Manual 2017-I - Plan Comercial (1593)

PLAN
COMERCIAL
PLAN COMERCIAL 2
CARRERA DE ADMINISTRACION CIBERTEC

PLAN COMERCIAL 3
ndice
Presentacin 7
Red de contenidos 9
Unidad de Aprendizaje 1
LA NATURALEZA DEL PLAN COMERCIAL 11
1.1 Tema 1 : Introduccin 13
1.1.1 : Por qu planificar? 13
1.1.2 : Qu es un plan comercial? 13
1.1.3 : Objetivos del plan comercial 14
1.1.4 : Anlisis externo e interno 14
1.2 Tema 2 : La naturaleza del plan comercial 16

1.2.1 : El plan comercial y su vinculacin a la estrategia empresarial 16
1.2.2 : La importancia de un plan comercial 16
1.2.3 : La estructura del plan comercial 17
EL PLAN ESTRATGICO 21
2.1 Tema 3 : Anlisis de la situacin 23
2.1.1 : Investigacin de mercados 23
2.1.2 : Formulacin estratgica de marketing 23
2.1.3 : Mezcla de marketing 25
2.1.4 : Evaluacin econmico financiero 25
2.2 Tema 4 : Plan estratgico 29

2.2.1 : Anlisis de la situacin 29
2.2.2 : Plan estratgico 29
2.2.3 : Importancia de la visin y misin para establecer objetivos
comerciales 29
2.2.4 : Enunciado de valores 30
2.2.5 : Establecimiento de objetivos 30
2.2.6 : Planeamiento de alternativas estratgicas 31
2.2.7 : Evaluacin de estrategias 32
2.2.8 : Seleccin de la estrategia por seguir 32
2.3 Tema 5 : Los tipos de estrategia 33

2.3.1 : Las estrategias de integracin 33
2.3.2 : Matriz Bostn Consulting Group 33
2.3.3 : Estrategias genricas 33
2.3.4 : Estrategias del ocano azul 34
2.3.5 : La ventaja comparativa y la ventaja competitiva 34
2.3.6 La ventaja cooperativa 34
OBTENCIN DE LOGROS Y ESTRATEGIAS 37
3.1 Tema 6 : El plan comercial 39
3.1.1 : Aspectos principales de un Plan Comercial 39
CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

PLAN COMERCIAL 4
3.1.2 : Pautas de un proceso comercial 40

3.1.3 : Cmo redactar un Plan Comercial? 43
3.1.4 : Qu se debe planificar? 46
3.1.5 : Contextos de la accin que se planifica 46
3.1.6 : Situaciones del entorno 48
3.1.7 : El sector econmico y la consecuencia 49
3.1.8 : Gestin de ventas 49
3.1.9 : Promocin de ventas 50
3.1.10 : Gestin de clientes 54
3.1.11 : Tcnicas de la negociacin 55
3.2 Tema 7 : El anlisis del mercado para lineamientos estratgicos 59

3.2.1 : El mercado del consumidor 59
3.2.2 : Factores externos 59
3.2.3 : Factores internos 60
3.2.4 : Situacin personal 61
3.2.5 : El mercado industrial 62
3.2.6 : Caractersticas del mercada industrial 63
3.2.7 : El centro de compras 64
3.3 Tema 8 : Formulacin estratgica de marketing y su relacin directa

comercial 67
3.3.1 : Objetivos de marketing estratgico y comercial 67
3.3.2 : Estrategia de segmentacin 67
3.3.3 : Criterios para segmentar el mercado del consumidor 67
3.3.4 : Criterios de segmentacin de mercado de negocios 70
3.3.5 : Atractivo de los segmentos de mercado 71
3.3.6 : Estrategia de posicionamiento 72
3.3.7 : Estrategia de crecimiento 73
3.3.8 : Comportamiento competitivo y estrategia 73
3.4 Tema 9 : Estrategia 75

3.4.1 : Estrategias de la empresa lder 75
3.4.2 : Estrategias de la empresa retadora 77
3.4.3 : Estrategias de la empresa seguidora 77
3.4.4 : Estrategias de la empresa especializada 78
CAMPO DE ACCION Y DESARROLLO DEL PLAN COMERCIAL 81
4.1 Tema 10 : El principio de la fuerza 83
4.1.1 : Las matemticas de una accin bajo fuego 83
4.1.2 Las matemticas de una refriega de mercadotecnia 83
4.1.3 La falacia de la mejor gente 84
4.1.4 La falacia del mejor producto 85
4.1.5 Tcnicas de venta 85
4.1.6 Plan de venta por producto 87
4.1.7 Plan de venta por origen 90

PLAN COMERCIAL 5
4.2 Tema 11 : La nueva era de la competencia 93

4.2.1 : La realidad del conflicto en mercadotecnia 93
4.2.2 : Montaas en la mente 93
4.2.3 : Proyectando la mente 94
4.2.4 : La segmentacin desmorona el terreno 94
4.2.5 : Premisas 95
4.2.6 : Proceso de venta 95
4.2.7 : Presupuesto total 98
4.3 Tema 12 : El cuadro estratgico 101

4.3.1 : Principios de la guerra defensiva 101
4.3.2 : Principios de la guerra ofensiva 103
4.3.3 Principios de la guerra de flanqueo 106
4.3.4 : La guerra de los refrescos de cola 108
4.3.5 : La guerra de la cerveza 110
4.4 Tema 13 : Gestin de clientes y el punto de equilibrio comercial 113

4.4.1 : Conocer los gustos del cliente 113
4.4.2 Identificar su nivel de satisfaccin 114
4.4.3 Determinar los programas de fidelizacin 116
4.4.4 Filosofa de la planificacin estratgica 117
4.4.5 Estructura y sistematizacin de la planificacin 118
4.4.6 El proceso comercial 119

PLAN COMERCIAL 6

PLAN COMERCIAL 7
Presentacin
Plan Comercial es una importante herramienta para la toma de decisiones
empresariales. El presente texto tiene como principal objetivo aplicar las
herramientas de marketing para la elaboracin de un plan comercial que pueda ser
utilizado por los estudiantes para complemento, gua y estructura de desarrollo del
curso. Adems, brinda un conjunto de herramientas, estrategias y tcnicas que
permite, a los alumnos, analizar, desarrollar y gestionar pautas de un proceso
comercial y un anlisis de mercado eficiente. Por lo tanto, ha sido diseado en
funcin a unidades de aprendizaje en las cuales se presentan los conceptos
bsicos y necesarios sobre la base de temas a tratar, los cuales sern reforzados
con ejemplos y casos prcticos que permitirn una mejor comprensin del
contenido. En cada semana, se pone nfasis en el tema presentado, en el objetivo
del mismo, en el contenido y en actividades prcticas con la finalidad de que, al
trmino de dicho periodo, el objetivo del aprendizaje sea evidente y verificable.
Este manual tiene como fin dar a conocer al alumno los principios, fundamentos y
tcnicas bsicas del plan comercial otorgndole las herramientas para realizar un
lanzamiento, mantenimiento y desarrollo exitoso de un producto o servicio. Para
ello, debe priorizar la correcta segmentacin del pblico objetivo, la investigacin
de mercados, la evaluacin econmica financiera, y los objetivos generales y
especficos de la empresa. Dichos aspectos deben estar acorde con el producto o
servicio para, luego, establecerlos en un plan comercial de ejecucin prctica que
brinde un retorno inmediato a la empresa en cada ejecucin tctica establecida.
Se inicia con los principios y fundamentos bsicos del Plan Comercial, sus
alcances hasta nuestros das y el potencial que tiene para informar, realzar las
caractersticas de un producto o servicio y persuadir al pblico objetivo. En la
segunda parte del curso, se aborda el tema de la proyeccin financiera y el
potencial de crecimiento del negocio, fundamental dentro del marketing mix, sus
alcances y cmo sta debe aplicarse de manera exitosa. El alumno describir las
diferentes maneras en las que se puede disear un plan de ventas y comercial
exitoso y una campaa promocional, respetando las tendencias del mercado a
travs del diseo de una propuesta basada en indicadores de gestin. Analizar
las diferentes maneras de segmentar al pblico objetivo respetando patrones de
comportamiento y hbitos de consumo. Adems, comprender todos los factores
que se deben considerar para disear un plan estratgico de impacto, los cuales
son cruciales para elegir entre los diversos tipos de medios en los que se dar a
conocer, y cmo implementar una campaa promocional, respetando la
metodologa de trabajo establecida para ese fin.
Finalmente, al trmino del curso, el alumno disea estrategias de gestin,

lanzamiento y evaluacin de un plan comercial. Para ello, establecer un plan de
accin basado en estrategias de marketing, buen uso de los canales y medios
comerciales, y su posterior evaluacin y anlisis dentro de un mercado o contexto
determinado.

PLAN COMERCIAL 8

PLAN COMERCIAL 9
Red de contenidos
PLAN COMERCIAL
Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4
La El Plan Obtencin de Campo de

Naturaleza Estratgico Logros y Accin y
del Plan Estrategias Desarrollo
Comercial del Plan
Comercial

PLAN COMERCIAL 10

PLAN COMERCIAL 11
UNIDAD
1
LA NATURALEZA DEL PLAN
COMERCIAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Al trmino de la unidad, el alumno identifica el plan comercial y su relacin con
la estrategia empresarial, as como su importancia y estructura.
Temario
1.1 Tema 1 : Introduccin
1.1.1 : Por qu planificar?
1.1.2 : Qu es un plan comercial?
1.1.3 : Objetivos del plan comercial
1.1.4 : Anlisis externo e interno
1.2 Tema 2 : La naturaleza del plan comercial

1.2.1 : El plan comercial y su vinculacin a la estrategia
empresarial
1.2.2 : La importancia de un plan comercial
1.2.3 La estructura del plan comercial
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos responden las interrogantes planteadas.

Los alumnos definen conceptos con sus propias palabras.
Los alumnos analizan casos y ejemplos prcticos.

PLAN COMERCIAL 12

PLAN COMERCIAL 13
1.1. TEMA 1: INTRODUCCIN
1.1.1. Por qu planificar?
En el mundo del marketing, en el mundo de las marcas, en el mundo de las empresas

y, en general, en la vida misma, pensar estratgicamente est relacionado con
entender el entorno que nos rodea, con el descubrimiento, la innovacin, el caos y el
talento para encontrar oportunidades donde otros no la ven.
Centrndonos exclusivamente en el mundo del marketing, es fundamental entender el

comportamiento de las personas; poner el foco en el consumidor ms que en el
producto. Hoy en da, es higinica la orientacin hacia el consumidor por parte de
cualquier empresa, es decir, se da por hecho que debera ser as, ya que sin
conocerlos y entenderlos nunca podremos estar presentes ni en sus mentes ni en sus
corazones para que despus nos elijan frente a la competencia.
A da de hoy, en un mundo tan cambiante y con unos mercados en continua evolucin,

los planes de marketing estratgicos a 3 o 5 aos suelen quedarse obsoletos al poco
tiempo. Aun as, nosotros, que trabajamos con PYMES, nuestra recomendacin es
hacer un plan de marketing estratgico de 3 aos mximo y un plan de marketing
operativo para implementarlo en periodos de 6 meses o 1 ao. Por qu hacer el plan
a 3 aos si puede quedarse obsoleto? Pues, porque la clave est en revisarlo y
ajustarlo cada cierto tiempo, por ejemplo, anualmente.
Ms de una PYME no contar con ello y, si bien no es algo obligatorio, conviene y es

recomendable tener un plan sobre la cual trabajar y llevar un control de la situacin.
1.1.2. Qu es un plan comercial?
El plan comercial se ha convertido en una importante herramienta para la actividad

empresarial. En un entorno cada vez ms competitivo, es necesario que la gerencia de
la empresa cuente con herramientas que le faciliten la toma de decisiones. En este
aspecto, el plan comercial constituye una importante herramienta para la alta direccin
y la gerencia de marketing.
El plan comercial es el documento en el que se establecen las estrategias y acciones

de marketing para cumplir los objetivos del rea y de la empresa en un determinado
periodo de tiempo. Existen diversos tipos de plan de marketing; sin embargo, los ms
conocidos son el plan de marketing operacional y el plan de marketing estratgico.
El plan comercial operacional se desarrolla para el corto plazo, el cual por lo general
es de un ao. Estos planes son solicitados al rea de marketing con el propsito de
consolidarlos con los planes de las otras reas de la empresa. Los planes de
marketing operacionales tienen un mayor nivel de detalle que los planes de marketing
estratgicos y se alinean con lo establecido en estos ltimos.
El plan de marketing estratgico se desarrolla desde una perspectiva de mediano y

largo plazo. Hay situaciones en las que se requiere que el rea de marketing elabore
un plan, como por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado,
cuando se da el relanzamiento de un producto conocido o la entrada del producto a un
nuevo mercado, entre otras.

PLAN COMERCIAL 14
En el presente texto, se trata el plan comercial estratgico para un producto o servicio.

El plan comercial debe estar alineado con la estrategia empresarial. La empresa
cuenta con tres niveles de estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de
negocios y la estrategia funcional.
La estrategia corporativa, segn la cual la empresa diversificada es considerada como

un todo, buscar generar un mayor valor a travs del conjunto de las unidades de
negocio. Esto se da a travs de la colaboracin entre las unidades y las sinergias que
se producen en sus actividades. Michael Porter seala que la creacin de valor se
realiza a travs de cuatro conceptos de estrategia corporativa: el portafolio de
gerencia, la reestructuracin, la transferencia de habilidades y las actividades
comparativas.
En el portafolio de gerencia, la empresa corporativa busca la diversificacin y la

creacin de mayor valor, a travs de las nuevas adquisiciones, las cuales tienden a ser
autnomas entre s y se evalan por los resultados que presenta cada una de ellas, es
decir, unidades de negocios diferenciadas.
En la reestructuracin, se da la adquisicin de organizaciones poco desarrolladas por

parte de la corporacin con el objetivo de reestructurarlas y reforzarlas. En este caso,
la empresa corporativa ve la oportunidad de crear mayor valor a travs de la
adquisicin de empresas que se pueden potenciar con la reformulacin de sus
actividades.
1.1.3. Objetivos del plan comercial
Los objetivos del plan comercial deben estar alineados con los objetivos de la
empresa. Estos objetivos son especficos para el rea y se determinan segn
indicadores para los aos que comprende el plan de marketing. En el cuadro 5.1, se
aprecian ejemplos de objetivos de marketing para una empresa que tiene un plan
comercial a tres aos.
La segmentacin del mercado se basa en la divisin de un mercado total heterogneo

en partes o segmentos que presentan caractersticas homogneas. La estrategia de
segmentacin consiste en definir el criterio o los criterios para segmentar el mercado
en un faccionamiento que permita cumplir los objetivos de la empresa.
1.1.4. Anlisis externo e interno
Para la elaboracin del plan comercial es importante conocer el mercado al cual se

dirige la oferta de producto. No existe uno, sino varios tipos de mercado que presentan
caractersticas particulares que deben ser entendidas para realizar actividades de
marketing. El consumidor se ve influenciado por diversos factores que afectan su
comportamiento de compra. Entre estos, se pueden mencionar los factores externos,
los factores internos y los factores vinculados con la situacion personal.
1. Factores externos
Entre los diversos factores externos que influyen de manera importante en el
comportamiento del consumidor se encuentran la cultura, la clase social a la que
pertenece el individuo, el grupo de referencia y el ncleo familiar.

PLAN COMERCIAL 15
a) La cultura
La cultura , entendida como un sistema integrado de patrones de aprendizaje
que caracterizan a una sociedad que, a su vez, es regida por normas de tipo
social, hace referencia a todo objeto o smbolo que es creado por una sociedad
y transmitido de generacin en generacin, e influye en forma directa o
indirecta en el comportamiento de la persona.
Entre los objetos que son resultado de la influencia cultural se tiene, por
ejemplo, a la vivienda, con sus propias caractersticas que pueden diferenciarla
en forma significativa, o no, de aquellas que existen en sociedades diversas.
Otro elemento lo constituye la vestimenta que, por lo general, tiende a ser
propia de los habitantes de una sociedad o a variar temporalmente como
resultado de sucesos diversos. Esto se puede apreciar en el interior del pas,
donde existen diferentes diseos de vivienda e, incluso, materiales utilizados,
segn se trate de la regin natural de la costa, la sierra o la selva.
b) Clase social
Las clases sociales son divisiones que tienden a ser homogneas y que se
establecen en la sociedad sobre la base de determinados criterios. Estos
criterios pueden ser los ingresos familiares, la posesin de bienes, el nivel
educativo, la categora ocupacional, la condicin racial, entre otros.
En trminos generales, el individuo puede pertenecer a la clase social alta,
media o baja. En la clase social alta, tienden a ubicarse los empresarios
prsperos, los directivos de grandes empresas y los profesionales de xito.
Estos suelen vivir en las zonas residenciales de las ciudades donde habitan y
gozan de amplias comodidades, manteniendo condiciones de vida ms
favorables.
En la clase social media, se encuentran los profesionales, los empleados y los
empresarios medianos y pequeos. Estas personas frecuentemente habitan en
determinadas urbanizaciones donde viven familias que cuentan con medios
que les permiten satisfacer sus necesidades bsicas, como luz, agua, telfono,
alimentacin, vivienda, vestimenta, entre otros, y en algunos casos, contar con
cierto nivel de ahorro. Adems, estas personas se preocupan por brindarles a
sus hijos una educacin que tiende a llevarse a cabo en colegios privados.
En la clase social baja, se encuentran los obreros, los ambulantes y los
desempleados. Los individuos de esta clase, por lo general, habitan en barrios
marginales y en muchos casos, no llegan siquiera a satisfacer adecuadamente
sus necesidades bsicas, como la alimentacin y vivienda. Su nivel de
educacin es bajo y los hijos que estudian, aunque con algunas excepciones,
lo hacen en colegios del estado y muchas veces deben tambin realizar
labores en trabajos marginales.
c) Grupos de referencia
Los grupos de referencia son aquellos que estn conformados por personas
que ejercen una importante influencia en el comportamiento del individuo.
Como ejemplos, se puede citar a la familia, los centros de estudiantes, los
clubes sociales, las congregaciones que participan activamente en las iglesias
y los grupos de amigos.

PLAN COMERCIAL 16
1.2. TEMA 2: A NATURALEZA DEL PLAN COMERCIAL
1.2.1. El plan comercial y su vinculacin a la estrategia empresarial
El plan comercial es el documento en el que se establecen las estrategias y acciones

de marketing para cumplir los objetivos del rea y de la empresa en un determinado
periodo de tiempo. Existen diversos tipos de plan comercial; sin embargo, los ms
conocidos son el plan operacional y el plan estratgico.
El plan comercial se desarrolla a corto plazo el cual, por lo general, es de un ao.

Estos planes son solicitados al rea de marketing con el propsito de consolidarlos
con los planes de las otras reas de la empresa. Los planes de marketing
operacionales tienen un mayor nivel de detalle que los planes de marketing
estratgicos y se alinean con lo establecido en estos ltimos.
El plan comercial estratgico se desarrolla desde una perspectiva de mediano y largo

plazo. Hay situaciones en las que se requiere que el rea de marketing elabore un
plan, como por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado o cuando
se da el relanzamiento de un producto conocido o la entrada del producto a un nuevo
mercado, entre otras.
En el presente texto, se trata el plan comercial estratgico para un producto o servicio.

El plan comercial debe estar alineado con la estrategia empresarial. La empresa
cuenta con tres niveles de estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de
negocios y la estrategia funcional
Figura 1: Proceso del Plan Comercial

Fuente.- Stanton y Walker (2004)

PLAN COMERCIAL 17
1.2.2. La importancia de un plan comercial
El plan comercial es una herramienta importante de la gestin empresarial por las

siguientes razones: (a) Establece los pasos por seguir para el desarrollo de la
estrategia de marketing. (b) Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa. (c)
Prev los cambios que puedan ocurrir y las acciones a tomar. (e) Facilita el control de
las actividades de la empresa.
1. Establece los pasos a seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing

El plan de marketing detalla las acciones que la gerencia debe seguir para cumplir
los objetivos del rea en un tiempo determinado. De esta manera, los ejecutivos
cuentan con una gua respecto a las acciones que deben realizar para cumplir con
los objetivos establecidos. Es comn ver cuadros de cronogramas de actividades
en los planes de marketing.
2. Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa

Al seguir un plan de marketing, la gerencia sigue una asignacin de recursos
predeterminada que le permitir cumplir con sus objetivos de una manera eficiente.
As, la gerencia se obliga a distribuir los recursos segn la importancia asignada al
conjunto de actividades. Adems, evita los conflictos y negociaciones entre los
participantes, una vez establecida la distribucin de recursos en el plan de
marketing.
3. Favorece el establecimiento del compromiso del personal de la empresa

El plan de marketing favorece el compromiso de las personas con el logro y unifica
sus esfuerzos. Ellas son parte en el diseo del plan y se comprometen a su
cumplimiento.
4. Prev los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar
El plan comercial, tambin, considera posibles cambios que pueden surgir en el
exterior o interior de la empresa. De esta manera, la organizacin considera las
posibles acciones por tomar en relacin con la aparicin de determinados eventos.
Por ejemplo, en un plan de marketing de un producto pesquero que va a ser
destinado al mercado extranjero, se puede considerar las posibles acciones por
tomar en caso aparezca el fenmeno de nio.
5. Facilita el control de las actividades de la empresa

El plan de marketing establece mecanismos de control que permiten determinar el
logro, o no, de los objetivos. Estos mecanismos son de tipo cuantitativo y
cualitativo.
1.2.3. La estructura del plan comercial
El plan comercial comprende una serie de temas como las que se mencionan a
continuacin:
1. Anlisis de la situacin y plan estratgico

El anlisis de la situacin comprende el anlisis externo e interno de la empresa.
En el anlisis externo, se evalan las variables del entorno general y entorno
competitivo. En el anlisis interno, se presenta la historia de la empresa, sus
caractersticas y organizacin. El plan estratgico permitir definir la estrategia
empresarial.

PLAN COMERCIAL 18
2. Investigacin de mercados
La investigacin de mercados comprende el proceso para obtener la informacin
necesaria para una adecuada toma de decisiones de marketing. La gerencia de
marketing tiene dos fuentes de informacin: la secundaria y la primaria. El proceso
de investigacin comprende las siguientes actividades : la definicin del objetivo de
la investigacin, la determinacin de las fuentes de informacin requeridas, el
establecimiento de la muestra, el diseo del cuestionario, la administracin de la
obtencin de datos, la preparacin del informe y el seguimiento. La investigacin
de mercados permite obtener informacin til para la toma de decisiones.
3. Formulacin estratgica de marketing

La formulacin estratgica de marketing comprende el establecimiento de las
estrategias de segmentacin de mercados, de posicionamiento, de crecimiento y
de competencia.
4. Mezcla de marketing
La mezcla de marketing comprende las acciones referidas a las 4 p: producto,
precio, plaza y promocin. Adems, en el marketing de servicios, se incluyen tres
variables adicionales: procesos, personas e infraestructura fsica.
5. Evaluacin econmico financiera

En la evaluacin econmica financiera se incluyen los supuestos financieros, los
estados financieros proyectados, la medicin de la rentabilidad econmica del
proyecto, el anlisis de sensibilidad y el plan de contingencia. Se establece la
viabilidad econmica financiera del proyecto.
Figura 2: Estructura del Plan Comercial

Fuente.- Tomado de Kotler , Cmara, Grande y Cruz (2001)

PLAN COMERCIAL 19
Resumen
1. El plan comercial se ha convertido en una herramienta muy importante para la
actividad empresarial.
2. El plan comercial debe estar alineado con la estrategia empresarial.
3. Los objetivos del plan comercial deben estar alineados con los objetivos de la
empresa.
4. Para la elaboracin del plan comercial es importante conocer el mercado al cual se

dirige la oferta de producto.
5. La investigacin de mercados comprende el proceso para obtener la informacin

necesaria para una adecuada toma de decisiones de marketing.
6. La competencia sirve al mismo mercado con productos y servicios similares.
7. En la evaluacin econmica financiera se incluyen los supuestos financieros, los

estados financieros proyectados, la medicin de la rentabilidad econmica del
proyecto, el anlisis de sensibilidad y el plan de contingencia.
8. El plan de marketing establece mecanismos de control que permiten determinar el

logro, o no, de los objetivos.
Pueden revisar las siguientes fuentes de informacin para ampliar los conceptos vistos
en esta unidad:
o RIES AL TROUT, JACK

2006 La guerra del Marketing. 2 ed. Mxico D.F: McGraw-Hill. (658.8 RIES/G)
o DAVID MAYORGA, PATRICIA ARAUJO

2014 El plan de marketing 2 edicin, Universidad del Pacifico.

PLAN COMERCIAL 20

PLAN COMERCIAL 21
UNIDAD
2
EL PLAN ESTRATGICO
Al trmino de la unidad, el alumno comprende el anlisis externo e interno de la empresa, el cual
le permitir definir la estrategia comercial pertinente al contexto de la misma.
TEMARIO
2.1 Tema 3 : Anlisis de la situacin
2.1.1 : Investigacin de mercados
2.1.2 : Formulacin estratgica de marketing
2.1.3 : Mezcla de marketing
2.1.4 : Evaluacin econmico financiero
2.2 Tema 4 : Plan estratgico

2.2.1 : Anlisis de la situacin
2.2.2 : Plan estratgico
2.2.3 : Importancia de la visin y misin para establecer objetivos
comerciales
2.2.4 : Enunciado de valores
2.2.5 : Establecimiento de objetivos
2.2.6 : Planeamiento de alternativas estratgicas
2.2.7 : Evaluacin de estrategias
2.2.8 : Seleccin de la estrategia por seguir
2.3 Tema 5 : Los tipos de estrategia

2.3.1 : Las estrategias de integracin
2.3.2 : Matriz Bostn Consulting Group
2.3.3 : Estrategias genricas
2.3.4 : Estrategias del ocano azul
2.3.5 : La ventaja comparativa y la ventaja competitiva
2.3.6 La ventaja cooperativa

PLAN COMERCIAL 22


PLAN COMERCIAL 23
2.1. TEMA 3: ANLISIS DE LA SITUACIN
2.1.1. Investigacin de mercados
La investigacin de mercados es un mecanismo frecuentemente utilizado para

encontrar soluciones a los problemas que se presentan en el rea de marketing.
El directivo o empresario puede realizar estudios de investigacin de mercados por s

mismo o a travs de la contratacin de algunas de las compaas de investigacin de
mercados que existen en nuestro medio.
La investigacin, en un plan comercial, est relacionada con la bsqueda de

informacin sobre el mercado objetivo, el anlisis de la competencia y de los
proveedores, y la estrategia que se planea desarrollar.
2.1.2. Formulacin estratgica de marketing
Formulacin de planes
Tipos de planes
Premisas
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad o

lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, estn
divididas en dos tipos: el plan para planear y la informacin sustancial, necesaria para
el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin, es importante que las

personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar incorporada en un
plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su
distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas, algunas veces, es llamada anlisis de

situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar a esta parte de la
planeacin, por ejemplo evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la
posicin actual y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, sin importar cun grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que, posiblemente, estn incluidos en el anlisis
de la situacin.
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y
bienestar y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin, aunque
pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
Para las compaas ms grandes es importante, en la planeacin estratgica, saber

cules son los intereses de sus principales elementos y cmo se espera que cambien.
Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los
accionistas, pero para una empresa grande deben ser reconocidos otros intereses.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben
ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente

PLAN COMERCIAL 24
importante, son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de
valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin
estratgica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la informacin acerca del desempeo

pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a
aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos
y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada
recopilada, como son ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin
en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas y capacidad para
desarrollar un producto.
Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos, tales como

capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa,
demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del
producto. La informacin acerca del futuro abarcara pronsticos de los mercados,
ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia, tecnologa y otras
tendencias de inters particular para la organizacin (por ejemplo, poblacin,
problemas internacionales y reglamentos gubernamentales). Las oportunidades,
peligros, debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeacin.
Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las

oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos. Asimismo, el anlisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es
un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar correctamente
oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme
ventaja.
El siguiente paso, en el proceso de planeacin estratgica, es formular estrategias

maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
En esta parte de la planeacin, nos dedicamos a los fines ms importantes y

fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para
lograrlos.
El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una
empresa, como por ejemplo utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado,
organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas,
personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y
actividades polticas, entre otros.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para

planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se
debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la
compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe
una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear

PLAN COMERCIAL 25
por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes
especialmente problemticos, algunas veces, reducen la perspectiva de planeacin a
cuatro o tres aos.
En la mayora de los sistemas de planeacin, la programacin a mediano plazo sigue

un formato fijo el cual ser analizado ms adelante.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones, los nmeros obtenidos durante el
primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la
misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los
planes de programacin a mediano plazo.
2.1.3. Mezcla de marketing
La mezcla de marketing comprende las denominadas 4 p: producto, precio, plaza y

promocin. Sin embargo, para el caso de los servicios no se habla de 4 sino de 7p. A
continuacin, se tratan las variables producto, precio, plaza, promocin, procesos,
personas e infraestructura fsica.
Naturaleza del producto

Desde la perspectiva del marketing, el producto puede ser concebido como el conjunto
de atributos tangibles e intangibles que son visualizados como un todo por el mercado.
Cabe resaltar que el producto ser considerado como diferente en la medida en que
el cliente lo perciba as. Entre los atributos del producto, se pueden mencionar los
siguientes: la marca, el empaque, la etiqueta, la garanta, el servicio postventa, entre
otros.
La marca es el nombre y/o smbolo que identifica al producto. La empresa debe tener
cuidado en la determinacin de la marca, dado que contribuye de manera importante
en el xito del producto. Ejemplos de marcas exitosas son Bembos, Inca Kola, San
Fernando, Gloria. Un concepto importante es el patrimonio de marca o brand equity,
que se refiere al valor que representa la marca para los productos y que las empresas
buscan desarrollar a lo largo del tiempo. Este es un atributo que se asigna a un
producto y que lo diferencia de la competencia.
El empaque est constituido por los materiales que contienen al producto para su
proteccin y conservacin. Por ejemplo, las latas de leche permiten la conservacin
del producto en su manipulacin y transporte. El empaque, tambin, es importante
para un adecuado almacenamiento y comunicacin con el pblico consumidor sobre
los materiales utilizados para el empaque, fecha de vencimiento, indicaciones,
composicin, entre otras.
2.1.4. Evaluacin econmico financiera
La evaluacin econmico financiera del plan comercial considera una serie de

aspectos, como los supuestos del proyecto, la inversin y los presupuestos, la
proyeccin de los estados financieros, la rentabilidad econmica del proyecto y el
anlisis de sensibilidad.
En la evaluacin econmico-financiera se proyectan los estados financieros y se

evalan sus resultados a travs de la cuantificacin del impacto econmico-financiero

PLAN COMERCIAL 26
del plan comercial. En la elaboracin de los estados financieros proyectados es

necesario establecer supuestos que deben ser formulados de manera que reflejen la
realidad actual y futura de la empresa. Algunos de los supuestos que se presentan en
los proyectos son los siguientes:
Ventas: el supuesto de ventas es clave en el xito del proyecto. Se debe buscar

que las cifras reflejen lo que se dar en la realidad. Para ello, se sugiere recurrir a
la estimacin del producto bruto interno (PBI) del sector especfico y del impacto de
posibles factores del entorno como, por ejemplo, la tasa de cambio para el caso de
proyectos de exportacin. Es muy importante conocer el impacto que puedan tener
estas variables sobre las actividades de la empresa.
Periodo de evaluacin: el proyecto se desarrolla para un determinado nmero de

aos. Hay varios factores que pueden definir la temporalidad del proyecto, como la
vida til del proyecto, la naturaleza del negocio, el tiempo de financiamiento, entre
otros. De esta manera, los proyectos pueden ser de un ao, tres aos, diez aos,
etc.
Moneda: se debe establecer el tipo de moneda en que se har el proyecto. Este

puede ser en dlares americanos (US$) o en nuevos soles (S/.). En caso de que
se elabore en US$, se debe presentar el tipo de cambio, por ejemplo, S/. 2,80 por
dlar, sealando la fecha en la cual se estipula este valor.
Precios: se debe establecer la depreciacin o apreciacin de la moneda en el

tiempo. De esta manera, los precios se determinan en trminos constantes o
nominales. As, por ejemplo, se puede asumir que los precios no se modificarn
durante el perodo de evaluacin.
Costos: se debe establecer la variacin de los costos a lo largo del tiempo. Por
ejemplo, se puede asumir que los costos no se modificarn durante el perodo de
evaluacin. Tambin, es importante reconocer que existen costos fijos (que son
independientes de si se produce o no el servicio) y costos variables (que se dan
cada vez que se produce o se brinda un servicio).
Inventario: se debe informar sobre el nivel de inventarios que se espera mantener

en el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, se puede asumir que se mantendr un
inventario equivalente a un mes de ventas.
Depreciacin: en el desarrollo del proyecto se debe establecer la tasa de

depreciacin de los activos. En nuestro pas, existe un marco legal que regula la
depreciacin de determinados bienes.

