MARCO GENERAL

Cambios
significativos
en el mundo
empresarial

CARLOS AGULL
Catedrtico de Administracin de Empresas. ETSII - Universidad Politcnica de Madrid

Es posible, que en muchas ocasiones, se comenten los cambios que 11

estamos viviendo o que tienen lugar en las empresas, pero como es
algo tan comn y a veces evidente, no dedicamos el tiempo necesario a
profundizar y analizar las consecuencias sobre organizacin y direccin de Debido a los cambios que estn tenien-
de estos cambios, cuando son, junto a la empresas, sino tambin, y es en mi opi- do lugar y que afectan a la empresa
aceleracin con que ocurren, uno de los nin tal vez ms importante, investigar deberemos tener presente que:
factores de mayor importancia y menos por qu han ocurrido?, cules han sido
entendido por las empresas. las causas? y cules son las consecuen- Cualquier estrategia formulada e
cias?. Estos conocimientos nos permiti- implantada anteriormente, en unas cir-
Parece pues oportuno y conveniente que rn, en alguna forma, prepararnos para cunstancias diferentes a las actuales,
dediquemos unos momentos a reflexio- tomar decisiones que contemplen su puede no ser adecuada o incluso perju-
nar sobre algunos cambios que han ocu- impacto en el futuro y en consecuencia dicial.
rrido, y ver las consecuencias que han posicionarnos mejor para competir con
tenido y tienen para la organizacin y xito. Cualquier estrategia que se formule
direccin de empresas. hoy puede no ser vlida para el futuro
En este sentido quiero recordar la frase por los cambios del entorno empresarial.
Este anlisis lo debemos hacer no slo de Joham W. Goethe: Los acontecimien-
desde el punto de vista de estudiar la tos venideros proyectan su sombra por La aceleracin del cambio aumenta
evolucin del pensamiento y teoras anticipado. con el transcurso del tiempo.

ECONOMA INDUSTRIAL N. 330 1999 / VI


Predecir el futuro es difcil pero
podemos afirmar con seguridad que ser
diferente al actual.
Las decisiones han de ser vlidas para
el futuro.
Los mtodos tradicionales no son
vlidos en general debido al cambio. Es
necesario adaptarse y o incluso adelan-
tarse a los cambios.
Con el fin de facilitar la exposicin,
vamos a clasificar las causas de los cam-
bios en la gestin de las empresas en
tres grandes grupos. Esto, indudable-
mente, es una simplificacin con los ries-
gos que implica cualquier simplificacin,
pero adems, en este caso los tres gru-
pos no son totalmente independientes,
sino que estn interrelacionados
Estos grupos seran:
1. Evolucin de las teoras sobre gestin
empresarial por maduracin de los cono-
cimientos y aportaciones de diferentes
ramas del conocimiento humano.
2. Orientacin de la empresa al mercado
y a la satisfaccin de las necesidades del
cliente, en lugar de orientacin a la pro-
duccin. El cliente es una pieza funda-
mental de la estrategia de la empresa.
3. Cambios debido a la variacin del
entorno empresarial ya que la empresa
es un sistema abierto en interrelacin
con su entorno.
En la figura 1 tratamos de presentar, sim-
12 plificada y grficamente, como estas tres
fuerzas muestran la necesidad de un
planteamiento de la gestin de la empre-
sa basado en la convergencia de conoci-
mientos y en la consideracin de la
empresa como un sistema abierto, en
interrelacin con el entorno externo, y
una serie de subsistemas, tcnico, econ-
mico, psicosocial, organizativo directivo.
La evolucin de las
teoras sobre gestin
empresarial y el
conocimiento
Siendo la empresa un conjunto complejo
de recursos humanos, materiales, tecno-
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C. AGULL
FIGURA 1
CAMBIOS EN LA GESTIN EMPRESARIAL
Nueva gestin
Orientacin al cliente
logas y conocimientos que hay que inte-
grar y coordinar para alcanzar unos obje-
tivos que satisfagan suficientemente a
accionistas, clientes y empleados, en un
mundo competitivo, complejo y cambian-
te, se pone de manifiesto la necesidad de
la naturaleza eclptica de las teoras
sobre organizacin de empresas, com-
probada viendo la aportacin de variados
y diferentes conocimientos y disciplinas.
