mondiale qui tait dicte
par lAmrique pour beaucoup de
bonnes raisons dailleurs va peut-
tre tre un peu dispute, et tre
relaye par une approche plus diver-
sifie, plus objective, plus culturelle.
Nous sommes dans
une crise financire
Lactualit change tous les jours,
presque toutes les heures ; les vrits
dhier sont les erreurs de demain et
rciproquement. Prenons donc garde
toute affirmation premptoire.
Quand les banquiers sautent par la
fentre, les conomistes rentrent par
la porte. Il est vrai que les banquiers
nont plus grand-chose dire depuis
quelques semaines, parce quils ont
perdu un peu de crdibilit, mais ne
croyez pas pour autant les conomis-
tes qui sont toujours un peu des ido-
logues. Des thories saffrontent,
coutez-les mais ne prenez pas leurs
discours pour argent comptant, surtout
sils sont premptoires et arrogants.
Ne faites confiance qu vous-mme
pour savoir et comprendre ce qui se
passe.
Lanalogie avec 1929
Il y a une similarit, cest la spcula-
tion sur des actifs dont la valeur baisse
brusquement. En 1929, les actifs,
objets de la spculation, taient les
actions la Bourse de Wall Street. On
sendettait pour spculer, en se disant
que demain la valeur des actions
augmenterait. A un moment, le cours
64 n192 - dcembre 2008
sest retourn ; il y a eu les appels de
marge et les spculateurs endetts se
sont retrouvs insolvables. De l, la
crise sest prcipite, a fait baisser les
cours des actions, sest tendue au
secteur bancaire, puis lconomie
relle avec les faillites dentreprises,
puis lconomie internationale avec
le protectionnisme, la guerre des tarifs,
la guerre commerciale et, au bout du
compte, peut-tre la deuxime guerre
mondiale qui est sortie des troubles
conomiques de la grande dpression.
Aujourdhui, o en
sommes-nous ?
Nous avons connu ces derniers jours
une panique financire dont on avait
perdu le souvenir. Ctaient des
phnomnes courants dans les crises
cycliques du capitalisme au XIXe
sicle. La grande crise de 1929 a t
la dernire grande panique historique
enregistre. Nous avons vcu quelque
chose de ce genre ces derniers jours :
lirrationalit, laffolement, lhyst-
rie. Nous navons en revanche pas
connu la queue aux guichets des
banques. Cela a t vit, essentiel-
lement parce que les banquiers qui
sont videmment bien placs pour
observer, mais qui ne disent pas forc-
ment la vrit et les gouvernants
qui nont surtout pas intrt parler
trop franchement en ce moment parce
que chaque virgule mal place du
discours pourrait provoquer des
paniques ont pens quil y avait
urgence faire un plan massif pour
sauver les banques. Les banques
taient donc menaces de faillite.
La panique a t dclenche il y a
exactement un mois, le 15 septembre,
par la dcision de laisser Lehman
Brothers, une des grandes banques
dinvestissements de Wall Street 700
milliards de dollars de total de bilan
dposer son bilan. A partir de l, le
chteau de cartes sest effondr et
leffet domino sest propag sur toute
la plante. Question intressante :
pourquoi le gouvernement amricain
et la Rserve fdrale, ont-ils laiss
Lehman faire faillite ? Evidemment,
ce nest pas le gouvernement qui a
laiss Lehman faire faillite, cest le
march tout simplement. Lehman tait
incapable de faire face ses engage-
ments : cela sappelle la faillite. Mais
le lendemain de la faillite de Lehman,
un plan a t mont pour permettre
aux banques menaces de faillite de
recder leurs actifs au Trsor.
Pourquoi a-t-on laiss Lehman chap-
per au plan de secours ? On peut
discuter linfini sur les responsabi-
lits, mais une explication possible
est la campagne lectorale aux Etats-
Unis. Je crois que cest un point sur
lequel on na pas assez mis laccent.
Il y a une simultanit entre le sommet
de la crise financire atteint ces
derniers jours, et le sommet de la
campagne prsidentielle amricaine.
Or, cest aux Etats-Unis que se joue
le sort du monde depuis un sicle.
Tous les quatre ans, les grands dbats,
les grands engagements qui sont pris
aux Etats-Unis pendant la campagne
sont dterminants pour la plante. On
peut donc penser que si Lehman a fait
faillite, cest que, dans une priode
o la dmagogie est facile, on a
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
prfr ne pas montrer les collusions
entre Washington et Wall Street.
Comme vous le savez, aux Etats-Unis,
linterpntration est trs forte entre
le march financier, le milieu des
banques de Wall Street et lAdmi-
nistration financire amricaine, c'est-
-dire la Rserve fdrale et le
ministre du Trsor. Il fallait trouver
un bouc missaire qui payerait les
fautes collectives, il fallait sacrifier
une victime, qui ntait dailleurs
probablement pas tout fait innocente.
On a choisi Lehman. Lerreur histo-
rique a t probablement de laisser
Lehman faire faillite. Le gouverneur
de la Rserve fdrale, Ben Bernanke,
est connu pour tre un historien de la
grande dpression, et jusqu rcem-
ment, on louait sa prudence et sa
sagesse. Il aurait peut-tre d se
souvenir que cest la faillite de la
banque autrichienne CreditAnstalt, en
1931, qui a prcipit la vraie crise.
Autre analogie : 1932, cest lanne
de llection prsidentielle amri-
caine, lection trs dispute entre le
prsident Hoover, le rpublicain et
Franklin Roosevelt, le dmocrate. La
crise financire de Wall Street sest
droule en octobre 1929, mais le
creux de la crise conomique c'est-
-dire 30 % de chmage, toutes les
banques en faillite, les grandes indus-
tries avec des taux dactivit diminus
des trois quarts, les prix agricoles
effondrs cest en 1932. Vous avez
aussi la simultanit de la campagne
amricaine et de la crise conomique
de la grande dpression. Cest de l
quest sortie la rvolution appele le
New Deal, c'est--dire lEtat-provi-
dossier
dence, le socialisme, le
changement de monde ; on
est pass de lconomie
capitaliste du XIXe sicle,
capitalisme sauvage, lco-
nomie rgule, lconomie
sociale-dmocrate, qui sest
ensuite tendue lEurope
et au reste du monde.
Autre analogie : Sur le
march boursier de 1925
1929, les cours de bourse
avaient t multiplis par
quatre. Ils ont baiss de
90 % entre 1929 et 1933.
Aujourdhui lobjet de la
spculation qui a conduit
la crise actuelle est le krach immo- ciens, comme vous le savez, ne font
bilier. Les prix de limmobilier ont en gnral que de la politique parce
t multiplis par deux ou trois entre quils ne restent pas trs longtemps
1997 et 2007, avec une trs forte acc- au pouvoir, mais quand vous restez
lration des prix en 2004-2005. Cest vingt ans la tte dune banque
assez largement li la politique centrale, vous avez les moyens din-
montaire amricaine : taux dintrt fluer sur le cours des vnements et
baisss 1 % aprs le 11 septembre, Greenspan ne sest pas priv de mettre
monts 5 % en 2006. Il ne faut pas ses thories en application. Il a t trs
stonner, avec des taux dintrt de longtemps lou pour son activisme
1 %, dengendrer de la spculation, montaire. On lappelait le maestro
notamment sur les propritaires ou le magicien de la FED, c'est--dire
immobiliers insolvables ; quand ils quelquun qui savait piloter le taux
passent 5 %, il ne faut pas ston- dintrt pour assurer la croissance
ner non plus que le march se perptuelle sans inflation. Il a t long-
retourne. Il y a l une erreur majeure temps lou et il faut lui rendre
de politique montaire. hommage, en effet. Simplement, cela
sest mal termin.
Je citerai un personnage qui a jou un
rle trs important dans tout cela : le Spculations sans fonds propres :
prsident de la Rserve fdrale, Alan le fait de spculer sur des actifs, dtre
Greenspan, qui a t vingt ans durant pris la gorge par le retournement des
prsident de la Banque centrale amri- prix et de ne plus pouvoir rembour-
caine ; vingt ans, cela donne les ser, cest le phnomne classique de
moyens dune stratgie. Les politi- la crise financire. De toute ternit,
n192 - dcembre 2008 65
 >> dossier
le mcanisme de base est le mme. Il
y a eu un phnomne nouveau cette
fois-ci, la drgulation financire, la
titrisation. Les banquiers ne gardaient
pas les crances dans leur bilan, ils
les cdaient aux marchs financiers,
aux fonds de pension et des tres
tranges qui sappellent les vhicules
(SIV), des tres fantmes dont
personne na jamais entendu parler
mais qui avaient accumul des dizai-
nes, des centaines de milliards
dactifs et qui navaient pas de fonds
propres. Ctaient des sortes de filia-