PLAN COMERCIAL 27
Figura 3: Ttulo
Fuente: Adaptado de Kotler (1993)

PLAN COMERCIAL 28

PLAN COMERCIAL 29
2.2. TEMA 4: EL PLAN ESTRATGICO
2.2.1. Anlisis de la situacin
El anlisis de la situacin comprende el estudio del entorno y la parte interna de la

empresa. El anlisis del entorno empresarial considera el contexto general y el
aspecto de la competitividad.
El entorno general se refiere a las fuerzas externas de la empresa que afectan sus
actividades y que no son controlables por ella. Dicho entorno incluye las fuerzas
demogrficas, socioculturales, econmicas, poltico legales, entre otras.
El entorno competitivo considera las variables planteadas por Michael Porter (1986)
para el anlisis del sector industrial: la competencia, el poder de negociacin de los
clientes, el poder de negociacin de los proveedores, los sustitutos y los competidores
potenciales.
2.2.2. Plan estratgico
La empresa que aspira a ubicarse adecuadamente en el mercado, debe desarrollar un

plan estratgico que le brinde mayores oportunidades de xito en su accionar
empresarial. El plan estratgico que ella aplique ser el marco en el cual se desarrolle
el plan comercial.
La empresa establece su estrategia como resultado del desarrollo de un proceso. Este

considera los siguientes pasos: La definicion de La vision y La mision de la empresa,
el enunciado de valores, el establecimiento de objetivos, el planteamiento de
alternativas estratgicas, la evaluacin de las estrategias planteadas y la seleccin de
la estrategia a seguir.
2.2.3. Importancia de la visin y misin para establecer objetivos

comerciales
Una vez realizado el anlisis de la situacion, es importante determinar la visin y

misin de la empresa. La visin se refiere a lo que la empresa busca ser en el futuro.
La misin, en trminos generales, consiste en definir las actividades esenciales que
tiene la organizacin en la sociedad.
De acuerdo con esta definicion, se podra pensar que el planteamiento de la misin es

un paso sencillo, ya que, por ejemplo, la misin de una empresa que fabrica
automviles podra ser la de producir vehculos de transporte, mientras que la misin
de una universidad, que influye directamente en la formacin profesional de un
individuo, podra ser, simplemente, la de ofrecer servicios educativos. Sin embargo, es
necesario reconocer que para establecer adecuadamente la misin se requiere un
mayor anlisis que permita la correcta formulacin a fin de que transmita claramente el
rol que la empresa cumple.

PLAN COMERCIAL 30
2.2.4. Enunciado de valores
La empresa enuncia valores que son cualidades que guiarn sus acciones. Estos
valores pueden ser la calidad, la tica, la verdad, el trabajo en equipo, el compromiso,
la transparencia, la innovacin, entre otros.
Un ejemplo de enunciado de valores de una empresa es el de Bembos, reconocida

empresa de hamburguesas que presenta los siguientes valores:
Orientacin hacia las personas

Personas satisfechas generan clientes satisfechos
Orientacin hacia nuestros clientes internos y externos

Son la fuente de todos nuestros ingresos
Efectividad
Realizamos nuestras labores con responsabilidad y a cabalidad
Iniciativa
Siempre creadores del cambio
Multifuncionalidad
Todos desempeamos diferentes roles
Familia
Parte importante de nuestras vidas
2.2.5. Establecimiento de objetivos
Los objetivos de una empresa se pueden definir como los fines hacia los cuales se
dirigen sus actividades. Estos pueden ser tipo general o especifico.
Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de
manera amplia. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa de confecciones es
lograr un posicionamiento importante de su producto -en este caso, pantalones- en el
mercado meta seleccionado -nios o adultos. De la misma manera, el objetivo general
de un chifa podra ser diferenciarse de los otros chifas que existen en el mercado y ser
reconocido como tal, ofreciendo un servicio de comida rpida de origen chino que est
dirigido a diferentes segmentos de mercado ejecutivos, empleados en general,
familias. Otros objetivos pueden ser los siguientes: ser reconocidos como la empresa
ms innovadora, ser lderes en el mercado, formar alianzas estratgicas con socios,
etc.
Los objetivos especficos se refieren a las metas que se plantea la organizacin sobre
determinados aspectos. Por lo general, se tiende a formular estos objetivos en
trminos cuantitativos. Por ejemplo, el objetivo especifico de la empresa orientada a la
confeccin de pantalones podra ser captar el 20% de participacin en el mercado en
el corto plazo. Y en el caso del chifa, que brinda un servicio de comida rpida y busca
ser reconocido y diferenciado del resto de chifas, podra ser ver reflejada la
aceptacin del mercado en el incremento de sus ventas mensuales en un 12%, en
promedio, durante el primer ao de establecido el objetivo.
Los objetivos tambin se pueden clasificar, de acuerdo con el tiempo, en objetivos de

corto, mediano y largo plazo. Esta clasificacin puede estar relacionada con la

PLAN COMERCIAL 31
actividad econmica que realiza la empresa y en funcin de ella es que se define el

tiempo que puede tardar el cumplimiento de un determinado objetivo. Por ejemplo, en
el sector minero, en el que los proyectos de maduracin tienen un perodo de duracin
que flucta entre 5 y 20 aos, el en un 10% como un objetivo especfico. Sin embargo,
en otros sectores, como el financiero, se demora en comprender unas cuantas
semanas, perodo en el que se puede plantear como objetivo especfico la obtencin
de una rentabilidad de 5%, de acuerdo con la evolucin del sistema.
A pesar de las diferencias que se dan sobre la base del sector econmico al que
pertenece la empresa, normalmente, el corto plazo se refiere a un ao; el mediano
plazo, a un perodo de entre uno y cinco aos; y el largo plazo, a perodos que van
ms all de los cinco aos.
Los objetivos, tambin, se pueden clasificar como objetivos estratgicos y objetivos
operativos. Los estratgicos son aquellos que la organizacin aspira a cumplir en el
mediano/largo plazo. En el caso de planes de marketing estratgicos, se refiere a los
objetivos que se esperan cumplir en el perodo definido para dicho plan, por ejemplo,
cinco aos. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son los siguientes:
Ser lder en el mercado

Tener una participacin de mercado del 30%
Aumentar el tamao del mercado en 10%
Tener una rentabilidad de 20%
2.2.6. Planeamiento de alternativas estratgicas
Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera de
llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratgicas a las que
puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados, adems
de la misin. De esta manera, la estrategia puede ser definida como la forma por
medio de la cual la empresa pretende cumplir sus objetivos y la misin que se ha
trazado.
Dado que, por lo general, existen diversas formas de cumplir los objetivos que la
empresa se plantea, es necesario establecer diversas alternativas. Por ejemplo, si una
empresa se plantea como objetivo especfico incrementar su volumen de ventas en un
porcentaje determinado, podr recurrir a las siguientes acciones:
Un incremento de su publicidad en los medios de comunicacin masiva radio,

televisin-, o a travs de paneles, afiches colocados en los distintos puntos de venta,
etc.
El fortalecimiento de su fuerza de ventas mediante el incremento del nmero de

vendedores contratados, entre los que estn los temporales que tienden a trabajar a
cambio de una comisin- y los estables- que, por lo general, dependen directamente
de un sueldo, el mismo que puede ser acompaado por un sistema de comisiones a
modo de estmulo.
La realizacin de promociones que capten la atencin del cliente o creen una

necesidad por el producto.
Estas tres alternativas son algunas con las que puede contar la empresa para tratar de
cumplir su objetivo. Aunque pueden existir otras ms, deber elegir, entre todas las
que se formule, aquella a la que considere que brinda mayores beneficios.

PLAN COMERCIAL 32
Si otra empresa se plantea como objetivo la mejora en el servicio que brinda al cliente,
esta puede recurrir a varias estrategias, como las que se ofrecen a continuacin:
La extensin de su horario de atencin

La capacitacin de sus empleados con el objetivo de mejorar su trato al cliente
La mejora en los sistemas de computacin para agilizar el servicio
La mejora en los procesos de atencin
2.2.7. Evaluacin de estrategias
La evaluacin de las alternativas estratgicas se realiza sobre la base de los criterios

que la empresa considera ms importantes y que permitirn seleccionar la alternativa
estratgica ptima. Algunos criterios de evaluacin de las alternativas estratgicas
pueden ser la inversin requerida, el impacto sobre las utilidades, el control de las
operaciones y el riesgo por asumir. En el ejemplo citado anteriormente, en el que se
plantea como objetivo especifico el incremento de las ventas, este puede lograrse a
travs de la inversin en publicidad, ya que uno de los puntos fuertes de la empresa es
precisamente que mantiene liquidez, adems de ser sujeto de crdito en caso de no
disponer de dinero propio. Sin embargo, si la empresa no cuenta con estas fortalezas,
es probable que tenga que recurrir a una nueva estrategia, como someterse a un
sistema de promocin compartida o cooperativa.
Por su parte, segn el otro ejemplo, el objetivo de una empresa de mejorar el servicio
que brinda al cliente a travs de la extensin del horario de atencin a las 24 horas del
da, representa una oportunidad si los ingresos que se captan como resultado de la
afluencia de un nmero significativo de personas en el horario vespertino y las
compras efectuadas- resultan ser mayores que los gastos que origina mantener este
servicio. En cambio, representar un riesgo si los costos por personal y diversos tems
inciden fuertemente, en primer lugar, en la estructura de costos y, en segundo lugar,
en la captacin de ingresos marginales poco significativos.
Entonces, la empresa deber evaluar cada una de las alternativas estratgicas en

funcin de los criterios que considere ms convenientes. Esto le permitir desechar
algunas opciones hasta llegar a la que crea que es la mejor alternativa de acuerdo con
los trminos de referencia adoptados.
2.2.8. Seleccin de la estrategia por seguir
Finalmente, la estrategia elegida es aquella que la empresa implementar para la

consecucin de la misin y los objetivos establecidos, una vez que haya descartado
las otras alternativas sobre la base de los criterios especificados.
El proceso de planeamiento estratgico descrito no es un proceso esttico, sino ms

bien un proceso dinmico. Por lo tanto, se debe tener en claro que la estrategia
seleccionada tiene que ser sometida a una continua revisin, principalmente, debido a
los cambios que puedan surgir, tanto en el interior como en el exterior de la
organizacin, y que pueden demandar la adopcin de una nueva estrategia para
continuar manteniendo una ptima posicin en el sector.

PLAN COMERCIAL 33
2.3. TEMA 5: LOS TIPOS DE ESTRATEGIA
2.3.1. Las estrategias de integracin
Las estrategias de integracin que puede aplicar la empresa son dos: la estrategia de
integracin vertical y la estrategia de integracin horizontal. La estrategia de
integracin vertical se produce cuando una empresa X decide extender sus
operaciones hacia la ejecucin de actividades que anteriormente realizaba algn
proveedor, en cuyo caso, se denomina integracin vertical hacia atrs. Tambin, se
presenta cuando ella extiende sus operaciones hacia la ejecucin de aquellas
actividades que antes eran realizadas.
2.3.2. Matriz del Boston Consulting Group
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de
participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa
diversificada. Segn este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar
los negocios, a saber: estrella, vaca lechera, interrogante y perro.
El negocio estrella se presenta cuando un determinado giro de la empresa o negocio

cuenta con una alta participacin en el mercado y con una alta tasa de crecimiento.
Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son ms atractivos para
la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados
como negocios exitosos.
El negocio vaca lechera se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar

con una alta tasa de participacin en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo
general, los ingresos que se obtienen en este negocio son derivados por la empresa
diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento.
El negocio interrogante presenta la situacion contraria a la de la vaca lechera. En

este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participacin en el mercado y
una alta tasa de crecimiento. El nombre de interrogante que se le adjudica se debe a
que no sabe si, a lo largo del tiempo, llegar a convertirse en un negocio estrella.
El negocio perro es el que presenta tanto una baja participacin en el mercado como
una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa
diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio y entre ellas se
encuentra la contribucin de este negocio a la estructura de costos de la empresa
corporativa como un todo.
2.3.3. Estrategias genricas
El modelo de estrategias genricas fue desarrollado por Michael Porter. Este modelo
define las estrategias en relacin con la ventaja competitiva que presenta la empresa y
el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia
de una serie de factores, como la exclusividad o la diferenciacin que perciba el cliente
sobre el producto que ofrece la empresa, el liderazgo en costos que asume la
organizacin frente a la competencia y el mercado al cual se dirige o enfoque , que
puede ser todo o parte de este.

PLAN COMERCIAL 34
2.3.4. Estrategia del Ocano azul
W. Chan Kim y Rene Mauborgne (2008) desarrollaron la estrategia del Ocano Azul.
La unidad de anlisis para la creacin de ocanos azules es el movimiento estratgico.
La estrategia del Ocano Azul, a diferencia de la estrategia del Ocano Rojo, que se
basa en la competencia, busca crear mercados donde haya demanda y no exista
competencia, considerando la diferenciacin y el bajo costo.
2.3.5. La ventaja comparativa y la ventaja competitiva
La ventaja comparativa tiende a ser temporal y se refiere a los atributos de

diferenciacin que presenta la empresa respecto a la competencia. Por ejemplo, la
ventaja comparativa que tiene una empresa por contar con personal calificado o
productos elaborados con insumos de primera calidad. En ambos casos, la empresa
deber considerar que la competencia podr igualar o incluso superar su ventaja
comparativa a lo largo del tiempo.
La ventaja competitiva se obtiene del valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores. La ventaja competitiva se obtiene sobre la base de los atributos de
la empresa que no pueden ser imitados o que resultaran muy costosos de imitar por
parte de la competencia. La empresa busca mantener dicha ventaja a lo largo del
tiempo. Por ejemplo, la ventaja competitiva de un hotel que tiene acceso exclusivo a
una playa con caractersticas nicas o a una reserva natural. Tambin, la frmula
secreta de un producto, un acuerdo de exclusividad con un proveedor con atributo
nico en su mercado o la participacin de una persona reconocida (chef, diseador,
inventor, artista, entre otros) en la empresa.
2.3.6. La ventaja cooperativa
La ventaja cooperativa se basa en la colaboracin de las empresas socias con el

objetivo de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a travs de asociaciones de
tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribucin) o de tipo horizontal (por
ejemplo, joint ventures, consorcios). Las asociaciones de tipo vertical se dan como
resultado de la colaboracin entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o
clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una
empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una
determinada regin del pas. Por su parte, las asociaciones de tipo horizontal se dan a
travs de empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo,
en el sector de exportacin de chompas, cuando una pequea empresa une esfuerzos
con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero.

PLAN COMERCIAL 35
Resumen
1 La investigacin en un plan comercial est relacionada con la bsqueda de
informacin sobre el mercado objetivo.
2 Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que

las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en
mente el alto directivo.
3 Para las compaas ms grandes es importante, en la planeacin estratgica,

saber cules son los intereses de sus principales elementos y cmo se espera
que cambien.
4 Un propsito principal de la planeacin estratgica consiste en descubrir las

oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos.
5 El anlisis de la situacin comprende el anlisis del entorno y el anlisis interno de

la empresa.
6 Una vez realizado el anlisis de la situacin, es importante determinar la visin y

misin de la empresa.
7 Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de
manera amplia.
8 Los objetivos especficos se refieren a las metas que se plantea la organizacin

sobre los determinados aspectos.
9 Los objetivos, tambin, se pueden clasificar, de acuerdo con el tiempo, en

objetivos de corto, mediano y largo plazo.
10 Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera
de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratgicas a las
que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados,
adems de la misin.
11 La evaluacin de las alternativas estratgicas se realiza sobre la base de los

criterios que la empresa considera ms importantes y que permitirn seleccionar
la alternativa estratgica ptima.
12 Si otra empresa se plantea como objetivo la mejora en el servicio que brinda al

cliente, esta puede recurrir a varias estrategias, entre las que se encuentran:
a) La extensin de su horario de atencin.
b) La capacitacin de sus empleados con el objetivo de mejorar su trato al cliente.
c) La mejora en los sistemas de computacin para agilizar el servicio.
d) La mejora en los procesos de atencin.

PLAN COMERCIAL 36
13 El proceso de planeamiento estratgico descrito no es un proceso esttico, sino

ms bien un proceso dinmico.
14 Las estrategias de integracin que puede aplicar la empresa son dos: la

estrategia de integracin vertical y la estrategia de integracin horizontal.
15 El negocio vaca lechera se presenta cuando un negocio se caracteriza por

contar con una alta tasa de participacin en el mercado y una baja tasa de
crecimiento.
en esta unidad:
o DAVID MAYORGA , PATRICIA ARAUJO

2014 El plan de marketing 2 edicion, Universidad del Pacifico.
o LOS SANTOS SORET IGNACIO

2011 Logstica y Marketing para la distribucin Comercial. 3era ed. Madrid, Espaa.
o KOTTLER, PHILLIP
2005 Las preguntas ms frecuentes sobre Marketing. BOGOT: NORMA.

PLAN COMERCIAL 37
UNIDAD
3
OBTENCIN DE DATOS Y
ESTRATEGIAS
Al trmino de la unidad, el alumno conoce y establece las relaciones
interdependientes entre los factores internos y externos de una marca para la
elaboracin de un plan comercial acorde al segmento pertinente de la marca.
Asimismo, profundiza en la importancia de la homogeneidad del segmento para
establecer canales conductores idneos para una negociacin; y, finalmente, el
intercambio de valor entre usuario y empresa.
TEMARIO
3.1 Tema 6 : El plan comercial

3.1.1 : Aspectos principales de un Plan Comercial
3.1.2 : Pautas de un proceso comercial
3.1.3 : Cmo redactar un Plan Comercial?
3.1.4 : Qu se debe planificar?
3.1.5 : Contextos de la accin que se planifica
3.1.6 : Situaciones del entorno
3.1.7 : El sector econmico y la consecuencia
3.1.8 : Gestin de ventas
3.1.9 : Promocin de ventas
3.1.10 : Gestin de clientes
3.1.11 : Tcnicas de la negociacin
3.2 Tema 7 : El anlisis del mercado para lineamientos estratgicos

3.2.1 : El mercado del consumidor
3.2.2 : Factores externos
3.2.3 : Factores internos
3.2.4 : Situacin personal

PLAN COMERCIAL 38
3.2.5 : El mercado industrial

3.2.6 : Caractersticas del mercada industrial
3.2.7 : El centro de compras
3.3 Tema 8 : Formulacin estratgica de marketing y su relacin

directa comercial
3.3.1 : Objetivos de marketing estratgico y comercial
3.3.2 : Estrategia de segmentacin
3.3.3 : Criterios para segmentar el mercado del consumidor
3.3.4 : Criterios de segmentacin de mercado de negocios
3.3.5 : Atractivo de los segmentos de mercado
3.3.6 : Estrategia de posicionamiento
3.3.7 : Estrategia de crecimiento
3.3.8 : Comportamiento competitivo y estrategia
3.4 Tema 9 : Estrategia

3.4.1 : Estrategias de la empresa lder
3.4.2 : Estrategias de la empresa retadora
3.4.3 : Estrategias de la empresa seguidora
3.4.4 : Estrategias de la empresa especializada
Los alumnos, designados al azar, por el profesor,


PLAN COMERCIAL 39
3.1. TEMA 6: EL PLAN COMERCIAL
3.1.1. Aspectos principales de un Plan Comercial
Un plan de negocios es un documento que rene, de manera clara y precisa, el

objetivo de desarrollo o de crecimiento de una empresa. Dicho plan debe describir qu
es, cmo es, de dnde se obtiene y para qu se han de utilizar los recursos para llevar
a cabo el objetivo de tu empresa.
Ahora bien, para que usted pueda elaborar un excelente plan de negocios, es
necesario que tenga en cuenta los siguientes 10 elementos importantes para su
construccin:
1. Resumen ejecutivo
En este, se hace una sntesis general de todo el plan de negocios con el fin de
captar la atencin del lector e invitarlo a indagar en profundidad sobre algn
aspecto en particular.
El resumen ejecutivo, si bien es cierto que va primero en un plan de negocios, es lo
ltimo que se hace, ya que se debe tener toda la informacin de la que se dispone
en el documento.
2. Descripcin del producto/servicio

Lo importante de esta seccin del plan de negocios, es que debe dar claridad
sobre aspectos, como cules son los beneficios que ofrece tu producto o servicio,
cules son las necesidades que este producto/servicio satisface, cul es el valor
distintivo por el cual el consumidor ha de preferirte, cules son los atributos y
funcionalidades del producto/servicio y, finalmente, cul es el pblico al que va
dirigido.
Para la realizacin de la descripcin del producto/servicio, resulta til mirar las
caractersticas demogrficas o psicogrficas, como el estilo de vida de tu cliente,
su personalidad o el comportamiento del consumidor en el mercado.
3. Mercado potencial del proyecto

Para su elaboracin, se debe establecer el segmento y tamao del mercado. Este
ltimo se dimensiona en ventas, en su rentabilidad y en la tendencia que se ha
identificado en ese mercado.
4. Entorno competitivo
Lo que pretende esta seccin es establecer cules son los competidores que se
han detectado para ese mercado. Es muy importante identificar las fortalezas y
debilidades, as como las barreras de entrada al mercado.
5. Modelo de negocio
Esto consiste en escribir la forma cmo se han de obtener los ingresos para llevar
adelante el negocio.
6. Expectativas financieras
Al elaborar esta parte, usted debe permitir que se conozca el lugar donde ha de
estar la empresa en los prximos cinco aos. Para ello, es til hacer una
proyeccin de los ingresos y egresos, proyeccin del estado de prdidas y
ganancias, del flujo de efectivo. Despus, con estos datos, se debe hacer una
proyeccin del valor presente de la empresa al da de hoy.

PLAN COMERCIAL 40
Para ello, es til hacer esta proyeccin desde diferentes escenarios, es decir, usted
debe encontrarse proyectando su empresa en un escenario probable, de acuerdo
a las condiciones actuales. Podra ser un escenario optimista si las condiciones
actuales mejoran significativamente y un escenario pesimista si las condiciones
actuales pudieran empeorar drsticamente.
Una vez que pueda tener esta informacin, lo siguiente es establecer cules son
las necesidades de inversin, as como, tambin, los recursos que va a requerir el
negocio.
7. Organizacin y equipo directivo

Se trata de dar respuesta a preguntas como: quin va a estar detrs del
proyecto?, cules son sus capacidades y experiencias?, cmo ha de
relacionarse el talento humano entre s?, cul ha de ser el rol de los fundadores
de la empresa cuando ya el proyecto est en marcha de manera formal?
Igualmente, se establece cules son las reas funcionales de la empresa, la forma
cmo estas se relacionan entre s y la delegacin de responsabilidades por parte
del talento humano que dirige las mismas.
8. La empresa
En cuanto a este punto, la idea es establecer cules son las fortalezas y
debilidades, cules son los recursos propios que tiene la empresa y que le puedan
representar una ventaja competitiva en ese segmento o mercado que se ha
seleccionado.
9. Plan de implementacin
Con esta seccin se quiere saber en qu estado se encuentra el producto/servicio
y los pasos para la elaboracin del producto o la prestacin del servicio.
10. Estrategia de marketing y ventas

Lo que se trata es de establecer el posicionamiento del producto/servicio en el
mercado, cmo ha de posicionarse en la mente del consumidor, cules son las
estrategias que se han de utilizar desde el punto de vista del producto, del precio,
de la estrategia promocional y la comunicacin. Todo esto es importante y su
finalidad es generar una imagen de marca y el plan de accin con sus polticas de
ventas.
Finalmente, as se trate de analizar una idea de negocios y llevarla a la creacin de

una empresa o el plan de incursin en un nuevo mercado, en trmino de la expansin
de su negocio o la implementacin de una nueva tecnologa en su proceso productivo;
usted debe hacer su plan de negocios. Esto permitir tener total claridad de lo que se
quiere a travs del establecimiento de un plan de accin que le evite, en un futuro no
muy lejano, la prdida de tiempo y dinero.
3.1.2. Pautas de un Proceso Comercial
1. Descripcin del negocio

Deja en claro si vas a vender productos tangibles, intangibles o si vas a vender
servicios. Recuerda que el gran promedio de ciudadanos no tenemos un excelente
servicio y una buena manera para diferenciarse es la forma en que venders tu
producto.
En este aspecto, tambin, se incluye el cmo te constituirs: empresa por
honorarios, persona moral, con fines de lucro o sin fines de lucro. Otro detalle que
no se debe obviar es la seleccin del personal. En este punto busca que cumplan

PLAN COMERCIAL 41
con siete caractersticas bsicas: aptitud, actitud, habilidades, experiencia,

disponibilidad, honestidad y lealtad. Finalmente, es importante definir el perfil que
necesitas para cada puesto.
2. Nichos de mercado deseados

Define claramente el perfil del cliente al que quieres venderle: si es persona moral,
nacional, financiera, etc. Y recuerda tres criterios bsicos: plaza, giro y nmero de
empleados. Si es persona fsica piensa en su edad, sexo, estado civil, actividad,
nivel socioeconmico, pasatiempos y en algunos casos la religin.
El cliente ideal es el que necesita o desea tu producto o servicio y puede pagarlo.
Cmo definir a tu mercado potencial? Con Investigacin de Mercados Por qu?
a) Para identificar las necesidades del producto o servicio en mercados nuevos o
existentes
b) Para desarrollar una estrategia de venta
c) Para pronosticar su tendencia de ventas
d) Para estudiar las adquisiciones de materias primas y materiales
e) Para programar produccin, ventas y distribucin
f) Para analizar las actitudes del consumidor
g) Para conducir campaas promocinales
h) Para establecer el monto del capital requerido
i) Para planear utilidades
3. Seleccin de la cobertura territorial del negocio

Encuentra el equilibrio financiero. Suma tus costos mensuales, ms tus gastos
mensuales y esto tiene que ser igual a tus ventas mensuales. Sobre la base del
equilibrio, agrega la utilidad. Calcula cuntos productos tienes que vender para
llegar a la meta. Posteriormente, el nmero de clientes convirtelo en cuadras,
colonias, delegaciones y en algunos casos estados.
Llevar una contabilidad te dar certeza en tus nmeros y en tu administracin.
Cules son los principales renglones del balance general y el manejo de tu flujo
de efectivo?
4. Definicin del posicionamiento del negocio deseado

Este punto refiere al lugar que ocupa tu marca en la mente de los posibles clientes.
Puedes posicionar tu marca por juventud, innovacin en el mercado, antigedad,
experiencia en el mercado, precio bajo, exclusividad o referencias del lder.
5. Propuesta nica de negocio

La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y
verificable (En seis meses hablas o hablas, de Quick Learning; En 30 minutos
llega tu pizza o es gratis, de Dominos). Aquello que puedas medir, que sea
rentable y lo puedas cumplir, hazlo. Si no puedes, mejor no te metas.
La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y
verificable
6. Inversin bsica para iniciar el negocio

Este punto es de sumas y restas y, para ello, hazte esta serie de preguntas:
Cunto dinero necesito para poner mi negocio o para hacer crecer mi negocio?
Cunto tengo? Cunto me falta? A quin se lo voy a pedir? y Cunto me va a
costar?
7. Metas financieras
Tienen que cumplir con cuatro condiciones: Especficas, medibles, alcanzables y
compatibles. Al decir compatible, debes responder el mercado necesita mi
producto? Puedo fabricarlo? y Puedo entregarlo?

