Trabajo En Equipo de Alto Rendimiento y Confianza

Jorge Rodrguez R

Segn un estudio realizado por Daniel Goleman (1998) con diferentes ejecutivos para

determinar que estilo de liderazgo de los 6 tipos detectados: (a) Coertivo, (b) Orientativo, (c)

Afiliativo, (d) afiliativo (c) Democrtico y (e) Ejemplar, es el que genera mejores resultados,

se lleg como conclusin final que se necesita tener al menos cuatro de estos estilos y usarlos

en diferentes circunstancias para poder obtener resultados; sin embargo el estudio puso

nfasis en 3 tipos de liderazgo el democrtico, el afiliativo y el formativo. Estos tres tipos de

liderazgo tienen componente emocional en comn dentro de estos componentes estn el

autocontrol, el conocerse a s mismo, motivacin, empata y habilidades sociales, estas dos

ltimas caractersticas engloban un tema de relacin y confianza con las dems personas

importantes para el desarrollo de la empata y las habilidades sociales.

De lo anterior se puede determinar que el lder que genera resultados es aquel que

dentro de muchas cualidades, genera confianza y compromiso en el equipo de trabajo para la

obtencin de resultados de manera sostenible. En el presente ensayo analizaremos como se

constituye un equipo de trabajo, los errores que se comenten en su formacin, sus

caractersticas y definiciones; y luego se analiz la confianza como parte del componente

emocional es fundamental para tanto su formacin como para la sostenibilidad del equipo en

el tiempo.

Para Richard Hackman (2009) en su artculo Why teams Dont Work presento los

diferentes errores que comenten los gerentes a la hora de formar un equipo de trabajo en

primer lugar est el usar un equipo para trabajos que son realizados mejor de manera

individual, este error es tan comn como fatal para la organizacin por el gasto de tiempo y

esfuerzo. El segundo error detectado es llamar unidad a un equipo; pero que realmente se

administra a los integrantes como individuos; el tercer error consiste en que algunos gerentes
forman equipos mixtos donde parte del trabajo se realiza de forma individual y parte como

equipo dando seales equivocadas al equipo de trabajo haciendo que en ninguno de los dos

modelos ni individual ni como equipo se trabaje de la mejor manera. Otro error que se

comete es no tener un buen balance la autoridad, si es mucha esta puede llegar a generar

impaciencia y ansiedad en los integrantes y si es poco puede llegar a generar

irresponsabilidad e ineficiencia. Como cuarto error esta no darle soporte organizacional al

equipo como son la autoridad y autonoma para su funcionamiento generando al final

disconformidad y retrasos en su accionar y como ltimo error que comenten los gerentes est

el asumir que los miembros del equipo tiene desarrolladas las habilidades necesarias para ser

parte de un equipo descartando el temas importantes como direccin, supervisin, mentoring

y coaching para el crecimiento del mismo. Para entender mejor y evitar estos errores se debe

comprender y tener claro que es un equipo de trabajo sus caractersticas y las diferencias con

un grupo de trabajo.

Hablar de equipo de trabajo es hablar de un compromiso comn, es un pequeo

grupo de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un

propsito, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque comn, por los cuales se hacen

mutuamente responsables (Katzenback & Smith, 1993).Sin embargo para ser un equipo de

alto rendimiento el equipo tiene que tener las siguientes caractersticas segn Angeles

Madrigal (Directora General de Strategic Talent): (a) el compromiso de cada integrante, para

maximizar la conciencia sobre los tiempos, acuerdos, co-responsabilidad y objetivos,

(b)cohesin del equipo considerando la aceptacin de ideas diferentes, (c) comunicacin

efectiva ante la dificultad y estabilidad,(d) integracin para complementarse y potenciar las

fortalezas del grupo desarrollando un sentido de pertenencia; (e) motivacin para sentirse

orgulloso de desempear sus labores,(f) productividad entendida como la eficacia de los

integrantes del equipo, (g)metas especficas donde todos los miembros del equipo saben cul

es el objetivo y dedican su tiempo y esfuerzo para lograrlo.

Asimismo, estn caractersticas propias de un equipo como la diversidad al ser un

equipo multidisciplinario y los roles definidos, para apoyar a mejorar o mantener un buen

clima laboral y focalizar esfuerzos y recursos acorde a las obligaciones de cada uno de los

integrantes del equipo. Por otro lado hay que diferenciar estos conceptos de un grupo de

trabajo el cual a diferencia de un equipo es delegativo, se tiene una responsabilizacin

individual con un lder fuerte y enfocado, se tiene productos de los trabajos individuales

(Katzenback & Smith, 1993) y no necesariamente es un grupo interdisciplinario.