les de banques, sans fonds propres, et
il est vident que quand vous spcu-
lez sans fonds propres et que le
march se retourne, vous tes obligs
de rapatrier. Aussi, quand les SIV sont
devenus incapables de tenir leurs
engagements, il a fallu provisionner,
et cest de l quest venue la crise. Il
a fallu provisionner les crances qui
taient dans le bilan, et on a provi-
sionn dabord au plan comptable. Il
a fallu ensuite chercher lever les
capitaux, dabord privs, puis quand
les capitaux privs se sont taris, y
compris les fonds souverains, il a fallu
faire appel la recapitalisation
publique. Nous en sommes l dans la
crise actuelle : spculation sans fonds
propres, retournement du march et
recherche de capitaux.
De cette remarque, vous pouvez peut-
tre tirer une premire conclusion,
cest que si les banques font faillite,
cest quelles ont spcul. Or, il faut
quand mme rappeler ce quest une
banque. Il y a une dfinition histo-
rique et conomique de la banque :
cest une institution qui gre les dpts
des dposants. Cest le service public
66 n192 - dcembre 2008
de la monnaie. Les dpts des dpo-
sants reprsentent des sommes consi-
drables, des sommes qui sont de
lordre de grandeur du PNB. Je crois
que la masse des dpts en France est
de 1 200 milliards deuros ; le PNB
franais, cest 2 000 milliards deu-
ros ; le budget de lEtat, cest 400
milliards deuros. Vous voyez lam-
pleur des chiffres.
Traditionnellement, les banques
grent les dpts, la monnaie, les
dpts vue, et leur actif est consti-
tu de crances sans risques, notam-
ment de papier commercial, de papier
chance de quelques semaines ou
quelques mois, garanti la fois par
les deux protagonistes de la transac-
tion commerciale, c'est--dire le
vendeur et lacheteur. Si les banques
font faillite, cest quelles ont pris des
risques. Question : qui a laiss les
banques aller sur le march financier ?
Et depuis quand ?
Coup de projecteur sur les petites
phrases. Lhistoire conomique, lhis-
toire en gnral, lHistoire tout court
aime bien reprer ses ruptures, ses
phases de transition par des petites
phrases qui incarnent lesprit dune
poque. Tout le monde a prsent
lesprit la clbre phrase du prsident
Hoover en 1932, alors que le chmage
atteignait 30 % : La prosprit est
au coin de la rue. Cela a laiss un
souvenir douloureusement ironique.
Nous sommes ici la bourse, je
rappellerai la trs belle phrase du
gnral De Gaulle : La politique de
la France ne se fait pas la
corbeille. Irvin Fischer lconomiste
cl des Annes folles, les annes 1920,
professeur Yale, a dit la veille du
Jeudi noir : Les cours de la bourse
ont atteint un niveau de plateau dura-
blement lev . Jen ai trouv une
pour incarner la crise actuelle. Elle
est du magicien de la FED, le gourou
Greenspan, qui a dit : Si vous avez
compris ce que jai dit, cest que je
me suis mal exprim . Il ponctuait
en gnral ses discours de cette petite
phrase un peu arrogante, il faut bien
reconnatre. En ralit Greenspan a
beaucoup parl. Cest un idologue,
un rpublicain et un militant. Ce nest
pas un professeur dconomie, cest
un consultant en conomie, qui a
pass son doctorat 41 ans. Il a, en
fait, t promu par les rpublicains,
essentiellement pour en remontrer aux
ttes duf dmocrates de Harvard,
aux donneurs de leons. Cest le popu-
lisme rpublicain : on a pris quelquun
sorti du rang, trs intelligent, trs
brillant, et on en a dabord fait le prsi-
dent du Comit des conseillers cono-
miques cest Nixon qui la nomm
en 1974 et puis Reagan la nomm,
en 1987, prsident de la FED o il est
rest ensuite pendant 20 ans. Retenez
donc cette phrase, je pense quelle
fera date dans lhistoire, et ce sera
peut-tre le symbole de la crise finan-
cire actuelle.
Que sest-il pass dimanche
au sommet de lElyse ?
Contrairement ce quironisent nos
amis amricains, lEurope a fait
preuve dune remarquable unit.
Rappelez-vous les chipotages dil y a
quelques jours sur les normes de
Maastricht, lindpendance de la
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
Banque centrale europenne, etc. Eh
bien, tous sont venus et tous ont
adhr au plan. Qui plus est, le plan
est dorigine anglaise : cest Gordon
Brown, cest la City qui a invent le
plan de secours qui a t adopt par
les Europens. Tout ceci en quelques
heures. Magnifique succs, imm-
diatement salu par les marchs.
En revanche, la division est du ct
amricain. Les Amricains ont un Etat
fdral, ils ont un impt fdral, et ils
se disputent. En ce moment, ils rglent
leurs comptes pour savoir qui est
responsable de la faillite de Lehman.
Bernanke et Paulson disent : Ce
nest pas nous, ce sont les idologues
de la Maison Blanche qui ne voulaient
pas montrer aux lecteurs rpubli-
cains quon trahissait nos convictions
librales en laissant lEtat intervenir
sur les marchs. Il fallait donc faire
un exemple. Vous avez aussi ceux qui
disent que ce ntait pas le moment
de donner des arguments aux dmo-
crates en pleine campagne prsiden-
tielle, parce que sauver Lehman aurait
donn limpression dune collusion
entre Washington et Wall Street ; il ne
faut pas oublier que le secrtaire au
Trsor est lancien prsident de
Golden Sachs. Vous avez bien sr les
disputes entre le Congrs et lexcu-
tif. Le Congrs a diffr de quelques
jours ladoption du Plan Paulson et,
comme vous le savez, dans ce genre
de situation, perdre quelques jours,
mme quelques heures est dramatique,
parce que les marchs plongent et de
la valeur part en fume jamais.
Donc, les Amricains se disputent.
Lunit a chang de bord je parle
des deux bords de lAtlantique. Trs
probablement, lEurope va sortir non
pas affaiblie et divise, de la crise mais
au contraire renforce. Elle a trouv
une unit face au danger.
Le basculement du monde
1929 tait une crise financire, qui a
ensuite t une crise bancaire, qui a
ensuite t une crise conomique,
c'est--dire un ralentissement de lacti-
vit, une dcroissance, une grande
dpression, du chmage. Cela a t
une crise sociale, avec des ides socia-
listes et une monte des extrmismes.
1929 a engendr la grande dpression
qui a engendr Roosevelt, mais aussi
Hitler, et aussi Staline. Cela a t une
crise internationale puisque les
banques en faillite ont t obliges de
rapatrier leurs fonds. La crise finan-
cire sest donc diffuse de Wall Street
Londres, Vienne, Berlin ; et
lEurope a galement dpos son
bilan. Pour se protger, les Etats se
sont rfugis dans lgosme national.
On a pratiqu des dvaluations
comptitives, on a abandonn lta-
lon-or, on a lev des barrires protec-
tionnistes, des lois sur les tarifs
(Hawley-Smoot). Il y a eu ensuite les
tensions gopolitiques. Pour linstant,
nous avons vit cela. La coordina-
tion internationale a bien fonctionn.
Cest probablement une leon du
pass.
La rvolution sociale
1929 a amen une rvolution sociale
et les ides socialistes, qui avaient
auparavant du mal simposer dans
dossier
lconomie capitaliste du XIXe et du
dbut du XXe sicle, ont triomph.
Beaucoup ont reconnu quelles
avaient du bon, et que les ides capi-
talistes librales, au contraire, avaient
chou. Pendant que lAmrique
sabmait dans la crise, lURSS de
Staline tait prospre, en plein dve-
loppement industriel. La crise de 1929
a engendr une monte des extrmis-
mes. Il y a eu la rponse fasciste.
Hitler a sorti lAllemagne de la grande
dpression par une politique de grands
travaux, une politique intervention-
niste. La balance entre le commu-
nisme et le capitalisme a bascul du
ct du communisme. Et il y a eu la
rvolution sociale : la classe ouvrire,
les syndicats ont pris une place
majeure dans la socit. Cest bien
sr une question qui dpasse le champ
de lconomie et chacun a sa rponse.
Personnellement, je ne vois pas de
rsurgence des ides communistes et
socialistes aujourdhui. Les gens ny
croient plus, tout simplement. Mais
si la crise conomique et le chmage
saggravent dans les annes qui vien-
nent, on assistera peut-tre un retour
de ces ides.
Je ne pense pas que la crise financire
coulera lconomie de march ; il y
aura simplement un peu moins darro-
gance : moins darrogance bancaire,
moins darrogance de la part de ceux
qui touchent des commissions et des
super bonus, moins darrogance
amricaine. Depuis vingt ans,
lAmrique en faisait un peu trop, elle
donnait des leons toute la plante.
Un peu plus de modestie et lcono-
mie de march et la dmocratie lib-
rale en sortiront grandies.
n192 - dcembre 2008 67
 >> dossier

