MIJLOACE PSIHOSOCIALE MODERNE ÎN GESTIONAREA ORGANIZAŢIILOR

(Suport de curs)

A. Modele şi strategii în Resurse Umane

Oamenii sunt consideraţi cea mai de preţ resursă a oricărei organizaţii. De o bună gestiune a acestei
resurse depinde, în ultimă instanţă, succesul sau eşecul oricărui demers al respectivei organizaţii.
„Managementul resurselor umane este o componentă şi, totodată, o funcţie a managementului ca
ştiinţă a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de forţă de muncă, selectarea,
formarea, perfecţionarea şi promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor
resurselor umane ale unităţii conduse.”1(Al. Puiu).
O altă definiţie a managementului resurselor umane este cea oferită de Armstrong, care încearcă să
surprindă şi principalele caracteristici ale abordării MRU: „Managementul resurselor umane poate fi
definit ca abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale
unei organizaţii: oamenii, care, muncind într-o organizaţie, contribuie individual şi colectiv la
realizarea obiectivelor acesteia.”2
Componentele managementului resurselor umane sunt:
1. Cea logistică – cu structurarea organigramei, selectarea candidaţilor, angajarea, negociera
salariilor, întocmirea cărţilor de muncă etc.
2. Cea relaţională – determinarea fişei postului, alcătuirea regulamentelor de ordine
interioară, a sistemului informaţional intern, a relaţiilor formale şi informale cu alte grupuri
interesate.
3. Cea energetică – motivarea angajaţilor, perfecţionarea lor, reconversia, introducerea
schimbărilor etc. (Puiu, op. cit.)
Desfăşurându-şi activitatea într-un mediu dinamic şi trebuind să facă faţă unor provocări continue,
firmele şi organizaţiile a terbuit să îşi dezvolte o serie de strategii pentru a-şi asigura succesul în
activitate.Stategiile din domeiul resurselor umane sunt de aceea foarte variate. Termenul de strategie are
mai multe înţelesuri, punctul comun reprezentndu-l faptul că toate vizează modalitatea prin care firmele
îşi îndeplinesc obiectivele: „..strategiile în domeniul resurselor umane desemnează ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalităţi de realizarea a acestora şi
resursele necesare sau alocate, care asigură structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi
utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei
în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea
şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia.”3
Procesele de recrutare şi selecţie depind foarte mult de tipul sectorului economic şi de tipul
organizaţiei ce le efectuează, ca şi de zona, mediul socio-economic şi cultural în cadrul căruia fiinţează
organizaţia. Astfel, într-un anume fel aceste procese se desfăşoară în zona europeană, unde se ia în
considerare şi se acceptă mobilitatea forţei de muncă şi în cu totul alt fel în sistemul japonez, unde
angajarea se face pe viaţă.4.
Recrutarea, selecţia, inducţia şi socializarea personalului reprezintă marile procese cuprinse în
managementul resurselor umane. De multe ori, primele două sunt considerate ca fiind un singur proces.
Luând în considerare faptul că recrutarea presupune unele acţiuni, desfăsurate pe baza unor considerente
1
Al. Puiu, „Management”, Piteşti, 2001, pag. 125
2
« Managementul resurselor umane – manual de practică », M. Armstrong, Bucureşti, CODECS, 2003, pg.3
3
“Managementul resurselor umane”, Aurel Manolescu, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, pg.122
4
O. M. Sachelarie, N. F. Petrişor, „Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan”, Ed. Paralela 45,
Piteşti, 1998
1
iniţiale, precum şi procesul de planificare a recrutării personalului, iar selecţia semnifică procesul
alegerii unui singur individ din cadrul grupului de candidaţi pentru postul respectiv, considerăm cele
două procese ca fiind distincte.
Organizaţiile acţionând în domenii diferite şi în spaţii diferite din punct de vedere cultural şi social,
au dezvoltat strategii diferite de resurse umane. Rolf Buhner a încercat o clasificare a acestora în funcţie
de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, identificând astfel strategii de personal:
-orientate spre investiţii – ia în considerare deciziile privind investiţiile în domeniul personalului.
Avantajele sunt reducerea rezistenţei la schimbare, o bună planificare a resurselor umane,
reducerea cheltuielilor de angajare şi pregătire a personalului, sensibilizarea personalului cu
privire la problemele dezvoltării strategiei firmei, creşterea adaptabilităţii firmei la condiţiile
schimbătoare ale mediului.
-orientate valoric – are la bază respectarea valorilor, intereselor, dorinţelor personalului, acordând
o mare importanţă factorului uman.
-orientate spre resurse - presupune influenţarea strategiilor firmei de către personalul existetn,
practic accentul căând pe psoibilităţile firmei de a atinge anumite scopuri cu personalul existent.
O altă abordare a strategiilor de resurse umane ia în considerare preocupările pentru dezvoltarea şi
perfecţionarea angajaţilor. Putem distinge astfel:
- strategia corectivă reprezintă reducerea diferenţei între performanţele obţinute pe un post la un
moment dat şi cele ce ar trebui obţinute pe acel post în acelaşi moment. Este un tip de strategie reactivă.
- strategia proactivă reprezintă reducerea diferenţelor între performanţele obşinute pe un post la un
moment dat şi cele ce se doresc a se obţine pe acelaşi post în viitorul apropiat. Implică analiza mediului
organizaţional şi prevederea mişcărilor din acesta, precum şi a aevoluţiei nevoilor organizaţionale.
- strategia procesuală presupune crearea unui mediu organizaţional dinamic, stimulator, în care
angajaţii să se perfecţioneze continuu.
Alt criteriu luat în considerare îl reprezintă etapele carierei angajaţilor:
strategia de socializare – privind integrarea noilor angajaţi în mediul organizaţional,
strategia de specializare - dezvolatarea acelor abilităţi şi competenţe specifice postului fiecărui angajat
strategia de dezvoltare – vizează rotaţia pe posturi a angajaţilor (dezvoltare pe orizontală) sau
dezvoltarea pe verticală
strategia de valorizare – vizează dezvoltarea personalului prin oferirea de exemple, folosirea
competenţelor celora dintre ei foarte bine pregătiţi care devin mentori pentru restul angajaţilor.
Conform Armstrong şi Long, în elaborarea strategiilor de personal trebuie în principal să se ţină
seama de situarea organizaţiei în momentul elaborării lor, de scopurile pe termen mediu şi lung, ca şi de
modalităţile de acţiune pe caer le au în vedere pentru atingerea scopurilor propuse. Pentru aceasta este
necesară o evaluare atentă şi detaliată a activităţilor din cadrul firmei, a mediilor intern şi extern, a
obiectivelor generale, a strategiilor psoibile pentru firmă.
Munca managerilor implică lucrul cu angajaţii, iar aceasta inseamna o bună înţelegere a naturii
umane, a lucrurilor şi factorilor ce animă o persoană şi o determină să acţioneze într-o anumită direcţie
sau alta. Teoriile motivaţiei sunt multe, dar aplicarea lor în practică ţine de stilul managerului, de
calităţile lui şi de capacitatea de a înţelege oamenii cu care lucrează.