Para formar un equipo de alto desempeo es importante conocer en qu etapa de

formacin se encuentre el mismo ya sea en formacin, donde se tiene la necesidad de

conocerse, compenetrarse y lograr entendimiento de los objetivos y limites; ac se deben

formar las relaciones de confianza entre los integrantes. La normalizacin entendida como la

etapa de definicin de roles e incremento del compromiso, la cohesin y unidad. La tormenta,

etapa donde el equipo encuentra desacuerdos y diferencias y la ltima etapa de desempeo

donde el equipo descubre la necesidad de innovar, actuar rpido y capitalizacin de sus

competencias (Pares, 2006); este conocimiento es fundamental para analizar que le falta al

equipo para poder llegar a la generacin de resultados y adems permite saber que con que

debilidades se cuenta dependiendo de en qu etapa se encuentre.

De la lista de las caractersticas de un equipo de trabajo mencionadas existe un

elemento que permite la germinacin de la mayora de ellas. La confianza, necesaria para la

integracin, cohesin, compromiso y productividad de un equipo. La confianza definida por

la Real Academia de la lengua como la esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Para

Katzenback & Smith (1993), tanto la confianza como el compromiso son las bases sobre la

que descansa la responsabilizacin de los equipos (las promesas sinceras) y se consigue

cuando las personas en conjunto tienen un objetivo comn y es en base a estos pilares que se

puede pasar de un equipo de trabajo a un grupo de trabajo.

Pero como se genera la confianza. Robert F. Hurley en 2006 declar un modelo en el

cual se determina si la persona puede o no confiar y puede aplicarse en forma general a una

corporacin. Hurley determino ocho factores bsicos que se evalan, tres de ellos

relacionados a las caractersticas propias como es la tolerancia al riesgo, autoridad y siete de

ellas son el criterios basados de situaciones especficas como es el caso de la seguridad entre

las dos personas, compartir mismos intereses, comunicacin entre otros; tambin se plantea la

posibilidad que usando este modelo, se puede determinar qu factores dentro del alcance cada

persona debe mejorar para ganarse la confianza de los dems (sobre todo mejorando las

situaciones especficas); un ejemplo de aplicacin: Si se desea formar un equipo de trabajo

con determinadas personas, con este modelo se puede determinar en qu estado la relacin de

las personas se encuentra, si falta seguridad, intereses comunes entre otros y a partir de ah

puede empezar a reforzarse estos factores con programas de reuniones para explicar los

objetivos y responsabilidades y as dar ms seguridad al equipo, o exponiendo o concertando

las reglas de conducta del equipo para beneficiar al tema de objetivos y reglas comunes; con

el objetivo de poder llegar a generar un ambiente de confianza.

Pero como hacer esto sostenible en el tiempo, que pasa cuando existen problemas en

la empresa, cuando no se alcanzan los objetivos, cuando aparezcan los nuevos competidores

entre otros, La respuesta a esto no solo es lograr un clima de confianza sino va ms all es

como afirma Kanter R.(2011) es cultivar un clima de confianza para poder hacer frente a los

fracasos y poder recuperarse de forma rpida; ya que en los momentos de xito la confianza

no es afectada; pero si en las cadas, para esto los lideres deben crear un ambiente de

responsabilidad, colaboracin e iniciativa, para poder evitar o mitigar los sntoma patolgicos

de una derrota como son pnico, abandono, esconderse y negacin por mencionar algunos.
 Aunque la confianza es la base para hacer sostenible un equipo de trabajo, existen

situaciones en donde un liderazgo autocrtico cuya preocupacin por la confianza del equipo

no es lo principal, puede generar resultados en el corto tiempo ya que puede llegar a ser

eficiente al tener una concentracin de decisin en su persona, ofrecer soluciones rpidas y

efectivas ante las emergencias, tiene todo controlado al tener una concentracin de poder y

dominio del equipo y por ltimo es simplificado al evitar las discusiones y procesos de

anlisis; tal es el caso de las situaciones de emergencia operativa o en el caso de los mandos

militar.(qu ventajas,2014).

Como conclusin de lo presentando lneas arriba para lograr tener un equipo que

genere resultados no es suficiente el tema del liderazgo; sino el liderazgo que genere

confianza en el equipo como uno de los componentes principal para que pueda llegar pasar de

un grupo de personas a un equipo de alto rendimiento y aunque el tema de la confianza para

ciertos eventos o circunstancias pareciera irrelevante como es el caso del corto plazo, si es

fundamental para la formacin de equipos sostenibles en el tiempo que generen un valor

agregado a la empresa incrementando el nivel de competitividad.

Referencias

Goleman D. (1998) Liderazgo que obtiene resultados Harvard Business School

Hackman R.J. (2009) Why teams Dont work. Harvard Bussiness School

Katzenback J.r & Smith D.K.(1993) La disciplina de los equipos. Harvard Business Review

Hurley R.F (2006) The decisin to trust. Harvard Business Review

Qu ventajas tiene el liderazgo autocrtico? (2014). Recuperado el 11,05,16 de http://retos-

directivos.eae.es/que-ventajas-tiene-el-liderazgo-autocratico/

Madrigal A. (2015) 9 caractersticas de un equipo de alto rendimiento

Kanter Moss R (2011) Cultivate a Culture of Confidence. Harvard Bussiness School

Pars Arce G. R(2006). Cmo se forman los equipos de alto desempeo. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/como-se-forman-los-equipos-de-alto-desempeno/