PLAN COMERCIAL 42
8. Qu vender para alcanzar las metas financieras

Horacio Mendoza seala que en este punto es donde entra el papel de un
empresario que es experto en lo que hace. No se trata de empujar productos o
servicios, sino adecuarte a lo que requiere el cliente, porque como empresario
dependes de que te compren, que te vuelvan a comprar y te recomienden.
9. Definicin inicial de precios

Para definir bien tus precios debes tomar en cuenta tres letras c:
Costos: Costos unitarios + gastos unitarios + utilidad esperada.
Competencia: Investigar cul es el precio ms bajo, cul es el ms alto y el
promedio de mercado. Una buena estrategia, segn Nacional Financiera, es
entrar ligeramente por debajo del precio promedio.
Capacidad de pago de mi cliente potencial: Realzate la pregunta Mi
consumidor lo puede comprar?
10. Medios de marketing para el negocio

El medio que vas a utilizar lo define tu nicho de mercado. Para Nacional Financiera
existen dos grandes grupos de clientes: el tradicional y el digital. Al tradicional
se le vende a travs de medios como radio, prensa, televisin, en los que no hay
una interaccin con el cliente. Pero el digital es, generalmente, un cliente ms
informado y la estrategia debe procurar la interaccin utilizando la tecnologa de la
comunicacin.
11. Metas de marketing

Destina el 3% de tus ventas para invertir en publicidad y promocin. La publicidad
da razones y la promocin incentivos. Realiza campaas de promocin tanto
cuando tengas ventas bajas como ventas altas, en este ltimo caso, con el fin de
incrementar tu cartera de clientes.
12. Metas para el desarrollo de nuevos productos

Bsate en tres fuentes para este punto:
Pregunta a tus clientes. Generalmente el 20% de los clientes te dan el 80%
de tus ingresos. Cuestiona a este 20% sobre qu tipo de productos y servicios
les gustara ver.
Identifica al mejor. Sigue la llamada Tecnologa de lo obvio del milagro
japons: Identifica al mejor, imita al mejor y supera al mejor.
Creatividad. El genio de Apple, Steve Jobs deca: El mercado no sabe lo que
necesita hasta que t se lo muestras. En este punto, tienes que ser
comercialmente irreverente.
13. Materiales de promocin

Lo primero que debe aparecer en la publicidad no es qu vendes, qu haces, qu
ofreces, quin eres o tus precios, sino responderle a tus clientes qu hace tu
producto por ellos. La gente no compra taladros de 16 mm, sino agujeros de 16
mm. No vendas el proceso, no vendas el camino, sino vende el destino, afirma
Horacio Mendoza.

PLAN COMERCIAL 43
3.1.3. Cmo redactar un Plan Comercial?
Un plan de negocio tiene un propsito fundamental que es el de atraer a inversores y

convencerlos de que el proyecto empresarial que les proponemos es una oportunidad
nica que no pueden dejar escapar.
Este sera el objetivo ideal aunque desafortunadamente nunca suele ser tan rpido y
necesitaremos algo ms para convencer a los inversores ms serios. Pero, adems,
es un ejercicio perfecto para que el equipo promotor del proyecto pueda definir
objetivos, establecer un calendario de hitos y anticiparse a los problemas que, seguro,
terminarn por aparecer.
Un plan de negocio es la principal herramienta que utiliza el inversor financiero para

evaluar el proyecto empresarial. Para nosotros, como emprendedores, se convierte en
la primera piedra de toque, el primer contacto con estos perfiles financieros que
querrn saber qu es eso que nos bulle en la cabeza.
1. Un plan de negocio cumple dos funciones principales:

Primero, fuerza al equipo promotor a fijar sus objetivos. Nos obliga a dedicar
mucho tiempo a pensar sobre el negocio, identificar qu factor diferencial
estamos ofreciendo para determinar las estrategias de accin. Un plan de
negocio tendr que confirmar, o no, las expectativas que tenemos de buscar
inversores.
Segundo, el plan de negocio es la tarjeta de presentacin de la empresa para
los inversores. Tiene que resultar atractivo para stos y demostrar que el
negocio es realmente interesante para sus expectativas. Un inversor debera
pensar que de no invertir en nosotros, est dejando escapar una gran
oportunidad. Las empresas de capital riesgo reciben cientos de planes de
negocio todos los aos, pensmoslo detenidamente seremos capaces de
plantear un negocio diferente? Tenemos que lograrlo y convencerles de que
somos su mejor opcin de inversin.
Olvidemos las obviedades y la informacin vaga y generalista, nuestros mensajes
tienen que ser claros y contundentes. El plan tiene que mostrar la autntica
naturaleza de nuestro negocio, los objetivos y los medios para obtenerlos. Todo
ello, de una forma realista, sin ocultar aquellos aspectos en los que no somos tan
fuertes y que supondrn un desafo para nuestras capacidades.
Un plan de negocio no deber ocupar ms de 30 o 40 pginas. Deberamos ser
capaces de elaborar, tambin, una versin corta de 4 o 6 pginas que servir de
introduccin para un primer contacto con los inversores. El contenido de un plan es
lo realmente importante y depender, sin duda, de la naturaleza de cada negocio.
Sin embargo existen unos cuantos puntos que no se pueden pasar por alto:
2. Resumen ejecutivo
Parecer mentira, pero el resumen ejecutivo es la parte ms importante de un plan
de negocio. Aunque de manera habitual, aparezca al principio de todos los planes,
es la ltima seccin que escribiremos.
Se trata de resumir, en solamente un par de pginas, todo el anlisis del
documento y el establecimiento de nuestras estrategias. Que el inversor contine
leyendo o no, depender de estas dos hojas y de lo concisos que logremos ser.
No se trata de realizar un ejercicio de marketing o venta del negocio, sino, ms
bien, debe presentar la lgica del negocio, por qu nos hemos decidido a ponerlo
en marcha, cul es la actividad que se propone, qu problema solucionamos y
cmo vamos a ser capaces de llevarlo a cabo. No hay que ocultar nuestras
debilidades, sino demostrar que se conocen y que se est en disposicin de
superarlas.

PLAN COMERCIAL 44
El historial del proyecto, en el caso de una empresa de nueva creacin, no existe

como tal, pero s todo lo que se ha hecho: los logros que se han alcanzado hasta
llegar al punto en el que nos encontramos en la actualidad.
Enumeraremos cules han sido los logros relevantes que hemos conseguido hasta
la fecha.
3. Equipo promotor
La composicin del equipo promotor es uno de los aspectos crticos del plan de
negocio. Tanto si est plenamente constituido como si se tienen identificados los
personajes clave y cmo se va a acceder a ellos.
Est realmente todo el equipo comprometido con el proyecto? Cules son sus
motivaciones para trabajar en l? Qu experiencia tienen y qu es lo que aporta
cada uno en la empresa?
Identifica las necesidades y los huecos que no estn cubiertos, en caso de llegar a
un acuerdo, los inversores nos ayudarn a encontrar los perfiles adecuados para
ocuparlos.
Identifica a los colaboradores y asesores del proyecto, quin avala que la
tecnologa es viable o que la oportunidad de negocio realmente existe, qu perfiles
son indiscutiblemente vitales para la supervivencia. Explica qu medidas tomars
para atraerlos y mantenerlos ligados al proyecto.
4. Productos y servicios
No caigas en el error de realizar una descripcin detallada de tu producto, servicio
o tecnologa. No le interesa a nadie. Trata de pensar ms en el cliente y expresa
qu necesidad cubres, qu problema, a aquel que no le deja dormir por las
noches, le ests resolviendo su problema. Utiliza un ejemplo de aplicacin si es
necesario.
Tus productos o servicios tienen que estar presentados de una forma sencilla,
especialmente si estn basados en alta tecnologa. Tienes que hacer hincapi en
las ventajas competitivas, el estado de desarrollo en que se encuentra, las
debilidades que presenta y las patentes, si es que existe esa posibilidad (estn
solicitadas o pueden solicitarse). Qu ventajas obtienes frente a tus
competidores? Por qu son tus productos o servicios mejores que los de ellos?
5. Anlisis del mercado y de los competidores

Son tus productos atractivos para los clientes? Cul es el potencial de mercado
que existe en el sector? La respuesta a estas preguntas son las estimaciones de
demanda, los posibles ingresos que obtendremos y, normalmente, siempre estn
respondidas de una forma demasiado optimista y los competidores, subestimados.
Independientemente de que estemos proponiendo una nueva actividad
empresarial inexistente en el mercado, hay que determinar cmo se estn
cubriendo las necesidades de los clientes en la actualidad.
No importa lo novedosa que pueda ser tu tecnologa o tu modelo de negocio:
siempre hay competidores. Por ello, deberamos ser capaces de mostrar cmo
est evolucionado el mercado, si se encuentra en crecimiento o en recesin y qu
est ocurriendo en nuestro segmento en particular. Trata de describir la posicin
estratgica de tus competidores, las barreras a la entrada, los canales de
distribucin, los potenciales riesgos y la respuesta que tenemos preparada para
hacerles frente.
6. Comercializacin: marketing y ventas

Ahora, hay que demostrar cmo nos vamos a ingeniar para acceder al potencial
de mercado que hemos detectado. En definitiva, cunta cuota de mercado vamos
a ser capaces de conseguir. Tenemos que describir cul va a ser nuestra poltica
de distribucin, en qu canales de venta vamos a estar presentes y por qu.

PLAN COMERCIAL 45
Cmo vamos a darnos a conocer a nuestros clientes? S coherente con el

mercado en el que ests y adptate a las necesidades de tus clientes. Pnselo
fcil. Cmo vas a hacerles ver el autntico valor que les aportan tus productos o
servicios? En qu periodo de tiempo sers capaz de hacerlo?
Este es el punto en el que definimos la estrategia de precios, cmo pretendes
diferenciarte de tu competencia. Adems, tendrs que desarrollar tu plan de
promocin y comunicacin.
7. Operaciones
Indica cmo va a funcionar el negocio en el da a da y los recursos internos vas a
necesitar para ello: El flujo de operaciones hasta poner en venta un producto o
servicio, las polticas de I+D, las polticas sociales o las posibles alianzas que
piensas acometer.
El recordatorio de las hiptesis relevantes que sustentan el plan, antes de
presentar las proyecciones financieras, es una buena idea para recordar a los
inversores las hiptesis principales y confirmar la lgica del modelo de negocio.
Esto incluye el cmo el producto o servicio propuesto responde a una oportunidad
detectada, una necesidad no cubierta satisfactoriamente, qu recursos son
necesarios (comercializacin, equipo, finanzas y produccin) y cules son los
principales riesgos. En este punto, puedes realizar un avance de la informacin
que viene a continuacin y presentar una lista de aquellos elementos que van a
generar tus ingresos o aquellos recursos que implican los principales costes.
8. Proyecciones financieras
Nuestras proyecciones financieras tienen que ser realistas y mostrar el potencial
de crecimiento del negocio. Todas las hiptesis tienen que estar justificadas y ser
coherentes con los anlisis previos que hemos hecho sobre el mercado en el que
nos movemos. Siempre que sea posible, pide la ayuda a alguien especializado en
finanzas que cuestione tus proyecciones financieras y que pueda asegurar que tu
modelo est equilibrado.
Prepara unas proyecciones para los prximos tres a cincos aos: las cuentas de
operaciones y los flujos de caja para cada una de las diferentes lneas de negocio
de la empresa. Las proyecciones de flujos de caja permiten planificar tus
necesidades de liquidez (pago de sueldos, de intereses de un prstamo, pagos a
proveedores), de modo que puedas prepararte para evitar el riesgo de insolvencia.
Tu balance y cuenta de resultados permitirn, al inversor, comprobar que su dinero
ser rentable a lo largo de todo el periodo que dure la operacin.
Comprueba los aspectos crticos de tu negocio y su efecto en las cuentas de la
compaa. Qu ocurre si la facturacin disminuye un 10% de lo esperado? Qu
ocurre si nuestros proveedores elevan los precios un 5%? Cmo evoluciona el
capital circulante, el dinero que tenemos en caja para afrontar los pagos? Cules
son los posibles niveles de deuda admitida? Cul es el mximo sostenible del
ratio deuda/ capital?
Si la empresa ya est operando, necesitamos informar sobre su historial financiero
con el fin de dar mayor credibilidad a las proyecciones. Por ltimo, no olvides que
los analistas de inversin son expertos en leer balances y cuentas de resultados y,
enseguida, se darn cuenta de si tus proyecciones financieras son realistas o no.
Las proyecciones servirn para comprobar si el plan de negocio progresa como
estaba planeado.
9. Inversin requerida
Las proyecciones financieras determinan las necesidades de capital. Nos permite,
de una forma ms sencilla, determinar qu mtodos de financiacin nos interesa
utilizar: capital riesgo, prstamos bancarios, business angels o cualquier otro.

PLAN COMERCIAL 46
Establece en qu utilizars el capital captado, cules son las prioridades, cundo

har falta desembolsar el dinero y cul ser la estructura de capital antes y
despus de cada operacin de inversin. Recuerda que un inversor busca
rentabilidad en su inversin. Si tu negocio ofrece un 10% de rentabilidad anual,
cualquiera preferira invertir en bolsa a medio plazo en lugar de una empresa a
riesgo.
10. Desinversiones
Indica, de acuerdo con tus proyecciones financieras, cundo podr desinvertir el
inversor y recuperar el principal y las plusvalas derivadas de la operacin.
3.1.4. Qu se debe planificar?
Hasta la mejor estrategia de marketing requiere adaptaciones y refinamientos

constantes e, incluso a veces, transformaciones radicales.
Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias a largo plazo
para enfrentar las cambiantes condiciones de su industria. Cada compaa debe
encontrar el plan de juego ms ventajoso dada su situacin, oportunidades, objetivos y
recursos especficos. La difcil tarea de seleccionar una estrategia general de la
compaa para su supervivencia y crecimiento a largo plazo se denomina planeacin
estratgica.
Muchas empresas operan sin planes formales.

En las empresas nuevas, los directivos, a veces, estn tan ocupados que no tienen
tiempo para planear.
En las empresas pequeas, muchos directivos piensan que slo las grandes
corporaciones necesitan planes formales.
En las empresas maduras, muchos directivos aseguran que han obtenido buenos
resultados sin una planeacin formal, as que no se puede ser muy importante.
Tal vez estos directivos se resistan a gastar el tiempo que toma preparar un plan
por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con tanta rapidez que los
planes no sirven de nada, como no sea para empolvarse en un rincn.
La planeacin formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de empresas,

grandes y pequeas, nuevas y maduras. Una buena planeacin ayuda a las empresas
a anticipar los cambios del entorno, responder rpidamente ante ellos y a prepararse
mejor para los sucesos repentinos.
3.1.5. Contextos de la accin que se planifica
El proceso de organizacin de un equipo de ventas consta de tres etapas

fundamentales que son las siguientes:
1. La etapa de planificacin, incluye el establecimiento de objetivos y la decisin

sobre la forma de alcanzarlos.
2. La etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de
personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma.

PLAN COMERCIAL 47
3. La etapa de valoracin constituye un buen ejemplo de la naturaleza

interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir, la valoracin
supone dirigir la vista atrs y, al mismo tiempo, mirar hacia delante.
Al volver la mirada atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de

sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin
sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba

ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el
factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal, criticada con
frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican

mucho ms tiempo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal
que a temas operativos. Toman en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y
dirigir un equipo de ventas es el ms importante de los costos de marketing en la
mayora de las empresas.
mbito de la organizacin de un equipo de ventas

A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven
forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y econmicas, a
adoptar una postura ms orientada hacia el mercado.
Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en
pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Administradores
eficientes, adaptables a las circunstancias, lderes emprendedores que constituyen
el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como
objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo est presente en cada una de las
decisiones que tomen. Para esto, se requiere un director general que tenga
experiencia en marketing o, al menos, centrado en las actividades de marketing.
El papel que desempean los equipos de ventas, actualmente, dentro de las
empresas, es ms significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y
coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus
necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre
mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales aspectos. Esta informacin es
presentada a los departamentos correspondientes: produccin,
distribucin, calidad, promocin, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes y
les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer
adecuadamente las necesidades de sus clientes. La funcin clave de la organizacin
de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre de los
mismos.

PLAN COMERCIAL 48
Figura 4: Objetivos del Plan Comercial

Fuente.- Vase Kotler y Amstrong (1998) y Lambin (1991)
3.1.6. Situacin del entorno
El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organizacin de

acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos
ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del
sistema, tambin, puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo
tanto, quizs, se requiera retomar la etapa de planeacin y repetir la secuencia
de funciones. El control de la organizacin de ventas garantiza que la direccin del
personal conduzca a la organizacin hacia los objetivos del plan.
Sistemas de informes: estos sistemas garantizan que la organizacin vaya tras sus
objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qu datos bsicos se
requieren y cmo y cundo se informara al respecto.
Desarrollo de estndares de desempeo: los estndares de desempeo especifican

cun bien deben realizarse las actividades de la descripcin del puesto. Por ejemplo,
un vendedor que no hace 10 visitas al da, quizs, no acta en forma adecuada, si esa
es la norma para la compaa. Todos los niveles de la organizacin de ventas tendrn
estndares similares.
Medicin del desempeo: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir
resultados, como las ventas en dlares o la participacin del mercado para ver si el
vendedor cumple sus metas. El control es automtico cuando se proporcionan estos
datos al vendedor. Las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su
desempeo sin esperar las evaluaciones del gerente.
Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estndares de

desempeo, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas.
Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original
no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La accin
correctiva en la administracin de ventas comprende volver a capacitar, un cambio de
asignaciones, la degradacin o el despido.

PLAN COMERCIAL 49
Recompensa: entre la recompensa para un desempeo superior se cuenta los premios

financieros obvios, adems de las recompensas socio psicolgicas como las
alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletn o reunin de ventas, o ganar
un concurso. Esta actividad, tambin, debe incluir acciones negativas como
condicionantes, degradaciones o despidos.
3.1.7. El sector econmico y la consecuencia
El estado de ganancias y prdidas muestra los ingresos, los egresos y las ganancias o
prdidas obtenidas por la empresa en un determinado perodo.
Los ingresos pueden ser directos, financieros y otros. Los directos son aquellos que
corresponden al giro del negocio. Por ejemplo, aquellos ingresos que se perciben por
las ventas de los productos. Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del
efectivo. Los otros ingresos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al
giro del negocio. Por ejemplo, una empresa textil que vende uno de sus inmuebles.
Los egresos se refieren a la disminucin de los activos de la empresa. Al respecto, los
gastos son la medida de los recursos consumidos o los valores perdidos por la
entidad durante un perodo dado y por los cuales se generaron ingresos. Los gastos
pueden ser: directos, de operacin, financieros y otros.
Los gastos directos son aquellos que estn relacionados con el giro del negocio. As
por ejemplo, los gastos directos incluyen los costos de ventas y el costo de
produccin. Los gastos de operacin incluyen los gastos de administracin y los
gastos de ventas. Los gastos de administracin constituyen aquellos en los que se ha
incurrido para administrar la empresa, como, por ejemplo, los sueldos de los directivos,
el gasto del alquiler, entre otros. Los gastos de ventas son los incurridos para ofrecer
el producto, entre otros. Los gastos financieros son aquellos en los que se incurre por
la administracin del dinero, como, por ejemplo, los intereses por prstamos. Otros
gastos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio.
Las ganancias o prdidas nos muestran la rentabilidad contable, que es diferente a la

rentabilidad econmica. Mientras que, por un lado, la rentabilidad contable se
determina con la informacin de los estados financieros, por otro lado, la rentabilidad
econmica se determina con la informacin del flujo de caja.
3.1.8. Gestin de ventas
La gestin de los productos y la prestacin del servicio deben llevarse a cabo

mediante procesos planificados previamente como garanta de que las incertidumbres
son mnimas en el desarrollo de los mismos. Dichos procesos incluirn los siguientes
aspectos:
1. Definicin especfica de las tipologas, series, tamaos, ejecuciones, procedencia,
materiales, accesorios, repuestos y servicios para todos los productos asignados.
2. Las especificaciones tcnicas que definen el producto ofrecido; entre otras, curvas
de campo, curvas de rendimiento, dimensionales, especificacin de materiales y
toda informacin relevante para configurar un potente soporte tcnico a la oferta
comercial.
3. Especificaciones tcnicas de todos los accesorios y repuestos requeridos por los
productos asignados.
4. Definicin y alcance de todos los servicios asociados requeridos para desarrollar
la comercializacin de los productos asignados.

PLAN COMERCIAL 50
5. Definir las aplicaciones tpicas a los productos asignados, incluyendo

especficamente sus lmites operacionales.
6. Levantamiento de todos los equipos de las tipologas mencionadas vendidos e
instalados a clientes (Seguimiento).
7. Configuracin de listas de precios para todos los equipos, repuestos, accesorios y
servicios relacionados a productos
8. Configuracin de un sistema que permita efectuar un seguimiento a los
requerimientos de repuestos y servicios de cada equipo
9. Revisin y configuracin de catlogos y elementos de apoyo para los productos
10. Definicin de un programa de aseguramiento de calidad y oportunidad en los
productos suministrados a clientes
11. Levantamiento de requerimientos de stock para equipos, repuestos y accesorios
de cada serie conformando un sistema que permita contrastar con stock actuales
12. Conformacin de una base histrica de cotizaciones para productos de esta serie
13. Conformacin de cuadros comparativos con productos sustitutos y que permitan
efectuar una evaluacin de competitividad de cada serie
14. Configuracin de formatos relativos a levantamientos, seleccin, cotizacin y
servicio de las lneas involucradas en este manual
15. Revisin y configuracin de manuales de seleccin, instalacin, operacin y
mantencin de los equipos involucrados en este manual.
16. Levantamiento del parque de equipos instalados en uso por clientes, donde
existen oportunidades de reposicin con nuestros productos.
Figura 5: Modelo de Gestin de Ventas

Fuente.- Tomado de Stanton, Etzel y Walker (2004)
3.1.9. Promocin de ventas
La promocin de ventas es una herramienta de la mezcla o mix de promocin que se

emplea para apoyar a la publicidad y a las ventas personales; de tal manera, que la
mezcla comunicacional resulte mucho ms efectiva. Es decir, que mientras la

PLAN COMERCIAL 51
publicidad y las ventas personales dan las razones por las que se debe comprar un
producto o servicio, la promocin de ventas da los motivos por los que se debe
comprar lo ms antes posible.
Por todo ello, es imprescindible que los mercadlogos y las personas involucradas en
las diferentes actividades de marketing conozcan en qu consiste la promocin de
ventas, las caractersticas que la distinguen, su audiencia meta, los objetivos que
persigue y las herramientas que se pueden emplear.
1. Definicin de Promocin de Ventas

Para obtener una definicin que sea lo suficientemente amplia y concreta acerca
de lo que es la promocin de ventas, acudiremos a las definiciones que nos
proporcionan algunos expertos en temas de marketing:
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen
la promocin de ventas como "los medios para estimular la demanda
diseados para completar la publicidad y facilitar las ventas personales"
Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing, en su Sexta
Edicin", definen la promocin de ventas como "los incentivos a corto plazo que
fomentan la compra o venta de un producto o servicio"
Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la promocin de
ventas como "un conjunto de ideas, planes y acciones comerciales que
refuerzan la venta activa y la publicidad, y apoyan el flujo del producto al
consumidor".
En conclusin, la promocin de ventas es todo aquello que se utiliza como parte de
las actividades de mercadotecnia para estimular o fomentar la compra o venta de
un producto o servicio mediante incentivos de corto plazo. De esa manera, se
complementa las acciones de publicidad y se facilita la venta personal.
2. Caractersticas de la Promocin de Ventas:

Existen tres caractersticas que distinguen las actividades de promocin de ventas:
Selectividad: La promocin de ventas suele tener lmites y objetivos muy
claros, por ejemplo:
Incrementar la demanda de un producto en particular (una marca, una
presentacin, etc...).
Apoyar la publicidad y la venta personal en una determinada regin (un
pas, una ciudad, una zona, etc...).
Aumentar la presencia de marca en determinados tipos de
establecimientos (supermercados, tiendas especializadas, etc...).
Obtener resultados en periodos de tiempo especficos (1 mes, 1 semana,
etc...).
Intensidad y duracin: La efectividad de la promocin de ventas se pone de
manifiesto cuando se la implementa de forma intensa y durante un corto
periodo de tiempo [3]. Por ejemplo, las famosas promociones de pague por dos
y lleve tres, por lo general, son fuertemente anunciadas en medios masivos
como la televisin, la radio y/o los peridicos y, adems, son apoyadas con la
venta personal. Su duracin se limita a un mes determinado (el mes del da de
la madre, del nio, navidad, etc...).
Resultados a corto plazo: La promocin de ventas se caracteriza por incitar a
una respuesta rpida mediante la promesa de otorgar una recompensa
(cupones, bonificaciones, descuentos especiales y otros) [2]. Por ello, sus
resultados son inmediatos pero efmeros; por lo cual, se usan generalmente
para revertir disminuciones inesperadas en las ventas, responder a una accin
de la competencia y/o para introducir ms rpidamente una nueva marca o
presentacin.

PLAN COMERCIAL 52
3. Tipos de Audiencia Meta para la Promocin de Ventas:

Existen dos tipos de audiencia meta hacia las cuales se dirigen, en mayor medida,
las actividades de promocin de ventas:
Los consumidores: Pueden ser usuarios comerciales (por ejemplo, una
empresa que adquiere material de oficina) o domsticos (por ejemplo, una ama
de casa que compra alimentos, ropa u otros para su familia).
Los comerciantes y distribuidores: Por lo general, son los intermediarios,
como supermercados, tiendas de ropa, libreras, etc.
4. Objetivos de la Promocin de Ventas:

Los objetivos de la promocin de ventas varan segn la audiencia meta hacia la
cual van dirigidas, por ejemplo:
Objetivos de promocin de ventas para consumidores:
Estimular las ventas de productos establecidos
Atraer nuevos mercados
Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto
Dar a conocer los cambios en los productos existentes
Aumentar las ventas en las pocas crticas
Atacar a la competencia
Aumentar ventas ms rpidas de productos en etapa de declinacin y de
los que se tiene todava mucha existencia
Objetivos de promocin de ventas para comerciantes y distribuidores:
Obtener la distribucin inicial
Incrementar el nmero y tamao de los pedidos
Fomentar la participacin del canal en las promociones al consumidor
Incrementar el trfico en el establecimiento.
5. Herramientas de la Promocin de Ventas

Las principales herramientas (medios) de promocin de ventas, segn la audiencia
meta hacia la cual van dirigidas, son las siguientes:
Herramientas de promocin de ventas para consumidores:
Cupones: Son certificados que otorgan a los compradores un ahorro
cuando compran los productos especificados. Muchos cupones se
distribuyen como inserciones independientes en peridicos, pero tambin
son distribuidos mediante el correo directo, revistas, etc. ltimamente,
tambin estn siendo distribuidos en internet mediante sitios web y correos
electrnicos.
Descuentos: Son una reduccin, por lo general momentnea, al precio
regular del producto, lo que permite que los consumidores logren un ahorro
con respecto al precio normal del producto.
Bonificaciones: Son artculos que se ofrecen gratuitamente o a costo muy
bajo como incentivo para comprar un producto.
Muestras gratuitas: Son ofrecimientos de una cantidad pequea de un
producto para probarlo. Es una manera de lograr que un cliente potencial
pruebe el producto, ya sea gratis o mediante el pago de una suma mnima.
Las muestras pueden entregarse de puerta en puerta, enviarse por correo,
repartirse en una tienda, unirse a otro producto o incluirse en un anuncio.
Concursos o sorteos: Son aquellas actividades que proporcionan a los
consumidores la oportunidad de ganar algo, como dinero en efectivo,
viajes o mercanca, sea por medio de la suerte o de un esfuerzo adicional.
Promociones en puntos de compra: Incluyen exhibiciones y
demostraciones que se efectan en el punto de compra o de venta.