CONFRENCE PLNIRE 5

Le rle de laudit interne

dans la lutte contre la
corruption, la fraude et
la cybercriminalit
Table ronde anime par
Nol Pons, conseiller, Service Central de Prvention de la
Corruption
avec
Valrie Berche, directeur de laudit interne groupe,
La Franaise des Jeux
Raoul dEstaintot, charg de mission conformit-scurit
financire, Confdration Nationale du Crdit Mutuel
Jean-Charles Dion, expert conseil conformit, Expertise
Conseil & Gestion (Canada)
Didier Duval, chef du ple de la lutte contre la
dlinquance financire et pour la protection du patrimoine,
Direction Centrale de la Police Judiciaire

Nol Pons
Nous allons maintenant parler de la
fraude ou plutt des fraudes. Les
quatre personnes qui mentourent ont
chacune une spcialit. Elles nous
feront part dabord de leurs mthodes
et moyens daction. Dans un second
temps, nous verrons les risques
auxquels sont confrontes un certain
nombre dentreprises, avec lintrusion
de la criminalit. Ensuite, nous tabli-
rons que les mthodologies de la
fraude et du blanchiment sont proches.
Et nous terminerons sur un point
essentiel qui est de parer aux dtour-
nements.
Les fraud examiners valuent le
montant des fraudes 5 % des reve-
nus des entreprises. Si on fait un calcul
rapide, cela fait, dans le monde, 560
milliards de dollars ; pour la France,
70 milliards deuros, soit deux annes
de dficit national.
Jean-Charles Dion
Cette prsentation se veut un rsum
des tapes dintervention que jai
personnellement dveloppes lors de