B. Evaluarea angajaţilor
Evaluarea angajaţilor reprezintă unul dintre procesele de bază în resursele umane, întrucât în
funcţie de rezultatele sale se eleborează programul de instruire, perfecţionare, promovare, recompensare
etc, fundamentând astfel o serie de decizii importante. Este astfel un proces necesar, important, dar în
acelaşi timp se poate constitui în sursa unor tensiuni în organizaţie, fiind perceput ca ameninţător de
către angajaţi.

2
 Evaluările sunt mai formale decât şedinţele de supervizare, întrucât în cadrul lor se analizează
activităţile desfăşurate de angajaţi. De aceea, nu sunt activităţi care trebuie tratate cu superficialitate,
făcând parte din procesul de socializare din organizaţie şi fundamentând deciziile ce urmează a fi luate.
Fiind un proces important, este necesar ca atât evaluatorul cât şi cel evaluat să beneficieze de instruire
prealabilă, chiar dacă există diferenţe semnificative între teorie şi practică, întrucât nu pot exista
interviuri identice. Totuşi, standardizarea procesului se poate realiza prin intermediul formularelor de
evaluare şi prin respectarea unui ghid de interviu.
Orice proces de această natură trebuie să fie elaborat ţinându-se cont de anumite elemente, cum ar
fi : cine efectuează evaluarea, de ce sunt evaluate performanţele, care sunt instrumentele ce se folosesc,
care sunt performanţele care sunt evaluate, în ce mment se evaluează şi cum se va oferi feed-back-ul
pentru cei evaluaţi.
Putem vorbi de evaluări informale şi formale. Primele cuprind acele procese foarte putin
structurate, prin care fiecare persoană din cadrul organizaţiei îi evaluează pe cei din jur. Există însă un
grad mai scazut de obiectivitate decât în cazul unor procese formale, bine structurate, cu obiective clar
definite, cu răspunsuri cuantificabile şi cu un feed-back clar oferit celui evaluat. Evaluarea formală se
desfăşoară la intervalle de timp bine determinate, în funcţie de obiectivele ei şi de cultura organizaţiei
respective.
Obiectivitatea evaluării depinde de validitatea şi fidelitatea itemilor/pnctelor atinse, omogenitatea
internă, calitatea instrumentelor folosite, ca şi de echivalenţa rezultatelor (evaluatori diferiţi obţin
rezultate asemănătoare).
În cadrul oricărei evaluări, se urmăresc şi se cuantifică :
1. comportamentul,
2. potenţialul de dezvoltare şi capacităţile individului
3. performanţele efective obţinute în muncă.
Scopul evaluărilor poate fi diferit de la caz la caz. Putem vorbi de evaluări ce urmăresc:
- angajarea
- documentarea asupra colectivului
- recompensarea
- alcătuirea unor programe de training şi dezvoltare profesională,
- promovarea internă
- determinarea motivării pentru muncă, a aspiraţiilor şi a celorlalte resurse interne
responsabile pentru obţinerea performanţei într-un domeniu sau altul,
- îmbunătăţirea performanţelor obţinute,
- transfer,
- concediere,
- intrare în şomaj.
În unele organizaţii se consideră că procesul de evaluare trebuie să fie separat de cel de acordare de
gradaţii, întrucât scopurile principale sunt îmbunătăţirea comunicării şi a relaţiilor între manageri şi
subordonaţi, în timp ce altele procedează exact invers, accentuând legătura între performanţe şi beneficii.

a. Construirea programului de evaluare

Programul de evaluare trebuie elaborat în funcţie de reglementările legale. Paşii ce se parcurg sunt
următorii (fiind detaliaţi pe parcurs) :
- alegerea evaluatorului sau a evaluatorilor. Chiar dacă supravegherea directă de către
şefii imediat ierarhic superiori este indicată, nu este de cele mai multe ori suficientă, fiind necesară
3
implicarea altor persoane, fie din cadrul departamentului de resurse umane, fie chiar evaluatori externi,
pentru o mai mare obiectivitate.
- Evaluarea efectuată de şefii ierarhici direct superiori celui evaluat are anumite
avantaje. Exista autoritatea formală desfăşurării unui astfel de proces şi în acelaşi timp şeful direct,
intrând des în contact cu angajatul, ajunge să îl cunoască pe acesta foarte bine, putând spune dacă
obiectivele angajatului coincid sau nu cu cele ale echipei şi organizaţiei, daca evalualul este implicat în
munca, este sau nu motivat şi în ce măsura etc.
- Autoevaluarea este o alta metodă folosită pentru a li se da angajaţilor posibilitatea de
a-şi analiza munca, de a-şi defini punctele tari şi pe cele slabe şi de a gasi căi de îmbunătăţire a
activităţii. Este o metoda folosită în mod frecvent, dar nu singură.
- Evaluarea conducătorilor de către subordonaţi – duce la creşterea interesului pe care
conducătorii îl acordă comunicării cu subordonaţii şi relaţiei cu ei, dar marele ei dezavantaj constă în
aceea că subordonaţii se pot teme să facă evaluari corecte superiorilor, daca aceste evaluări sunt
defavorabile şefilor, în timp ce şefii pot avea reacţii negative la evaluările angajaţilor.
- Evaluarea de către persoane externe organizaţiei, special angajate – este o formă de
evaluare cu un plus de obiectivitate (nu exista presiunea relaţiilor interne, a structurii ierarhice,
subiectivismul fiind diminuat faţă de situaţiile anterior menţionate), dar care necesita un timp şi un buget
mai mare. În acelaşi timp, exista riscul ca un evaluator extern sa nu poată surprinde în totalitate relaţiile
şi normele informale din organizaţie.

b. Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor

Metodele de evaluare depind, aşa cum am mai arătat, de tipul de organizaţie în care se desfăşoară
şi de obiectivul evaluării.
Diversitatea lor este mare, ajungând să se elaboreze adevărate sisteme de evaluare, crescând şi
calitatea metodelor şi tehnicilor folosite.
Evaluarea performanţelor se poate face prin:
1. scale de evaluare – una dintre metodele cele mai folosite, sarcina
evaluatorului constând în stabilirea gradului în care un angajat posedă
sau nu o anume calitate. Evaluarea se face separat pentru fiecare
individ, raportat la fiecare element.
 scale de evaluare grafice – metodă foarte simplă şi clară, permiţând evaluarea
mai multor angajaţi, pe baza mai multor caracteristici. O astfel de scală este cea tip Lickert, unde
subiecţii sunt puşi să acorde o notă între 1 şi 5 pentru itemi, cotări cu niveluri între slab si foarte bun.
Avantajele unor asemenea scale sunt reprezentate de simplitatea elaborări şi folosirii, includerea mai
multor dimensiuni ale performanţei, posibilitatea comparării scorurilor mai multor subiecţi, gradul mai
mare de acceptare de către evaluatori.
 scale de evaluare cu paşi multipli – sunt practic nişte liste de calităţi sau
aspecte, cu grade de performanţă asociate (tip scală Lickert), evaluatorul bifând acel aspect ce se
potriveşte activităţii sau particularităţilor subiecţilor. Aplicabilitatea acestor tipuri de scale este multiplă,
 scale standardizate
 scale pe puncte
 scale axate pe comportament
 scale de observare a comportamentului – ca şi în cazul scalelor cu paşi
multipli, avem de-a face cu calităţi sau trăsături comportamentale ale subiecţilor care sunt cotate gradual,
4
pe scale, între foarte slab şi foarte bun (întotdeauna sau niciodată etc). pentru acest tip de scale trebuie
stabilite dimensiunile performanţei, în funcţie de anumite grupe de incidente comportamentale. Cf. C.
Fisher, aceste scale au avantajul că se bazează pe analiza atentă a posturilor, aspectele comportamentale
sunt evaluate direct, se poate oferi un feed-back bun angajaţilor şi oferă informaţii mai adecvate decât
scalele comportamentale
1. metode comparative de evaluare – presupun compararea performanţelor
angajaţilor între ei, având o validitate predictivă slabă şi un pronunţat caracter
subiectiv, ceea ce poate duce la crearea unui climat tensionant. De asemenea,
necesită o bună cunoaştere a performanţelor fiecărui angajat, acest lucru fiind
greu de obţinut în organizaţiile mari.
a. ierarhizare
b. comparare pe perechi – angajaţii sunt comparaţi unul cu altul. Poziţia fiecăruia este
apreciată pe scara ierarhică este dată de numărul de aprecieri pozitive. Formula de calcul a perechilor de
angajaţi este: Np = n(n-1)/2, unde Np este numărul posibil de perechi, iar n este numărul personalului.
c. compararea prin distribuţie forţată – potrivit curbei lui Gauss
2. tehnica incidentelor critice
3. metoda listelor de verificare
4. eseuri
5. analize pe domenii specifice
6. teste de aptitudini, personalitate, competenţe
7. MBO
9. Evaluare la 360 grade (sau evaluare din surse multiple) – presupune evaluarea fiecărui
angajat de către toţi cei care sunt interesaţi de munca acestuia (colegi, superiori, subordonaţi, „clienţi”
din interiorul organizaţiei). Fiecare aspect este comparat cu autoevaluarea şi evaluările făcute de ceilalţi,
oferindu-se feed-back. Acesta se oferă în particular, fiind preferabil să fie prezentat în termeni simpli,
pozitivi, să se refere la fapte şi nu la persoane, prezentate ca atare. Este o formă de evaluare care necesită
destul de mult timp, însă prezintă un grad înalt de relevanţă şi corectitudine.
Implică respectarea unor proceduri. Nu vorbim de proceduri standard, care să fie folosite în orice
organizaţie, ci de un ghid ce se dovedeşte extrem de util în stabilirea desfăşurării evaluării.
- Pregătirea - presupune anunţarea din timp a evaluării, clarificarea scopului ei, a
ghidului de discuţii pentru interviu/interviuri, procurarea formularelor necesare
autoevaluării sau evaluării
- Crearea unui climat cald, de facilitare a comunicării, cu o atmosferă destinsă.
- Acordarea de timp la sfârşit pentru eventualele neclarităţi sau probleme ale
angajatului
- Alcătuirea unui rezumat al discuţiei, stabilirea obiectivelor până la următoarea
întâlnire, înregistrarea datelor.
Autoevaluarea este procedeul prin care fiecare angajat caută să îşi identifice punctele tari şi pe cele
slabe, ca şi modalităţile de îmbunătăţire a performanţelor. Pe scale de tip Lickert (cu variante de răspuns
de la 1 la 5, unde 1 este slab şi 5 puternic), fiecare angajat are posibilitatea de a evalua trăsăturile de
personalitate, creativitatea, nivelul cognitiv, încrederea în sine etc. Din păcate însă, această formă, luată
separat, conţine un grad mare de subiectivism şi nu are validitate predictivă.
Evaluarea de către colegi / persoane aflate pe posturi similare – se pare că este partea cea mai
sigură a evaluării, cu cea mai mare validitate predictivă. Se mai foloseşte şi o variantă în care pe fişa de
evaluare angajatul primeşte evaluări de la colegi (sau un coleg) şi şeful ierarhic.
Evaluarea făcută de subordonaţi – este eficientă numai în măsura în care se păstrează discreţie
totală asupra respondenţilor (aceştia rămânând anonimi). Astfel pot fi identificate destul de uşor
5
problemele comunicaţionale, posibilele conflicte între şefi şi subordonaţi, lipsa de implicare etc. Este o
metodă folosită în universităţi, în special în USA, dar pentru folosirea în organizaţii este necesară
pregătirea oamenilor, astfel încât aceştia să înţeleagă despre ce e vorba şi să facă o evaluare corectă.
Evaluarea angajaţilor de către şefii ierarhici – este necesară însă o bună elaborare a fişelor de post,
astfel încât elementele să fie clare şi să poată fi cuantificate (competenţe pentru post, activităţi, standarde
de performanţă), fiind comunicate celui angajat încă de la început. Ulterior se completează cu activităţi
care să ducă la creşterea performanţelor, punându-se totodată la punct un program de pregătire a
angajatului, în vederea atingerii noilor standarde.
Interviul de evaluare a rezultatelor finale – se foloseşte pentru discutarea rezultatelor finale (după
trecerea perioadei la care se face evaluarea, la finalizarea unui proiect, a altei etape), pentru reevaluare,
acordarea de recompense etc. Acesta se poate desfăşura în mai multe moduri: fie să vorbească şeful (în
special se foloseşte în cazul angajărilor), fie subordonatul analizează propriile performanţe, greşelile,
problemele ivite etc, fie angajatul vorbeşte iar şeful ascultă, acesta din urmă fiind însă cel care trage
concluzia finală. În general este recomandat să fie folosite toate cele trei tipuri descrise, pentru a se evita
dezavantajele fiecăruia.
10. Interviul de evaluare – se foloseşte în funcţie de tipul organizaţiei şi de moment, fiind fie
formal, fie informal. Se pot folosi interviuri formale panificate o dată pe an, la şase luni sau la o altă
perioadă specificată. De exemplu, în cazul noilor angajaţi se obişnuieşte ca după o perioadă mai scurtă,
folosită pentru inserţia în organizaţie (perioadă ce variază de asemenea în funcţie de organizaţie, în
general folosindu-se perioade de o lună sau trei luni), să se facă o evaluare a integrării şi adaptării noului
venit la cerinţele şi mediul de lucru.
c. Surse de erori
Pe parcursul procesului de evaluare pot să apară o seamă de erori, fie datorate procedurilor greşite,
fie datorită factorului uman. Pentru evitarea problemelor ce pot apărea, trebuie cunoscute cauzele cele
mai frecvente ale acestor erori, pentru ca ele să fie cât mai mult diminuate. În principal, erorile apar
datorită:
8. lipsei unor standarde fixe pentru cei evaluaţi în condiţiile în care aceştia au
funcţii similare,
9. Valoarea conferită diferitelor evenimente, desfăşurate în trecut sau prezent –
trebuie să se stabilească în mod clar ce valoare au ele,
10. Subiectivismul celui ce desfăşoară evaluarea – este una dintre erorile cele mai
frecvent întâlnite, rezultând din însăşi condiţia umană. Neputând fi pe de-a-ntregul eliminat, efectul lui
trebuie redus prin creşterea nivelului de standardizare a procedurii, prin obiective clare şi cuantificare cât
mai bună.
11. Efectul de halo / efectul demonizant – perceperea unor caracteristici ale
candidatului ca fiind similare sau antagonice unora ale celui ce face evaluarea, reacţia acestuia fiind în
primul caz una pozitivă (efect de halo) iar in cel de-al doilea caz una negativă (efect demonizant).
Discriminarea poate apărea foarte uşor prin prisma răspunsurilor şi reacţiilor personale ale evaluatorului
vis-a-vis de persoana candidatului, iar modul de acţiune este acela al unui filtru suplimentar pentru
informaţii, perturbând astfel evaluarea corectă.
12. Contrastul – apare atunci când se compară rezultatele, neţinându-se seama de
standardele de performanţă. În acest caz, într-un grup cu o performanţă slabă, unii indivizi pot primi o
evaluare pozitivă la un nivel al performanţelor pentru care o persoană dintr-un grup cu rezultate înalte
poate primi o evaluare medie sau slabă. Astfel, rezultatele de la grupuri diferite nu pot fi comparate şi
scade validitatea rezultatelor.
Alte probleme ce pot apărea sunt:

6
 - Lipsa înţelegerii scopurilor şi beneficiilor de către una sau de către
ambele părţi.
1. Nepunerea în aplicare a măsurilor stabilite
2. Desfăşurarea în grabă a procesului
3. Proasta relaţionare între evaluat şi evaluator
d. Obiectivele evaluării performanţelor
Obiectivele fiecărei evaluări trebuiesc gândite în funcţie de organizaţie, specificul postului etc.
Gaugler a efectuat o cercetare5, din care a arezultat că printre obiectivele principale ale evaluării se
numără : integrarea personalului, elaborarea unui instrument pentru conducere, stabilirea recompenselor,
bază pentru dezvoltarea oeganizaţiei şi ca şi support motivaţional (pe lângă acordarea de feed-back,
compensaţii si remunerare, pregătire, promovare, planificare a personalului, cercetare şi disponibilizare).
Cristopher Molander şi Jonathan Winterton au definit trei obiective ale evaluării : analiza
performanţelor, suport pentru planificare, bază pentru salarizare.
Literatura de specialitate menţionează ca obiective :
- optimizarea desfăşurării anumitor procese din domeniul resurselor umane (angajări, promovări,
concedieri, disponibilizări etc)
- recompensarea echitabilă – ea trebuie să fie corectă şi percepută ca atare, iar pentru aceasta este
nevoie de standarde clare. Nivelul salarizării şi al celorlalte bonificaţii reprezintă o formă de
recunoaştere a eforturilor fiecăruia, căpătând de aceea o importanţă mare. Luând în considerare teoriile
motivaţionale (Maslow, Herzberg, teoria echităţii etc), chiar dacă elementul pecuniar nu reprezintă
motivaţia de bază pentru majoritatea oamenilor şi a posturilor, un nivel de salarizare insuficient este
factorul cel mai important de demotivare a personalului, în cazul în care trebuinţele primare nu sunt
satisfăcute, neexistând implicare în activitate şi crescând abandonul sau superficialitatea.
- asigurarea de feed-back angajatilor – pentru a-şi ajusta comportamentul, personalul trebuie sa fie
informat asupra performanţelor lor, asupra eficacităţii anumitor acţiuni. Rolul feed-back-ului este deci
unul facilitator pentru dezvoltarea unui comportament organizaţional optim, îndreptat către atingerea
obiectivelor organizaţiei.
- stabilirea nevoilor de dezvoltare profesională a angajaţilor, stabilirea obiectivelor atinse prin
desfăşurarea programelor de instruire şi pregătire – se pot stabili astfel lipsurile sistemelor de instruire,
nevoile specifice fiecărui individ, nivelul motivaţiei lor pentru muncă, nivelul de satisfacţie/insatisfacţie
etc
- dezvoltarea carierei – un bun management al carierei presupune cunoaşterea obiectivelor
individuale ale angajaţilor,
- validarea programelor de selecţie.
- creşterea motivaţiei – prin efectul mobilizator pe care evaluarea în sine îl are,
- îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subalterni, prin o mai bună cunoaştere.
- îmbunătăţirea comunicării
- oferirea de şanse egale.
e. Etapele procesului
Ca orice proces formal, în desfăşurarea evaluării trebuie să fie parcurşi o serie de paşi :