Para estudiar la evolucin de los conoci-
mientos y teoras sobre gestin de orga-
nizaciones se podran citar numerosos
antecedentes de teoras antiguas elemen-
tales, que serviran para mostrar de la
evolucin de estos conocimientos y que
tambin evidencian que la preocupacin
por la gestin de organizaciones es tan
antigua como las primeras sociedades.
Slo se citar a ttulo de ejemplo unas
pocas y escuetas referencias.
La Antigua Mesopotamia facilita los pri-
meros documentos histricos de lo que
sera la evolucin de lo individual a la
accin directiva.
En China, Lao-Tse, Guardin de los Archi-
vos Imperiales dio consejos acerca de la
direccin de las instituciones humanas
que se anticiparon a nuestro pensamiento
con sorprendente afinidad. Confucio tam-
bin realiza aportaciones importantes.
Cambios del entorno
Ms cercanas a nosotros, Grecia y Roma,
llegaron a desarrollar unos conocimien-
tos muy significativos para la gestin de
organizaciones, de tal forma, que algu-
nos autores contemporneos se han ins-
pirado en Roma para enunciar una serie
de principios organizativos y de gestin.
Pero volviendo al siglo XX, vamos a cla-
sificar las diferentes escuelas o teoras
sobre organizacin y direccin de
empresas en cinco grandes grupos y
veremos cmo otras ramas del saber
humano han enriquecido el conocimien-
to y la prctica empresarial:
1. Clsica tradicional: organizacin Cien-
tfica del Trabajo (Taylor, Gantt, Gilbreth),
Escuela Administrativa (Fayol, Urwick), y
Modelo burocrtico (Max Weber).
2. Relaciones Humanas (Elton Mayo).
3. Ciencias del Comportamiento (Dou-
glas Mc Gregor, Maslow, Argyris, Likert).
4. Ciencias de la Direccin Management
Science (Escuela Matemtica).
5. Movimientos Integradores: enfoque
basado en la Teora de Sistemas
A continuacin, un brevsimo resumen y
crtica a las escuelas antes citadas.
 CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN EL MUNDO EMPRESARIAL
Escuela de la Organizacin Cientfica
del Trabajo Scientific Management.
El representante ms significativo es F.W.
Taylor (1856-1915). Empez como apren-
diz su vida profesional, ya que tuvo que
dejar la Universidad por problemas de la
vista. Est fuertemente influenciado por
la tica protestante de su poca (moral
de xito, trabajo duro, racionalismo).
Sus aportaciones estn orientadas funda-
mentalmente al nivel operativo, es decir
aumentar la eficiencia y eficacia en el taller.
Ideas fundamentales: mtodos normaliza-
dos de trabajo, fijacin de tiempos, espe-
cializacin, separacin, planificacin y
ejecucin, seleccin y formacin, incenti-
vos, y encargados funcionales (hoja de
instrucciones, tiempos, control de calidad,
herramientas, mantenimiento, disciplina).
Taylor fue un hombre bien intencionado
pero muy ingenuo, aunque la imagen
que se tiene hoy del taylorismo es enor-
memente negativa casi sinnimo de
explotacin del trabajador y capitalismo
feroz. En sus escritos habla de que el
desarrollo de cada hombre permita alcan-
zar su mximo nivel de prosperidad. Su
ingenuidad le lleva a pensar que la opo-
sicin a sus teoras vendra de la direc-
cin, no de los operarios y que los sindi-
catos no seran necesarios por existir
mtodos cientficos que permitan fijar la
productividad El conflicto entre el capital
y el trabajo ser resuelto por la ciencia.
Para establecer sus teoras parte de
supuestos equivocados del comporta-
miento humano. No considera los aspec-
tos psicolgicos y sociales del hombre,
es nicamente racional-econmico, es
decir una mquina biolgica. Su filosofa
la podramos resumir como palo y zana-
horia (incentivos).
Como resumen, podramos decir adems
que no desarrolla una teora general de
direccin de empresas. Su enfoque es a
nivel taller y pragmatismo para aumentar
la productividad. La empresa es un siste-
ma cerrado, sin interrelacin con el entor-
no. Sin embargo sus ideas se difundieron
ampliamente y tuvo una gran repercusin.