68 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
mes activits professionnelles au sein
dentreprises et de divers paliers
gouvernementaux, et pour laquelle
ces tapes sappliquent tous les
domaines dintervention. Il va de soi
que pour donner une opinion valable
Est-ce que lenvironnement de
rseau est scuritaire ? je ferai appel
des exemples de modles et dou-
tils du domaine informatique princi-
palement utiliss au sein dun groupe
international uvrant dans les tech-
nologies informatiques soit le Groupe
CGI. Ce dernier, couvre le Canada,
les Etats-Unis, lAngleterre et les
rseaux indiens. Avant dintervenir
pour scuriser les rseaux, il faut
apporter la preuve que des menaces
existent, et quil faut donc se prmu-
nir contre ces menaces.
Trois dfis majeurs nous attendent au
dpart, dans notre approche et notre
valuation du rseau. Il faut consid-
rer la sophistication croissante des
menaces face aux technologies rcen-
tes. Les entreprises vont devoir
supporter de plus en plus des contrain-
tes de scurit. Elles disent souvent :
On peut vivre avec notre rseau, on
peut vivre avec notre scurit. . Il
faut les convaincre que non.
Mon entreprise est affilie avec Above
Scurit. Nous avons adapt la tho-
rie de la pyramide de Maslow. Au
sommet de la pyramide, le rseau est,
jusqu un certain point, sous contrle
en matire de protection et de scu-
rit. Llment de base est la politique
de scurit qui suppose implication
de la haute direction, formation et
discipline. La seconde tape fran-
chir est laudit oprationnel. Je prco-
nisais souvent les auto-valuations.
La troisime tape, lorsquil y a des
carts, est de les prendre en compte
et dapporter les correctifs ncessai-
res. La quatrime tape consiste
exercer la scurit gouvernance,
faire des tests dintrusion pour sassu-
rer que le rseau est sr, et pour assu-
rer le monitoring du rseau. Cest la
tlsurveillance quAbove Scurit du contrle actuel par rapport au
exerce, mais en interne chez CGI,
nous avions un groupe qui surveillait
constamment le rseau, pour les
attaques ventuelles. En outre, les
accs aux informations taient limi-
ts.
Je vais rsumer la dmarche que nous
avons suivie. Je vais passer rapide-
ment sur lanalyse de la situation et
des risques, analyse base en premier
lieu sur llaboration du modle
dactivits sur laquelle je mets en
garde. Le modle de la prsentation
est applicable de gros environne-
ment tel que le groupe CGI. Il doit
reflter lenvironnement de votre
organisation et tenir compte des atten-
tes de vos gestionnaires. Nous avons
conu le modle dactivits partir raissent sur le modle de dpart.
de COBIT, ITILL et ISO pour tre
srs de couvrir autant laspect gestion,
que laspect conformit et laspect
scurit. tionnaire donne un aperu, mais les
Pour faire notre analyse, pour bien
cibler les risques, nous avons beau-
coup questionn, dans le but de cerner
les proccupations des gestionnaires,
les proccupations couvrant souvent
des risques potentiels, mais que le
gestionnaire ne peut pas dfinir. Nous
dossier
tenons compte aussi des considra-
tions des gestionnaires qui nous clai-
rent sur les zones risques.
Nous avons cr des ateliers dauto-
valuation. Cest la meilleure
mthode. Dans certains cas, nous
avons mesur le niveau du risque, par
une approche appele le ROI+. Il
sagit simplement dvaluer la valeur
contrle que lon vise, de calculer les
bnfices par rapport linvestisse-
ment. Si le ratio est suprieur 1, le
gestionnaire peut procder la mise
en place de ce contrle.
Le modle dactivit sert indiquer
au gestionnaire les activits qui sont
auditer en priorit, en fonction du
risque. Pour les activits moins
risques, on fait plutt un bilan de
sant, bas sur les contrles gnraux
informatiques (CGI). On dresse
ensuite le plan dintervention, c'est-
-dire que lon reprend lensemble
des risques noncs, et lon indique
quatre axes de vrification sur lesquels
une rponse est attendue. Chacun
deux reprend les lments qui appa-
On passe au questionnaire, et lon fait
des tests dintrusion. Certes, le ques-
tests permettent de boucler lvalua-
tion. Cest l que lon nonce les prin-
cipales actions entreprendre.
On recense les menaces sans fil, inter-
nes et externes. Est-ce quon a des
antivirus, des pare-feu, lensemble des
contrles est-il en place ? Je rponds
n192 - dcembre 2008 69
 >> dossier
non, parce que plus on ouvre les
portes, plus on est expos. On ne doit
jamais cesser la surveillance. Si lon
pense que lassurance est raisonna-
ble, que tout est sous contrle, ce
moment-l on est en risque.
Il faut se rfrer au modle de Maslow
de la scurit : avoir une politique et
une procdure claires, mettre en place
une quipe corporative, choisir le
cadre de scurit et faire une valua-
tion approprie des carts et surtout
des automatismes pour en aviser le
gestionnaire.
Quelques suggestions : prendre
possession de la scurit de linfor-
mation ; crer une politique de scu-
rit un niveau lev ; donner au
groupe oprationnel et tactique TI,
ressources humaines, etc., lautorit
et les guides pour mettre en applica-
tion la politique. Par la suite, cest de
voir sparer la stratgie de scurit
de la technologie, de linformation ;
enseigner les exigences de scurit et
naturellement, la conscience continue
de la scurit et de la formation. On
parlait dapproche des technologies.
Ce sont les ressources humaines qui
sont la cl, la pierre angulaire de la
fraude et de la cyber-fraude ; 70 % de
la fraude provient souvent de linterne,
de nos fournisseurs externes et natu-
rellement de ceux qui sont sur un
rseau. Cest pourquoi il faut faire des
enqutes, pas seulement sur les
employs, mais aussi sur les fournis-
seurs.
En terminant, il faut se rappeler que
nous ne pourrons jamais tre labri
70 n192 - dcembre 2008
de toutes les fraudes. Cest impossi- Dans cet environnement, laudit
ble et trop couteux. Toutefois, si notre interne et les entits de contrle sont
organisation voit la mise en place des soumis des contraintes extrmement
quelques conseils noncs prc- fortes.
demment et plus particulirement
celui de sensibiliser les employs, cela Premire contrainte : les jeux de
contribuera les prvenir et voire hasard et dargent en France sont
mme les dceler. exploits pour le compte de lEtat ;
nous fonctionnons en monopole. Nous
Valrie Berche sommes assujettis la loi anti-blan-
chiment comme une banque, depuis
Au-del des bonnes pratiques 2004. Mme si nous ne sommes pas
voques prcdemment, je vais soumis, en matire de gestion des
tant en charge de laudit interne la risques, une rglementation spci-
Franaise des Jeux vous expliquer fique, nous avons videmment des
la contribution de mes auditeurs et de contraintes majeures vis--vis de nos
moi-mme lactivit quotidienne clients. Il nous faut videmment
dune entreprise qui intervient sur le garantir lintgrit des jeux et des
territoire national franais, et qui a systmes dinformation associs.
des problmatiques de grosse entre- Deuxime contrainte majeure : scu-
prise (9,3 milliards de CA), bien que riser le paiement des gains. Si vous
ntant quune grosse PME (850 gagnez, vous devez tre pays.
personnes). Troisime contrainte, nous sommes
l aussi pour protger les joueurs.
38 700 points de vente distribuent nos Cest une demande forte des pouvoirs
jeux ; 24 000 sont connects en temps publics. Protger les joueurs, cest
rel linformatique. Nous interve- dabord faire que le plus grand
nons galement sur Internet pour rali- nombre puisse jouer des sommes
ser des prises de jeux. Notre clientle raisonnables, en essayant de prvenir
reprsente la moiti de la population les comportements addictifs ; cest
franaise : 28 millions. Nous mettons ensuite prvenir la fraude. Il est fonda-
par an, prs de 2 milliards de tickets mental que laudit interne, les entits
de grattage sur le march, avec les de contrle et les oprationnels de la
problmatiques de fraude potentielle Franaise des Jeux, sorganisent pour
que lon imagine. Pour faire fonc- garantir la bonne excution des opra-
tionner lensemble, notre usine nest tions et la lutte contre la fraude interne
ni plus ni moins quun gigantesque et externe, la corruption et la cyber-
systme informatique qui tourne 7j/7, criminalit.
24h/24, puisque nous sommes tenus
de distribuer ces jeux en Polynsie Face cette priorit, il est ncessaire
franaise, Saint-Pierre-et-Miquelon, de travailler tous ensemble garantir
aux Antilles et la Runion. la pertinence et la non-redondance des
actions de surveillance et de contrle,
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
et trouver un juste monitoring entre
celles-ci et lexploitation des jeux.
Laudit interne est l, en satellite de
la direction gnrale, pour urbani-
ser les systmes de surveillance et
de contrle des oprations. Au-del
de ces missions classiques de confor-
mit, dassurance et danalyse des
dysfonctionnements, par exemple,
laudit met petit petit en place et
cela jy tiens beaucoup ses propres
systmes de surveillance et de
contrle.
Le premier axe de notre dmarche est
de coordonner lintervention de toutes
les entits qui contrlent lactivit :
la direction de la scurit et de la
gestion des risques, inspecte le rseau
des points de vente, surveille lacti-
vit distance des terminaux des
dtaillants, les chiffres daffaires anor-
maux (dtaillants qui gagnent souvent,
fraudes dans les points de vente) ; elle
possde en outre une expertise, avec
des douaniers dtachs la Franaise
des Jeux, sur la dtection du blanchi-
ment en points de vente ; enfin, elle
assure une gestion centralise des
risques, des incidents, des crises.
La Direction des systmes dinfor-
mation surveille 24h/24 lactivit des
terminaux, la plateforme multimdia,
et laccs des fichiers sensibles. Vous
imaginez quel est le niveau de scu-
rit et de traabilit exig sur le fichier
des paiements des lots qui ne sont pas
encore touchs. Les entits autorises
pratiquent rgulirement des tests
dintrusion, etc.
Une des activits les plus exposes de
la Franaise des jeux sont les pronos-
tics sportifs. Il est clair que le domaine
des pronostics sportifs a un lien avr
(je ne dis pas la Franaise des Jeux)
avec le crime organis et le blanchi-
ment. Cette collusion est rgulire-
ment dnonce par Europol, dans des
tudes multiples sur la cybercrimina-
lit. Les jeux en ligne sont des jeux
exposs. La Franaise des jeux est
entre dans ce secteur dactivits,
la demande de lEtat, en 2003, mais
de faon ordonne et encadre, car
cest un domaine o la part dexper-
tise fait quon nest pas dans un jeu
de hasard pur. On trouve dailleurs
sur Internet, au niveau mondial, un
nombre absolument colossal de sites
illgaux qui offrent des opportunits
de jeux bien plus intressantes que les
loteries de chaque Etat.
Qua fait la Franaise des jeux pour
lutter contre ce flau et limiter les
risques ? Elle a engag des actions de
prvention, de surveillance et de
rpression. Elle a choisi de lutter
dossier
contre la corruption sportive en ne
mettant sur le march que des rencon-
tres trs mdiatises, sur des sports
extrmement connus, pour viter toute
drive incontrle. Elle vite les
conflits dintrt (sponsoring +
pronostics). Elle est assujettie, tout
comme les banques, des dclara-
tions de soupon ds quun vne-
ment anormal ou atypique apparat.
Le deuxime axe de la dmarche de
laudit est le renforcement du systme
par le dveloppement de ses propres
indicateurs de surveillance et de
contrle. De faon inopine, rguli-
rement, laudit extrait sur ces zones
risque, un certain nombre de donnes,
les traite pour mettre au jour des
anomalies et dtecter dventuelles
fraudes ou dventuelles non-appli-
cations ou mauvaises applications des
principes de surveillance dicts aupa-
ravant. Laudit interne, tout comme
un contrle de gestion, doit mettre en
place des indicateurs de surveillance
pour dceler toute modification anor-
male, toute activation de fournisseurs
dormants, tout ce qui dtonne dans
lactivit courante et oprationnelle
de lentreprise.
Raoul dEstaintot
Au Crdit Mutuel CIC, comme dans
toutes les banques, nous voluons
dans un cadre lgal et rglementaire
trs contraignant pour tout ce qui a
trait la lutte contre le blanchiment
et les fraudes. Concernant les risques
oprationnels, la rglementation est
trs stricte. Les risques oprationnels
sont les risques de perte dus des
personnes, processus ou systmes
n192 - dcembre 2008 71
 >> dossier
inadquats ou dfaillants, ou rsultant
dvnements extrieurs. Le Comit
de Ble a dtermin sept principaux
risques oprationnels, dont trois nous
intressent prsentement, savoir : le
risque de fraude interne, par exemple
le dtournement commis par un sala-
ri ; la fraude externe, par exemple
les faux en criture, les hold-up, les
cavaleries ; les pratiques concernant
les clients, les produits et lactivit
commerciale, comme les manipula-
tions de march, le blanchiment
dargent. Vous voyez dj le lien entre
fraude et blanchiment.
Un deuxime dispositif lgal et rgle-
mentaire contraignant concerne la
prvention contre le blanchiment
dargent, celui-ci pouvant tre dfini
comme tant la dissimulation de lori-
gine frauduleuse des capitaux.
Un troisime dispositif contraignant
rgit lorganisation du contrle.
Depuis 2006, nous devons faire la
distinction entre le contrle priodique
que, dans les banques nous appe-
lions linspection gnrale et le
contrle permanent effectu par les
oprationnels et leur hirarchie. En
2006, est aussi apparue la notion de
conformit. Le risque de non-confor-
mit est le risque de sanction judi-
ciaire, administrative ou disciplinaire,
de perte significative ou datteinte
la rputation qui nat du non-respect
de dispositions lgales et rglemen-
taires, mais aussi des dispositions
comme les normes professionnelles,
dontologiques ou les instructions du
conseil dadministration, de la direc-
tion gnrale ou du prsident. Toute
72 n192 - dcembre 2008
infraction constitue un risque de non- connat pas lorigine ou dont il na
conformit et peut conduire des pas la justification conomique malgr
sanctions. les diligences accomplies, il ne peut
pas ne pas exclure que ces fonds
Le blanchiment est lintgration de proviennent dune fraude, dun dlit
fonds dorigine douteuse dans lacti- prvu dans le primtre de la dcla-
vit conomique. Cette activit cono- ration de soupon (code montaire et
mique peut servir financer de la financier), et donc il est oblig de faire
corruption, voire des actes terroristes. une dclaration de soupon. On voit
La corruption est lexemple typique bien l le lien entre blanchiment et
de noirciment : cest le chef dentre- noirciment, entre blanchiment et
prise qui va prlever sur son chiffre fraude.
daffaires, sur les fonds de son entre- Je vais prendre un exemple concret,
prise, des capitaux pour corrompre celui du cuckoo smurfing, o lon
des diles afin dobtenir des marchs trouve la fraude en amont, la cyber-
ou dautres avantages. criminalit au milieu, et le blanchi-
ment en aval. Quest-ce que le cuckoo
Comment faire la distinction entre smurfing ? Lobjectif est de pouvoir
blanchiment et noirciment ? Le blan- utiliser le compte dun tiers, honora-
chiment tant la dissimulation de lori- ble et non connu, pour blanchir des
Avec la sophistication croissante des menaces
face aux technologies rcentes, les entreprises
vont devoir supporter de plus en plus des
contraintes de scurit
gine des fonds, ce sont les ressources, fonds. Des spam sont envoys par des
les crdits aux comptes des clients, pseudo socits qui prtextant vouloir
lapprovisionnement de ces comptes investir en France, demandent aux
qui vont tre analyss, en un mot lori- personnes contactes de les aider
gine des capitaux. Pour le noirciment, moyennant le paiement dune
en revanche, cest la destination des commission (de lordre de 10 %). Ces
fonds qui est intressante, et, mme personnes devront simplement,
en analysant les dbits aux comptes rception des fonds sur leur compte,
des clients, il est souvent difficile de les retirer et les dposer dans des orga-
dtecter cette destination. Les banques nismes (Western Union par exemple)
sont tenues de vrifier non seulement qui les transfreront lextrieur. Dans
lorigine des fonds mais aussi leur ce type dopration, lorigine des
destination. fonds comme la destination ne sont
pas connues.
La jurisprudence du Conseil dEtat
prcise que si un tablissement Comment lutter contre tout cela ? Il
bancaire reoit des fonds dont il ne existe des dispositifs de prvention.
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain

Ces dispositifs, surtout axs lutte anti-
blanchiment, peuvent servir lutter
contre les fraudes. Il faut des proc-
dures adaptes aux diffrentes activi-
ts, aux lignes mtiers, et qui
sappliquent galement aux filiales et
aux succursales ltranger. Il faut
videmment dresser des cartographies
de risques. Il faut appliquer certaines
diligences : connatre sa clientle ;
connatre ses salaris ; surveiller les
comptes ; analyser les oprations et
les mouvements atypiques. Il faut en
permanence former et informer les
salaris.
Avec quels outils ? Le filtrage des
transactions (contrles a priori en vue
dun blocage ou dun rejet de lop-
ration) ; des systmes utilisant des
rgles prdtermines (automatisa-
tion des recherches ; analyse des trans-
actions suspectes) ; systme bas sur
des profils de comportement (dtec-
tion des dviations et comportements
risque) ; systme dintelligence arti-
ficielle avanc
Lexprience montre que lensemble
de ces dispositifs permet de traiter
la fois du blanchiment et de la fraude.
Didier Duval
La fraude tant protiforme et lima-
gination des fraudeurs sans limite, il
sest avr ncessaire de crer, la bas sur larticle 40 du code pnal qui
direction centrale de la police judi-
ciaire, des services spcialiss de lutte
contre des fraudes spcifiques. Ils sont
au nombre de trois.
Cr en mme temps que TRACFIN,
lOffice central pour la rpression de
la grande dlinquance financire
(OCRGDF) a pour domaine de
comptence les infractions carac-
tre conomique, commercial et finan-
cier, lies la criminalit
professionnelle ou organise, notam-
ment celle en relation avec le grand
banditisme, le terrorisme ou le trafic
de stupfiants.
LOffice central de lutte contre la
criminalit lie aux technologies de
linformation et de la communication
(OCLCTIC). Ses comptences, opra-
tionnelles et techniques, sexercent
dans le domaine de la cybercrimina-
lit. Il participe aux travaux opra-
tionnels et stratgiques des enceintes
internationales (Interpol, G8).
La Division nationale des investiga-
tions financires (DNIF), au sein de
laquelle est intgre la Brigade
centrale de lutte contre la corruption
(BCLC). La DNIF traite des affaires
concernant les infractions au droit
spcifique des affaires (fraudes fisca-
les, infractions boursires, corruption
publique). La BCLC traite essen-
tiellement des dossiers lis la corrup-
tion.
La stratgie de lutte contre la dlin-
quance astucieuse est base sur la
notion de partenariat. Partenariat de
nature judiciaire entre acteurs publics,
bombes et dexplosifs ; sur les escro-
fait obligation tout acteur public au
courant dun crime ou dun dlit, den Malheureusement, si larsenal de
prvenir le procureur. Partenariat avec
les acteurs conomiques impliqus
dans le dispositif anti-blanchiment,
notamment les intermdiaires finan-
dossier
ciers. Partenariat avec les acteurs
privs impliqus dans une volont de
lutte contre les fraudes fiscales.
Partenariat avec la Banque de France
et le GIE cartes bancaires, en matire
de fausse monnaie et de faux moyens
de paiements numriques.
Nombreuses sont les contre-mesures
normatives de lutte contre la corrup-
tion. Cest la loi du 29 janvier 1993
sur la prvention de la corruption. Ce
sont des articles du code pnal sur la
corruption publique ; la corruption
dagents publics trangers ; la respon-
sabilit pnale des personnes mora-
les en matire datteintes la probit ;
le trafic dinfluence ; la concussion ;
la prise illgale dintrts ; le favori-
tisme dans les marchs publics ; la
corruption prive.
Non moins nombreux sont les outils
normatifs de lutte contre la cybercri-
minalit. Divers articles de la loi du
29 juillet 1881 sur les infractions aux
lois sur la presse. Article du code
montaire et financier sur les infrac-
tions aux cartes bancaires. Divers arti-
cles du code pnal sur les atteintes
aux systmes de traitement automa-
tis des donnes ; sur les atteintes aux
traitements de donnes caractre
personnel ; sur les chiffrements non
autoriss ; sur la pdopornographie ;
contre les sites sur la fabrication de
queries en ligne.
textes et de lois gne considrable-
ment laction des fraudeurs, il ne peut
radiquer ni la fraude, ni la corrup-
tion, ni la cybercriminalit.