5
În suportul de curs SNSPA, „Analiza posturilor – evaluarea performanţelor şi remunerarea”, autor Carmen Novac, pg. 75
7
  Definirea politicilor de evaluare, a momentului evaluării, a persoanelor ce o vor
desfăşura, a periodicităţii ei,
 Stabilirea scopurilor
 Definirea obiectivelor şi a elementelor ce vor fi evaluate, precum şi a modului de
cuantificare a acestora.
 Stabilirea standardelor de performanţă
 Stabilirea metodelor şi tehnicilor de evaluare
 Comunicarea standardelor, a procedurilor de evaluare,a metodelor a perioadei evaluării,
 Evaluarea
 Analiza datelor obţinute, sintetizarea lor
 Elaborarea rapoartelor de informare pentru conducere cu privire la rezultatele evaluării şi
comunicarea către angajaţi a acestor rezultate
 Identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor
 Acordarea de sprijin celor ce au obţinut rezultate slabe.
Gary Dessler a stabilit o listă de control pentru evaluare, ce cuprinde :
1. analiza posturilor pentru stabilirea standardelor evaluării
2. elaborarea sistemului de evaluare
3. comunicarea standardelor de evaluare către toţi cei vizaţi
4. stabilirea unor dimensiuni individuale ale performanţei
5. definirea performanţelor în termeni de comportamente observabile,
dacă acest lucru nu este posibil, trebuie evitate definirile generale şi abstracte
6. pregătirea evaluatorilor
7. stabilirea unor evaluări independente, dar şi a unora cu mai mulţi
evaluatori, pentru diminuarea riscului apariţiei erorilor de tipul subiectivismului sau efectelor de halou si
demonizant,
8. folosirea serviciilor de consultanţă, în măsura în care acest lucru este
posibil.

2. Perfecţionarea angajaţilor

« Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin

instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze
sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. »6

După numirea pe post, există o serie de procese de instruire prin care angajatului i se oferă ocazia
să îşi perfecţioneze abilităţile, sa dobândească o serie de cunoştinţe noi. Avem de-a face cu programe fie
de îmbunătăţire a abilităţilor tehnice, fie a relaţiilor interpersonale sau cognitive (înţelegerea şi
extinderea viziunii sale asupra activităţii, a problemelor).

Obiectivele formării şi perfecţionării sunt reprezentate de atingerea unui maxim de performanţă în

activitate şi o mai bună adaptare la mediul organizaţional, aflat în continuă schimbare.

Formarea şi perfecţionarea se pot realiza atât la locul de muncă, cât şi în exterior, prin contractarea
unor servicii oferite de firme specializate în domeniu. Metodele pot fi :
6
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
8
 • Rezolvarea de probleme
• Studiile de caz
• Prezentările
• Demonstraţia
• Filmele şi tehnica video
• Discuţii libere în cadrul grupului
• Exerciţii de lucru
• Interpretarea de roluri
• Incidentele critice
• Simulările
• Învăţarea experienţială out-door

Trebuie ca programele de perfecţionare să fie integrate în politica firmei, fiind precedate de

evaluarea posturilor şi a nevoilor persoanelor ce le ocupa. Fără cunoaşterea motivaţiei angajaţilor, a
abilităţilor lor, a plusurilor şi minusurilor pe care le au, o politică eficace de perfecţionare nu poate fi
stabilită. De asemenea, trebuie făcută o analiză a poziţiei firmei pe piaţă, a locului pe care aceasta
doreşte să îl ocupe, a structurii în ansamblu, a performanţelor până în acel moment ale angajaţilor, a
bugetului, a implicaţiilor pe care procesul de instruire le are asupra angajaţilor.
La sfârşitul procesului de instruire şi perfecţionare urmează o nouă evaluare, astfel încât să se
stabilească măsura în care abilităţile vizate au fost achiziţionate, îmbunătăţite etc.
O formă de instruire este şi rotaţia pe posturi, oferind angajaţilor posibilitatea de a căpăta abilităţi
în alte domenii, eliminând monotonia şi slaba implicare. Rotaţia se face prin schimbarea posturilor, timp
în care cel instruit capătă noi cunoştinţe sau abilităţi, dar sub supravegherea unei persoane abilitate.
*
C. Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face
posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau
procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii şi
acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la obiectivele
organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a oricărui demers de
perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem, evaluarea corect efectuată
permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile îmbunătăţiri.
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – évaluer, unde conform
dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa. Potrivit Oxford
English Dictionary, a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni
cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o
echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera
semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică, recenzare, măsurare.
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a distinge două
aspecte:
 Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);
 Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).
O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de specialitate,
performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între resursele care intră în
firmă - input - şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse - output, gradul în care o firmă îşi
realizează obiectivele.
9
 Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut, desigur mai
complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a
eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor
sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile
de serviciu.
Obiectivele evaluării - sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat
speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate –
evaluarea performanţei – recompensă.
Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau
anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin care un individ îşi
desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care
este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce
este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare sunt împărţite. În trecut, evaluarea
performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă
fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de
evaluare a performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de
la orientarea autocrată la cea democrată.
Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a „împuternicirii”.
Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea
performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea, ca metode
de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse, fie de ei înşişi
fie de organizaţie atunci când vine vorba de realizarea personală.
Aprecierea/Evaluarea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl
ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în care
sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta
semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în
consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt:
procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea
deciziilor specifice.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc
important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este
prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată
profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la
fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină
nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii
promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea
impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în
favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor
membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:
• evaluarea comportamentului;
• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare;
• evaluarea performanţelor obţinute.