Escuela Administrativa. El autor ms
representativo es H. Fayol. Fayol es Inge-
niero de Minas y tiene una visin de la
empresa desde la direccin General. Su
libro fue editado en 1916 pero no se tradu-
jo al ingls hasta 1929 y tuvo un fuerte
impacto. Define y desarrolla las clsicas
funciones de la direccin empresarial: pre-
ver, organizar, dirigir, coordinar y controlar
y establece catorce principios organizati-
vos. En su opinin, estos principios deben
ser flexibles y susceptibles de adaptarse a
diferentes necesidades. Posteriormente
algunos autores nos presentan estos princi-
pios como algo dogmtico e inflexible, es
posible que nunca leyeran a Fayol.
Dentro de esta Escuela Administrativa
podramos citar a Urwick, Mooney y Rei-
ley.
En una breve crtica podramos resaltar
que no consideran la influencia e interac-
cin de la empresa con su entorno. Es
decir, consideran tambin a la empresa
como un sistema cerrado. Parten de
supuestos discutibles acerca del compor-
tamiento humano. Adems sus princi-
pios, segn algunos, no son ms que
expresiones de sentido comn, algunos
contradictorios, como el principio de uni-
dad de mando y el de especializacin,
basados en experiencias personales y por
tanto no probados cientficamente.
Modelo Burocrtico de Max Weber.
Max Weber, al que podemos considerar
uno de los fundadores de la sociologa
moderna, considera que el modelo buro-
crtico es la forma ms eficiente de diri-
gir organizaciones complejas, y por tanto,
est alejado de la acepcin popularizada
que tiene la burocracia como papeleo.
Las caractersticas que definen el modelo
burocrtico son: divisin del trabajo basa-
da en la especializacin funcional, defini-
cin clara de autoridad y jerarqua, nor-
mas cubriendo derechos y obligaciones
de los empleados, normas y procedimien-
tos para hacer el trabajo, impersonalidad
de las relaciones personales, y seleccin y
promocin basada en competencia
Como crticas especficas al Modelo
Burocrtico, adems de las comunes
expuestas anteriormente, como conside-
rar la empresa como un sistema cerrado 13
y no contemplar factores importantes del
comportamiento humano, podemos sea-
lar su poca flexibilidad y rigidez para
adaptarse a los cambios y no propiciar
un ambiente favorable para la creatividad
y la innovacin, factores fundamentales
para el xito de una empresa que opera
en un sector con cambios significativos.
El modelo burocrtico puede ser apro-
piado para actividades rutinarias, dnde
la productividad sea el principal objeti-
vo, pero inadecuado, cuando los factores
de xito sean la flexibilidad, rapidez de
cambio, creatividad e innovacin.
Escuela de Relaciones Humanas. La
planta de Hawthorne de Western Electric
con 30.000 empleados fabricaba equipo
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para la Bell Telephone. Era una empresa
progresista para su poca. Tena planes
de pensiones, de enfermedad, instalacio-
nes recreativas etctera, pero exista una
gran insatisfaccin.
Se hicieron una serie de estudios y traba-
jos para disminuir la insatisfaccin y
aumentar la productividad. Lgicamente
se abordaron estos estudios de acuerdo
con los supuestos tericos de la Organi-
zacin Cientfica del Trabajo; ideas
vigentes en esos momentos.
Posteriormente, en 1924, investigando la
relacin entre el ambiente fsico del tra-
bajo y la productividad, se inici, con el
National Research Council un estudio
para analizar la influencia de la ilumina-
cin en la eficiencia de los trabajadores.
Aunque los mtodos de investigacin
fueran correctos, incluyendo grupos de
control, el experimento no pudo mostrar
ninguna relacin entre iluminacin y
productividad. Incluso, cuando se volvi
a situacin inicial de la iluminacin, en
lugar de disminuir la produccin, como
era lo esperado, la produccin aument.
Esto puso de manifiesto que existan
otros factores adems de los ambientales
que podan afectar a la produccin. Es
decir, posibles factores psicolgicos y
sociales podan tener un efecto impor-
tante no slo en la motivacin y actitud
sino en la productividad.
En ese momento se encarg a Elton Mayo,
profesor de Harvard, y a sus colaboradores
14 que realizasen una serie de estudios, cuyas
conclusiones podemos resumir as:
La empresa es un sistema social ade-
ms de un sistema tcnico econmico.
El individuo es motivado no slo por
factores econmicos sino tambin psico-
lgicos y sociales. El comportamiento es
afectado por sentimientos y actitudes.
Importancia de los grupos informales
que pueden llegar a determinar actitudes
y la produccin.
Los modelos de mando deben modi-
ficarse. Democrticos ms que autorita-
rios.
Asocian productividad y satisfaccin.