n192 - dcembre 2008 73

 >> dossier

CONFRENCE PLNIRE DE CLTURE

La contribution de laudit
interne la performance
des organisations :
Dfis daujourdhui,
enjeux de demain
Table ronde anime par
Denis Lefort, prsident de lIVIM, directeur principal,
responsable de lunit risque et contrle du bureau de
Montral, Raymond Chabot Grant Thornton (Canada)
avec
Philippe Attey, directeur gnral de la Socit des Transports
Abidjanais (Cte dIvoire)
Pierre Bourgoin, directeur de laudit et du contrle des
risques, France Tlcom
Olivier Brault, directeur gnral, Croix-Rouge franaise
Philippe Dumont, inspecteur gnral groupe, Crdit Agricole
Amor Souiden, directeur principal charg de la direction audit
de la STEG, ex-prsident et membre du conseil
dadministration de lUFAI, prsident dhonneur de lIIA Tunisie

Les dfis d'aujourd'hui Le premier dfi, qui semble aller de
soi, est d'accomplir la mission : l'au-
Pierre Bourgoin dit aide l'organisation atteindre ses
objectifs... , et d'amliorer continu-
Les dfis sont multiples. Jen retien- ment les processus pour ce faire, dans
drai trois. le respect des normes. Ce dfi est la
hauteur du niveau toujours plus lev
des attentes voire des exigences des
clients de l'audit interne.
Le deuxime dfi me semble devoir
tre gr en permanence pour main-
tenir une contribution efficace de lau-
dit interne : cest la surveillance des