Importanţa evaluării şi aspecte socio-psihologice

10
 O importanţă deosebită a evaluării performanţelor o constituie asigurarea unui comportament
consecvent cu strategia organizaţională. Este un adevăr axiomatic al vieţii organizaţionale faptul că
oamenii se angajează în acele comportamente despre care cred că vor fi recompensate. Ei vor face acele
lucruri pe care se pune accent în organizaţie. Dacă accentul cade pe recompensarea productivităţii,
angajaţii se vor strădui pentru productivitate înaltă.
Evaluarea performanţelor devine un mijloc de cunoaştere a măsurii în care comportamentul
angajaţilor este consecvent cu direcţia strategică şi a prevenirii oricăror consecinţe negative ce ar putea
rezulta din legătura comportament-strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate
implica unele consecinţe negative, cum ar fi neglijarea calităţii şi lipsa cooperării.
Evaluarea performanţelor este de asemenea un mecanism de consolidare a valorilor şi culturii
organizaţionale. Organizaţiile care se pronunţă pentru valoarea dezvoltării propriilor angajaţi au nevoie
să ştie în ce măsură împărtăşesc managerii de la toate nivelurile această valoare.
Un alt element al importanţei strategice a evaluării performanţelor este alinierea acesteia la cultura
organizaţională. În organizaţiile unde orientarea spre echipă este un element al culturii organizaţionale,
accentul va cădea pe munca în echipă, managementul echipelor şi cultivarea relaţiilor de încredere între
membri.
Într-un sistem orientat spre echipă, evaluarea tradiţională ce ierarhizează angajaţii prin
compararea fiecăruia cu ceilalţi poate fi contraproductivă. Un astfel de sistem va încuraja competiţia, în
detrimentul muncii în echipă.
Un sistem de evaluare cu accent pe antrenare şi dezvoltare, ce implică feedback de la colegii de
muncă poate fi mult mai potrivit decât o gradaţie tradiţională, făcută de supervizor.
Evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală şi deosebit de
importantă, cu multe implicaţii individuale şi organizaţionale.
Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una
dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului,
acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la
formarea unor sentimente de insecuritate.
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este puternic
(exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este
distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte
criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.
Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea
performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel efector. Câteva dintre obiectivele
pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul organizaţiilor, sunt următoarele:
- Recompensare
- Îmbunătăţirea performanţelor
- Aprecieri privind membrii organizaţiei
- Documentare
- Instruire
- Transferări
- Concedieri
- Şomaj
- Cercetări de personal
Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea
deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de îmbunătăţirea
performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei.
Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi implementarea
unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale:
(1) De ce se evaluează performanţele?
11
 (2) Care performanţe se evaluează?
(3) Cum se evaluează?
(4) Cine trebuie să evalueze?
(5) Când se evaluează performanţele?
(6) Cum se vor comunica rezultatele?
Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta
deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi
ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare (Figura 1):

Mare
- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii.
- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat.
- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.
- Consilierea angajaţilor.
Importanţa - Motivarea angajaţilor.
scopurilor - Evaluarea potenţialului angajaţilor.
- Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).
- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi.
- Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.
- Repartizarea eficientă a sarcinilor.
- Adoptarea deciziilor de transfer.
- Adoptarea deciziilor de concediere.
- Fundamentarea planurilor pe termen lung.
- Evaluarea procedurilor de angajare.
Mică
Figura 1. Ierarhizarea informaţiilor obţinute în urma evaluării performanţelor

În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în

vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obţinerea de
recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi.
Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor
apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin
asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

D. Evaluarea performanţelor - componentă a managementului performanţei

Managementul performanţei a apărut la sfârşitul anilor 1980, ca o reacţie la aspectele negative ale
evaluării performanţelor existente până atunci: gradarea după merit, managementul prin obiective şi
evaluarea comportamentului.
Managementul performanţei încorporează filozofia managementului prin obiective întrucât
ambele accentuează importanţa stabilirii obiectivelor şi a revizuirii periodice a performanţei în funcţie de
obiectivele acceptate.
Managementul performanţei este o cale de a obţine rezultate individuale, de grup şi
organizţionale mai bune, prin înţelegerea şi conducerea performanţei într-un cadru convenit al