ECONOMA INDUSTRIAL N. 330 1999 / VI
C. AGULL
Importancia de la participacin-Cana-
les de comunicacin.
Los directores deben tener conoci-
mientos y habilidades sociales adems
de tcnicas.
Los trabajadores pueden ser motiva-
dos en la empresa al satisfacer ciertas
necesidades psicosociales.
Sobre esta Escuela de Relaciones Huma-
nas pueden hacerse los siguientes
comentarios:
Excesivo nfasis en aspectos psicol-
gicos y sociales y olvido de los tcnicos
y econmicos.
No es una teora de organizacin y
direccin de empresas.
Sistema cerrado al no considerar la
influencia del entorno.
Algunos consideran que propugna un
sistema autoritario con piel de oveja, in-
sincero, manipulador, ingenuo, simplista.
Ligan excesivamente la satisfaccin
con la productividad.
Proyecta la imagen de que los trabaja-
dores aceptan los objetivos de la direccin.
Escuela de las Ciencias del Comporta-
miento. Muy difcil de definir en pocas
palabras y adems no se identifica con
ninguna teora anterior, aunque tenga
cosas en comn.
Considera muy importante crear un
ambiente empresarial en el que el talento
individual pueda desarrollarse, ya que que
la utilizacin de las capacidades ms
nobles del ser humano por la empresa son
mnimas. Es bsico lograr la integracin de
los objetivos individuales y empresariales.
Como exponentes de esta escuela podre-
mos citar a Maslow y Herzberg, con sus
teoras sobre la motivacin: Douglas
McGregor, con la teora X y la teora Y
del comportamiento humano y Argysis,
que plantea en su modelo mixto la inte-
gracin de los objetivos individuales con
la empresa.
Escuela de las Ciencias de la Direc-
cin Management Science. Partiendo
de que la toma de decisiones es bsica
en un directivo, es preciso optimizar
estas y, en consecuencia, aplicar mto-
dos cuantitativos al proceso de decisin.
Es decir, se utilizan tcnicas cuantitativas
y modelos para la bsqueda de decisio-
nes ptimas.
Como comentario podramos exponer
que tiene una orientacin tcnico econ-
mica ms que psicosocial. Algunos la
califican como Taylor con ordenador
Esta rpida exposicin de diferentes escue-
las sobre organizacin y direccin de
empresas nos ha permitido ver la evolu-
cin que han tenido las diferentes teoras y
comprobar como se han enriquecido con
conocimientos de diferentes disciplinas.
Se han incorporado, adems, al conjunto
de conocimientos existentes, innumera-
bles prcticas, tcnicas y teoras. No
parece oportuno, para los fines de este
artculo, extenderse en su exposicin.
Slo a ttulo de ejemplo citaremos algu-
nos: fabricacin flexible, just in time,
reingeniera de los procesos empresaria-
les benchmarking, direccin estratgica,
calidad total, etctera.
Las ltimas tendencias estn orientadas a
la convergencia, tratando de integrar los
variados conocimientos de las diferentes
ciencias y considerar la empresa como
 CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN EL MUNDO EMPRESARIAL
un sistema abierto, en interrelacin con
el entorno.
En las ciencias modernas, la interaccin
dinmica es el problema bsico, y sus
principios generales deben ser formula-
dos teniendo en cuenta la Teora Gene-
ral de Sistemas.
Orientacin de la
empresa al mercado
y a la satisfaccin
del cliente
En la primera mitad del siglo XX, el proble-
ma fundamental de la empresa es producir.
Estamos en una poca en la que todo lo
que se produce se vende. Est situacin
era todava ms acentuada en las postgue-
rras. La funcin comercial era prcticamen-
te secundaria y, por supuesto, totalmente
responsable de cualquier problema de ven-
tas. La adecuacin del producto a las nece-
sidades del cliente, la calidad, y el cumpli-
miento de plazos por supuesto no tenan la
importancia actual. El problema era produ-
cir como hemos dicho y la teora y la prc-
tica de la direccin de empresas tena el
objetivo bsico de aumentar la eficiencia y
la productividad.
En efecto, los postulados de la Organiza-
cin Cientfica del Trabajo se aplicaban
en todas las empresas, eran la panacea
que resolva todos los problemas y de
hecho se conseguan aumentos de pro-
duccin muy significativos.