PLAN COMERCIAL 53
Recompensas por ser cliente habitual: Son dinero en efectivo u otros

incentivos que se ofrecen por el uso habitual de ciertos productos o
servicios de una empresa.
Especialidades publicitarias: Son artculos tiles grabados con el nombre
del anunciante y que se obsequian a los consumidores. Los artculos ms
comunes de este tipo son: plumas, calendarios, llaveros, cerillos, bolsas
para compras, camisetas, gorras, tazas para caf, etc.
Herramientas de promocin de ventas para comerciantes y

distribuidores:
Exhibidores en puntos de venta: Son esfuerzos que se realizan en el
punto de venta, como exhibicin de productos y hojas de informacin que
sirven directamente a los detallistas a la vez que apoyan la marca.
Concursos para vendedores: Son aquellas actividades que le dan a los
vendedores del intermediario, la oportunidad de ganar algo (dinero, viajes
u otros) por recomendar el producto que se est promocionando.
Demostraciones del producto: Son un medio considerado por los
comerciantes como importante para atraer la atencin hacia un producto,
mediante la demostracin del cmo se usa.
Descuentos especiales: Son reducciones al precio regular del producto
por compras mayores o paquetes preestablecidos. Estas reducciones
pueden beneficiar nicamente al comerciante y/o a sus clientes.
Bonificaciones: Son artculos que se ofrecen gratuitamente a cambio de
una compra mayor, por ejemplo, 10 + 1; 100 + 30; etc...
Especialidades publicitarias: Son artculos tiles grabados con el nombre
del anunciante y que se ofrecen a los comerciantes a cambio de que
compren algo adicional al volumen habitual. Los artculos ms comunes de
este tipo son: plumas, calendarios, llaveros, camisetas, gorras, tazas para
caf, etc.
Figura 6: Proceso de Ventas

Fuente.- Tomado de http:// modernservantleader.com

PLAN COMERCIAL 54
3.1.10. Gestin de clientes
La gestin de clientes es un proceso de fidelizacin. Esto hace que los clientes

espordicos se transformen en fieles y que mantienen estrechos vnculos con la
empresa y que pueden difundir mensajes positivos y atraer a nuevos consumidores.
Podemos diferenciar una serie de etapas o escalones que sube el consumidor desde
que no conoce a la empresa hasta que se convierte en un propagandista de nuestras
virtudes.
Escalones del consumidor:

Cliente posible. Es un consumidor que seguramente no nos conoce, pero que
se encuentra dentro de nuestra zona o nuestro mercado.
Cliente potencial. Una persona que tiene las caractersticas adecuadas para
comprar nuestro producto o servicio.
Comprador. Ha realizado una operacin puntual de compra.
Cliente eventual. Nos compra ocasionalmente y compra, tambin, en otras
empresas de la competencia. No somos su principal proveedor.
Cliente habitual. Nos compra de forma repetida, pero compra, tambin, en
otras empresas.
Cliente exclusivo. Solo nos compra a nosotros ese tipo de productos. No
compra a los competidores del sector.
Propagandista. Convencido de las ventajas de nuestra oferta. Transmite a
otros consumidores mensajes positivos sobre nuestra empresa. Nos hace
propaganda y recomienda nuestro servicio a otros consumidores. Es muy
importante cuidarlos, darles informacin, argumentos y facilitar el que atraigan
nuevos consumidores. Por ejemplo, la mayora de los clientes de los dentistas
vienen recomendados por otros clientes.
Para realizar una gestin ms efectiva de los clientes es recomendable vigilar
todas las etapas por las que tiene que pasar para que compre ms de una vez en
la empresa, con la finalidad de identificar cules son sus necesidades y
comportamiento, de tal forma que le permita a la empresa generar estrategias de
retencin.
Valor percibido por el cliente

Para mejorar ese valor percibido por los clientes, debemos actuar sobre varios
factores:
Accesibilidad. Entendemos por accesibilidad la facilidad para obtener el
servicio.
Comunicacin. No slo debemos dar un buen servicio, sino comunicarlo. Las
ventajas de nuestro servicio deben ser comunicadas para que puedan ser
valoradas por el cliente.
Participacin del cliente. Un aspecto fundamental en las economas
modernas, especialmente en los servicios es la participacin del cliente.
Cuando el cliente participa en el servicio manifestando su opinin,
seleccionando entre alternativas o realizando alguna actividad, puede
aumentar el valor percibido.
Incorporar servicios aadidos. Un aspecto vital para incrementar el valor
percibido es complementar el servicio bsico estndar con servicios aadidos
o suplementarios.
Programar acciones para mejorar la percepcin de los atributos crticos.
Los clientes utilizamos ciertos atributos que consideramos fundamentales para
evaluar alternativas de compra. Un aspecto fundamental es detectar los

PLAN COMERCIAL 55
atributos que el consumidor considera como principales y programar acciones

que mejoren la percepcin de los atributos crticos.
Empleados con orientacin al consumidor. La interaccin de los clientes
con los empleados es una parte esencial del proceso de prestacin del
servicio.
El proceso para detectar deficiencias, y mejorar el servicio y la valoracin del mismo

por parte del consumidor tiene varias etapas:
1. En una primera etapa, se trata de analizar el servicio para poder concretar el

procedimiento de prestacin y sus fases.
2. Descripcin y diagramas del proceso de servicio
3. Identificar las fases
4. Detectar problemas y fijar los niveles de tolerancia
Figura 7: Cuadro de Gestin de Clientes

Fuente.- Tomado de http://entorno.organizacion.com
3.1.11 Tcnicas de la negociacin
Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya

hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y
acte como el vendedor quiere que acte y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En la negociacin, tambin, una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que

negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues
hay, siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio
social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza
se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente
en una negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza
desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un
cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones. Finalmente, las partes
llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas.
Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se
acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual
que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.

PLAN COMERCIAL 56
Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los

participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son
muy parecidas a las de la venta. Del conocimiento y dominio de estas fases va a
depender, en gran medida, el xito o fracaso en la negociacin.
1. La preparacin
En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo
conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden
ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder. Es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
2. La discusin
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto
de derechos o intereses. En esta fase, que normalmente se llama de conversacin,
intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se
exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e
intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se
practica en la venta.
3. Las seales
Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces
acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que
utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un
mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe. Frecuentemente, las
afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de
naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos
pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos
considerar esa propuesta.
4. Las propuestas
Las propuestas son aquellas sobre las que se negocian y no se pueden negociar
las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de
la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o
peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas
las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en
todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.
5. El intercambio
Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran
atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
6. El cierre y el acuerdo
Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando
hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en
forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero
suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso, y al igual que en
la venta, existen dos tipos de cierre:
Cierre por concesin.- Es la forma ms frecuente en las negociaciones y
equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para
conseguir un acuerdo.
Cierre con resumen.- Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre
de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las

PLAN COMERCIAL 57
concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de

llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
En la negociacin, adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos.

La forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor
determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una
negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el
mejor de los acuerdos posibles.

PLAN COMERCIAL 58

PLAN COMERCIAL 59
3.2. TEMA 7: EL ANLISIS DEL MERCADO PARA

LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
3.2.1. El mercado del consumidor
El mercado del consumidor se refiere al conjunto de consumidores finales que existen

para una oferta de producto especfica. En este caso, el consumidor final adquiere el
producto para su uso personal.
El consumidor se ve influenciado por diversos factores que afectan su comportamiento

de compra. Entre ellos se pueden mencionar los factores externos, los factores
internos y los factores vinculados con la situacion personal.
3.2.2. Factores externos
Entre los diversos factores externos que influyen de manera importante en el

comportamiento del consumidor se encuentran la cultura, la clase social a la que
pertenece el individuo, el grupo de referencia y el ncleo familiar.
1. La cultura
La cultura es entendida como un sistema integrado de patrones de aprendizaje
que caracterizan a una sociedad que, a su vez, es regida por normas de tipo
social. Esto hace referencia a todo objeto o smbolo que es creado por una
sociedad y transmitido de generacin en generacin ejerciendo una influencia
directa o indirecta en el comportamiento de la persona.
Entre los objetos que son resultado de la influencia cultural se tiene, por ejemplo, a
la vivienda cuyas caractersticas particulares pueden diferenciarla en forma
significativa de aquellas que existen en sociedades diversas. Otro elemento lo
constituye la vestimenta que, por lo general, tiende a ser propia de los habitantes
de una sociedad o a variar temporalmente como resultado de sucesos diversos.
Estos aspectos se pueden apreciar en el interior del pas, donde existen diferentes
diseos de vivienda e, incluso, materiales, segn se trate de la regin natural de la
costa, la sierra o la selva.
2. Clase social
Las clases sociales son divisiones que tienden a ser homogneas y que se
establecen en la sociedad sobre la base de determinados criterios. Estos criterios
pueden ser los ingresos familiares, la posesin de bienes, el nivel educativo, la
categora ocupacional, la condicin racial, entre otros.
En trminos generales, el individuo puede pertenecer a la clase social alta, media o

baja. En la clase social alta, tienden a ubicarse los empresarios prsperos, los
directivos de grandes empresas y los profesionales de xito. Estos suelen vivir en
zonas residenciales de las ciudades donde habitan y gozan de amplias
comodidades, manteniendo condiciones de vida ms favorables.
En la clase social media, se encuentran los profesionales, los empleados y los
empresarios medianos y pequeos. Estas personas, frecuentemente, habitan en
determinadas urbanizaciones donde viven familias que cuentan con medios que
les permiten satisfacer sus necesidades bsicas, como luz, agua, telfono,
alimentacin, vivienda, vestimenta, entre otros. En algunos casos, cuentan con
cierto nivel de ahorro. Adems, estas personas se preocupan por brindarles a sus
hijos una educacin que tiende a llevarse a cabo en colegios privados.

PLAN COMERCIAL 60
En la clase social baja se encuentran los obreros, los ambulantes y los

desempleados. Los individuos de esta clase, por lo general, habitan en barrios
marginales y, en muchos casos, no llegan siquiera a satisfacer adecuadamente
sus necesidades bsicas, como la alimentacin y vivienda. Su nivel de educacin
es bajo y los hijos que estudian, no todos lo hacen, lo realizan en colegios del
estado. Y muchas veces deben, tambin, dedicarse a labores en trabajos
marginales.
3. Grupos de referencia
Los grupos de referencia son aquellos grupos de personas que ejercen una
importante influencia en el comportamiento del individuo. Como ejemplo, se puede
citar a la familia, los centros educativos, los clubes sociales, los grupos que
participan activamente en las iglesias y los grupos de amigos.
Al hablar de grupos de referencia, no solo se considera a aquellos a los que
pertenece el individuo, sino tambin a los que este aspira formar parte. Es el caso
de un joven que desea o aspira a ser miembro de un club social o de aquel que
desea ser considerado como un miembro ms de la poblacin que usa una
determinada marca de ropa.
4. Familia
La familia es un factor que influye de una manera decisiva en la persona, dado que
es el seno en el que el individuo se desarrolla y forma. Como es lgico, este puede
verse influenciado, en mayor o menor medida, por cada uno de los miembros de la
unidad familiar. As, la opinin y el rol que asumen los miembros de la familia
resultan determinantes en el comportamiento del individuo.
3.2.3. Factores internos
Los factores internos, tales como la motivacin, la percepcin, la personalidad y las

actitudes, tambin afectan de manera directa el comportamiento del consumidor.
1. Motivacin
La motivacin se presenta cuando el individuo tiene necesidades que lo estimulan
a buscar alternativas para satisfacerlas. Son diversas las teoras que intentan
explicar la motivacin que lleva a estas personas a tratar de satisfacer estas
necesidades. Abraham Maslow, por ejemplo, encontr til establecer una jerarqua
de las necesidades que presenta el individuo y que lo motivan a tratar de
satisfacerlas una a una. Este proceso se inicia con la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas, hasta llegar a la autorrealizacin.
2. Percepcin
La percepcin se efecta cuando el individuo da significados a la informacin que
recibe a travs de sus sentidos. Cabe sealar que las personas no necesariamente
dan el mismo significado a los estmulos que reciben de sus sentidos. Para el
gerente de marketing es importante tomar en cuenta este factor, ya que la manera
como los individuos se vean influir en su comportamiento de compra y, por lo
tanto, en la toma de decisiones con respecto a las estrategias que debe seguir la
empresa.
3. Personalidad
La personalidad est vinculada con el comportamiento que se espera que tenga la
persona como resultado de su conducta habitual, es decir, est relacionada con el

PLAN COMERCIAL 61
comportamiento esperado del individuo. As, por ejemplo, un individuo se puede

caracterizar por tener una personalidad introvertida, mientras que otro puede ser el
extremo opuesto, una persona totalmente extrovertida.
4. Actitudes
Las actitudes son los puntos de vista o posiciones que adoptan las personas
respecto a los objetos, los individuos, incluidos ellos mismos, las ideas y la vida en
general. En el caso de los objetos, la actitud de la persona frente a ellos tiende a
ser positiva, indiferente o negativa.
3.2.4. Situacin personal
La situacion en que se encuentra la persona es determinante en su decisin de

compra. Algunos factores relacionados con la situacion personal de un individuo son la
etapa del ciclo de vida en que se encuentra, la ocupacin que desempea y el estilo
de vida que lleva.
1. El ciclo de la vida
Un factor importante que influye en el comportamiento del consumidor es la etapa
del ciclo de vida por la que atraviesa el individuo. En trminos generales, se puede
mencionar que son siete las etapas por las que el individuo pasa durante su ciclo
de vida, aunque existan claras excepciones.
Nio: El nio representa un segmento de mercado importante de nuestra
poblacin, al cual se orientan un gran nmero de empresas prsperas del
medio. Estas intentan persuadir al nio sobre el producto que ofrecen o el
servicio que prestan para que este convenza, a su vez, a sus padres de que lo
adquieran o recurran a la prestacin del servicio. Es el caso de las golosinas,
los parques de diversin, los circos, los restaurantes, entre otros.
Adolescente: Por el general, la personalidad que adopta el adolescente se
caracteriza por su espritu independiente y por su postura crtica respecto de
las normas que rigen a la sociedad. Ello se puede ver reflejado por ejemplo, en
la ropa que usa, la msica que escucha, los espectculos a donde asiste, etc.,
y que son ofrecidos por aquellas empresas que lo consideran como su
mercado objetivo.
Adulto soltero: Esta etapa de la vida de una persona se caracteriza porque
adems de ser soltero, es independiente econmicamente. En este caso, sus
necesidades pueden ser, por ejemplo, un auto, una vestimenta de moda, un
viaje, entre otras. Incluso las caractersticas de los productos que adquieren
pueden tender a guardar relacin con su propio estilo de vida. Por ejemplo,
cuando se trata de comprar un auto, lo ms probable es que el individuo
busque uno de tipo deportivo, de dos puertas y de color llamativo. Hay
empresas que, dentro de la variedad de productos que ofrecen, incorporan
algunos que presentan las caractersticas que demanda el adulto soltero.
Casado joven, sin hijos: En esta etapa el individuo se casa, asume
responsabilidades y tiene otras necesidades por satisfacer. Entre estas
necesidades, se pueden mencionar : a) requiere de un departamento o casa
donde vivir y b) demanda una serie de bienes para el hogar, como el televisor,
la refrigeradora, la cocina, la licuadora, la plancha, entre otros.
Casado joven, con hijos menores: Es aquella etapa en que la pareja de
casados tiene hijos pequeos y la necesidad de incurrir en nuevos gastos,
como aquellos que conciernen al pediatra, los paales, los juguetes, adems
de los otros productos que son necesarios en una unidad familiar. Del mismo
modo, conforme el nio va creciendo y llega a la edad de tres aos, se incurre
en gastos adicionales, ya que hay que pagar por los servicios de educacin, la

PLAN COMERCIAL 62
diversin familiar en clubes, centros recreacionales, entre otros. En algunos

casos, cuando ambos padres trabajan, tambin, se incurre en gastos de
guardera desde que el nio se encuentra en una temprana edad, porque no se
cuenta con una persona adecuada para atenderlo.
Casado de edad avanzada: Esta etapa se caracteriza porque los hijos de la
pareja se encuentran en una edad y situacion econmica que les permite
independizarse y los padres se quedan solos en la casa. Los gastos en salud
tienden a aumentar como resultado de la edad en que se encuentran los
padres, aunque tambin es probable que parte del presupuesto se oriente a
diversiones y viajes.
El ciclo de vida del individuo est propenso sufrir alteraciones, adems de que
pueden presentarse situaciones que afecten su comportamiento. Entre estas
situaciones se encuentran la presencia de un mayor nmero de divorciados y de
viudos, la presencia de madres o padres trabajando para obtener los recursos
necesarios para su manutencin.
2. Ocupacin
La ocupacin o el puesto que desempea un individuo en una empresa, tambin
afecta su comportamiento como consumidor y crea diversas necesidades. As, la
persona puede ser un estudiante, un polica, un ingeniero, un administrador, un
doctor, un economista, entre otros, y de acuerdo a ello, pueden variar sus
necesidades.
3. Estilo de vida
Es estilo de vida se refiere, bsicamente, a la forma de vida que adopta la persona,
lo cual se ve reflejado en el conjunto de actividades que esta realiza y en los
intereses que mantiene. Segn esto, se puede encontrar un grupo de personas
que se caracterizan por su sencillez, mientras que otro grupo de personas se
caracterizan por su sofisticacin, lo cual puede influir, por ejemplo, en sus
preferencias de vestimenta. Del mismo modo, el estilo de vida que adopta una
persona la puede definir como conservadora, liberal, etc.
3.2.5. El mercado industrial
El mercado industrial est conformado por el grupo de empresas dedicadas a la

elaboracin de bienes, insumos o bienes finales, que luego se destinan al mercado del
consumidor. Una de las principales caractersticas de este mercado es que las
empresas que lo integran van a comprar bienes, en este caso, insumos o bienes
intermedios, que luego, van a ser transformados. Bajo circunstancias especiales, van a
ser incorporados como partes del bien final, sin experimentar modificacin alguna, y
ofrecidos al consumidor final a travs de los distintos canales de distribucin.
Dentro de esta categora se encuentran las empresas del sector manufacturero.

Tambin, se considera a las empresas de otros sectores, como el minero o el
pesquero, las que realizan procesos de transformacin sobre los productos que
compran o extraen para ofrecerlos, luego, al mercado consumidor. Por ejemplo, en la
actividad minera, el cobre utilizado, que cuenta con un determinado porcentaje de
pureza, va a ser sometido a un proceso de transformacin que le permite a la empresa
minera obtener una serie de productos de mayor valor agregado, como el cobre blster
o las lminas de cobre.
En la actividad pesquera, por su parte, el pescado extrado por la empresa a travs de

sus propios armadores o por terceros que se encargan de proveerla del insumo, va a

PLAN COMERCIAL 63
ser transformado en pescado congelado, harina, aceite o conserva, para ser colocado
en el mercado consumidor, donde tambin puede ser ofrecido en estado fresco.
3.2.6. Caractersticas del mercado industrial
El mercado industrial presenta una serie de caractersticas particulares, respecto de la

demanda y los clientes.
1. La demanda
Entre las principales caractersticas que mantiene la demanda industrial se pueden
considerar las siguientes:
Se trata de una demanda derivada: La demanda del mercado industrial
depende de la demanda del consumidor final. Por ejemplo, una empresa que
vende tintes, como insumos, a la industria textil, experimentar cambios en la
demanda industrial de su producto, los tintes, si se producen cambios en la
demanda que el consumidor final tenga por las confecciones y las telas que
elabora la industria textil. En la situacin expuesta, la demanda industrial est
representada por aquella que efecta la industria textil por los tintes que fabrica
la otra empresa y esta compra de insumos, a su vez, depender de la demanda
que el consumidor final presente sobre los productos finales, confecciones y
telas, que ofrece la industria textil y que son elaborados con los tintes.
Es una demanda que tiende a ser inelstica: Se espera que, ante una subida
en los precios de los insumos que utiliza la empresa industrial en su proceso
productivo, en el ejemplo anterior, los tintes para la industria textil, la demanda
por el producto que esta fbrica, confecciones y telas, no se vea reducida
sustancialmente. En algunos casos, la empresa industrial, del sector textil,
puede optar por trasladar este aumento en los precios de los insumos, que
repercuten en sus costos, a los consumidores finales, por medio del incremento
en el precio de los productos.
Se trata de una demanda que puede experimentar fluctuaciones de
manera radical: Ello significa que la demanda industrial, cantidad de tintes que
el sector textiles desea adquirir, segn el ejemplo, puede llegar a experimentar
cambios bruscos que estn relacionados con el comportamiento de la demanda
por bienes de consumo final; es decir, con el mercado consumidor de
confecciones y telas que son elaboradas empleando los tintes.
2. Los clientes
Las principales caractersticas de los clientes que mantiene el mercado industrial
son las siguientes:
El nmero de compradores industriales a ser menor: Ello significa que, a

diferencia del mercado del consumidor, el mercado industrial se caracteriza por
tener un menor nmero de compradores, pero que cuentan con una mayor
capacidad de compra. Segn el ejemplo, la empresa que fabrica los tintes
cuenta con un menor nmero de clientes industriales, conformado
mayoritariamente por las empresas del sector textil. Esto hace que el poder de
negociacin de los compradores industriales, en este caso, la industria textil,
sea mayor que el de los consumidores finales.
Los compradores o clientes del mercado industrial, tienden a estar
concentrados en un rea geogrfica especfica: Existe la tendencia a ubicar
a los clientes industriales de sectores especficos en determinadas reas
geogrficas por razones diversas, entre las que se encuentra la facilidad de
acceso a la materia prima. As, por ejemplo, en el nivel nacional se puede
apreciar que una parte importante del mercado industrial de zapatos se

PLAN COMERCIAL 64
encuentra localizada en la ciudad de Trujillo, entre otras razones, porque all se

encuentran los proveedores del cuero que se utiliza como insumo. Desde ah,
una cantidad significativa de esta mercadera es distribuida hacia el resto del
pas. Lo mismo sucede con los empresarios ubicados en el Parque Industrial
de Villa El Salvador, que estn agrupados en zonas segn los productos que
expenden, as, existen los fabricantes de muebles, de zapatos, etc.
Los clientes o compradores industriales suelen ser profesionales: Por lo
general, los compradores industriales son especialistas que cuentan con un
amplio conocimiento sobre las caractersticas tcnicas que deben presentar los
bienes que requieren y que van a intervenir en un nuevo proceso productivo, ya
sea como materia prima o insumo o como aquella parte que complementa un
bien final.
Los compradores industriales tienden a identificarse en un centro de
compras: Esto se refiere a que los compradores industriales tienden a ser un
conjunto de personas que se encuentran agrupadas en la empresa en un
centro de compras, departamento de compras, por ejemplo, y que son las que
determinan la adquisicin de productos por parte de ella. De esta manera, no
se ven identificados con una persona individualizada, sino con un grupo de
personas que son las que conforman el centro de compras.
3.2.7. El centro de compras
En centro de compras se refiere a todos los individuos que participan en el proceso de

decisin de compra y que pueden estar ubicados, o no, en la empresa. Este centro de
compras presenta una composicin especfica y una serie de requerimientos.
Figura 8: Proceso de Compra

Fuente.- Tomado de http://marketing.maimonides.edu

PLAN COMERCIAL 65
La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisin en el que

las organizaciones llegan a la conclusin de la necesidad de compra de un producto o
un servicio, por lo que identificarn, evaluarn y elegirn a una marca y a un proveedor
entre diferentes alternativas.
La toma de decisin de compra implica un proceso ms o menos largo que dar como
resultado una la eleccin de un producto, de la cantidad de compra, de un proveedor,
de las condiciones de pago, etc.
El proceso de toma de decisin en las organizaciones es realizado por un grupo de
personas que forman el centro de compra.
Tanto el proceso de decisin como el centro de compra pueden estar influenciados por
factores organizacionales, factores interpersonales y factores individuales. Adems
toda la organizacin y el centro de compra pueden verse influenciado por factores
externos como los esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del
entorno externo.
El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice.
Para nosotros existen tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra
nueva.
1. La recompra directa:
Esta es una compra rutinaria, la organizacin compra al mismo proveedor y bajo
las mismas circunstancias de compra, por lo que la incertidumbre es mnima. La
necesidad de informacin en estos casos es nula y la toma de decisin se realiza
casi de forma automtica.
2. La recompra modificada:
Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de
compra con el fin de obtener ms beneficios, es decir, cuando hay un cambio en el
precio, en la calidad o incluso cuando se produce un cambio de proveedor. En este
tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de eleccin que en la
recompra directa, pero en este caso la incertidumbre es mayor por lo que se
necesitar mayor cantidad de informacin. Este tipo de compra supone un peligro
para los proveedores que pueden perder a sus clientes o verse obligado a aceptar
condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone tambin una oportunidad
para el resto de los vendedores.
3. La compra nueva:
Este tipo de situaciones se produce cuando la organizacin compra por primera
vez un producto. Ahora, habr que tomar decisiones sobre las especificaciones del
producto, la calidad, el precio, las condiciones de pago, los proveedores, etc.
Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor ser la
necesidad de informacin y mayor cantidad de personas se necesitarn para tomar
la decisin. La idea de compra nueva en una organizacin puede venir dada por
necesidades internas de la organizacin o por factores externos, tales como la
presin de los clientes.