12
obiectivelor planificate şi al cerinţelor privind standardele şi competenţele. Este un proces de stabilire a
înţelegerii comune privind ce anume va fi realizat, o abordare a conducerii şi dezvoltării oamenilor într-o
manieră care să crească probabilitatea realizării obiectivelor convenite.
Managementul performanţei se bazează pe simpla teoremă conform căreia atunci când oamenii
cunosc şi înţeleg ce se aşteaptă de la ei şi sunt în măsură să participe la formularea acelor aşteptări ei pot
şi vor acţiona să le atingă.
Scopul general al managementului performanţei este să întemeieze o cultură a performanţei, în
care indivizii şi grupurile să-şi asume responsabilităţi pentru îmbunătăţirea continuă atât a afacerilor, cât
şi a propriilor abilităţi şi contribuţii.
Managementul performanţei urmăreşte să dezvolte relaţii deschise şi constructive între manageri
şi subordonaţii lor în cadrul procesului continuu de dialog ce se leagă de munca efectiv realizată de-a
lungul anului.
Adoptarea managementului performanţei nu este o decizie uşor de luat. Dacă acesta nu se
potriveşte cu cultura organizaţiei în care urmează să se introducă, rămâne doar o teorie promiţătoare fără
să ducă la rezultatele aşteptate.
*
A. Metode de evaluare bazate pe trăsăturile evaluatului
Testele psihometrice
Testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a gradului
de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice. Standardizarea constă în obligaţia de a aplica exact
aceeaşi probă, în exact aceleaşi condiţii psihologice, utilizând un consemn identic pentru toţi subiecţii. În
majoritatea cazurilor se urmăreşte şi standardizarea interpretării rezultatelor, elaborându-se criterii
precise de apreciere şi chiar etalonare.
Testele etalonate mai sunt denumite şi psihometrice. Există patru feluri de teste:
1. Teste de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală;
2. Teste de aptitudini şi capacităţi;
3. Teste de personalitate, referindu-se la trăsături de caracter şi temperamentale;
4. Teste de cunoştinţe.
Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecţia şi promovarea angajaţilor, pentru
evaluarea potenţialului acestora. Contribuţia testelor psihometrice la evaluarea potenţialului este
argumentată de Clive Fletcher în felul următor:
• În multe posturi de specialist, administrative sau manageriale pentru a munci eficient este
nevoie de un nivel suficient de înalt de inteligenţă generală;
• Cu cât inteligenţa indivizilor care ocupă aceste posturi este mai mare, cu atât mai mari sunt
exigenţele faţă de ei şi abilitatea lor de a face faţă exigenţelor;
• Este nevoie să ştim despre fiecare candidat la posturi cu responsabilităţi mai mari că au
potenţialul de a munci eficient în ele, iar evaluarea se poate face prin compararea abilităţilor
cognitive ale acestora cu cele ale persoanelor care deja lucrează cu succes la asemenea
niveluri.
• Testele psihometrice pot evidenţia dacă un individ are nivelul intelectual asociat persoanelor
care ocupă deja posturi mai înalte. Totodată, ele pot indica, într-o oarecare măsură, dacă
indivizii care lucrează bine în posturile lor prezente au încă resurse intelectuale pentru
progrese individuale sau dacă sunt la limita superioară a capacităţilor.
Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea potenţialului şi a
promovabilităţii:
• Ele pot fi date candidaţilor externi, ca parte a procedurii de selecţie, pentru a verifica
compatibilitatea acestora cu posturile vacante;

13
 • Candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţii lor de a fi prmovaţi în
posturi mai înalte, vacante;
• Indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a carierei,
testare ce nu se leagă de o anumită promovare, ci are ca scop evaluarea potenţialului.
• Testele sunt folosite în centre de evaluare. Termenul „centru de evaluare” este folosit pentru a
descrie procesul prin care o echipă de evaluatori utilizează o serie integrată de tehnici de
evaluare pentru a evalua un grup de candidaţi.
Deseori testarea candidaţilor este făcută în cadrul organizaţiei de către cei specializaţi în acest
sens. Pentru testarea managerilor de nivel mediu şi superior se apelează la experţi externi.
Raţionamentele utilizării acestora sunt două: pe de o parte se obţine o expertiză înaltă, iar, pe de altă
parte, managerilor superiori nu le place să fie evaluaţi de persoane care pot fi mai tinere sau ocupă
posturi mai joase decât ale lor în organizaţie.
Evaluarea făcută de consultanţi externi include, de obicei, o baterie de teste de abilităţi cognitive
(verbale, gândire logică, gândire creativă), unul sau două teste de personalitate şi un interviu aprofundat
cu consultantul. Testele psihometrice în sine nu sunt suficiente pentru evaluarea potenţialului. Ele
trebuie folosite în asociere cu alte surse de informaţii, cum ar fi performanţele actuale, progresul în
carieră şi, posibil, un interviu.

Scale grafice de evaluare

Scalele grafice de evaluare fac parte din cele mai răspândite metode de apreciere a angajaţilor.
Principiul de bază constă în evaluarea separată a fiecărui angajat la o serie de caracteristici
personale/profesionale, cărora li se ataşează în prealabil câte o scală cu mai multe trepte. Sarcina
evaluatorului este să marcheze pe scala respectivă poziţia unde consideră că se încadrează persoana
evaluată la caracteristica aceea.
Numărul treptelor scalelor de evaluare poate să varieze. Cele mai răspândite sunt scalele cu 5
niveluri. Acestea cuprind două niveluri superioare de performanţă, unul pe deplin satisfăcător sau mediu
şi două calificative sub mediu. Utilizarea lor largă se datorează preferinţelor evaluatorilor pentru acest
grad de fineţe în definirea performanţelor, putând uşor recunoaşte nivelul mediu şi distinge pe cei care
intră în categoriile mai înalte sau mai joase. Utilizând scalele cu 5 trepte, evaluatorii pot fi tentaţi sî
exagereze concentrarea pe categoria mijlocie şi să neglijeze o discriminare suficientă între performerii
superiori şi inferiori.
Adepţii scalei cu 3 trepte susţin că oamenii nu sunt capabili de a face distincţii mai fine între
nivelurile performanţei.
Raţionamentul scalelor cu 4 şi 6 trepte este evitarea concentrării atenţiei pe categoria de mijloc.
Scala cu 4 trepte cuprinde niveluri ale cunoştinţelor de specialitate, toate pozitive. O astfel de abordare,
fără grade negative, are ca scop furnizarea unui feedback pozitiv la fiecare nivel, necesar pentru
îmbunătăţirea performanţei. Scala cu 6 trepte face o discriminare mai fină între nivelurile performanţei.
Nu există un număr optim, general valabil, al gradelor unei scale de evaluare. Mai importantă
decât numărul treptelor este definirea clară a acestora care să permită o alegere cât mai corectă a
evaluatorului.