Una parte importante de los ingresos de
las empresas consultoras provena de
estudios de mejora de mtodos, distribu-
cin en planta, organizacin de la pro-
duccin, establecimiento de incentivos y
valoracin de puestos de trabajo. Es
decir, de aplicar las ideas de tayloristas.
La cultura de las empresas, fundamen-
talmente de las que nacieron con el fin de
superar los problemas de escasez en una
serie de sectores, era lgicamente de orien-
tacin a la produccin. Un ejemplo signifi-
cativo pueden ser varias empresas de las
del antiguo INI, en las que, durante mucho
tiempo, prevaleci esta cultura de orienta-
cin a la produccin, incluso en pocas en
que era absolutamente desaconsejable.
Esta etapa dorada y cmoda para
muchas empresas y directivos termin
hace aos. El exceso de oferta, la com-
petencia y las mayores exigencias de los
clientes han cambiado el escenario y las
reglas del juego.
Los problemas de gestin empresarial
son ahora muchos, ms complejos y dif-
ciles. Los estilos de mando diferentes.
Muchas empresas tienen que cambiar su
cultura. La orientacin al cliente ayuda a
determinar sus necesidades. Esto es bsi-
co, pero puede que no sea suficiente, ya
que otras empresas pueden satisfacer
tambin esas necesidades. Es preciso
ofrecer alguna ventaja competitiva que
puede originarse en cualquiera de las
actividades de la cadena de valor o en la
interrelacin de sta con la cadena de
valor del cliente.
La empresa debe ser capaz de hacer una
proposicin de valor nica y sostenible
el mayor tiempo posible para atraer,
satisfacer, y retener a los clientes.
La satisfaccin y la fidelizacin del clien-
te es algo imprescindible. Las estadsticas
que normalmente se utilizan son contun-
dentes:
Un cliente insatisfecho comenta con
11 personas su desagrado.
Cuesta 5 veces ms crear un nuevo ponibles que le permite ofrecer solucio-
cliente que retenerle.
Si se redujeran en un 5 por 100 los
clientes que dejan de serlos los benefi-
cios aumentaran entre un 70 por 100 y
un 30 por 100 segn un estudio publica-
do en la Harvard Business Review.
La innovacin es fundamental para la
empresa.
El ciclo de vida de los productos se
ha acortado significativamente, las etapas
de maduracin y declive son muy cortas,
y los productos empiezan a producir
prdidas mucho ms pronto.
El cliente, es una pieza fundamental en
la formulacin de la estrategia de la
empresa. Esto puede parecer trivial, pero 15
hay empresas con tradicin de orienta-
cin al mercado que carecen de un
conocimiento suficiente del cliente que
permita el adecuado enfoque al mismo.
Esto se debe a que existen una serie de
hechos que contribuyen a dificultar su
conocimiento por parte de la empresa.
En efecto, una barrera importante son los
canales de distribucin que casi impiden
el contacto con el cliente final. Cuando
Michael Dell empez a distribuir sus
ordenadores directamente a sus clientes
pens fundamentalmente en reducir sus
costes de distribucin; sin embargo, tiene
un beneficio adicional muy importante,
como son la informacin y contactos dis-
nes a la medida del cliente.
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Cuando la empresa orienta su estrategia
bsicamente en un producto estandariza-
do distribuido por canales masivos, este
problema, de conocimiento de las nece-
sidades especficas del cliente, se agrava.
Las nuevas tendencias se orientan a desa-
rrollar proposiciones de valor al cliente
que le mantengan como cliente nuestro.
Se da prioridad a esta idea, en lugar de
insistir en el desarrollo de productos
estandarizados, logrados contemplando
exclusivamente la cadena de valor propia
sin integrarla con la escala de valor del
cliente. Es decir, la tendencia ms moder-
na se basa en desarrollar productos,
mejor dicho el paquete (producto ms
servicio), que reduzca los costes al cliente
o aumente sus beneficios y que le ayude
a desarrollar su estrategia competitiva.
Algunas empresas estn evolucionando a
lo que podramos llamar extended enter-
prise o conjunto o sistema formado por la
empresa, los clientes, los proveedores y,
posiblemente lo ms importante, los com-
plementadores clave, entendiendo por
complementador es las empresas relacio-
nadas con la facilitacin de nuestros pro-
ductos y servicios a los clientes, es decir,
contemplamos no solo la cadena de valor
propia sino todo el sistema de valor.
Esto nos permite tener un posiciona-
miento blindado frente a la competencia.