74 n192 - dcembre 2008

La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
sujets sensibles ou risques nouveaux,
par exemple la fraude, la protection
de linformation, le dveloppement
durable, lexternalisation des activi-
ts. Ces sujets induisent des probl-
matiques nouvelles, et le management
des risques ou le contrle interne des
organisations nont pas toujours
lexprience requise pour les traiter,
et ne disposent pas toujours des outils
et des mthodes adapts. Dans les
groupes internationaux, les volutions
rglementaires et lgales ajoutent la
complexit inhrentes ces sujets, en
raison des spcificits locales et des
ramifications des activits sur
plusieurs pays en particulier en cas de
sous traitance. L'audit interne doit
anticiper ces volutions pour
comprendre, identifier et mesurer les
nouveaux risques, et sassurer que les
dispositions prises sont adaptes.
Le troisime dfi concerne les
hommes et les cultures. Les normes
de l'audit sont globales , les moda-
lits d'application aussi. Nanmoins
l'audit repose pour lessentiel sur l'uti-
lisation du langage (aussi bien les
preuves, que les constats ou les
recommandations). Selon les appa-
rences le monde de l'entreprise multi-
nationale est anglo-saxon. L'est-il
vraiment ? De vastes populations,
dans tous les continents, de cultures
diverses, sont en passe de devenir des
acteurs de premier plan de lcono-
mie mondiale.
Est-on sr de comprendre les docu-
ments, dutiliser les mots justes, de se
faire comprendre ?
Autant de questions dont les rpon-
ses sont vitales pour le travail de
lauditeur et pour l'impact de laudit.
Il y a l un dfi renouvel pour lau-
dit interne, en particulier dans des
environnements o le niveau de matu-
rit du contrle interne est ingal.
Laudit interne restera-t-il
une fonction cl des
organisations ou sera-t-il
considr comme une
activit facilement
externalisable ?
Philippe Dumont
Quelles sont les missions assignes
laudit interne ? Jen vois deux essen-
tielles. Premirement, sassurer de la
bonne matrise des risques au sein de
lorganisation : risques oprationnels,
risques financiers et, dans le cas des
banques, risques de crdit ou de
contrepartie. Deuximement, contri-
buer accrotre lefficacit et leffi- tant entendu que laudit interne doit
cience de lorganisation. Il me semble
que les attentes des diffrentes parties
prenantes (direction gnrale, comit
daudit, conseil dadministration,
rgulateurs), lgard de ces deux
missions, sont croissantes pour des
raisons structurelles : dabord la
mondialisation fait peser une pression
concurentielle renforce qui influe sur
la demande defficacit et de rduc-
tion du cot du risque ; ensuite un
certain nombre dvolutions socita-
les poussent dans le sens dune plus
grande matrise des risques : ainsi, la
mdiatisation et linstantanit de
linformation renforcent-elles le risque
dimage. La double crise financire
dossier
et conomique que nous traversons,
devrait, de manire plus conjonctu-
relle, renforcer ces attentes.
Ce constat tant pos, est-on plus effi-
cace en assurant les missions daudit
en interne ou en les externalisant ?
Pour moi, il ne fait aucun doute que
les missions sont mieux assures en
interne, en raison tout dabord dune
meilleure connaissance des organisa-
tions, des processus et des risques ;
ensuite dune meilleure ractivit,
laquelle est un lment essentiel dans
un environnement plus volutif ; enfin
de la proximit et de la confiance du
management.
Externaliser cette fonction rend en
outre plus difficile la diffusion dune
culture de contrle et de risque au sein
dune organisation. Cependant,
lorsque laudit interne ne dispose pas
des comptences requises, le recours
lexternalisation est indispensable,
conserver la responsabilit du pilo-
tage des missions externalises.
Les missions daudit revtent de plus
en plus dimportance, et elles sont
mieux exerces en interne. Laudit
interne est et doit donc demeurer une
fonction cl des organisations. Cela
suppose que les attentes des diffrents
donneurs dordre (vis--vis de leffi-
cacit et de la valeur ajoute de lau-
dit interne) soient satisfaites.
Philippe Attey
Cre en 1960, la Socit des
Transports Abidjanais (SOTRA) est
n192 - dcembre 2008 75
 >> dossier
la premire socit de transport urbain
organise de l'Afrique de l'Ouest.
La direction daudit gnral, opra-
tionnelle depuis 2001, a pour rle de
veiller lapplication des procdures
de gestion, et de sassurer de la protec-
tion et de la prservation des actifs et
valeurs du groupe. Elle est constitue
dun dpartement daudit adminis-
tratif et financier et de deux dparte-
ments daudit oprationnels (audit
technique et audit exploitation) avec
un effectif permanent de 15 agents.
Depuis sa mise en place, la fonction
daudit interne sest lance dans les
activits de mise en conformit des
rgles de fonctionnement de lentre-
prise et de respect scrupuleux des
procdures de contrle interne, ainsi
que des consignes dexploitation. Elle
effectue le contrle systmatique de
tous types doprations, quelle que
soit leur importance. Elle sinvestit
dans le contrle dexcution des acti-
vits, obligeant les oprationnels sy
impliquer davantage. Les recom-
mandations issues des missions dau-
dit sont mises en prsence des
oprationnels et de la direction gn-
rale, pour une meilleure mise en
uvre. Elle veille inculquer une
culture de lefficacit et de lutte contre
la fraude.
Outre les missions dassurance, les
auditeurs participent lensemble des
comits de gestion en vue dassurer
les missions de conseil sous forme
dassistance la conception, la mise
en uvre et lapplication scrupu-
leuse des procdures dans tous les
domaines dactivits de la socit.
76 n192 - dcembre 2008
Les conclusions des missions dau-
dits nous ont conduit prendre
dimportantes dcisions, notamment
des mesures de recentrage des activi-
ts, de gestion efficiente, mais aussi
des licenciements. Ces actions ont
contribu lamlioration des perfor-
mances de la SOTRA, au rtablisse-
ment de limage de marque de la
socit, au respect du contrle interne,
des consignes dexploitation et des
dcisions de gestion.
En quoi laudit interne est-il une
fonction cl de nos organisations ?
Dans le contexte africain, o la
tendance la fraude est leve, la
prsence dun audit interne au sein
dune organisation, fort, et libre de
ses actions, reste un lment capital
de dissuasion, et damlioration de la
performance. La fonction daudit
interne est un instrument de bonne
gouvernance travers la mise en
uvre des missions dassurance et de
conseil. Certaines missions ne peuvent
tre convenablement ralises que par
un audit interne qualifi ; les activi-
ts daudit technique et daudit
dexploitation ne peuvent faire
lobjet dexternalisation en raison de
leur spcificit.
La raison fondamentale dune exter-
nalisation pourrait reposer sur des stra-
tgies de recentrage des activits de
lorganisation sur le cur de mtier.
Les principales raisons qui pourraient
pousser un management externali-
ser sont, entre autres, la rduction des
cots et lamlioration de la qualit
du service daudit.
Les risques lis lexternalisation de
nos activits daudit, seraient notam-
ment la perte de connaissances et de
comptences en interne (la fonction
daudit interne sert de base de forma-
tion en interne des futurs cadres opra-
tionnels), et la dgradation de la
qualit des missions dassurance des
activits axes sur notre cur de
mtier.
Pour nous, laudit interne est, au sein
dune organisation, un acteur crdi-
ble, objectif, indpendant et profes-
sionnel, en qute dune amlioration
constante de la performance. Il doit
uvrer au profit du manager princi-
pal qui a tout intrt lpauler afin
de garantir lefficience de sa gestion.
L'audit interne continuera-t-
il tre une profession
norme ou deviendra-t-il
une profession
rglemente ?
Olivier Brault
Parlant au nom dune organisation qui
a engag une politique daudit interne
pour matriser ses risques, jai la
conviction que l'audit interne doit
rester une profession norme, et
perdrait normment devenir une
profession rglemente. Pourquoi ?
Je dvelopperai trois arguments.
Premirement, le cadre de rfrence
que constituent les normes profes-
sionnelles est robuste, volutif, et
donne une garantie de qualit. La
possibilit de certification des direc-
tions daudit interne permet d'en
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain
garantir le bnfice, supposer que
l'application des normes ne soit pas
suffisamment dmonstrative.
Deuximement, parce qu'il n'est pas
rglement, l'audit interne est un
instrument au service des organes
directeurs de lorganisation (la direc-
tion gnrale et/ou le comit daudit
et des risques, selon les cas). C'est une
fonction qui contribue l'autorit et
l'exercice de la responsabilit excu-
tive. Laudit interne perdrait imm-
diatement ce positionnement s'il
venait tre rglement. Plus l'audit
interne est orient vers des fonctions
de contrle de conformit une rgu-
lation externe, moins il est intressant
(et profitable) pour un directeur gn-
ral (au-del de la garantie de confor-
mit). Laudit interne est un vecteur
considrable de progrs pour une
organisation, parce quil fait juste-
ment partie intgrante de cette orga-
nisation. Le rglementer lui ferait
perdre ce caractre, en lassimilant,
mutatis mutandis, au commissariat
aux comptes. Laudit interne permet
de structurer le contrle interne en
s'adaptant aux risques, l'organisa-
tion, au degr d'auditabilit de l'orga-
nisation ; sa souplesse est un atout.
Laudit interne est mobilisable dans
une dmarche pdagogique essentielle
au progrs. Il peut ainsi exprimer son
caractre fondamentalement positif,
voire positiviste au sens o, la diff-
rence d'une inspection, il s'attache aux
processus et non pas aux personnes
et fait crdit celles-ci d'tre capa-
bles de profiter de la dmarche de
progrs qu'il engage.
Troisimement, ma conviction est
conforte par l'exprience de la poli-
tique d'audit interne labore la
Croix-Rouge franaise depuis 2005.
Si des parties prenantes nous y ont
incits (comme d'ailleurs la mesure
de notre exposition des risques
divers), aucune obligation lgale ne
nous encadre : ainsi, la loi de scurit
financire nest pas applicable aux
associations. Cela n'a pas fait obsta-
cle (bien au contraire) la cration
d'une direction daudit interne, la
cration dun comit daudit et des
risques pour impliquer notre gouver-
nance dans la dmarche, l'labora-
tion d'un plan d'audit rgulirement
rvis qui repose sur une cartographie
des risques hirarchiss, au dploie-
ment du cycle d'audit avec suivi syst-
matique de la mise-en-uvre des
recommandations, une amlioration
continue de l'auditabilit, la publi-
cation d'un rapport sur le contrle
interne, et enfin l'largissement du
champ de l'audit interne la totalit
dossier
des ralits de l'organisation, sans
limitation au champ comptable finan-
cier ; ainsi de la ralisation d'un audit
sur le risque de maltraitance dans les
tablissements Croix-Rouge qui
hbergent des personnes ges ou
handicapes dpendantes.
Oui, jai la conviction que rien de cela
n'aurait t concevable si l'audit
interne tait une profession rgle-
mente. Un des enjeux de demain est
de conserver ce positionnement pour
l'audit interne dans les organisations.
Il ny a pas d'audit sans confiance, pas
d'audit sans libert, pas d'audit sans
responsabilit. L'audit interne contri-
bue la qualit qui, au sens suprieur,
ne peut se laisser enfermer dans des
lois ou des rgles. Comme le disait
Montesquieu, les murs feront
toujours de meilleurs citoyens que les
lois (Lettres persanes).
Faut-il sattendre demain
une volution drastique de
la profession ? A un
recentrage sur les domaines
comptables et financiers ou
bien une focalisation sur
le processus de
gouvernement
dentreprise ?
Amor Souiden
Les scandales financiers qui ont
secou la scne internationale ont
induit un intrt accru pour la transpa-
rence et la fiabilit des informations
financires et comptables ; laudit
interne ne doit pas rester lcart de
n192 - dcembre 2008 77
 >> dossier
ces proccupations. Seulement ce
volet ne doit pas occulter les autres
activits de laudit, qui doit prserver
son principe duniversalit dans len-
treprise et sintresser aux trois
processus de contrle, de management
des risques et de gouvernement den-
treprise. Cest vers un audit opra-
tionnel qui couvre la fois les volets
de rgularit, conformit, defficacit Hisser la profession plus de crati-
et de management (audit stratgique)
que doit tendre notre profession.
Les domaines comptables et finan-
ciers sont certes importants, surtout
pour les partenaires externes de len-
treprise : actionnaires, investisseurs,
bailleurs de fonds. Ils reprsentent la
proccupation majeure du commis-
saire aux comptes. En sy intressant,
laudit interne marque sa compl-
mentarit, tout fait recommande,
avec laudit externe. Il est important
que les auditeurs internes se familia-
risent avec les I.F.R.S et suivent
les volutions qua connue la norma-
lisation comptable et le reporting
financier lchelle internationale.
De cette manire la communication
avec les Comits dAudit ne posera
pas de difficults et consolidera la
complmentarit entre les deux orga-
nes daudit interne et externe.
Mais il ne faut pas que cette compl-
mentarit se transforme en une fusion
absorption.
Rappelons que les objectifs dun
contrle interne efficace et dun bon
gouvernement dentreprise couvrent,
au del de la fiabilit des informa-
tions, la protection du patrimoine,
78 n192 - dcembre 2008
lapplication des directives, de la inhrents lensemble des activits
rglementation, des procdures et de lentreprise.
surtout lamlioration des perfor-
mances de lentreprise. Lentreprise est appele dans ce
contexte voluer pour sadapter
Rsister au risque dabsorption de la son environnement et pour rpondre
profession et de limitation de son aux attentes de sa clientle de plus en
champ dintervention est lun des plus exigeante, en rapport avec la
dfis daujourdhui. vision de lentreprise. Laudit interne
est appel dans ce cadre sintres-
vit, danticipation et de valeur ajou- ser aux projets tant matriels quim-
te sera lun des enjeux de demain, matriels, que lance lentreprise pour
dans lintrt de laudit comme de atteindre ses objectifs. Cest laudit
lentreprise. daccompagnement avec ses volets
assurance et conseil qui repr-
Pour ce faire, et par rfrence aux sente pour la structure daudit une
bonnes pratiques et au terrain, len- contribution lamlioration des
treprise laquelle jappartiens : la performances de lentreprise et induit
Socit Tunisienne de lElectricit et incontestablement une valeur ajoute.
Un enjeu pour lavenir : hisser laudit interne
vers davantage de crativit, danticipation et de
valeur ajoute
du Gaz, en tant que socit nationale
de service public, gre environs 3 Un autre crneau revt une impor-
millions de clients permanents et dite tance capitale, au titre de la contribu-
quotidiennement environs 60 000 tion de laudit interne la
factures. Elle sest donne comme performance des organisations ; cest
vision doffrir un service compara- celui du suivi des recommandations
ble celui des socits surs de la daudit. Les normes de pratique
rive nord de la mditerrane . professionnelle, promulgues par
lIIA, le qualifient de surveillance
Une vision ambitieuse, une activit des actions de progrs .
intense qui implique une contribution
efficace de laudit interne, dont le rle Pour revenir aux bonnes pratiques sur
ne doit pas donc se limiter aux aspects cette question, je souligne quen
financiers et comptables, mais doit Tunisie, elle est rglemente par un
toucher tous les domaines dactivit dcret du mois doctobre 2002, rela-
de lentreprise, et en particulier ses tif lexercice de la tutelle sur les
principaux mtiers. Laudit interne entreprises publiques. En effet, les
sintresse donc tous les risques dispositions de ce dcret, font obli-
La contribution de laudit interne la performance des organisations :
dfis daujourdhui, enjeux de demain