PLAN COMERCIAL 66

PLAN COMERCIAL 67
3.3. TEMA 8: FORMULACIN ESTRATGICA DE MARKETING

Y SU RELACIN DIRECTA COMERCIAL
3.3.1. Objetivos de marketing estratgico y comercial
Los objetivos de marketing deben estar alineados con los objetivos de la empresa.
Estos objetivos son especficos para el rea y se determinan segn indicaciones para
los aos que comprende el plan de marketing.
Figura 9: Objetivos del Marketing

Fuente.- Tomado de http://nuevastendenciasenmarketing.pbworks.com
3.3.2. Estrategia de segmentacin
La segmentacin del mercado se basa en la divisin de un mercado total heterogneo

en partes o segmentos de mercado que presentan caractersticas homogneas. La
estrategia de segmentacin consiste en definir el criterio o los criterios para segmentar
el mercado en un fraccionamiento que permita cumplir los objetivos de la empresa.
3.3.3. Criterios para segmentar el mercado del consumidor
Los criterios de segmentacin del mercado se pueden agrupar en cuatro grandes

categoras: geogrficas, conductuales, psicogrficas y demogrficas.
1. Geogrficos
La segmentacin sobre la base de factores geogrficos divide al mercado total
segn la regin, el tamao de la ciudad y el clima.
Regin: La segmentacin por regiones se da a travs de la divisin del
mercado total en determinadas regiones geogrficas. En el caso del Per, las
regiones naturales comprenden la Costa, la Sierra y la Selva. As, por ejemplo,
una compaa de conservas de pescado puede concentrar sus actividades
empresariales en una regin del pas en lugar de orientarse a todo el territorio

PLAN COMERCIAL 68
nacional, por la fuerte incidencia de los fletes de transporte en el costo de sus

productos o por la cercana a la materia prima.
Tamao de las ciudades: La segmentacin por tamao de las ciudades
considera la seleccin de los segmentos de mercado, segn el nmero de
habitantes que estas presentan. Es el caso de las empresas de fast food, que
luego de establecerse en Lima, buscarn entrar al mercado de provincias
dando prioridad a las ciudades que tengan una mayor poblacin. Lo mismo
sucede con las grandes tiendas por departamento, que analizan la demanda
potencial antes de tomar la decisin de ingresar a nuevos mercados en otros
lugares del pas.
Clima: La segmentacin por clima considera las diferencias climatolgicas que
existen dentro del pas. En trminos generales, los climas se clasifican en frio,
clido y templado. Este criterio de segmentacin de mercado lo pueden aplicar
las empresas agroindustriales peruanas orientadas a la exportacin.
2. Conductuales
Los factores conductuales dividen al mercado teniendo en consideracin el
comportamiento que adopta el consumidor respecto del producto ofertado. Entre
estos factores se encuentran los siguientes: a) la ocasin de compra, b) los
beneficios esperados y c) la frecuencia de uso del bien.
La ocasin de compra: La segmentacin por ocasin de compra se basa,
principalmente, en la seleccin de fechas especiales que corresponden a
acontecimientos importantes. En el caso del Per, estos acontecimientos
especiales son Da de la Madre, Da del Padre, Da de San Valentn, Fiestas
Patrias, Navidad, Ao Nuevo, inicio de clases escolares, entre otros. Durante
estas pocas, las empresas deciden desarrollar campaas ms agresivas para
incrementar sus ventas.
Beneficios esperados: La segmentacin por beneficios esperados se da
sobre la base de lo que esperan obtener los compradores con la adquisicin
del bien. Por ejemplo, en el sector de automviles, existen segmentos de
mercado que priorizan los beneficios esperados de estatus, comodidad,
seguridad o costo del transporte al adquirir el bien. Sucede lo mismo con la
adquisicin de un departamento, que, dependiendo del lugar donde se
encuentre ubicado, puede esperarse que brinde un mayor estatus, seguridad, o
comodidad.
Frecuencia de uso del bien: El criterio de la frecuencia de uso del producto
determina la existencia de usuarios, frecuentes o espordicos. Es el caso de
muchas empresas que se caracterizan por contar con un porcentaje limitado de
usuarios frecuentes que, sin embargo, representan una parte importante del
total de sus ventas. Asimismo, es usual encontrar muchas empresas que estn
constantemente recurriendo al uso de estrategias que tiendan a favorecer la
conversin de sus clientes espordicos en usuarios frecuentes. Este es el caso
de ciertas compaas areas que, para hacer de sus clientes usuarios
frecuentes, ofrecen en forma constante beneficios adicionales de millas en los
viajes que realizan en los aviones de la compaa; promociones que solo se
ofrecen por periodos especficos.
3. Psicogrficos
Los factores psicogrficos dividen al mercado segn la clase social, el estilo de
vida y la personalidad de los compradores.
Clase social.- La segmentacin por clase social divide al mercado en tres: a) la
clase social alta, b) la clase social media y c) la clase social baja. Hay
empresas que dirigen sus productos a determinada clase social, como es el
caso de las que comercializan automviles marca Mercedes Benz, que se
dirigen a un segmento de nivel socio econmico alto del mercado. A la vez,

PLAN COMERCIAL 69
existen empresas que se dedican a la elaboracin de prendas de vestir que

estn fundamentalmente orientadas a la clase social baja, ya que se trata de
productos que son ofrecidos a precios bajos, de modelos sencillos y que son
elaborados con telas ms corrientes o comunes.
Estilo de vida.- La segmentacin por estilo de vida se da segn la forma de
vida que asumen las personas. Esto se puede apreciar en el mercado de ropa
para mujeres, en el que se pueden determinar los segmentos segn el estilo de
vida de la mujer moderna, que sigue la moda, sencilla, conservadora,
excntrica. Tambin, se puede apreciar en el caso del sector de cigarrillos,
donde existen empresas que optan por este tipo de segmentacin de mercado
y promocionan sus productos a travs de la publicidad que incide en
determinado estilo de vida. De acuerdo con ello, algunas campaas
publicitarias presentan el estilo de vida estadounidense, que no
necesariamente corresponde a nuestra realidad, pero que, sin embargo, atrae
al mercado objetivo de la empresa, por el impacto que causa en ellos el grupo
de referencia.
Personalidad de los compradores.- Otro criterio de segmentacin de
mercado es la personalidad que tienen los compradores. La personalidad del
individuo decididamente tiende a influir en su comportamiento de compra, por
lo que las empresas deben considerarla como una alternativa de segmentacin
de mercado. Este es el caso, por ejemplo, de algunas empresas que se
dedican a la elaboracin de perfumes, los cuales se fabrican tomando en
cuenta la personalidad de los individuos, sean estos hombres o mujeres, a
quienes ofrecen una gran variedad de productos segn este factor.
4. Demogrficos
Entre los factores demogrficos que permiten la segmentacin de un mercado, se
pueden considerar los siguientes: la edad, el sexo, los ingresos, la ocupacin y la
religin.
Edad.- La edad es un criterio de segmentacin al que recurren las empresas
con frecuencia. Se puede citar, como ejemplo, a los fabricantes de jeans, que
dividen sus mercados objetivos en nios, jvenes y adultos. Tambin, estn los
espectculos que son dirigidos al segmento de mercado de la poblacin mayor
de 18 aos.
Sexo.- El sexo se usa con frecuencia como factor en la segmentacin de
mercado de diversos productos. Es comn observar que muchas empresas que
fabrican ropa y calzado tomen en cuenta este criterio, ya que les permite
orientar su producto al segmento femenino o masculino, o a ambos, de acuerdo
con su capacidad instalada o sus proyecciones. Tambin, se da el caso de una
empresa que ofrece un champ dirigido al segmento de hombres, destacando
entre sus atributos que evita la cada del cabello y que es anticaspa.
Ingresos.- La segmentacin por ingresos considera la capacidad econmica
que presentan los individuos. Este criterio de segmentacin es usado
frecuentemente en los espectculos que actualmente ofrecen diversas
empresas dedicadas a la presentacin de shows y que fijan diferentes niveles
de precios a las entradas, pues consideran que el pblico que asistir al evento
tendr diferentes ingresos. Igual sucede con la venta de las entradas para los
partidos de futbol que se realizan en los estadios, en donde los precios de las
mismas estn en funcin del lugar del asiento -oriente, occidente, norte, sur- y
buscan a pblico de distintos ingresos. Otro ejemplo es el de las tarjetas de
crdito, que toman en cuenta entre sus requisitos para la solicitud de una
tarjeta especfica, de carcter nacional o internacional, el nivel de ingreso del
solicitante.
Ocupacin.- La segmentacin por ocupacin es un criterio que adoptan
determinadas empresas para ofrecer su producto. Ello se puede apreciar en los

PLAN COMERCIAL 70
cursos educativos que ofrecen diversas instituciones y que se concentran en

segmentos especficos de la poblacin segn su formacin profesional. Este es
el caso de los seminarios de informtica para abogados o de los seminarios de
relaciones pblicas o de asistentes administrativos para secretarias o los
talleres de manualidades que se ofrecen a las amas de casa.
Religin.- La religin, en ciertas circunstancias, tambin es usada como criterio
de segmentacin por parte de algunas empresas, ya que influye en el
comportamiento del consumidor. Se puede citar como ejemplo a aquellas que
segmentan su mercado considerando que existen determinadas poblaciones
que, por sus creencias religiosas, realizan un consumo restringido o nulo de
determinados productos. Es el caso de las sociedades hindes, que no
consumen carne de vaca, por considerar que este es un animal sagrado, lo
cual forma parte de su formacin religiosa. En el caso del Per, en el mes de
octubre se puede observar un incremento de la demanda por hbitos morados,
estampas y recuerdos religiosos de la procesin del Seor de los Milagros.
Asimismo, por esa poca se incrementa la venta de turrones. En Semana
Santa, durante los das jueves y Viernes Santo, se aprecia un incremento de la
demanda de pescado por las costumbres religiosas.
3.3.4. Criterios de segmentacin de mercado de negocios
Adems de los criterios mencionados anteriormente , que se refieren bsicamente a la

segmentacin del mercado de consumidores, existen otros que permiten segmentar el
mercado de negocios o industrial y que se dan sobre la base del tamao del cliente,
del tipo de cliente y del sector industrial al cual pertenece la empresa.
Figura 10: Factores de Segmentacin

Fuente.- Tomado de Lambin (1991:68-73) y Stanton et al. (2004:153-4).
El mercado de negocios puede ser segmentado, segn el tamao del cliente, en

empresas grandes, medianas y pequeas. Este criterio considera la segmentacin
segn el tamao que tienen las empresas, el cual puede ser medido en funcin del

PLAN COMERCIAL 71
volumen de ventas, las utilidades que percibe, el valor de los activos con los que
cuenta o el nmero de empleados que laboran en la misma. Por ejemplo, existen
empresas industriales que pueden optar por orientarse solo a las pequeas empresas,
debido a que las grandes empresas cuentan con proveedores exclusivos; dichas
empresas industriales no estn en condiciones de mantener esta situacion, ya que
deben seguir abasteciendo a un nmero mayor de empresas para continuar creciendo.
1. Tipo de cliente
La segmentacin del mercado segn el tipo de cliente es importante en la medida
en que permite que la empresa se oriente a segmentos especficos segn se trate
de clientes antiguos, nuevos, potenciales o segn el giro de negocio en el que se
desenvuelve. Es el caso de empresas del sector de llantas que, ante la
competencia de productos importados, optaron por centrar su atencin en los
clientes antiguos otras empresas o distribuidoras que adquieren el producto -, los
mismos que son considerados leales a la empresa.
2. Sector industrial
La segmentacin de mercado segn el sector industrial busca agrupar a las
empresas segn la actividad econmica que estas realizan.
Agricultura
Minera
Industrias manufactureras
Electricidad, gas y agua
Construccin
Comercio al por mayor y al por menor, restaurantes y hoteles
Transportes, almacenamiento y comunicaciones
Establecimientos financieros
Otros
Esta clasificacin permite a la empresa industrial orientarse a clientes industriales

otras empresas- que presentan comportamientos similares en virtud de la actividad
econmica que realizan. Se puede citar como ejemplo a la empresa industrial que
se orienta a ofrecer materiales de construccin solo a las empresas que
pertenecen al sector construccin, sean estas distribuidoras, minoristas o
constructoras estas ltimas incluyen el precio de estos materiales en el precio del
bien final (departamentos, edificios, casas) que ofrecen al mercado del
consumidor. Tambin, es el caso de las empresas productoras de hierbas
aromticas y especias que orientan estos productos a otras empresas, como
restaurantes, hoteles, academias de cocina, entre otras.
3.3.5. Atractivo de los segmentos de mercado
La eleccin del segmento de mercado por parte de una empresa debe considerar el
atractivo que este le representa en relacin con las otras alternativas con las que
cuenta. De esta manera, el atractivo que presentan los segmentos de mercado puede
centrarse en el tamao, el crecimiento potencial, la competencia y el poder de
negociacin del segmento.
1. Tamao
El segmento de mercado debe contar con un tamao adecuado que permita
obtener ganancias y cumplir con los objetivos que se traza la empresa. El tamao
del segmento depender de la oportunidad de negocio que brinda el tipo de
cliente.

PLAN COMERCIAL 72
2. Crecimiento potencia
El segmento de mercado al cual se dirige la empresa debe permitir un crecimiento
potencial. Es decir, se debe esperar una ampliacin en el nmero de clientes en el
futuro, de modo tal que la empresa pueda colocar de manera adecuada sus
productos cuya oferta puede ir en aumento conforme se vaya posicionando en el
mercado.
3. Competencia
El segmento de mercado debe, en la medida de lo posible, contar con una
reducida competencia actual y potencial. Sin embargo, cabe resaltar que existen
muchas actividades econmicas en las que la competencia es fuerte y solo
permanecen en el mercado aquellas empresas que cuentan con suficiente capital,
que obtienen economas de escala o que son competitivas por costos, entre otras
razones.
4. Poder de negociacin
El segmento de mercado al cual la empresa se orienta debe contar, en la medida
de lo posible, con un reducido poder de negociacin, de tal manera que la empresa
pueda tener un mayor margen de accin en el desarrollo de sus actividades.
3.3.6. Estrategia de posicionamiento
La empresa buscar posicionar su producto en su mercado objetivo, es decir, buscar

establecer la posicin del producto en la mente del consumidor en relacin con
aquellos otros productos que ofrece la competencia.
Cabe resaltar que el posicionamiento es un esfuerzo de la empresa por tratar de influir

en la creacin de la imagen que esta desea que el consumidor tenga acerca del
producto que ofrece o del servicio que brinda. En algunos casos, sin embargo, la
imagen que la empresa desea proyectar puede no coincidir con la imagen que el
cliente realmente tiene sobre la empresa. Por ejemplo, hace algunos aos, una
empresa de transportes promocionaba su puntualidad como un atributo que la
caracterizaba y pretenda con ello que el cliente tuviera esta imagen de la empresa
para lograr un adecuado posicionamiento; sin embargo, este atributo era rechazado
por el cliente a partir de su experiencia de viajar siempre con retrasos en dicha
empresa.
En algunos casos, el esfuerzo por modificar el posicionamiento que un proyecto ya

tiene en el mercado ser mayor que aquel que demanda la creacin de una imagen en
el consumidor. As por ejemplo, una empresa que cuenta con una marca reconocida
de jeans tendr dificultades al buscar posicionar dicha marca en el mercado de ternos
para caballeros, porque el cliente siempre la relacionar con un pantaln de mezclilla.
El posicionamiento del producto se dar sobre la base de los criterios de competencia

establecidos, las caractersticas del consumidor y la preocupacin de la empresa por
la sociedad. Segn el criterio de competencia, una empresa puede tratar de
posicionarse en el mercado sobre la base de un atributo adicional. Como ejemplo se
pueden citar a los champs 2 en 1 champ ms re acondicionador frente a los
champs tradicionales o a los detergentes con blanqueador frente a los detergentes
tradicionales. Segn el criterio de las caractersticas del consumidor, se pueden
mencionar como ejemplo a los productos dietticos que se orientan a un determinado
segmento de mercado. Segn la preocupacin por la sociedad, la bsqueda del
posicionamiento se da por diversos factores. Por ejemplo, en el caso de una marca de

PLAN COMERCIAL 73
detergentes o de una marca de cuadernos, puede ser tomado en cuenta algn

atributo ecolgico. En el caso de una hierba aromtica, puede ser que su proceso de
elaboracin orgnico tenga efectos sobre la ecologa y sobre la salud.
3.3.7. Estrategia de crecimiento
El modelo estratgico de la matriz producto mercado fue creado por Ansoff. Este
sostiene que existen cuatro alternativas estratgicas que se pueden formular sobre la
base de las variables producto y mercado.
Estas cuatro alternativas estratgicas son las de penetracin, la de desarrollo del

producto, la de expansin de mercado y la de diversificacin.
La estrategia de penetracin se fundamenta en la decisin de una empresa de

desarrollar una estrategia sobre la base del producto que se encuentra fabricando y
del mercado actual al que se orienta. Esto quiere decir que la empresa intenta realizar
los atributos o ventajas que ofrece su producto frente a los que brinda la competencia
interna o externa para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se
dirige. Para ello, la empresa puede optar por diversas acciones, como, por ejemplo,
aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores promociones, disminuir precios, entre
otras.
La estrategia de desarrollo de productos se presenta cuando la empresa opta por el

desarrollo de un nuevo producto dentro de su lnea de produccin, el cual va a
continuar orientndose al mercado existente. Como ejemplo, se puede citar el caso de
una empresa de automviles tipo Toyota, Peugeot que presenta un nuevo modelo,
el cual se dirige al mismo mercado que vena atendiendo.
La estrategia de expansin de mercados es una estrategia mediante la cual la
empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados.
Un ejemplo se dio en el sector de bebidas gaseosas cuando el grupo Kola Real
decidi expandir su mercado hacia otros pases y no solo dirigirse a su tradicional
mercado local.
La estrategia de diversificacin consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte

de la empresa, los mismos que van a ser orientados a nuevos mercados. Esto se da,
por ejemplo, cuando un fabricante de bebidas gaseosas introduce el agua mineral,
orientada al segmento de personas preocupadas por su salud.
3.3.8. Comportamiento competitivo y estrategia
Las estrategias de competencia se basan en el comportamiento que asume la

empresa frente a sus competidores dentro del sector en el que se desenvuelve. Segn
estas estrategias, las empresas pueden ser lderes, retadoras, seguidoras o
especializadas.
Estrategias de la empresa lder

La empresa lder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor
participacin en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se
utiliza para calificarla como tal.
El criterio de liderazgo no solo se aplica en relacin a la participacin de la empresa

en el mercado. Tambin, puede aplicarse segn otros factores, como la calidad del
producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geogrfica, la rentabilidad, los precios

PLAN COMERCIAL 74
bajos, entre otros. Desde el punto de vista de marketing, se considera como empresa
lder a aquella que el mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece.
Para que la empresa lder pueda mantener su posicin privilegiada en el mercado,

bsicamente, cuenta con dos alternativas estratgicas: (a) puede buscar que su
demanda se incremente o (b) puede adoptar una estrategia de defensa. En el primer
caso, la empresa puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para sus
productos, o buscar nuevos clientes para incrementar su demanda.

PLAN COMERCIAL 75
3.4. TEMA 9: ESTRATEGIA
3.4.1. Estrategias de la empresa lder
La empresa lder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor
participacin en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se
utiliza para calificarla como tal.
El criterio de liderazgo no solo se aplica en relacin con la participacin con que la

empresa cuenta en el mercado. Tambin, puede aplicarse segn otros factores,
como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geogrfica, la
rentabilidad, los precios bajos, entre otros. Desde el punto de vista de marketing, se
considera como empresa lder a aquella que el mercado percibe o califica como tal por
los productos que ofrece.
Para que la empresa lder pueda mantener su posicin privilegiada en el mercado,

bsicamente cuenta con dos alternativas estratgicas: (a) puede buscar que su
demanda se incremente o (b) puede adoptar una estrategia de defensa. En el primer
caso, la empresa puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para sus
productos o buscar nuevos clientes para incrementar su demanda. Las alternativas
estratgicas para defenderse se muestran a continuacin.
1. Estrategias de defensa
Las estrategias de defensa a las que puede acudir la empresa lder con el objetivo
de mantener su posicin en el mercado se presentan bajo las siguientes
modalidades: la defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reaccin y la
absorcin.

PLAN COMERCIAL 76
Figura 11: Tema

Fuente.- Tomado de http:// nuevastendenciasenmarketing.pbworks.com
2. La estrategia de defensa de su lugar

Se produce cuando la empresa lder debe defender su posicin de la competencia
que pretende arrebatarle parte del mercado que posee. Normalmente esta
estrategia se basa en los atributos que presenta la empresa respecto de su
producto que el mercado reconoce como tales- y que la diferencian de la
competencia. Un ejemplo de esto se da cuando una empresa de computadoras,
que mantiene una posicin de liderazgo, decide resaltar la buena calidad del
servicio postventa que ofrece, ante la presencia de una fuerte competencia que
pretende quitarle parte de su mercado.
3. La estrategia de defensa preventiva

Se da cuando el lder del mercado busca disminuir el impacto de las acciones de
sus competidores cercanos antes de que estos lo ataquen. Esto requiere una
constante innovacin y orientacin al mercado por parte de la empresa.
4. La estrategia de reaccin
Se produce cuando la empresa lder ha recibido un ataque de alguna empresa
competidora, razn por la que decide contraatacarla.
5. La estrategia de absorcin
Se presenta cuando la empresa lder opta por adquirir (o comprar) a la empresa
retadora, con lo que trata de evitar la posible entrada de otros competidores al
sector. En estos casos, la empresa requiere de importantes recursos financieros
para llevar a cabo esta accin.

PLAN COMERCIAL 77
3.4.2. Estrategias de la empresa retadora
La empresa retadora es aquella que, si bien no se encuentra en una posicin de

liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posicin a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, su comportamiento esperado para llegar a ser la lder ser el de ataque.
Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora- o estrategias de ataque a la

empresa lder- se encuentran las estrategias de ataque frontal, flanqueo, guerrilla y
nuevos mercados.
1. La estrategia de ataque frontal

Consiste en la decisin que adopta la empresa retadora de atacar directamente al
lder. Este ataque se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta
la empresa lder y sobre los cuales descansa su ventaja competitiva.
Cabe sealar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos por
parte de la empresa retadora y de una evaluacin de los escenarios estratgicos,
ya que, por lo general, se produce una reaccin casi inmediata de la empresa lder.
2. La estrategia de flanqueo
El ataque de flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como
resultado de la evaluacin de las debilidades que presenta la empresa lder. Ello
significa que la empresa retadora optar por atacar aquellos aspectos en los que el
lder presente debilidades. Esta situacion ocurre, por ejemplo, cuando la empresa
que ataca lo hace sobre la base de la prestacin de un mejor servicio postventa,
aspecto que la empresa lder pudo haber descuidado.
3. La estrategia de guerrilla
El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la
empresa retadora hacia la empresa lder. En muchos casos, esta forma de ataque
se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa
retadora.
4. La estrategia de nuevos mercados

En este caso, la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente al lder de
su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por buscar nuevos
mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo. Este ataque
requiere del conocimiento del comportamiento del consumidor y de las
necesidades que este presenta. A travs de esta alternativa, muchas empresas
han tenido la oportunidad de entrar a nuevos mercados y consolidarse antes de
que la competencia aparezca.
3.4.3. Estrategias de la empresa seguidora
Las empresas seguidoras se caracterizan por adoptar estrategias similares a otras

empresas del sector. Esto, debido a que su intencin no es tratar de convertirse en la
empresa lder, sino, simplemente, permanecer en el mercado, ya que con este
comportamiento pueden continuar obteniendo utilidades sin destinar significativos
recursos como en el caso de una empresa retadora. Esto sucede en el sector de la
industria farmacutica, donde las innovaciones de un laboratorio que lanza al mercado
un nuevo producto van a ser aprovechadas por otros laboratorios, que se convierten
en seguidores.

PLAN COMERCIAL 78
3.4.4. Estrategias de la empresa especializada
La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a

todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo. Esta caracterstica le permite
obtener una ventaja competitiva, ya que puede atender de una manera ms eficiente a
su mercado que se distingue por ser homogneo.

PLAN COMERCIAL 79
Resumen
1. Encuentra el equilibrio financiero. Suma tus costos mensuales, ms tus gastos
mensuales y esto tiene que ser igual a tus ventas mensuales.
2. La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y
verificable.
3. El contenido de un plan es lo realmente importante y depender, sin duda, de la

naturaleza de cada negocio.
4. No importa lo novedosa que pueda ser tu tecnologa o tu modelo de negocio:

siempre hay competidores.
5. Indica cmo va a funcionar el negocio en el da a da y qu recursos internos vas a

necesitar para ello. El flujo de operaciones hasta poner en venta un producto o
servicio, las polticas de I+D, las polticas sociales o las posibles alianzas que
piensas acometer.
6. Nuestras proyecciones financieras tienen que ser realistas y mostrar el potencial

de crecimiento del negocio.
7. Todas las hiptesis tienen que estar justificadas y ser coherentes con los anlisis
previos que hemos hecho sobre el mercado en el que operamos.
8. Comprueba los aspectos crticos de tu negocio y su efecto en las cuentas de la

compaa.
9. Las proyecciones financieras determinan las necesidades de capital. Nos permite,

de una forma ms sencilla, determinar qu mtodos de financiacin nos interesa
utilizar: capital riesgo, prstamos bancarios, business angels o cualquier otro.
10. Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias a largo
plazo para enfrentar con xito las cambiantes condiciones de su entorno.
11. Cada compaa debe encontrar el plan de juego ms ventajoso dada su situacin,
oportunidades, objetivos y recursos especficos.
12. En la actualidad, la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo

dedican mucho ms tiempo a temas relacionados con la seleccin y contratacin
de personal, que a temas operativos.
13. El control es automtico cuando se proporcionan estos datos al vendedor: las

cuotas y los resultados de ventas que le permiten evaluar su desempeo sin
esperar las evaluaciones del gerente.

PLAN COMERCIAL 80
14. A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven
forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
econmicas, a adoptar una postura ms orientada hacia el mercado.
en esta unidad:
o STANTON, WILLIAM J, WALKER, BRUCE J.

2007 Fundamentos de Marketing. 14 ed. Mxico D.F.: McGraw-Hill.
(658.8 STAN/F)

2006 La guerra del Marketing. 2 ed. Mxico D.F: McGraw-Hill.
(658.8 RIES/G)

PLAN COMERCIAL 81
UNIDAD
4
CAMPO DE ACCIN Y
DESARROLLO DEL PLAN
COMERCIAL
Al trmino de la unidad, el alumno comprende los factores, relaciones e
influencias del mercado en la determinacin del tipo de estrategia a ejecutar.
Adems, profundiza en los flancos de defensa y ataque para la implementacin
del plan.
TEMARIO
4.1 Tema 10 : El principio de la fuerza

4.1.1 : Las matemticas de una accin bajo fuego
4.1.2 : Las matemticas de una refriega de mercadotecnia
4.1.3 : La falacia de la mejor gente
4.1.4 : La falacia del mejor producto
4.1.5 : Tcnicas de venta
4.1.6 : Plan de venta por producto
4.1.7 : Plan de venta por origen
4.2 Tema 11 : La nueva era de la competencia
4.2.1 : La realidad del conflicto en mercadotecnia
4.2.2 : Montaas en la mente
4.2.3 : Proyectando la mente
4.2.4 : La segmentacin desmorona el terreno
4.2.5 : Premisas
4.2.6 : Proceso de venta
4.2.7 : Presupuesto total
4.3 Tema 12 : El cuadro estratgico

4.3.1 : Principios de la guerra defensiva
4.3.2 : Principios de la guerra ofensiva
4.3.3 : Principios de la guerra de flanqueo
4.3.4 : La guerra de los refrescos de cola
4.3.5 : La guerra de la cerveza

PLAN COMERCIAL 82
4.4 Tema 13 : Gestin de clientes y el punto de equilibrio comercial

4.4.1 : Conocer los gustos del cliente
4.4.2 : Identificar su nivel de satisfaccin
4.4.3 : Determinar los programas de fidelizacin
4.4.4 : Filosofa de la planificacin estratgica
4.4.5 : Estructura y sistematizacin de la planificacin
4.4.6 : El proceso comercial


PLAN COMERCIAL 83
4.1. TEMA 10: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA
4.1.1. Las matemticas de una accin bajo fuego
Cuando se examinan las matemticas de una accin bajo fuego, es fcil entender por
qu la compaa grande siempre gana. Digamos que el equipo Rojo con 9 soldados se
enfrenta al equipo Azul con 6 soldados. Los Rojos tienen una superioridad numrica
del 50% sobre los Azules. Podra ser 9 contra 6 o 90 contra 60 o 9000 contra 6000. No
importa cules sean las cifras, el principio siempre es el mismo.
Digamos que, en promedio, uno de cada tres tiros significar una baja y despus de la
primera descarga, la situacion habr cambiado drsticamente. En lugar de una ventaja
de 9 a 6, los rojos ahora aventajaran 7 a 3, la superioridad del 50% en fuerza pasa a
ms del 100 por ciento. El mismo efecto mortal de multiplicacin continuar con el
paso del tiempo, despus de la segunda descarga la proporcin seria de 6 a 1 a favor
de los Rojos. Luego de la tercera descarga, los Azules serian arrasados por completo.
Observe como se dividieron las bajas en cada lado. La fuerza superior (Rojos) sufri
solamente la mitad de las bajas que la fuerza inferior (Azules).
Este resultado puede ser justamente lo contrario de lo que se hace creer a travs de
todas las pelculas de Hollywood, en donde un puado de marinos aniquila una
compaa de japoneses antes de ser derrotados.
La vida real es diferente. Qu pasa cuando un Volkswagen Beetle choca de frente

contra un autobs GMC? El primero termina en un pastel alemn muy delgado y el
segundo resulta con unas cuantas raspaduras en su defensa. (Mientras ms grande
seas, ms fuerte caern tus contrarios).
Los dos vehculos han intercambiado impulsos. Es una ley bsica de fsica, el vehculo
ms grande y pesado resulta con menos dao que la fuerza ms pequea y ligera. No
es ningn secreto por qu los aliados ganaron la Segunda Guerra Mundial en Europa.
Donde los alemanes tenan dos soldados, ellos tenan cuatro, donde los alemanes
tenan cuatro, los aliados tenan ocho. La destreza y experiencia de un enemigo que
casi invent la guerra moderna y el liderazgo de hombres de la talla de Rommel y Von
Rundstedt, no podan cambiar las matemticas del campo de batalla.
En la milicia, se da tanta importancia a los nmeros que la mayora de los ejrcitos

cuenta con una rama de la inteligencia conocida como orden de batalla. Esta informa a
los comandantes del tamao, localizacin y naturaleza de las fuerzas enemigas. (El
caso del general William C. Westmoreland contra la CBS, se bas en si los
documentos de la orden de batalla en la guerra de Vietnam eran o no falsos).
4.1.2. Las matemticas de una refriega de mercadotecnia
Cuando dos compaas se enfrentan, se aplica el mismo principio. Dios le sonre a la

fuerza de ventas ms grande. En un territorio virgen, la compaa con la mayor fuerza
de ventas se quedar con el segmento ms grande del mercado. Una vez que el
mercado es dividido, la compaa con mayor participacin continuar arrebatando el
negocio a la compaa ms pequea. La ms grande puede permitirse un presupuesto
mayor de publicidad, un mayor departamento de investigaciones, mayores prdidas de
ventas, etc. Por eso, no nos extrae que el rico se vuelva ms rico y el pobre ms
pobre.