La estrategia, en este caso, no es tanto
copiar (benchmarking) y hacer la guerra
a nuestros competidores, como crear
unas relaciones ms estables con nues-
16 tros clientes. Esta sera la esencia y el
objetivo de una estrategia orientada bsi-
camente al cliente.
Cambios debidos
a la variacin del
entorno empresarial
Es evidente que gran parte de la evolu-
cin que ha tenido lugar en las teoras
sobre direccin y organizacin de
empresas se han originado en los cam-
bios del entorno externo de la empresa.
El protagonismo que toma el entorno de
estos momentos es bsico. Sus cambios
suponen para las empresas nuevas e
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importantes oportunidades as como
grandes amenazas. Los cambios pueden
hacer que estrategias que fueron la base
del xito de una empresa, en un cierto
momento, lleguen a no ser vlidas o
incluso desafortunadas posteriormente.
El caso de la empresa de automviles
Ford podria ser un ejemplo de lo ante-
rior. Ford bas el xito de su empresa en
un proyecto adecuado del producto, la
normalizacin, y la fabricacin en serie
para reducir costes.
Tal vez la frase, atribuida a Ford, que
deca, ms o menos, que los clientes
pueden comprar el coche que quieran y
del color que quieran con tal de que sea
el Ford modelo T y de color negro, nos
representa de una manera muy simplifi-
cada la estrategia de empresa, la Ford,
en aquellos tiempos.
Las razones que, en su opinin, apoya-
ban esta estrategia eran: el Ford mode-
loT es tcnicamente correcto, la normali-
zacin y la fabricacin de series cada vez
mayores bajaran los costes y por tanto
los precios, la poblacin y la renta per
capita aumentan en USA, es decir, cre-
cer la demanda, luego el xito est ase- en ocasiones no suficiente. Las necesida-
gurado para mucho tiempo.
Todos conocemos la enorme crisis de la
empresa Ford, que consigui evitar la quie-
bra porque a la muerte de Henry Ford su
sucesor cambi radicalmente la estrategia.
En breves palabras podemos decir que
los cambios que estn teniendo lugar en
el entorno de la empresa, cambios de los
deseos y necesidades de los clientes,
cambios tecnolgicos, competitivos,
etctera, convirtieron unas estrategias
inteligentes y vlidas, en algo no sola-
mente obsoleto sino contraproducente
cuando cambiaran las circunstancias.
Podemos sealar pues, que un cambio
muy significativo en la gestin de empre-
sas es la gran importancia que tiene y se
da al entorno para definir la estrategia de
la organizacin y la necesidad de adap-
tarse a los cambios del mismo.
Las teoras sobre organizacin y direc-
cin de empresas de la primera mitad
del siglo XX que hemos citado anterior-
mente (Organizacin Cientfica del Tra-
bajo, la Escuela Administrativa de Fayol,
el modelo burocrtico de Max Weber, la
Escuela de las Relaciones Humanas,
etctera), no prestaban ninguna atencin
al entorno, que lo consideraban esttico.
Lo cual puede, que en pocas pasadas,
fuera una simplificacin vlida dada la
pequea velocidad del cambio.
En este sentido, y como ya hemos dicho,
las aportaciones de estas escuelas estn
orientadas fundamentalmente a incremen-
tar la eficiencia y la productividad
mediante la mejora de mtodos, organiza-
cin de la produccin, motivacin, incen-
tivos, etctera, y no a procurar una gran
flexibilidad para adaptarse a los cambios,
fomentar la eventualidad y la motivacin.
La empresa es un sistema abierto y en
interrelacin con su entorno. Los factores
que nos definen el entorno empresarial
cambian a un rtmo muy superior al que
tenan en el pasado. Ser difcil saber
como van a evolucionar estos factores,
pero hay algo que ocurrir con toda
seguridad y es que el entorno va a cam-
biar cada vez ms deprisa y que la com-
petencia ser ms dura. La orientacin
actual al mercado y a satisfacer las nece-
sidades de los clientes es necesaria, pero
des de los clientes actuales pueden estar
bsicamente satisfechas por otras empre-
sas y la competencia ser tan dura que
slo permite unos beneficios reducidos
en el mejor de los casos. Para poder
triunfar se necesita algo ms, planificar
 CAMBIOS SIGNIFICATIVOS EN EL MUNDO EMPRESARIAL
nuevos productos para mercados actuales
y futuros, detectar oportunidades, desa-
rrollar capacidades esenciales que coinci-
dan con factores crticos de xito, deter-
minar ventajas competitivas que pueden
tener su origen no slo en la funcionali-
dad sino en cualquiera de las actividades
de la cadena de valor (por ejemplo servi-
cios post venta) o en la interrelacin con
la cadena de valor del cliente (just in
time) o en el tiempo de prestacin de un
servicio o entrega de un producto (com-
petitividad basada en el factor tiempo).