gation aux conseils dadministration
des entreprises publiques de prvoir
un point permanent lordre du jour
de leurs runions, pour lexamen des
suites donnes aux recommandations
daudit interne et externe et celles
manant des organes officiels de
contrle de lEtat. La structure dau-
dit interne joue le rle de catalyseur
et de veille lintrieur de lentreprise
pour la mise en uvre de ces recom-
mandations. Et cest de cette faon
que lentreprise peut progresser et peut
amliorer ses performances.
Laudit interne est aussi linterlocu-
teur dune instance officielle rattache
la prsidence de la Rpublique : Le dre des attentes varies. Je pense
Haut Comit du Contrle Admi-
nistratif et Financier cre en 1993,
et dont le rle essentiel est de veiller
et de suivre la mise en uvre des
recommandations de lensemble des
organes officiels de contrle de lEtat.
Comment rpondre aux attentes,
parfois contradictoires, de la direc-
tion gnrale, du conseil et des rgu-
lateurs ?
dossier
Laudit interne a une multitude de
clients et par consquent doit rpon-
toutefois que si laudit sappuie sur
des normes, et les respecte, sa dmar-
che devrait satisfaire toutes les atten-
tes. Il faut bien sr adapter sa mthode
et son style de communication en
fonction du client. Le professionna-
lisme reste la meilleure garantie de
laudit interne.

n192 - dcembre 2008 79