PLAN COMERCIAL 84
Entonces, Acaso no hay futuro para el pequeo competidor? Por supuesto, esta es
una de las razones por las que se escribe este libro. (General Motors, General Electric
e IBM no necesitan estudiar a Clausewitz para ser exitosas).
Sin embargo, las compaas pequeas con menores acciones en el mercado

necesitan pensar como comandantes de batalla. Deben tener en mente el primer
principio de la guerra, el principio de la fuerza, ya sea militar o mercadolgica. El arte
de la guerra con un ejrcito numricamente inferior, dijo Napolen, consiste en tener
siempre fuerzas ms numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o
defendido.
Custer hubiese llegado a ser uno de los hroes ms famosos de la nacin de haber
logrado que los Siux atacaran la colina uno a la vez.
Los generales militares conocen la importancia del principio de la fuerza. Es por esto
que se toman su tiempo estudiando el orden de la batalla y la fuerza contraria. Para
propsitos morales, sin embargo, los generales tratan de animar a sus tropas
exaltando sus virtudes como soldados y alabando el equipo que tienen.
He aqu que tenemos lo mejor en comida, equipo, el mejor espritu y los mejores
hombres del mundo, deca George C. Scoutt, al desempear el papel del general
George S. Patton, Jr. Manifestaba: Por Dios, que en verdad compadezco a esos
pobres bastardos que vamos a arrasar
Muchos generales de la mercadotecnia actan igual y caen vctimas de su propia

retrica. En particular, se engaan ellos mismos en las falacias de la mejor gente o el
mejor producto.
4.1.3. La falacia de la mejor gente
Resulta muy fcil convencer a tu propio personal que la mejor gente prevalecer,
incluso, contra las probabilidades. Esto es lo que les gusta or. Y por supuesto, en la
guerra de la mercadotecnia, la calidad es factor tanto como la cantidad.
S lo es, pero la superioridad de la fuerza es tan avasalladora que supera la mayora

de las diferentes cualidades. No dudamos que el equipo ms pobre de la NFL podra
derrotar constantemente al mejor equipo de la misma liga, si pudiera contar con 12
hombres contra 11 de su oponente. En los negocios, donde los equipos son ms
grandes, su habilidad de capitalizar una diferencia cualitativa es ms difcil.
Un gerente de mercadotecnia de juicio claro no confundir la pltica emotiva en una

reunin de ventas con la realidad en el campo de la mercadotecnia. Un buen general
nunca utilizar una estrategia militar, basndose en que cuenta con un personal
superior. Tampoco lo har un general de mercadotecnia. Nuestro ejrcito, deca
Wellington, se compone de la capa de la tierra, la pura capa de la tierra. Obviamente,
estar en grandes problemas dentro de su compaa si utiliza las palabras de
Wellington para describir su propio ejrcito. Dgale a su personal lo estupendo que es,
pero no planee ganar la batalla con un personal superior, cuente con ganar la batalla
con una estrategia superior.
A pesar de ello, muchas compaas se aferran a la estrategia de la mejor gente. Estn

convencidos de que pueden reclutar y contratar un mejor personal que el de la

PLAN COMERCIAL 85
competencia y que sus programas de entrenamiento pueden ayudarles a mantener la

ventaja de su gente.
Cualquier estudiante de estadstica se burlara de esta creencia, pues si bien es

posible formar un pequeo equipo de gente superior, cuanto ms grande es la
compaa ms probable es que el empleado tenga realmente un desempeo
promedio.
Cuando se trata de mega empresas, la posibilidad de montar un equipo

intelectualmente superior ser nula despus del punto de vista estadstico. En el ltimo
censo de personal, la IBM contaba con 36 9545 empleados, cantidad que aumenta
rpidamente. Sobre una base de uno a uno quiz haya ms empleados en la IBM pero
no ms materia gris. La IBM est ganando la guerra de las computadoras a manera de
Eisenhower. Donde la competencia tiene dos, IBM tiene cuatro, y donde la
competencia tiene cuatro, IBM tiene ocho.
4.1.4. La falacia del mejor producto
Otra falacia arraigada en la mente de muchos gerentes de mercadotecnia es la

creencia de que el mejor producto ganar la batalla del mercado y, amn de lo que
ellos piensen, hay quienes creen que la verdad siempre triunfa
En otras palabras, si tiene los hechos de su lado, nicamente es necesario encontrar

una buena agencia de publicidad, que pueda comunicar esos hechos al consumidor, y
una buena fuerza de ventas que pueda cerrar la operacin.
A este enfoque se le llama forma de pensar de adentro hacia afuera, a travs de la

cual, la agencia de publicidad o la fuerza de ventas puede decir la verdad de la
empresa, tal como la conoce, y emplearla para aclarar los conceptos errneos que
residen en la mente del cliente.
No se engae. No resulta tan fcil desarraigar los conceptos errneos con un mero
esfuerzo de publicidad o de ventas. Cul es la verdad? Dentro de cada ser humano
hay una caja negra. Cuando se ve expuesta a un mensaje de publicidad o ventas las
personas miran dentro de esta caja y deciden si es correcto o no es correcto
Lo ms intil que se puede tratar de hacer en mercadotecnia es cambiar la mente

humana. Una vez que sta se ha decidido es casi imposible cambiarla.
Cul es la verdad? La verdad es la percepcin que est dentro de la mente del

consumidor. Tal vez no sea su verdad, pero es con la nica que puede trabajar. Tiene
que aceptar esta verdad y despus negociar con ella.
4.1.5. Tcnicas de venta
1. Una mirada retrospectiva en la historia de la venta

Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho
que, en realidad, la primera venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a
Adn para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontramos
tan atrs, s podemos decir que, probablemente, el mundo no sera el mismo si no
se hubieran producido las transacciones comerciales desde la antigedad.
Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profesin, se han producido
avances tecnolgicos. Adems, se han facilitado cambios, propiciados por

PLAN COMERCIAL 86
aquellos vendedores que a la vez eran inventores, hasta llegar a uno de sus
mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilit un gran impulso a la
economa de los pases.
El vendedor profesional an sigue siendo, en el siglo XXI, la punta de lanza del
futuro de las empresas y ellos determinan parte de su xito. El siglo XX,
experiment profundos cambios dentro del mundo de la venta. Hace ms de 70
aos, no era difcil vender, ya que la mayora de los pases haban pasado una
guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente
de los bsicos, era casi la norma. En estas condiciones, la gente compraba lo que
le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de eleccin. Es a partir
de los aos 50, con la fabricacin en cadena y la proliferacin de productos y
servicios, cuando comienzan, en Europa, a utilizarse algunas tcnicas de venta
que, generalmente, venan importadas de los EE. UU.
Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de
venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor.
La mayora est basada en la psicologa, la sociologa y, fundamentalmente, en la
observacin del trabajo de los mejores profesionales de la venta. ltimamente, ha
irrumpido el neuromarketing con grandes posibilidades de futuro por tratarse de la
nueva ciencia que estudia el comportamiento del consumidor. Sin embargo, no es
suficiente el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser,
adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y experiencia
para poner en marcha un proceso de venta.
Uno de los sistemas ms clsicos de venta que tuvo gran xito, e incluso hoy en
da tiene vigencia, es la venta a travs del mtodo AIDDA que, en el ao 1947,
Percy H. Whaiting present en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya
importancia ha sido trascendental en la historia de las tcnicas de venta.
En ellas se segua, por primera vez, una sistematizacin de todas las tcnicas
elaboradas con anterioridad desde las importantes teoras de Elmer Wheeler y de
Dale Carnegie. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es
compatible con otros sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con
posterioridad. AIDDA es la palabra nemotcnica de:
A: Atencin
I: Inters
D: Demostracin
D: Deseo
A: Accin
Indicando con ello que el vendedor, al comienzo de la conversacin de venta, debe
captar la atencin del cliente o posible cliente para, en el segundo paso, conseguir
su inters. En la siguiente etapa, el vendedor demostrar al cliente cmo su
producto o servicio satisfar las necesidades de este, incluso, utilizar pruebas, si
fuera necesario. De esa manera, va a hacer crecer su deseo de compra y le llevar
en la ltima etapa, denominada accin, al cierre o remate de la venta.
2. Vender satisfaciendo necesidades

Noventa aos despus, sigue siendo totalmente vigente la teora expuesta por el
psiclogo E. K. Strong, en un escrito del ao 1925, en el que anticip el sistema de
satisfaccin de necesidades o deseos como una teora de venta. Strong insisti en
la importancia de hallar apelativos o puntos de venta por medio del anlisis del
producto a vender, relacionando estos con las necesidades del posible cliente.
Esto contrasta con los sistemas de venta a base de respuesta al estmulo y venta
formulada, que tienden a ser situaciones controladas por el vendedor.
Al emplear la teora de venta referente a la pura satisfaccin de las necesidades, el
vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientndolo

PLAN COMERCIAL 87
hacia l, y la mejor forma para ello es interesndose por sus necesidades o

deseos.
Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir, en
la actualidad, tanto los profesionales del marketing como los de ventas, puesto que
no se trata de hacer una venta espordica o puntual. Ms importante que hacer
clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso, nicamente, se
conseguir con la filosofa del yo gano-t ganas. Veamos algunas definiciones de
qu es vender basadas en esa filosofa.
Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las
necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o
beneficios mutuos y continuos para ambas partes.
O esta otra:
Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense
o acte de una manera no prevista por l. Y en beneficio de ambos.
Figura 12: Tema

Fuente.- Tomado de http://ww.xxxxxxxxx
4.1.6. Plan de venta por producto
1. Producto, Marca y Envase

Definida la posicin del producto, hay que analizar si este cumple las expectativas
esperadas. El producto, la marca y el envase son los elementos ms importantes
del marketing mix; ellos hacen realidad el posicionamiento elegido. El producto, su
marca y su envase se identifican como una nica entidad y es por lo que ambos
factores se consideran en un nico apartado.
Antes de realizar esta parte del Plan de Marketing, hay que revisar las direcciones
propuestas por los problemas y oportunidades, y las estrategias de marketing que
afectan al producto, marca y envase. Si el Plan de Marketing no se realiza para
promover un nuevo producto o para modificar un producto existente, no es
necesario incluirlo en el plan.
2. Producto
En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales,
el producto es un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo,

PLAN COMERCIAL 88
para empresas de servicios el producto toma la forma de un objeto intangible, de

un servicio. En este caso, el producto es un beneficio futuro o una promesa futura.
La palabra "producto" engloba por tanto los dos conceptos: bien y servicio.
Atributos del Producto: Se debe prestar especial atencin a si existe una
necesidad o una oportunidad para modificar el producto, crear
nuevos productos o extender la lnea actual de productos. A este respecto es
importante determinar los atributos fundamentales para los consumidores y la
ventaja diferencial que posee nuestro producto. Si existen aspectos negativos
para ste, hay que desarrollar objetivos y planes para contrarrestar dicha
situacin.
Segmentacin del Producto: El objetivo de la segmentacin del producto es
satisfacer las necesidades especficas del consumidor considerando factores
demogrficos y de estilo de vida. Una posibilidad es ofrecer diferentes tamaos
en relacin a diferentes usos del producto. Otra va de segmentacin es utilizar
diferentes caractersticas del producto para atraer diferentes mercados
objetivos. Habitualmente, un producto nuevo no necesita segmentarse mucho,
pero cuando aumenta la competencia, la segmentacin es esencial.
Innovacin del Producto: Otro aspecto importante en el anlisis es el relativo
a las innovaciones tcnicas. El futuro ser de quien preste atencin continua a
los cambios de los deseos y necesidades del consumidor, y les haga frente.
Pueden distinguirse cuatro tipos diferentes de innovacin: 1) nuevos usos para
productos viejos; 2) mejoras del producto; 3) extensin de una lnea de
productos y 4) nuevos productos.
Costos del Producto: Finalmente, deben analizarse los costos de los
productos. Si existen formas de producir o comercializar mejor el producto, hay
que explotarlas; as se podr ser ms competitivo en el precio o se podr
introducir un nuevo producto a menor precio.
3. Desarrollo de un Plan para el Producto

Lo primero es establecer los objetivos para el producto; para ello, es posible fijarse
en uno o ms de los cinco aspectos siguientes:
Desarrollar nuevos productos
Desarrollar lneas nuevas para una marca existente
Desarrollar nuevos usos para productos existentes
Mejora de productos
Encontrar vas ms eficientes para producir o vender el producto
Adems de considerar uno o varios de los factores anteriores, habr que
incorporar aspectos especficos relativos a la distribucin. Establecidos los
objetivos del producto, hay que fijar los planes, es decir, cmo se enlazan
construyendo un marco genrico que englobe todos aquellos objetivos.
4. Marca
La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores
asocian el producto a la marca; por esta razn, el nombre debe ayudar a
comunicar el posicionamiento del producto.
Desarrollo de una Marca: La seleccin de un nombre para un producto es una
operacin delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que, en trminos
generales, consistir en lo siguiente:
a) Establecer los objetivos de la marca
b) Establecer el Plan de Marca
c) Establecer una lista de propiedades para la marca
d) Seleccin del nombre

PLAN COMERCIAL 89
5. Envase
El envase protege al producto, muestra sus caractersticas y es la imagen del
producto. La importancia de un buen envase es conocida por los expertos en
marketing, pues ayuda a que los consumidores conozcan el producto, ya que debe
llamar su atencin y debe diferenciarse de los envases de la competencia.
El envase debe anunciar el nombre del producto o la identificacin de la gama,

debe comunicar las ventajas del producto de una forma clara y sencilla.
El color elegido debe encajar con el posicionamiento del producto y debe ser
conveniente para el usuario. Tambin, conviene tener en cuenta que una idea
creativa de envase puede solucionar muchos problemas que no pueden eliminarse
mediante otras reas del marketing. El tamao y forma del envase pueden
promover a mantener un gran stock de producto.
6. Desarrollo de un Plan para el envase

Los factores que se deben considerar para elegir un envase son muchos y los
principales son los que se mencionan a continuacin:
a) Dar a conocer el producto en el punto de venta
b) Comunicar caractersticas del producto y su posicionamiento
c) Generar un impulso de compra
d) Proporcionar proteccin para el producto
e) Proporcionar un fcil uso del producto
f) Comunicar ofertas promocionales
g) Tener un tamao, forma, color y diseo convenientes
h) Debe tenerse en cuenta que el envase es un medio de comunicacin con el
usuario del producto, no solamente un medio para proteger el producto.
7. Precio
El precio es la herramienta de marketing para la que es ms difcil realizar un Plan.
La fijacin del precio del producto es crtica, ya que debe ser lo suficientemente
alto para cubrir los costos y conseguir un beneficio, y debe ser suficientemente
bajo como para ser competitivo. El Plan para el Precio, requiere flexibilidad,
disciplina y juicio para lograr ser competitivo, complementar la posicin del
producto y maximizar ventas y beneficios. Se puede definir el precio como
el valor monetario del producto. Hay muchos factores que afectan el precio del
producto, entre ellos destacan los siguientes:
8. Costos
El costo de un producto es, usualmente, el factor que ms afecta el precio de
venta. El costo viene dado por materiales necesarios para la fabricacin, costos de
fabricacin, de distribucin, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos
los costos para fijar un precio que los cubra y proporcione beneficios.
Los costos pueden clasificarse en fijos y variables. Los costos fijos son los que se
producen independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos
variables son proporcionales a la cantidad del producto vendido.
Una poltica agresiva de precios debe asegurar que se cubran los costos variables,
de otro modo, sera conveniente revisar la viabilidad del producto. De todas
formas, una poltica tan agresiva solo puede mantenerse a corto plazo. En el largo
plazo, se debe asegurar que el precio cubra tanto los costos fijos como los
variables y proporcione un beneficio adecuado.
9. Competencia
Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos en todo
el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda.

PLAN COMERCIAL 90
10. Tipo de Producto

El tipo de producto ocasiona grandes diferencias en las decisiones sobre precios.
Un producto puede ser nuevo o estndar. En el primer caso, se tiene ms libertad
en el precio, dando lugar a un posicionamiento determinado. En el segundo caso,
debido a que ya existe mucha competencia en el sector, los precios prcticamente
vienen fijados por el mercado.
11. Momento del Ciclo de Vida

Muchos productos describen un ciclo de vida. Conociendo donde se encuentra el
producto actualmente, se puede predecir la estructura de precios de la
competencia.
12. Elasticidad de Precios

Hay falta de elasticidad en los precios cuando la demanda permanece estable ante
variaciones en los precios; generalmente, se debe a la falta de productos
sustitutivos. En todo caso, es fundamental estudiar la elasticidad de los precios
para saber si pueden lograrse ms beneficios aumentado los precios o no.
13. Desarrollo de un Plan para el Precio

La fijacin de un precio adecuado se compone de dos pasos: fijar los logros a
alcanzar con los precios y establecer las alternativas de precios. Los objetivos de
precios se describen en trminos de precio bajo, alto o en paridad; precios
diferentes segn zonas geogrficas y precios variables en el tiempo.
14. Precio bajo, alto o en paridad

Revisando las estrategias de marketing, y los problemas y oportunidades relativos
al precio, hay que decidir entre una de las siguientes posibilidades: precio bajo,
precio alto o paridad en el precio.
4.1.7. Plan de venta por origen
El plan por origen es de inters para empresas de servicios y otras partes de los
contactos (potenciales clientes) obtenidos por las acciones de marketing y los ratios de
conversin para llegar a las previsiones de venta. Este plan de ventas define e incluye
a los siguientes puntos bsicos:
1. Premisas:
Precio medio por cada venta, a efectos de calcular la facturacin. Puede ser precio
medio bruto (sin descuentos que luego debern ser reflejados) o directamente precio
medio y neto por cada venta.
2. Ratios de venta a efectos de calcular el total de ventas obtenidas:

Dichos ratios pueden ser diversos, o simplificndolo, uno esencial: ratio de venta total
(contactos/ventas). Otros (segn negocio o sector), pueden ser: Coste promedio de
material por venta, % de ventas por tipo de servicio, etc. El plan deber reflejar
cualquier otra premisa relevante para el desarrollo del mismo y sobretodo, la poltica
de precios y costes deber haber sido estudiada en profundidad: son puntos clave
para el logro de los objetivos econmicos de la empresa.
3. La previsin de nmero de contactos:

Prever correctamente el nmero de contactos que nos proporcionar cada accin de
marketing emprendida es vital para el desarrollo del propio plan. Es recomendable

PLAN COMERCIAL 91
realizar un plan detallado que cuantifique no solo los costes, tambin, los rendimientos
y los resultados.
4. El presupuesto
Presupuesto total: Con precio medio y nmero de ventas determinadas, ser
fcil calcular el presupuesto de ventas total.
Presupuesto por zonas (y a canales si es el caso): Finalmente, solo quedar
distribuir el presupuesto total por zonas, vendedores y/o canales. Para hacerlo,
lo importante ser reconocer y determinar la cuota (%) que cada zona o canal
tendr en el presupuesto y aplicarla correctamente con una hoja de clculo. No
obstante, es preciso analizar bien las cuotas asignadas y tener en cuenta la
influencia de diversos productos o familiares, estacionalidad, etc. en cada zona
o canal.

PLAN COMERCIAL 92

PLAN COMERCIAL 93
4.2. TEMA 11: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA
4.2.1. La realidad del conflicto en mercadotecnia
Aparte de la retrica, es evidente que la mercadotecnia est entrando a una nueva

era, la que mostrar a los aos sesenta y setenta como un picnic en domingo. La
competencia se ha tornado brutal. El nombre del juego se ha convertido en arrebatar
el negocio de algn otro
Mientras las compaas experimentan diferentes maneras de incrementar sus ventas,

se van tornando cada vez ms estratgicas en el campo de batalla. Pero la
agresividad, por s misma, no es el distintivo de una buena estrategia militar,
especialmente, la agresividad representada por la mayora de las escuelas de
administracin. Estas piensan en ms productos, ms vendedores, ms propaganda,
ms trabajo arduo, sobre todo, ms trabajo arduo. De algn modo, uno tiende a
sentirse mejor con respecto al xito si se trabaja duro para alcanzarlo. Por lo tanto, se
programan ms juntas, ms reportes, ms memorandos, ms inspecciones de la
gerencia.
No obstante, la historia militar ensea lo contrario. Un cometido, con el nico propsito

de ganar la batalla con el solo esfuerzo, casi siempre disuelve la derrota. Desde las
trincheras de la Primera Guerra Mundial, hasta las calles de Stalingrado en la Segunda
Guerra Mundial, el comandante que permiti que sus ejrcitos se involucraran en una
lucha cuerpo a cuerpo casi siempre termin derrotado.
La tenaz determinacin de Xerox de incursionar en el mercado de automatizacin de

oficinas, no es seal de un futuro xito. Es un sntoma de ineficacia. Mucho mejores
son los golpes rpidos tipo relmpago, que dependen ms del tiempo que la fuerza.
(Lo que los alemanes llaman blitzkrieg.) No es que el principio de la fuerza no sea
importante, a menos que un ataque se planee de forma apropiada. De lo contrario, se
desaprovechar la ventaja, si se permite que la batalla degenere en una guerra de
desgaste.
Siempre que escuche a su comandante decir tenemos que redoblar esfuerzos, sepa
que est escuchando a un perdedor. Las luces no necesitan estar encendidas en
lugares como Armonk. El xito de IBM estriba en pensar ms inteligentemente y no en
pensar ms.
4.2.2. Montaas en la mente
Cualquier intento por describir la mente humana en trminos fsicos est limitado a una
simbologa. Sin embargo, existen ciertos smbolos utilizados, tanto en operaciones
militares como mercadolgicas, que parecen ser particularmente apropiadas.
En la guerra militar, las colinas o montaas son consideradas, generalmente, como

posiciones estratgicas, especialmente, tiles para la defensa. En la guerra de
mercadotecnia, las personas de la gerencia, generalmente, se refieren a las
posiciones fuertes como terreno alto. As pues, es conveniente emplear la montaa
como un concepto clave en la guerra de mercadotecnia.
Pero en la guerra una montaa puede estar ocupada o desocupada. La montaa de la

salsa de tomate, es propiedad de Heinz. La montaa de computadoras, de IBM.

PLAN COMERCIAL 94
Algunas montaas son muy disputadas. La montaa de los refrescos de cola est
parcialmente ocupada por Coca Cola, pero siempre est bajo el fuerte ataque de
Pepsi Cola. Cuando un consumidor usa el nombre de una marca en lugar de uno
genrico, es evidente que la montaa esta ocupada con firmeza en su mente. Cuando
alguien seala una caja de pauelos desechables Scott y dice psame un Kleenex,
se reconoce quin posee la montaa de los pauelos desechables en esa persona.
4.2.3. Proyectando la mente
Un general competente estudia cuidadosamente el terreno antes de la batalla. Cada

colina, cada montaa, cada ro es analizado para vislumbrar sus posibilidades
defensivas u ofensivas. Un general competente, tambin, estudia la posicin del
enemigo. Afortunadamente, la ubicacin exacta y la fuerza de cada unidad se trazan
en un mapa y se estudian antes de que la batalla comience. La mejor sorpresa no
sorprende. Lo que un comandante espera es evitar a toda costa el ataque sorpresa
desde una direccin desconocida.
Es una guerra de mercadotecnia, la exploracin es difcil en extremo. Cmo penetrar

en la mente humana para indagar la apariencia del terreno y los puntos fuertes que el
enemigo mantiene?
Una manera de inspeccionar la mente humana es utilizando la investigacin de

mercados. Pero no de la manera tradicional, preguntando a los consumidores lo que
desean comprar. Esto pertenece al pasado. Lo que est tratando de averiguar es qu
posiciones mantienen otras compaas. Quin posee el terreno alto?
Si se hace de forma correcta, es posible perfilar la mente del cliente en perspectiva

para trazar un mapa que resulte tan til a un general de mercadotecnia, como lo
fueron los mapas de Michelin que llevo Patton a travs de Europa. El mapa del campo
de batalla mental representa una enorme ventaja. La mayora de sus competidores ni
siquiera sabr donde se pelear la batalla. Estarn preocupados por su propio campo:
su propio producto, su propia fuerza de ventas, sus propios planes.
4.2.4. La segmentacin desmorona el terreno
Quin posee la montaa del automvil en Estados Unidos? Hace muchos aos fue
Ford. Sin embargo, esta montaa se desmoron por la estrategia de General Motors.
As pues, hoy da, la Chevrolet, Pontiac, Oldsmovile y Buick poseen, cada una,
diferentes segmentos de la montaa automotriz y, quizs Cadillac sea la que ocupe la
posicin ms fuerte como sueo del segmento de autos de lujo de alto precio. (En la
actualidad, la gente emplea el nombre de Cadillac como sinnimo de producto de alta
calidad.Es el Cadillac de los aparatos de televisin). Como resultado de sus cinco
posiciones fuertes e independientes, General Motors posee la accin dominante del
mercado automotriz en Estados Unidos.
Las montaas monolticas siguen disputndose y segmentndose, cada una es

propiedad de diferentes seores de la guerra. Es probable que esta tendencia a largo
plazo contine en el siglo XXI.
El dueo original tiene dos opciones: expandirse o contraerse. Al enfrentarse al

enemigo que intenta segmentar el mercado, una compaa puede extender sus
fuerzas para tratar de controlar totalmente el territorio o contraerlo para proteger su
matriz.

PLAN COMERCIAL 95
Los instintos del dueo son casi siempre errneos. La voracidad estimula a la marca
lder a extender sus fuerzas para tratar de controlar todos los segmentos. Muy a
menudo, se pierde todo al intentar proteger una parte pequea de la montaa. Como
dijo una vez Federico el Grande, Aquel que se propone defender por todos lados, no
defiende nada.
Acaso no hay defensa contra un competidor que intenta dividir la montaa?

Afortunadamente, para las grandes compaas de este mundo, s la hay. Un enfoque
ms detallado de esta estrategia se expone en el captulo sobre guerra defensiva.
4.2.5. Premisas
Las premisas permiten desarrollar las actividades. Se debe hacer un mapeo de las
actividades de marketing y describir en qu consiste cada uno de los procesos
establecidos. As, por ejemplo, la empresa debe describir el proceso de venta del
producto, atencin al cliente, servicio de ventas, entre otros. Los procesos se pueden
presentar como diagramas de Gantt, flujogramas o diagramas que muestran las
actividades que conforman el proceso.
Las personas son sumamente importantes en el servicio. En esta parte del plan de
marketing, se debe identificar el perfil de las personas que participan. Se debe
determinar las funciones y los requerimientos necesarios para el adecuado
cumplimiento del puesto. Es importante que la persona conozca las funciones del
personal de ventas, la gerencia, entre otros.
La infraestructura fsica se refiere al local, su diseo y cmo se presenta al mercado

objetivo. Los aspectos por considerar son los siguientes: la ubicacin, el rea, facilidad
de estacionamiento, la distribucin en el interior, etc. Se recomienda incluir un grafico
en el plan comercial, que permita al lector visualizar la distribucin que presenta el
local.
La mezcla de marketing de productos comprende las denominadas 4 p: producto,

precio, plaza y promocin. Para el caso de los servicios, no se habla de 4 sino de 7
p. Las 3 p adicionales son personas, procesos e infraestructura fsica.
El producto puede ser concebido como el conjunto de atributos tangibles e intangibles

que son visualizados como un todo por el mercado. Los productos que se encuentran
en el mercado del consumidor pueden ser clasificados, segn los hbitos de compra
que este presenta, en bienes de conveniencia, bienes de comparacin y bienes de
especialidad. El ciclo de vida del producto comprende las etapas de introduccin,
crecimiento, madurez y declinacin.
4.2.6. Proceso de venta
Segn Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",

el proceso de venta "es una secuencia lgica de cuatro pasos que emprende el
vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir
alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la compra).

PLAN COMERCIAL 96
Los Pasos o Fases del Proceso de Venta

A continuacin, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta.
1. Prospeccin
La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y
consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que an no
son clientes de la empresa, pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
La prospeccin involucra un proceso de tres etapas que son las siguientes:
Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa, se
responde a la pregunta: Quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por
ejemplo, como las que se mencionan a continuacin:
- Datos de la misma empresa
- Referencias de los clientes actuales
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos
- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia
- Grupos o asociaciones
- Peridicos y directorios
- Entrevistas a posibles clientes
Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra :
Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una
"calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a su
potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la
empresa y/o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:
- Capacidad econmica
- Autoridad para decidir la compra
- Accesibilidad
- Disposicin para comprar
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo
El valor (p. ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de stos
factores depende de los objetivos de la empresa. Existirn compaas que le
den una mayor puntuacin a la capacidad econmica del cliente en
perspectiva, otras, en cambio, le darn un mayor puntaje a la accesibilidad que
se tenga para llegar al cliente.
Luego de asignar la puntuacin correspondiente a cada factor, se califica a
cada cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y
prioridad para la empresa.
Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados
los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de
acuerdo a su Importancia y prioridad.
Segn Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista
de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista
est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente
pueden permitrselo (falta de recursos o capacidad de decisin); en cambio, la
segunda lista est compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y,
adems, pueden permitirse la compra.
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la
empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada
en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.

PLAN COMERCIAL 97
2. Acercamiento Previo
Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva, se ingresa a la fase que se
conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtencin de
informacin ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la
presentacin de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Esta fase
involucra el siguiente proceso:
Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en
perspectiva: En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en
perspectiva, por ejemplo, los siguientes datos:
- Nombre completo
- Edad aproximada
- Sexo
- Hobbies
- Estado civil
- Nivel de educacin
Adicionalmente, tambin, es necesario buscar informacin relacionada con la
parte comercial, por ejemplo:
- Productos similares que usa actualmente
- Motivos por el que usa los productos similares
- Que piensa de ellos
- Estilo de compra, etc...
Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible
cliente: Con la informacin del cliente en las manos, se prepara una
presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente
en perspectiva. Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista
de todas las caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en
beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a
la competencia. Tambin, es necesario planificar una entrada que atraiga la
atencin del cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que
despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la
forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar.
Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro:
Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de
solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o
jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo, tocando las puertas
de cada domicilio en una zona determinada (muy til para abordar amas de
casa con decisin de compra).
3. La presentacin del mensaje de ventas

Segn el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto
al consumidor, siguiendo la frmula AIDA de captar la Atencin, conservar el
Inters, provocar un Deseo y obtener la Accin (compra)".
La presentacin del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y
deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en da, ya no funcionan aquellas
presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tena que memorizarlas para
luego "recitarlas" ante el cliente (quin asuma una posicin pasiva). Los tiempos
han cambiado, hoy se debe promover una participacin activa de los clientes para
lograr algo ms importante que la venta misma, es decir, su plena satisfaccin con
el producto adquirido. La presentacin del mensaje de ventas se basa en una
estructura basada en 3 pilares:
Las caractersticas del producto: Lo que es el producto en s, sus atributos.
Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia.
Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma
consciente o inconsciente.