Los cambios del entorno de la empresa
suponen grandes oportunidades para las
empresas con visin y directivos capaci-
tados. Aumentar la eficiencia productiva
y reducir costes es necesario, pero
puede no ser suficiente, como hemos
comentado, para garantizar el xito. Los
problemas de direccin y gestin empre-
sarial son de una dimensin muy supe-
rior a los de las etapas anteriores.
A lo largo de este artculo hemos insisti-
do numerosas veces en los cambios que
est sufriendo el entorno empresarial y
su impacto en la empresa.
Los factores que definen el entorno de
una empresa son especficos de la
misma y, por lo tanto, deben ser deter-
minados por y para esa empresa. En
efecto, el entorno o los factores que nos
definen el entorno de un proveedor de
una empresa de automviles son dife-
rentes de los de una de telecomunicacio-
nes o de transporte.
La estrategia que implanta una empresa,
ser aquella que permita, dadas las carac-
tersticas de su entorno empresarial y sus
fortalezas y debilidades, posicionarse para
tener ventajas competitivas. Parece, con-
veniente, en consecuencia, dedicar algn
tiempo a comentar los cambios ms signi-
ficativos y de mayor transcendencia para
un gran nmero de empresas.
Evolucin tecnolgica
La evolucin de la tecnologa es uno de
los cambios que ms oportunidades y
amenazas representan para las empresas.
Es muy fcil encontrar numerosos ejem-
plos de nuevas e importantes oportuni-
dades surgidas de una evolucin tecno-
lgica: internet, telecomunicaciones, TV,
fax, fotocopiadoras, ordenadores, cma-
ras de video y un casi infinito etctera.
Tambin ser muy fcil encontrar ejem-
plos de empresas que, debido a cambios
tecnolgicos, han tenido graves proble-
mas o incluso que cambiar su misin.
Las empresas de transporte martimo de
pasajeros entre Europa y Amrica han
desaparecido por la competencia de los
transportistas areos, que es otro modo
de transporte basado en otra tecnologa.
La empresa naviera Cunard cambi su
misin de transportista de pasajeros por
barco para dedicarse al ocio, y desarro-
llar su actividad organizando cruceros.
Tambin se podran citar errores impor-
tantes de empresas por tomar decisiones
que no tuvieron en cuenta la evolucin
tecnolgica, caso de la empresa de trans-
porte areo Eastern, que compr aviones
de hlice de medio radio de accin, Elec-
tra, cuando se estaban imponiendo tcni-
camente los reactores Caravell y DC9.
Los Electra quedaron inmediatamente
obsoletos comercialmente, aunque tuvie-
ron la suerte los directivos de la Eastern
de imaginar un nuevo servicio, inventan-
do el primer Shuttle service (puente
areo), para dar algo de utilizacin a
estos aviones. Dado el xito de esta
innovacin pronto se cambiaron los
Electra por DC-9 y se vendieron aque-
llos, posiblemente con grandes prdidas.
Pan Am cometi el error de comprar el
B749SP para poder hacer sin escalas el
vuelo Nueva York-Tokio cuando poco
despus, sala una nueva generacin de
motores que permita a los B-747 norma-
les hacer dicho vuelo tambin sin escalas
y por supuesto sin acortar el fuselaje y
por tanto la capacidad.
El uso que se hace, incluso ahora, por
muchas empresas de las diferentes
posibilidades tecnolgicas incluyendo,
por supuesto, las Tecnologas de la
Informacin, es muy pobre en compa-
racin con las posibilidades. Existe, por
tanto, una mina de oro por explotar,
pero se requieren unas condiciones
bsicas como, cultura apropiada para 17
asimilar o desarrollar nuevas tecnolog-
as, conocimientos, directivos imaginati-
vos y creativos, capacidad de cambio,
etctera.
La desregulacin
El impacto que tiene la desregulacin es
muy importante para las empresas. El
sector de las telecomunicaciones o en el
transporte areo pueden servir de ejem-
po. En ambos casos surgen empresas
sobre la base de las nuevas oportunida-
des. Las estrategias de las empresas que
operaban en el sector cambian para
adaptarse a las nuevas circunstancias.
Los cambios han sido y son muy signifi-
cativos.
ECONOMA INDUSTRIAL N. 330 1999 / VI

Es muy interesante analizar las nuevas
estrategias de las compaas de transpor-
te areo cuando se firm en EE.UU el
Deregulation Act, en 1978. Algunas de
ellas, muy significativas y emblemticas,
como Pan-Am, Branif, Eastern, People
Express ya no existen por sus errores
estratgicos o la falta de capacidad de
adaptacin a la nueva situacin.
Los cambios estratgicos, fusiones, alian-
zas, etctera, en el campo de las teleco-
municaciones y del transporte areo son
noticia diaria en los peridicos.
Nuevos deseos, necesidad y
preferencias de los clientes
Tambin tenemos ejemplos de empresas
que, ancladas en el pasado, llegan a
tener problemas por quedar desfasado
comercialmente su producto. Con res-
pecto al turismo hacia Espaa nos podr-
amos preguntar si sol y playa va ser la
motivacin ms importante de los futu-
ros turistas dentro de 15 20 aos.
Podamos enumerar, para no alargar
excesivamente este artculo, otros cam-
bios significativos del entorno:
Importancia creciente de la innova-
cin como factor de crecimiento.
Acortamiento del ciclo de vida de los
productos.
Nuevos espacios econmicos: Unin
Europea, Mercosur.
18
Globalizacin.
Cambio de la estructura del consumo.
Desarrollo de transportes y comunica-
ciones.
Alianzas de empresas.
Cambios sociales y demogrficos.
ECONOMA INDUSTRIAL N. 330 1999 / VI
C. AGULL
Las empresas y, fundamentalmente aque-
llas que estn en sectores con cambios
significativos, necesitan personal y directi-
vos muy capacitados. Nunca ha sido tan
necesario, como ahora, el atraer, satisfacer
y retener excelentes directivos y los mejo-
res trabajadores. El crecimiento econmi-
co y del empleo est empezando a ofrecer
oportunidades nicas a personas con
talento y conocimientos, lo cual hace ms
difcil retener a esta clase de personas.
Un indicador del xito futuro de una
empresa vendr medido por el flujo neto
del talento, es decir, por la diferencia
entre el conocimiento entrante y saliente.
Si el flujo es positivo indica capacidad
para atraer y retener personas compe-
tentes. Si es negativo, aunque los resulta-
dos financieros de la empresa sean bue-
nos, en el futuro tendr problemas.
Muchas empresas necesitan cambios sig-
nificativos de su cultura empresarial y de
Conclusin: otros tipos. Pero el rechazo a cualquier
tipo de cambio forma parte de la natura-
El mundo empresarial, debido a los
leza humana. Recordamos ahora a
hechos, que de una manera muy escueta
Maquiavelo No hay nada ms difcil de
se han ido relacionando en este artculo,
llevar a cabo, ni de ms dudoso xito, ni
ha experimentado y est experimentando
ms peligroso de manejar, que iniciar un
cambios de tal magnitud que muchas de
nuevo orden de las cosas.
las prcticas, teoras, ideas y estrategias
han quedado invalidadas o incompletas.
En estos momentos debemos plantear-
nos las siguientes preguntas:
La empresa es un sistema abierto, en
interrelacin constante con un entorno
Son realmente las empresas conscientes
que muta o evoluciona cada vez con
de los cambios y de las oportunidades y
ms velocidad, y formada por un con-
amenazas que estos representan?
junto de subsistemas.
Son conscientes de las implicaciones
La empresa, al estar formada por un con-
que supone?
junto de subsistemas (tcnico-econmi-
co, psicosocial, organizativo-directivo),
En lnea con la anterior sera interesante
requiere la aportacin y asimilacin de
reflexionar y analizar qu hacen muchas
conocimientos muy variados, proceden-
empresas para ser ms competitivas.
tes de diferentes ciencias.
Cuando una empresa se encuentra con
El aumento feroz de la competencia impli-
dificultades econmicas qu suele
ca una atencin especfica al cliente, que
hacer?
aade tambin grados de complejidad a la
gestin y planteamientos originales.
Esto ser objeto de un nuevo artculo.
El directivo practicn y continuista, con
ideas ancladas en el pasado, con miedo
al cambio, tiene un porvenir incierto y
sombro.