PLAN COMERCIAL 98
Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstculo a superar por el

vendedor; por el contrario, son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo
es porque tiene Inters, pero, antes, necesita solucionar sus dudas).
Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la
presentacin, es decir, que el famoso cerrar con broche de oro pas a la historia.
Hoy en da, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte
del cliente y eso puede suceder, inclusive, al principio de la presentacin.
4. Servicios posventa
Segn los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es
una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y
echan los cimientos para negocios futuros". Los servicios de posventa tienen el
objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la complacencia del cliente. Es en
esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el
cliente, pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa. Los
servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes
actividades:
Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo
Verificacin de una entrega correcta
Instalacin
Asesoramiento para un uso apropiado
Garantas en caso de fallas de fbrica
Servicio y soporte tcnico
Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas
del cliente
Descuentos especiales para compras futuras
4.2.7. Presupuesto total
La inversin inicial considera la adquisicin de los activos fijos (tangibles e intangibles)

y el capital de trabajo que comprende los gastos preoperativos y la liquidez necesaria
para operar el negocio.
Los activos fijos son los bienes que permitirn la elaboracin del producto y la
prestacin de servicios de la empresa. El capital de trabajo es la porcin del activo
corriente que, aunque tcnicamente es corriente, en la prctica es una partida
inmovilizada, porque es permanente y se requiere por el giro del negocio. Los gastos
preoperativos se refieren a todos aquellos que se dan antes del inicio de la produccin
de los bienes por comercializar.
El presupuesto es una expresin cuantitativa de un plan de accin y una ayuda para

la coordinacin e implementacin de este plan. Este facilita la elaboracin de la
proyeccin de los estados financieros. Existen diversos tipos de presupuestos, entre
los cuales se encuentran los presupuestos de ventas, de produccin, del costo de
produccin y del costo de ventas, de personal, de marketing, entre otros. En el cuadro,
se puede apreciar un ejemplo del formato de presupuesto de marketing.
El estado de las ganancias y prdidas muestra los ingresos y las ganancias o prdidas
obtenidas por la empresa en un determinado perodo. Los ingresos pueden ser
directos, financieros y otros. Los ingresos directos son aquellos que corresponden al
giro del negocio, por ejemplo, aquellos que se perciben por las ventas de los
productos. Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del efectivo. Los otros

PLAN COMERCIAL 99
ingresos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio, por

ejemplo, una empresa textil que vende uno de sus inmuebles.
Los egresos se refieren a la disminucin de los activos de la empresa. Al respecto, los

gastos son la medida de los recursos consumidos o los valores perdidos por la
entidad durante un periodo dado y por los cuales se generaron ingresos. Los gastos
pueden ser directos, de operacin, financieros y otros.
Los gastos directos son aquellos que estn relacionados con el giro del negocio. As,
por ejemplo, los gastos directos incluyen los costos de ventas y el costo de
produccin. Los gastos de operacin incluyen los gastos de administracin y los
gastos de ventas. Los gastos de administracin constituyen aquellos gastos en los
que se ha incurrido para administrar la empresa, como por ejemplo, los sueldos de los
directivos, el gasto del alquiler, entre otros. Los gastos de ventas son los incurridos
para ofrecer el producto al mercado, por ejemplo, las comisiones de los vendedores, la
publicidad del producto, entre otros. Los gastos financieros son aquellos en los que se
incurren por la administracin del dinero, como por ejemplo, los intereses por
prstamos. Otros gastos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro
del negocio.

PLAN COMERCIAL 100

PLAN COMERCIAL 101
4.3. TEMA 12: EL CUADRO ESTRATGICO
4.3.1. Principios de la guerra defensiva
Los principios bsicos de la guerra de mercadotecnia defensiva son tres. Cada uno es
fcil de aprender, pero difcil de poner en prctica. Sin embargo, si quiere jugar un
buen partido a la defensiva, tendr que estudiar a detalle cada uno de estos principios.
1. Principio defensivo numero 1

nicamente, el lder de mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. Quizs
esto parezca literal pero no lo es.
No conocemos ninguna compaa que no se considere lder a si misma. Pero la
mayora basan sus posiciones de liderazgo ms en definiciones creativas que en
realidades del mercado. Tu compaa puede ser lder al este del Missisippi un
lunes por la maana, pero eso al consumidor no le interesa.
Las compaas no crean lderes, los consumidores s. Es aquel que el cliente
percibe como lder, el que decide la verdadera categora de liderazgo.
Es ms, hablamos del lder, no un lder. Hay muchos lderes en la industria de las
computadoras, pero nicamente una IBM es el verdadero lder en la mente de los
consumidores y clientes en perspectiva. As pues, estn los aspirantes al trono.
Existen empresarios que creen que con voluntad se llega a la cima. Ellos creen
en el poder del pensamiento positivo, pero, primero, tienes que convencerte a ti
mismo, que eres el lder, antes de convencer a otros.
Hay que derivar este concepto, la aspiracin no tiene lugar en el desarrollo de una
estrategia de mercadotecnia. Por un lado, se emplea en hiprbole para beneficio
de la fuerza de ventas, otra cosa es el impulsarse a uno mismo a cometer un error
de estrategia. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener clara la situacin
real, de modo que pueda conducirse segn la verdad. Engaa al enemigo, no a ti
mismo.
2. Principio defensivo numero 2
La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo. Debido a su

posicin de liderazgo, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en
perspectiva. La mejor manera de reforzar tu posicin es atacndola
constantemente. En otras palabras, reforzar tu posicin introduciendo nuevos
productos y servicios que hagan obsoletos a los existentes.
IBM es un maestro del juego. Cada cierto tiempo, IBM logra introducirte una nueva
lnea de computadoras con sistema maestro, con ventajas significativas de
precio/rendimiento, sobre los productos existentes.
La competencia lucha constantemente tratando de ponerse al da. Es mucho ms
difcil atinarle a un blanco en movimiento que a uno fijo. Otro ejemplo es Gillette,
esta compaa posea el mercado de la afeitadora hmeda, con un producto
llamado Blue Blade (Hoja Azul) y posteriormente con la Sper Blue Blade (Hoja
Super Azul).
La compaa qued atnita cuando su rival Wilkinson Sword le arrebat el
mercado al principio de los sesenta, al lanzar la hoja de acero inoxidable. Luego,
en 1970, Wilkinson Sword prosigui con la hoja adherida, una hoja metlica unida
al plstico en un ngulo optimo para la afeitada. En ese momento Gillette se dio
cuenta de su situacin y empez a jugar un brillante partido de guerra defensiva.
Poco despus, Gillette contraatac con la Trac II, la primera cuchilla de afeitar de
hoja doble. El xito de la Trac II sirvi de modelo para una futura estrategia de
Gillette. Dos hojas son mejor que una, deca la propaganda.

PLAN COMERCIAL 102
Mejor que una sper Blue Blade, comentaban los clientes de la compaa,
quienes sin vacilar adquirieron el nuevo producto en vez del anterior. (Es mejor
arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga).
Seis aos despus, la compaa introdujo Atra, la primera cuchilla de afeitar con
doble hoja ajustable. Una vez ms, el nuevo producto super a la Trac II, la
cuchilla de afeitar de hoja doble no ajustable. As tambin, Gillette no vacil en
introducir la Good News (Buenas Noticias), una cuchilla de afeitar desechable y de
bajo costo (con dos hojas). Este fue un claro ataque contra Bic, que se preparaba
para introducir su propia cuchilla de afeitar desechable.
Good News no result ser tan buena para los accionistas de Gillette. Su costo de
fabricacin era ms caro y se venda por menos que las hojas de afeitar de
repuesto de Gillette. As, cualquiera que comprara una Good News, en lugar de
una Atra o Trac II, le causaba un gasto a Gillette.
No obstante, Good News result una estrategia eficaz de mercadotecnia. Evit que
Bic se quedase con la porcin de desechables del mercado. Adems, Bic pag
cara su modesta accin. Fuentes comerciales afirman que perdi 25 millones en
los primeros tres aos en el negocio de las cuchillas de afeitar desechables.
Gillette contina su estrategia implacable de atacarse a s misma. Recientemente,
introdujo Pivot, la primera cuchilla de afeitar ajustable desechable. Esta vez su
propio producto Good News es el blanco. Gillette ha aumentado gradualmente su
participacin en el mercado de la afeitada hmeda. Hoy en da abarca el 65% del
negocio.
Atacarse a uno mismo quizs signifique sacrificar las ganancias a corto plazo. Sin
embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la participacin del
mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Lo contrario,
tambin, es verdad, cualquier compaa que duda en atacarse a s misma casi
siempre pierde su participacin en el mercado y finalmente su liderazgo.
3. Principio defensivo nmero 3

Los movimientos fuertes de la competencia siempre debern ser bloqueados.
La mayora de las compaas solo tiene una oportunidad de ganar, pero los lderes
tienen dos. Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a s mismo, la compaa
casi siempre se recupera, copiando el movimiento de la competencia. Pero el lder
debe moverse rpidamente, antes de que el atacante consiga establecerse.
Muchos lderes se niegan a realizar el bloqueo por orgullo. An peor, critican el
desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situacin. El
bloqueo es adecuado para un lder debido a la naturaleza del campo de batalla.
Recurdese que la batalla tiene un lugar dentro de la mente del consumidor. Toma
tiempo al atacante plasmar una impresin en la mente y casi siempre el lder tiene
tiempo suficiente para protegerse.
La industria automotriz de Estados Unidos es un excelente ejemplo de este
principio. John De Lorean, en su libro, On a Clear Day You Can See General
Motors, afirma: Durante el tiempo que estuve en General Motors, cuando
Ford super a General Motors en cuanto a innovacin tecnolgica, ninguna de las
dos empresas da partes sustanciales en la mitad del mercado de General
Motors.
General Motors no haba producido una innovacin automotriz importante desde
la introduccin de la transmisin automtica (1939) y el modelo Hard Top (1949),
contina diciendo De Lorean. Ford fue prcticamente pionera en todos los nuevos
mercados principales, mientras Chrysler introdujo las innovaciones tecnolgicas
importantes, como la direccin hidrulica, frenos de potencia, ventanas elctricas y
el alternador.
Pero, Quin se lleva el crdito de la excelencia en ingeniera? Por supuesto,
General Motors. Este es el lado petulante de la falacia de que la verdad surgir.
El consumidor, tambin, supone que la verdad surgir. Por lo tanto, deduce que el

PLAN COMERCIAL 103
lder en el mercado debe tener la verdad de su lado, es decir, el producto de

General Motors es superior.
Tambin, la presin psicolgica beneficia al lder. En un famoso experimento
llevado a cabo por Solomon Asch, de la Universidad de Pensilvania, mucha gente
estuvo dispuesta a ir en contra de la evidencia de sus propios sentidos para
concordar con la mayora.
Cuando se les pidi, a varias personas, igualar la longitud de un conjunto de lneas
y confrontarlas con un grupo que haba sido cuidadosamente instruido para dar
respuestas errneas sin excepcin, el 37% de los individuos se dej llevar por la
opinin errada del grupo y, por lo tanto, dio respuestas equivocadas.
El poder de la mayora se hizo evidente con la reaccin tpica del experimento de
Asch: Me parece que estoy en lo correcto, pero mi razn me dice que estoy
equivocado, pues dudo que tanta gente se equivoque y yo sea el nico que este
en lo cierto.
El hecho es que muchas personas ponen ms atencin a la opinin de otros que a
la de ellos mismos. Si todos estn riendo en el teatro, uno asume que la obra es
divertida. Si nadie ms est riendo, uno asume lo contrario. (Por eso ponen las
risas grabadas en los programas de televisin). Acaso un lder debe cubrir todas
las posturas o, nicamente, aquellas que auguran el xito? Es obvio que no tiene
por objeto cumplir aquellas ideas totalmente disparatadas, pero Quin ha de
juzgar? Cuando el primer Volkswagen Beetle lleg a Estados Unidos, realmente,
pareca raro. Las tres cosas ms recomendadas en Estados Unidos, aduca una
tpica broma de Detroit, son la comida surea, hacer el amor en casa y los carros
extranjeros.
Muchas compaas han vivido lamentndose el haber hecho afirmaciones como
esta. Por ello, hoy en da, el lema tiende ms a ser: Vigilemos la situacin y
veamos qu pasa. Sin embargo, esto puede ser una tctica peligrosa para un
lder. Muy a menudo, lo que sucede, sucede muy rpido. De repente es demasiado
tarde para iniciar el juego.
En la actualidad, las desechables representan aproximadamente el 40% del
mercado de las cuchillas de afeitar. Si Gillette hubiese esperado y dejado a Bic
dominar este segmento del mercado, la posicin de Gillette sera mucho ms dbil
hoy en da.
Es ms seguro sobreprotegerse que quedar al descubierto. La hoja de acero
inoxidable que introdujo Wilkinson Sword nunca tuvo. Sin embargo, Gillette sali
adelante. El pequeo costo vali la pena, llmese adquirir un seguro, si se desea.
4.3.2. Principios de la guerra ofensiva
No hay tal cosa como una buena estrategia de mercadotecnia en lo abstracto. Una
buena estrategia es mala y una mala es buena, todo depende de quien vaya a
emplearla. De hecho, la estrategia ofensiva es igual que la defensiva, slo que
opuesta. Las dos estn tan estrechamente relacionadas que es difcil separarlas. La
que es buena estrategia para un lder, es mala para un fracasado y viceversa. De ah,
la importancia de preguntarse constantemente qu posicin se tiene en el mercado
antes de aplicar cualquier estrategia.
Los lderes deben jugar a la defensiva no a la ofensiva. La guerra ofensiva es para la

empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en el sector determinado. Debe ser una
compaa lo suficientemente fuerte para montar una ofensiva sostenida contra el lder.
Nadie puede decir qu significa bastante fuerte. Como la guerra militar, la guerra de
mercadotecnia es un arte, no una ciencia y debe guiarse por su propio juicio. En
algunas industrias, muchas compaas pueden ser lo bastante fuertes como para

PLAN COMERCIAL 104
lanzar ataques ofensivos contra el lder; en otras, no. Sera el colmo de la locura que
alguien de la BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,Control Data y Honeywell) lanzara un
ataque ofensivo contra IBM en mainframes.
Si su compaa es bastante fuerte, deber librar una guerra ofensiva. Hay tres
principios para guiarse.
1. Principio ofensivo numero 1

La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder.
Esto es exactamente lo mismo que el principio nmero 1 de la guerra defensiva.
Pero es ms fcil que los lderes se autoanalicen, a que las compaas nmero 2 o
3 enfoquen su atencin en el lder.
La mayora de las compaas son como nios, quieren hacerlo todo ellas
mismas. Su reaccin inmediata a un problema de mercadotecnia es estudiarlo
hasta sus entraas para considerar sus propias fuerzas y debilidades: la calidad de
su producto, su fuerza de ventas, sus precios, su distribucin. De ah, casi todas,
terminen hablando y actuando como si fuesen el lder.
Lo que una compaa nmero 2 numero 3 debe hacer es enfocarse en el lder.
En el producto del lder, en sus ventas, en sus precios, en su distribucin. No
importa qu tan fuerte sea una compaa nmero 2 en cierta categora o atributo,
no podr ganar si esto constituyera el punto fuerte del lder.
El lder es dueo de una posicin en la mente del consumidor. Para ganar la
batalla de la mente, hay que suprimir la posicin del lder antes de reemplazarla
por la propia. No basta con triunfar, otros deben fracasar, sobre todo, el lder.
Hace algunos aos, las industrias Schenley intodujeron el Ne Plus Ultra, un Whisky
escocs con 12 aos de aejamiento y al precio ms alto del mercado. Schenley
puso todas sus esperanzas en el Ne Plus Ultra, nombre en latn que significa nada
ms fino.
Basta que la gente lo pruebe, coment el presidente de la divisin de ventas, y
no tendremos problemas. Es que es tan suave . La prueba no fue el problema,
Chivas Regal lo fue. Las ventas de Ne Plus Ultra en las tiendas de licores y bares
registraron, apenas, la mnima utilidad.
La necesidad de enfocarse en el enemigo y no en uno mismo se ilustra en un
cartel ampliamente distribuido durante la Segunda Guerra Mundial. La
conservacin de los alimentos era un inters clave para el gobierno de Estados
Unidos en aquel entonces, por lo que imprimieron carteles patriticos que decan
Los alimentos ganarn la guerra.
S que los alimentos pueden ganar la guerra , dijo el soldado mirando sus
inapetentes raciones, pero Cmo conseguir que el enemigo los consuma?.
Lograr que el enemigo los acepte es el objetivo clave de la guerra ofensiva. El
factor moral puede ser decisivo, de ah que se insista en acabar con la moral del
oponente. Sin embargo, no es fcil para la compaa nmero 2 mantener en mente
este concepto. De ah que todos los planes de mercadotecnia exijan aumentar la
participacin en el mercado. En un campo determinado, media docena de
compaas podran desarrollar planes de mercadotecnia con objetivos similares de
incrementar su participacin y sin mencionar siquiera los planes de nuevas
compaas que podran estar invadiendo el territorio. No es extrao que la
promesa tpica de la mercadotecnia rara vez se cumpla.
Una estrategia mucho mejor para la compaa numero dos es mirar al lder y
preguntarse Cmo puedo disminuir su participacin en el mercado? Esto no
significa que se arruine a los lderes dinamitando sus plantas o vedando sus lneas
de abastecimiento. Eso es una manera fsica de mirar la guerra de mercadotecnia.
Nunca hay que olvidar que la guerra de mercadotecnia es un ejercicio mental y que
el campo de batalla es la mente humana. Toda operacin ofensiva debe dirigirse
hacia el blanco. Su artillera son nicamente palabras, imgenes y sonidos.

PLAN COMERCIAL 105
2. Principio ofensivo numero 2

Encuentre la debilidad en el punto fuerte del lder y atquelo.
No es un error de imprenta, significa que hay que encontrar una debilidad en la
fuerza del lder, no en su debilidad. Algunas veces, los lderes tienen puntos
dbiles que slo son eso y no una parte inherente de su fuerza. Quizs, los pasen
por alto, los consideren poco importantes o se olviden de ellos. El alto precio de
Tylenol (2.85 dlares por 100 tabletas) no fue una debilidad inherente en la marca
de Johnson & Johnson. Cien tabletas Tylenol de 325 mg contienen
aproximadamente el valor de 5 centavos de dlar de acetaminofn. Johnson &
Johnson podra reducir su precio fcilmente, como lo demostr al echar por tierra
los planes que se tenan para el Datril.
Tampoco el alto costo de las computadoras es una debilidad inherente en IBM.

Gracias a la escala de su produccin, IBM tiene el costo de fabricacin ms bajo
en la industria. Siempre es peligroso atacar a IBM porque tiene la habilidad
financiera para hacer dinero a casi cualquier costo, no importa cun bajo sea este.
Pero hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza. Como los
anuncios de Avis solan decir, Rente en Avis. La lnea de espera en nuestro
mostrador es ms corta. A menos que asesine a alguno de sus clientes, es difcil
ver como combatir Hertz esta estrategia, esta es una debilidad inherente en su
posicin como la compaa ms grande de arrendamiento de autos, al igual que la
mayora de los lderes.
El nico xito que American Motors sabore en los ltimos aos fue con su Plan de
Proteccin al comprador, el cual fue un ataque contra la reputacin del mal servicio
de casi todos los concesionarios de General Motors. Al igual que Hertz, General
Motors es la vctima de su propio xito. Cuantos ms automviles vende un
concesionario en la sala de exhibicin, ms problemas acarrea al rea de servicio.
El precio no es siempre algo que el atacante debe evadir. Cuando es inherente a la
fuerza, el precio puede usarse de manera muy eficaz. Un ejemplo es lo sucedido
en la radio Advertising Bureau, un grupo organizado para promover los mritos de
la publicidad en la radio.
3. Principio ofensivo nmero 3

Lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible.
De preferencia con un solo producto, la lnea completa es un lujo que solo los
lideres pueden darse. La guerra ofensiva debe emprenderse con lneas reducidas
con productos individuales tan limitados como sea posible. Esta es un rea en
donde los mercadlogos tienen mucho que aprender de los militares. En la
Segunda Guerra Mundial, los ataques ofensivos casi siempre fueron lanzados
hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola
carretera. Slo cuando se abra una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban
en forma lateral para ocupar el territorio.
Cuando se ataca un frente reducido, el principio de la fuerza est obrando a favor
propio. Se est reuniendo en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local.
Donde una superioridad absoluta no es alcanzable, dice Clausewitz, hay que
producir una relativa en un punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se
tiene.
El ejrcito de mercadotecnia que intenta ganar el mayor territorio en el menor
tiempo posible y atacando todo a la vez en un frente amplio con una extensa lnea
de productos, seguramente, perder en larga carrera, todo el territorio que obtuvo y
mucho ms.
Aun as, eso es lo que muchas compaas nmero 2 y nmero 3 intentan hacer.
No nos dimos el lujo de rechazar cualquier mercado de automviles en Estados
Unidos, declar el presidente de Chrysler, Lynn Townsend, una actitud que

PLAN COMERCIAL 106
contribuy a los problemas de Chrysler en el pasado. Y el director de American

Motors se quej en pblico de que American Motors participaba slo en el 25% del
mercado. Es de suponer que habr una ampliacin de la lnea de productos de
American Motors y una mayor debilitacin de sus ventas.
4.3.3. Principios de la guerra de flanqueo
Para la mayora de los directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son

estrategias naturales. El lder defiende, los dems atacan. En ese caso, Qu hay de
nuevo? Flanqueo. Para la mayora de los gerentes la guerra de flanqueo parecer un
concepto militar sin aplicaciones mercadolgicas. No es as, el flanqueo es la manera
ms novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia.
La mayora de los comandantes militares dedican mucho de su tiempo de planeacin

investigando formas de lanzar ataques por los flancos. La ltima victoria importante de
Estados Unidos por tierra se logr mediante un ataque de flanqueo: los desembarcos
de MacArtur en Inchon, en 1950. Tales ataques no siempre tienen xito, un ejemplo
notable es el fracaso de Anzio, seis aos antes.
Tanto en el sentido militar como en mercadotecnia, una operacin de flanqueo

significa un movimiento atrevido, una gran jugada con grandes apuestas. Es una
operacin que requiere una planeacin detallada de cada hora, de cada da. Puede
pensarse que un general acepta asignaciones ofensivas y defensivas como parte
normal del trabajo. Sin embargo, vive esperando el da en que sea elegido para dirigir
un ataque de flanqueo. Es la mejor esperanza de lograr una gran y espectacular
victoria.
Ms que cualquier otro tipo de guerra, el flanqueo requiere del conocimiento de los
principales implicados y la capacidad de visualizar la forma en que la batalla se
desarrollar despus de que el ataque se lance. Estas son muchas de las mismas
habilidades que un buen ajedrecista desarrolla.
1. Principios de flanqueo numero 1

Un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabo dentro de un rea no
disputada.
Es obvio que no lanzamos a nuestros paracaidistas encima de la ametralladora del
enemigo, ni se lanza un producto de flanqueo a las fauces de un producto
establecido. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente de un
producto nuevo, diferente de cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo,
debe ser novedoso y exclusivo para que el consumidor lo ubique dentro de una
nueva categora.
Digital Equipment flanque a IBM con una computadora pequea que los clientes
colocaron en una nueva categora llamada minicomputadora, opuesta a la
macrocomputadora de IBM.
Quiz no sea obvio; sin embargo, el xito de un ataque de flanqueo depende,
muchas veces, de la capacidad para crear y mantener una categora separada.
Esto no siempre es fcil, sobre todo cuando se piensa que el defensor trata de
mitigar el ataque negando la existencia de la nueva categora llamada
minicomputadora, opuesta a la macrocomputadora de IBM. Quizs no sea obvio;
sin embargo, el xito de un ataque de flanqueo depende muchas veces de la
capacidad para crear y mantener una categora separada. Esto no siempre es
fcil, sobre todo cuando se piensa que el defensor trata de mitigar el ataque
negando la existencia de la nueva categora.

PLAN COMERCIAL 107
La teora tradicional de mercadotecnia llamara a este acercamiento segmentacin,

la bsqueda del segmento o nicho, cualidad que se considera importante. Para
lanzar un verdadero ataque de flanqueo, se debe ser el primero en ocupar el
segmento., de otro modo se tratara de un ataque ofensivo contra una posicin
defendida. Ambas son diferentes, indefendibles, una montaa o un segmento de
mercado podran ser tomadas por un pelotn. Defendida, la misma montaa,
podra requerir de los mejores esfuerzos de una divisin completa para capturarla.
La destreza en el flanqueo requiere una previsin excepcional, ya que en un
verdadero ataque de flanqueo, no hay un mercado establecido para un nuevo
producto o servicio. Esto lo hace rudo en el segmento de la escuela que no tiene
con que alimentar a sus computadoras. Cuando Miller flanque la industria
cervecera con Lite, la primera cerveza clara, Cul era el mercado de la cerveza?
Zip, por supuesto.
Actualmente, los estadounidenses ingieren 35 millones de barriles del lquido, cuya

mayora ha sido elaborado por Miller. Es difcil para un vendedor tradicional
comercializar un producto sin mercado. Sin embargo, eso es precisamente lo que
se debe hacer si se quiere lograr un ataque exitoso por los flancos.
2. Principio de flanqueo nmero 2

La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan
Por su naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido,
es diferente de la guerra ofensiva o defensiva, en donde la naturaleza y direccin
de los ataques es esperada. (Si Ford va a atacar a General Motors, tiene que
atacar en alguna parte entre Chevrolet y Cadillac).
Pero el flanqueo es diferente. Los movimientos ms exitosos del flanqueo son
aquellos totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, ms tiempo le
lleva al lder recuperarse. La sorpresa, tambin, tiende a desmoralizar a la
competencia. Su fuerza de ventas queda temporalmente muda. Muchas veces no
saben qu decir hasta que reciben instrucciones del cuartel general.
Desafortunadamente, los grandes movimientos de flanqueo, muy a menudo, se
ven minimizados por pruebas de mercado y con el exceso de investigacin, lo que
descubre la estrategia a la competencia.
El ejemplo clsico es Datril, el cual nunca tuvo una oportunidad, dado que su
prueba de mercado alert a la gente de Johnson & Johnson del peligro potencial.
Una prueba de mercado, en un ataque de flanqueo, es un planeamiento suicida. Si
falla, falla. Si triunfa, alerta al lder a tomar las medidas necesarias para garantizar
el fracaso del ataque cuando la prueba pase a un mercado regional o nacional.
Qu suceder si el lder es tan tonto que ignora el xito en la prueba? Entonces,
usted podra lanzar el producto o servicio sobre una base nacional y tener un gran
ganador. En otras palabras, hay que tener los dedos cruzados esperando que la
competencia no note lo que se est haciendo. Quizs tenga suerte; por otro lado,
quien se aventura en algo como esto, viola un principio cardinal de la planificacin
militar: basar la estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no es lo que
tal vez podra hacer.
3. Principio de flanqueo numero 3.

La persecucin es tan crtica como el ataque mismo.
Este es el principio de expansin. Sin persecucin, seala Clausewitz, ninguna
victoria puede tener gran efecto. Sin embargo, muchas compaas desisten
despus de haber estado al frente. Logran sus objetivos de mercadotecnia iniciales
y encauzan sus recursos hacia otros objetivos. Esto es un error, sobre todo en un
movimiento de flanqueo. La antigua mxima militar manifiesta: refuerce el xito,
abandone el fracaso. Digamos que una compaa tiene cinco productos, tres

PLAN COMERCIAL 108
ganadores y dos perdedores. Quin piensa que recibe la atencin principal de la

direccin? Correcto, los perdedores.
Debera ser lo contrario. Fusilar a los perdedores y enviar sus raciones de petrleo
a los comandantes de los tanques que estn avanzando ms. Este es
exactamente el mismo principio clsico para hacer dinero en el mercado de
valores. Olvdese de las prdidas y deje que los ganadores cabalguen. No
obstante, por razones de ndole emocional, ms que econmica, muchas
compaas no saben manejar el xito, pues tienden a ignorar el futuro y emplean
todos los recursos disponibles para la mercadotecnia tratando de recuperarse de
los errores estratgicos cometidos en el pasado.
Cuando se tiene un producto de flanqueo que empieza a dar frutos, realmente,
debe difundirse, el objetivo debe ser ganar y ganar en grande. Con mucha
frecuencia, en una operacin de mercadotecnia, lo importante es evitar tener un
perdedor en la compaa. Se pierde mucho tiempo y esfuerzo protegiendo
productos y mercados obsoletos, con lo cual se descuida el reforzamiento del
xito.
4.3.4. La guerra de los refrescos de cola
El estudio de la guerra es el estudio de la historia, Clausewitz y otros escritores han

subrayado este punto en repetidas ocasiones. Sin embargo, los mercadlogos, raras
veces, dedican un tiempo considerable a la historia de la mercadotecnia. Casi siempre,
estn demasiado ocupados yendo al paso de los hechos actuales. Consideran que su
deber es mantener sus productos en concordancia con las ltimas modas. Adems, la
historia de la mercadotecnia tiende a enfocarse en qu sucedi y no por qu
sucedieron las cosas. A falta de una teora comprensible de la mercadotecnia, quizs
esto sea lo adecuado.
Una manera de probar la validez de los principios de la guerra de mercadotecnia es

observar la historia de una industria y analizar despus los movimientos competitivos
clave en funcin de esos principios. Se ha realizado esto en cinco industrias
diferentes, este captulo comprende la guerra de la cola desatada por dcadas entre el
ejrcito de Coca Cola de Atlanta y el batalln de la Pesi Cola de Purchase, Nueva
York.
1. Cocaina y Cafeina
La Coca-Cola es una bebida sin alcohol que data desde hace 100 aos y que al
principio fue todo menos suave. Inventada por un farmacutico y antiguo oficial
confederado, John Styth Pemberton, la Coca Cola se introdujo como una medicina
de patente extica que contena cocana de las hojas de coca y cafena de las
nueces de la cola.
Las hojas de la coca eran el estimulante favorito de los indios Bolivianos, quienes
la masticaban mientras trabajaban. De ah la Coca Bola, del doctor Mitchel,
competidor inicial de Coca Cola.
Mascar las nueces de la cola produca casi los mismos efectos entre los nativos de
frica Occidental. Ciertas sectas que se abstenan de emplearla por completo, la
llamaban semilla del infierno.
Coca-Cola fue, antes que nada, una medicina. Una bebida deliciosa, regocijante,
refrescante, vigorizante, adems de ser una cura para todas las aflicciones
nerviosas, jaquecas con nuseas, neuralgia, histeria, melancola , rezaba uno de
sus primeros anuncios.
A principios del siglo CC, la suerte de Coca-Cola brill an ms. Para 1902, con un
presupuesto para anuncios de 120 000 dlares, Coca Cola se convirti en el
producto ms conocido de Estados Unidos. Un ao despus, la compaa elimin

PLAN COMERCIAL 109
la cocana cambiando la formula por el extracto de las hojas de la coca gastadas.

(Tomara otros 70 aos la llegada de la Coca-Cola descafeinada).
Difundida por la publicidad y el movimiento de los abstemios, Coca-Cola creci
rpidamente. En 1907, 825 de los 944 condados de los estados ex Confederados
eran abstemios. Los anuncios la sealaban como La bebida nacional para los
abstemios.
Los eruditos del Norte la llamaban el agua sagrada del Sur. En 1915, un
diseador de Terre Haute, Indiana, cre una nueva botella de seis onzas y media,
lo cual dio originalidad a la Coca-Cola. Con los aos, se fabricaran alrededor de
6000 millones de botellas verdes de Coca-Cola en Georgia.
El nuevo diseo del envase lleg justo en el momento. Los imitadores brotaban por
todo el pas. Tan slo en 1916, los tribunales cerraron el negocio a 153 impostores,
incluyendo la Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola y Koca Nola. En los aos
veinte, Coca-Cola no tena una verdadera competencia. Su nica preocupacin era
incrementar el consumo de bebidas sin alcohol, que se elev lentamente de 2.4
galones per cpita en 1919, a 3.3 galones en 1929. (Actualmente, se consumen
ms de 40 galones).
La publicidad de Coca-Cola se propuso estimular el consumo. La sed no sabe de
estaciones (1922) y La pausa que refresca (1929), son los mejores ejemplos.
2. La generacin de Pepsi
El envase de mayor tamao fue el uno y la generacin de Pepsi fue el dos, en
los golpes uno-dos que Pepsi propin a Coca-Cola y que la mand contra las
cuerdas. Hallar una debilidad en la fuerza del lder es el principio ofensivo clave de
una guerra de mercadotecnia. Dnde reside la fuerza de Coca-Cola? Fue la
primera bebida de cola. Tiene mucho ms tiempo en el mercado que Pepsi. Esta
autenticidad fue una fuerza obvia de Coca-Cola, aunque tuvo otro resultado menos
obvio.
La gente mayor optaba por tomar ms Coca-Cola. Mientras que los jvenes
preferan Pepsi. Adems, los envases de mayor tamao atraan tambin a la
juventud. Cmo podra un adulto beber a grandes tragos una botella de 12 onzas
como un adolescente lo haca? La primera expresin de este concepto fue en
1961:Ahora, aqu est Pepsi para aquellos que piensan joven. Alrededor de 1964
esta idea adquiri alas con el clsico Mantente vivo, t formas parte de la
generacin Pepsi.
El propsito de la nueva estrategia de Pepsi fue hacer ver a la competencia
discorde, alejada y anticuada. Lo cual logr, aunque tambin tuvo otro beneficio
psicolgico de igual valor. Tom la ventaja de la rivalidad existente entre la
audiencia objetiva. Cuanta ms gente tomaba Coca-Cola que Pepsi, tambin, los
hermanos mayores solan hacerlo. Los hermanos ms jvenes podan entonces
expresar su rebelda tomando Pepsi. Esta estrategia funcion en toda la escala de
edades. Mientras Coca-Cola entierra a sus consumidores, los nuevos clientes de
Pepsi apenas estn naciendo.
Pepsi tambin emple, sabiamente, la msica, una forma tradicional de rebelin
adolescente, como un componente clave de su estrategia. Pepsi contrata a
Michael Jackson y a Lionel Richie y exclama wow. El adulto lo ve y dice Quin
es ese?
El tema de Pepsi, La eleccin de una nueva generacin, es otra expresin de su
estrategia joven, la cual es el punto clave de ataque contra el antiguo producto de
Coca-Cola.

PLAN COMERCIAL 110
4.3.5. La guerra de la cerveza
Durante mucho tiempo, los mercadlogos cerveceros se han regido por el

pensamiento militar. El santuario que encierra los esfuerzos de mercadotecnia de
Anheuser-Busch es un saln de conferencias en el noveno piso de la sede, conocido
como el saln de la guerra. En su interior, las paredes estn repletas de mapas con
flechas negras que apuntan hacia arriba o hacia abajo, reflejando el desempeo de la
compaa y de sus competidores.
Desde la Segunda Guerra Mundial, casi todas las flechas de la Anheuser-Busch

apuntan en direccin ascendente.
1. La penetracin por parte de Budweiser

Despus de la Segunda Guerra Mundial, la industria cervecera atraves un periodo
de inestabilidad. La marca nmero uno era Schlitz, la cerveza que hizo famosa a
Milwaukee. Pero despus de haber visto Paree, Milwaukee ya no parece tan
famoso. De modo que en el American Legion Hall y el VFW se empez a probar
con otras marcas, sobre todo con Budweiser, la reina de las cervezas.
El liderazgo del mercado iba y vena. En 1951 y 1952, Schlitz se encontraba en la

cima. En 1953 y 1954 estaba Budweiser. En 1955 y 1956, le toc de nuevo a
Schlitz. Fueron aos cruciales en los que los esfuerzos a medias no eran
suficientes, lo cierto es que cualquier marca pudo obtener la victoria. Unos cuantos
millones de dlares ms en publicidad podran haber inclinado la balanza. No
obstante, compaas en esta situacin, muy a menudo, no alcanzan a apreciar las
enormes ventajas a largo plazo que encierra un pequeo margen de diferencia en
un solo ao.
En estos periodos cruciales, la direccin general tiende a preguntar en forma
errnea acerca de un incremento al presupuesto de publicidad: Cul es la
recuperacin sobre la inversin?. Por el contrario, deberan preguntar: Cunto
hay que invertir para asegurar la victoria?. Clausewitz seala que el margen entre
ganar y perder una guerra, algunas veces, es una diferencia insignificante entre el
vencedor y el vencido, en cuanto a prisioneros, muertos o heridos y artillera
perdida en el campo mismo de batalla.
En 1957, Budweiser arrebat de nuevo el mando por un porcentaje de 1.5 puntos,
no volviendo a ser derrotado nunca. Lo que una vez fue una carrera de caballos,
se convirti en una escapada. Actualmente, Budweiser supera a Schlitz en ventas
20 a uno. Algunos cerveceros sostienen que la victoria de Budweiser fue resultado
de un producto inferior hecho por Schlitz. Adems, es verdad que Schlitz fue el
tema de conversacin de la industria a fines de los sesenta, cuando construy
cerveceras altamente eficientes y disminuy su ciclo de elaboracin, un
movimiento que, segn afirman los puristas, da el sabor de la cerveza.
Quizs, fue as, sin embargo, eso sucedi una dcada despus que Schlitz
perdiera su liderazgo por culpa de Budweiser. La historia de la mercadotecnia (as
como la de la guerra) ensean que cuando el otro bando toma la delantera y es
impetuoso, las cosas van a ir de mal en peor. El rico se vuelve ms rico, el pobre
ms pobre.

PLAN COMERCIAL 111
Figura 13: tema

Fuente.- Tomado de http://www.budeweiser.com

PLAN COMERCIAL 112

PLAN COMERCIAL 113
4.4. TEMA 13: GESTIN DE CLIENTES Y EL PUNTO DE

EQUILIBRIO COMERCIAL
4.4.1. Conocer los gustos del cliente
El objetivo deseado por todas las empresas es el poder mantener leales a sus clientes
y que estos, a su vez, sean los que atraigan nuevos clientes. Esto es comprensible,
puesto que la captacin de nuevos clientes es un proceso muy costoso y en muchos
casos, incluso, frustrante.
Parece que el secreto est en mantener satisfechos y fidelizados a nuestros clientes,

ya que es en este escenario cuando los clientes se convierten en nuestros mejores
vendedores. Para conseguir lealtad en los clientes, debemos desarrollar
constantemente relaciones y vnculos que nos permitan conocerles de manera
individual. Saber sus necesidades, gustos, preferencias y, sobre todo, comprender
cmo podemos darle solucin a dichas necesidades.
Existen algunas ideas que debemos cambiar, aunque estas hayan funcionado antes.
Hoy en da, muchas empresas continan lanzando productos al mercado esperando
una respuesta de los clientes, conformndose con una transaccin de venta y repiten
esta tctica una y otra vez. La oferta del mercado actual se ha saturado y ya no basta
con lanzar la red y pescar, puesto que existen muchos pescadores en el mismo lugar.
Lo que es crucial, hoy en da, es conseguir que nuestros clientes nos sigan
comprando, son ellos los que cambian de gustos y necesidades y las empresas deben
ajustar su oferta en ese sentido.
Para poder adaptar rpidamente nuestra oferta y adecuarla a las nuevas necesidades
de los clientes, debemos conocerlos muy bien y, para ello, debemos obtener y
analizar la mayor informacin posible de nuestros clientes.
Gracias al avance de las tecnologas de informacin, podemos establecer relaciones

personalizadas de forma masiva. Es aqu donde las herramientas informticas como el
CRM juegan un rol importante, puesto que nos permiten centralizar, compartir y
analizar la informacin de los clientes de manera oportuna y eficiente.
Conocer a nuestros clientes y aprender de ellos es fundamental para asegurar
nuestras ventas de manera continua.
Muchas veces, creemos conocer a nuestros clientes, pero si eso fuera as, por qu
cuando bajan las ventas nos hacemos la siguiente pregunta Por qu nos compran
menos? Si conociramos bien a nuestros clientes, no solo sabramos la respuesta,
sino que, adems, tendramos una nueva oferta adaptada a las nuevas necesidades
de nuestros clientes.
Todas las interacciones que tenemos con los clientes, generan informacin que debe
estar disponible para todo el personal de la empresa, que tenga relacin con ellos. Eso
ayuda a dar un mejor servicio, agiliza las ventas y permite tomar decisiones oportunas.

PLAN COMERCIAL 114
4.4.2. Identificar su nivel de satisfaccin
No olvidemos que si nos esforzamos por conocer, estudiar, analizar y clasificar a

nuestros clientes, podremos obtener las siguientes ventajas:
1. Entender cul es nuestro mercado potencial y evaluar posibles vas de desarrollo

de la empresa
2. Conocer cmo consumen nuestros clientes
3. Seleccionar cul es el segmento o nicho de clientes ms interesante para nuestra
empresa
4. Adaptar nuestros productos y servicios para que respondan a necesidades
concretas de nuestros clientes y no clientes
5. Adelantarnos a las futuras necesidades de nuestros clientes
6. Crear estrategias especficas para cada tipologa de cliente
7. Desarrollar estrategias efectivas de ventas, de marketing y de comunicacin
8. Solucionar brechas de comunicacin que afectan a nuestro posicionamiento
9. Mejorar el posicionamiento en la mente de nuestros consumidores
10. Fidelizar a nuestros clientes
11. Conocer su lenguaje, la forma cmo interpretan los mensajes y qu les moviliza a
comprar
12. Conocer la mejor manera y el mejor medio para comunicarnos con ellos
13. Entender por qu parte de nuestro pblico potencial no es cliente nuestro y cmo
captarlo
14. Aumentar las ventas minimizando esfuerzos y gastos
Hay que realizar un seguimiento continuado de nuestros clientes, ya que el

mercado siempre est en movimiento y las tendencias, hbitos y necesidades cambian
continuamente. Por lo que es muy probable que si hace 5 aos analizaste a tus
posibles clientes antes de crear tu negocio, la realidad con la que te encuentres ahora
y las necesidades y el tipo potencial de cliente actual sea muy diferente al que te
planteaste en un principio.
Para evitar este desfase que puede perjudicar a nuestras ventas, a nuestro
posicionamiento y al crecimiento de nuestra empresa, nosotros siempre
recomendamos crear una base de datos detallada de nuestros
clientes donde se incluya los siguientes datos:
Nombre: Llamar a nuestros clientes es un plus de cercana. Esto nos ayudar a

dirigirnos a nuestro cliente en un futuro (ya sea personalmente o por otros medios
de contacto: e-mail, telfono). Tambin, nos ayudar a demostrarle que para
nuestra empresa no es solamente un nmero ms o un cliente ms y ser ms
fcil fidelizarlo.
Sexo: En general, los hombres y las mujeres no consumen los mismos tipos de
productos y consumen de la misma manera. Por eso, tener registrado el sexo de
nuestros clientes nos ayudar a estudiar el perfil de nuestros clientes actuales y
proyectar clientes futuros. Por ejemplo, si analizo mi base de datos y me doy
cuenta que, pese a que mis productos son unisex, el 75% de mis clientes son
hombres quizs puedo crear una nueva categora de productos dedicada
exclusivamente al sexo masculino. O por el contario, quizs deba desarrollar mis
productos y servicios y hacer una estrategia de marketing y comunicacin que me
ayude a captar al pblico femenino.

PLAN COMERCIAL 115
E-mail (o cualquier va de contacto directo): Hoy en da, tener el e-mail de

nuestros clientes o de nuestro pblico potencial, si se utiliza adecuadamente, es
una gran herramienta de venta, puesto que nos permite dirigirnos a l directamente
y comunicarnos con l de manera rpida, fluida y econmica.
Fecha de nacimiento: La fecha de nacimiento nos ofrece grandes posibilidades:

nos permite conocer la edad del cliente y, por lo tanto, nos ser ms fcil
adelantarnos a sus necesidades. Por ejemplo, si tenemos un cliente que va a
cumplir 65 aos, podemos deducir que est a punto de jubilarse, por lo que
probablemente estar interesado en actividades para el tiempo libre, etc. Adems,
saber la fecha de nacimiento nos ayudar a posicionarnos en su mente y a
fidelizarlo, puesto que nos permitir enviarle felicitaciones personalizadas para su
cumpleaos, regalos especficos, etc.
Aficiones y gustos: Conocer las aficiones y los gustos nos abrir un gran abanico
de posibilidades para fidelizar a los clientes y aumentar nuestras ventas. Por
ejemplo, si tenemos una clienta que siempre compra zapatillas deportivas rosas,
podremos deducir que le gusta el color rosa y que le gusta hacer deporte. De este
modo, es muy probable que si vendiramos mercanca deportiva femenina rosa,
esa clienta est potencialmente interesada en comprarla.
Seguimiento de las compras realizadas en la empresa: Si registramos todas las

compras que realizan nuestros clientes en nuestra empresa, nos ser muy fcil
extraer un perfil del tipo de cliente y segmentarlo. Y teniendo estos datos, ser
muy fcil adelantarnos a sus necesidades, fidelizarlo, aumentar las ventas y, en
definitiva, aumentar los beneficios y seguir creciendo. Por eso, debemos registrar
los siguientes aspectos:
Cada cunto tiempo compra: Ya que no es lo mismo un cliente que compra a

menudo a un comprador espordico. Conociendo estos datos podremos realizar
estrategias de fidelizacin ms adecuadas.
Qu compra: Si registramos qu nos ha comprado podremos averiguar qu es

aquello que probablemente necesite en un futuro. Y si adems, realizamos un
estudio de ventas cruzadas es muy probable que aumentemos nuestro volumen de
ventas con facilidad.
Cmo lo compra: No es lo mismo el cliente que viene 3 veces antes de realizar la

compra, que pregunta, que necesita ampliar informacin, consultarlo con otras
personas o contrastarlo con la competencia, que el cliente que cada vez que entra
en contacto con nuestra empresa compra o consume nuestros productos o
servicios. Conociendo estos datos, nos ser ms fcil reducir los embudos de
venta y realizar estrategias de venta, de marketing y de comunicacin que nos
ayuden a agilizar el proceso de ventas.
Cmo lo paga: Hay clientes que siempre pagan en efectivo y otros que siempre
pagan con tarjeta. Hay clientes que pagan a dbito y otros a crdito. Conociendo
estos datos, podremos deducir el perfil socio-econmico de nuestro cliente y
establecer diferentes estrategias de venta adaptadas a las necesidades y perfiles
reales de nuestros clientes.
Cunto gasta: Hay clientes espordicos que gastan mucho y clientes asiduos que
gastan poco pero muy a menudo. Y viceversa. Por eso, si conocemos la media de

PLAN COMERCIAL 116
consumo de cada cliente podremos evaluar qu clientes son los ms rentables y,

por lo tanto, sobre qu clientes debemos focalizar nuestros esfuerzos.
4.4.3. Determinar los programas de fidelizacin

La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unin de la satisfaccin
del cliente (formada por tres elementos racionales, afectos y comportamientos) con
una accin de consumo estable y duradero. Un cliente fiel a una empresa no
solamente estar satisfecho con ella, sus marcas o productos, sino que, adems, su
consumo se producir de forma peridica y estable. El siguiente esquema recoge a
modo de resumen las diferentes variables implicadas en la fidelidad de los clientes.
Variables
Cognitivas
Informacin
y pensamientos
favorables hacia
una organizacin
Actitud accin de consumo
Positiva + estable y duradera

Variables afectivas
Motivacin
y emociones positivas
hacia una organizacin
Variables comportamentales
Accin de compra
SATISFACCION
FIDELIDAD

PLAN COMERCIAL 117
Ventajas de la fidelidad
La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente. Entre las
ventajas para la empresa, podemos destacar los siguientes aspectos significativos:
1. Facilita e Incrementa las ventas. El mantener los clientes fieles facilita el venderles
nuevos productos. Una gran parte del marketing de las entidades financieras se
dirige a sus propios clientes para venderles productos que no poseen. Es lo que se
denomina Venta Cruzada. Al que tiene la nmina le ofrecen un seguro y al que
tiene nmina y seguro se le ofrece un fondo. Al mantenerse fieles y repetir las
compras, aumenta la cifra de ventas.
2. Reduce los costes de promocin. Es muy caro captar un nuevo cliente. Es mucho
ms barato venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles. El
mantener una gran base de clientes fieles nos permite incrementar las ventas,
lanzar nuevos productos con un coste en marketing reducido.
3. Retencin de empleados. El mantenimiento de una base slida de clientes favorece

la estabilidad del negocio y la estabilidad laboral. La motivacin y retencin de
empleados puede mejorar cuando disponemos de una gran base de clientes
conocidos que proporcionan un negocio estable y slido.
4. Menor sensibilidad al precio. Los clientes fieles y satisfechos son los que permiten
un margen sobre el precio base del producto diferenciado. Los clientes satisfechos
son mucho menos sensibles al precio. Estn dispuestos a pagar un sobreprecio por
el servicio diferenciado que reciben y por la satisfaccin obtenida.
5. Los consumidores fieles actan como prescriptores. Uno de los aspectos ms

importantes de tener clientes fieles es que comunican a los dems las bondades de
nuestra empresa. Esto es especialmente verdad en los servicios que tienen un
elevado componente social y se basan en la credibilidad. Por ejemplo, de donde
proceden casi todos los clientes de un dentista, de otro cliente que lo recomend.
4.4.4. Filosofa de la planificacin estratgica
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicacin

para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados, los
directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin
estratgica y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible.
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas solo

pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la
eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman
en base a stos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto, que una
vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus

determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en
relacin con factores, tales como compras de material, instalaciones, mano de obra,
etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y

PLAN COMERCIAL 118
mercados presentes y formula preguntas mucho ms fundamentales, como Tenemos

el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern
obsoletos nuestros productos actuales? Estn aumentando o disminuyendo nuestros
mercados?
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas precisan sus planes
estratgicos en forma peridica, en general, una vez al ao. La planeacin estratgica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad, no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en

algunas compaas grandes y descentralizadas s los produce. Pero la naturaleza
conceptual bsica de la planeacin estratgica, abarca una amplia variedad de
sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el ms complejo. La
planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y el criterio
de los directores.
4.4.5. Estructura sistemtica de la planificacin
Estructura: Une tres tipos de planes estratgicos: programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo y planes operativos.El no hacerlo bien no es un pecado,
pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es. Ackoff A concept of Corporate Planning.
Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin

corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado,
desde su generalizada introduccin en la dcada del 60, el estilo de la Planeacin
Estratgica ha pasado por varias fases:
1. Dcada del 60: Planeacin para un perodo de estabilidad y crecimiento
2. Dcada del 70: Planeacin para empresas en situacin de ataque
3. Principios de los 80: Planeacin para recortes y racionalizacin
4. Dcada del 90: Planeacin para:
Crecimiento rentable
Desmoralizacin y privatizacin
Mercados mundiales
Principales aspectos de los estilos de planificacin estratgica dados en las ltimas

dcadas:
1. Proyecciones Largo Plazo
2. Presupuestos de 5 aos
3. Presupuestos operativos detallados
4. Estrategias para el crecimiento y la diversificacin: estrategias explcitas
5. Divisiones en unidades empresariales estratgicas
6. Proyeccin explorativa
7. Planeacin para el cambio sociopoltico
8. Simulacin de estrategias alternativas
9. La alta Gerencia est a cargo de la estrategia.
10. Enfoque total del negocio
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears,

General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia
empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y defini la
estrategia de una empresa como:

PLAN COMERCIAL 119
1. La determinacin de metas y objetivos a largo plazo

2. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos
3. La asignacin de recursos para alcanzar las metas
Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan,

reflejan la percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la realidad,
as el pensamiento estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo del
macroentorno y de las organizaciones empresariales. En 1978, Dan E. Schandel y
Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin: Analytical Concepts, describieron
el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan
estratgico.
El anlisis comprende, segn ellos, bsicamente, el establecimiento de metas y

estrategias, mientras que la implementacin es la ejecucin y el control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento

ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios. Por ello, la Planificacin
Estratgica, hoy da, se considera como uno de los instrumentos ms importantes para
que las organizaciones puedan proyectar, en el tiempo, el cumplimiento de sus
objetivos de largo plazo. Esto ser posible mediante el aprovechamiento de sus
capacidades para influenciar el entorno y asimilar hasta crear- las oportunidades del
ambiente en beneficio de stas.
4.4.6. El proceso comercial
El proceso comercial se inicia con la definicin de la estrategia de marketing de la

empresa o marketing estratgico. Se trata de estudiar el entorno (oportunidades y
amenazas), la competencia y los clientes, as como los puntos fuertes y dbiles de la
empresa (anlisis DAFO, ya estudiado). Esta estrategia se concreta en el marketing
operativo, es decir, el diseo y ejecucin del plan de marketing.
El primer paso en la definicin de la estrategia de marketing es la deteccin de las

necesidades del consumidor. Luego, se definen las caractersticas del producto que
mejor satisfarn esas necesidades; se fija el precio adecuado; se determinan los
canales de distribucin para que llegue a los clientes; y se deciden los mensajes y
medios idneos para presentar el producto a los consumidores potenciales. Es lo que
se conoce como Marketing-Mix, el conjunto de variables de marketing que es preciso
definir para cada producto.
Esto implica lo siguiente:

1. Todas las acciones y planteamientos de marketing deben orientarse hacia el
consumidor, es decir, se tienen que reconocer y satisfacer de modo efectivo las
necesidades del cliente: "El cliente es el rey".
2. El marketing es un conjunto de instrumentos: investigacin de mercados, polticas
de producto, precio, distribucin y comunicacin. Todas estas actividades deben
estar coordinadas.

PLAN COMERCIAL 120
Resumen
1. Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho
que, en realidad, la primera venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a
Adn para que la ayudara a comerse la manzana.
2. El vendedor profesional an sigue siendo, en el siglo XXI, la punta de lanza del

futuro de las empresas y ellos determinan parte de su xito.
3. Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta

para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor.
4. La mayora de las tcnicas de venta estn basadas en la psicologa, la sociologa

y, fundamentalmente, en la observacin del trabajo.
5. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es compatible con otros
sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con posterioridad.
AIDDA es la palabra nemotcnica de:

A: Atencin.
I: Inters.
D: Demostracin.
D: Deseo.
A: Accin.
6. Al emplear la teora de venta referente a la pura satisfaccin de las necesidades, el

vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientndolo
hacia l, y la mejor forma, para ello, es interesndose por sus necesidades o
deseos.
7. En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales,

el producto es un objeto tangible que se vende a consumidores.
8. La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores

asocian el producto a la marca; por esta razn, el nombre debe ayudar a
comunicar el posicionamiento del producto.
9. El envase protege al producto, muestra sus caractersticas y es la imagen del

producto.
10. El precio es la herramienta de marketing para la que es ms difcil realizar un Plan.

La fijacin del precio del producto es crtica, ya que debe ser lo suficientemente
alto para cubrir los costos y conseguir un beneficio, y debe ser suficientemente
bajo como para ser competitivo.
11. El costo de un producto es, usualmente, el factor que ms afecta el precio de

venta. El costo viene dado por materiales necesarios para la fabricacin, costos de
fabricacin, de distribucin, de marketing, de ventas, etc.

PLAN COMERCIAL 121
en esta unidad:

2006 La guerra del Marketing. 2 ed. Mxico D.F: McGraw-Hill.
(658.8 RIES/G)
o KOTLER, PHILLIP, ARMSTRONG, GARY

2013 Fundamentos de Marketing. 11 ed. Mxico: Pearson Education.
(658.8 KOTL/F)

Manual 2017-I - Plan Comercial (1593)

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PLAN

CARRERA DE ADMINISTRACION CIBERTEC

1.2 Tema 2 : La naturaleza del plan comercial 16

2.2 Tema 4 : Plan estratgico 29

2.3 Tema 5 : Los tipos de estrategia 33

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

3.1.2 : Pautas de un proceso comercial 40

3.2 Tema 7 : El anlisis del mercado para lineamientos estratgicos 59

3.3 Tema 8 : Formulacin estratgica de marketing y su relacin directa

3.4 Tema 9 : Estrategia 75

CARRERA DE ADMINISTRACION CIBERTEC

4.2 Tema 11 : La nueva era de la competencia 93

4.3 Tema 12 : El cuadro estratgico 101

4.4 Tema 13 : Gestin de clientes y el punto de equilibrio comercial 113

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

CARRERA DE ADMINISTRACION CIBERTEC

Finalmente, al trmino del curso, el alumno disea estrategias de gestin,

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

CARRERA DE ADMINISTRACION CIBERTEC

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

La El Plan Obtencin de Campo de

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

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1.2 Tema 2 : La naturaleza del plan comercial

Los alumnos responden las interrogantes planteadas.

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

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1.1. TEMA 1: INTRODUCCIN

1.1.1. Por qu planificar?

En el mundo del marketing, en el mundo de las marcas, en el mundo de las empresas

Centrndonos exclusivamente en el mundo del marketing, es fundamental entender el

A da de hoy, en un mundo tan cambiante y con unos mercados en continua evolucin,

Ms de una PYME no contar con ello y, si bien no es algo obligatorio, conviene y es

1.1.2. Qu es un plan comercial?

El plan comercial se ha convertido en una importante herramienta para la actividad

El plan comercial es el documento en el que se establecen las estrategias y acciones

El plan de marketing estratgico se desarrolla desde una perspectiva de mediano y

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

En el presente texto, se trata el plan comercial estratgico para un producto o servicio.

La estrategia corporativa, segn la cual la empresa diversificada es considerada como

En el portafolio de gerencia, la empresa corporativa busca la diversificacin y la

En la reestructuracin, se da la adquisicin de organizaciones poco desarrolladas por

1.1.3. Objetivos del plan comercial

La segmentacin del mercado se basa en la divisin de un mercado total heterogneo

1.1.4. Anlisis externo e interno

Para la elaboracin del plan comercial es importante conocer el mercado al cual se

CARRERA DE ADMINISTRACION CIBERTEC

CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACION

1.2. TEMA 2: A NATURALEZA DEL PLAN COMERCIAL

1.2.1. El plan comercial y su vinculacin a la estrategia empresarial

El plan comercial es el documento en el que se establecen las estrategias y acciones

El plan comercial se desarrolla a corto plazo el cual, por lo general, es de un ao.

El plan comercial estratgico se desarrolla desde una perspectiva de mediano y largo

En el presente texto, se trata el plan comercial estratgico para un producto o servicio.

Figura 1: Proceso del Plan Comercial

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1.2.2. La importancia de un plan comercial

El plan comercial es una herramienta importante de la gestin empresarial por las

1. Establece los pasos a seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing

2. Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa

3. Favorece el establecimiento del compromiso del personal de la empresa

5. Facilita el control de las actividades de la empresa

1.2.3. La estructura del plan comercial