Sisteme de comparare a persoanelor

În timp ce scalele grafice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii.
Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun angajat
primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe.
Compararea se poate efectua în mai multe moduri:
• Clasificarea salariaţilor în funcţie de un anumit criteriu;
14
 • Compararea pe perechi;
• Distribuţia forţată.
Clasificarea constă în elaborarea de către evaluator a unei liste în care salariaţii sunt ierarhizaţi
conform unui criteriu (eficienţa profesională, receptivitatea faţă de nou, cunoştinţe tehnice etc.).
Clasificarea se face în mod descrescător. Procedându-se astfel se obţine ordonarea salariaţilor, mărimea
diferenţei între indivizi fiind considerată egală. În realitate poate exista o diferenţă mică de performanţă
între angajaţii de pe poziţiile 1 şi 2, dar o diferenţă mai mare între cei de pe poziţiile 2 şi 3. Pentru
eliminarea acestei diferenţe se poate acorda un număr de puncte, corespunzător distanţei dintre
performanţele salariaţilor.
Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de: valoarea grupului din care fac parte
indivizii ale căror performanţe sunt comparate (ultimul clasat într-un grup foarte bun poate fi primul
într-un grup foarte slab); subiectivismul celui care evaluează; aplicare unor standarde variabile de
performanţă.
Compararea pe perechi este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din
grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza performanţei globale, în funcţie de
obiectivul urmărit.
Distribuţia forţată. Când numărul persoanelor de evaluat este mai mare şi când nu se pretinde
realizarea unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuţiei forţate.
Conform acestei metode se cere evaluatorului să respecte distribuţia normală a lui Gauss şi să încadreze
pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuţie stabilite anterior.
Presupunerea conform căreia distribuţia performanţelor angajaţilor urmează curba lui Gauss este
îndoielnică. Această opinie este exprimată de M. Armstrong în felul următor: “Nu există reguli care să
specifice distribuţia normală a abilităţilor sau a performanţelor în cadrul unei organizaţii. Există multe
exemple în organizaţiile de mare succes unde departamentele cheie, cum ar fi marketingul, sunt compuse
numai din personae peste nivelul mediu, care elaborează strategii de afaceri, în timp ce în alte
compartimente, cum ar fi cel de finanţe, angajarea unor performeri excelenţi ar fi necorespunzătoare, ei
putând să se istovească într-o muncă plictisitoare”.

Metode de evaluare bazate pe comportament

Tehnica incidentelor critice
Tehnica incidentelor critice se inspiră din studiile lui Fr. Galton, reluate mai târziu de Gordon şi
care se bazau pe culegerea şi analiza cazurilor anecdotice întâlnite într-o activitate oarecare. Metoda
constă prin consemnarea de către manager a tuturor întâmplărilor extreme care semnifică aspectele
positive şi negative ale activităţii angajaţilor din subordine.
Pentru ca un eveniment să poată fi categorisit “incident critic” trebuie să răspundă la patru
criterii:
• activitatea umană observată să fie distinctă, unică, constituind în relatare un caz aparte;
• situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce
este semnificativ în activitate;
• situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate;
• incidentele trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv/ negativ).
Incidentele sunt înregistrate în jurnalul managerului, săptămânal sau chiar zilnic, încadrate în
“categorii” desemnate anterior (luarea deciziilor, relaţii interpersonale, performanţă tehnologică etc.).
“Categoriile“ se referă la dimensiunile performanţei sau factorii de performanţă urmăriţi în evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizează informaţii utile pentru nivelul de evaluare. Deoarece
informaţiile se referă la aspectele calitative ale performanţei, metoda se foloseşte combinat cu o evaluare
cantitatvă.

15
 Dezavantajul metodei constă în consumul substanţial de timp, necesar notării zilnice a
incidentelor de către manageri. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi
de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei “liste negre”.

Liste de comportament ponderate

Instrumental de evaluare al acestui sistem constă într-o listă de comportamente de muncă legate e
un post, prezentate sub forma de propoziţii afirmative. Evaluatorul selecţioneză acele afirmaţii care sunt
caracteristice persoanei evaluate. Fiecărui item din cadrul listei i se acordă în prealabil, de către experţii
care elaborează instrumentul, o anumită valoare scalară care nu este arătată evaluatorului. Nivelul
performanţei angajatului se stabileşte prin însumarea valorilor scalare (ponderilor) corespunzătoare
comportamentelor indicate de către evaluator ca fiind caracteristice persoanei respective.
Elaborarea unei liste de comportament presupune parcurgerea câtorva etape distincte:
1. Se colectează un nmăr cât mai mare de secvenţe comportamentale legate de profesia în cauză,
atât favorabile cât şi nefavorabile. Comportamentele se formulează în scris, într-o manieră cât mai clară
şi cât mai obiectiv posibil;
2. Se reuneşte un grup de experţi a căror sarcină este să estimeze importanţa fiecărui
comportament. Pentru aceasta, fiecare expert va face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 5,
7 sau 9 trepte, de la polul nefavorabil la cel favorabil;
3. Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în
care experţii au încadrat comportamentul.
Dificultăţile acestei metode sunt următoarele:
• afirmaţiile pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează;
• atribuirea de ponderi neadecvate itemilor de către experţii care construiesc lista;
• nu permite evaluatorului discriminarea a două sau mai multor persoane cărora le sunt
potriviţi aceeaşi itemi, dar care au rezultate diferite.

Evaluarea prin alegere forţată

Această metodă de evaluare a fost iniţiată de U.S. Army după al II-lea Război Mondial. În
principiu, tehnica alegerii forţate constă în selectarea de către evaluator dintr-un grupaj de patru
comportamente un comportament care să descrie cel ai bine angajatul şi unul care îi este cel mai puţin
caracteristic.
O scală tipică de alegere forţată conţine între 15 şi 50 de itemi, constituiţi din câte 4 afirmaţii, ce
reprezintă o combinaţie de aspecte pozitive şi negative referitoare la performanţă.
Avantajul principal al acestei metode constă în gradul sporit de obiectivitate al evaluării. Aşa
cum sugerează denumirea, această tehnică forţează evaluatorul să aleagă continuu din alternative egal de
favorabile/nefavorabile, evitându-se astfel tendinţele de favoritism.
Dezavantajele metodei derivă din faptul că valorile discriminative şi ponderile acordate
diferitelor afirmaşii din cadrul tetradelor nu sunt cunoscute de către evaluatori. Din această cauză
evaluatorii nu pot preciza dacă au acordat unei persoane o apreciere mai favorabilă decât alteia.
Totodată, metoda nu permite angajatului automonitorizarea. Necunoscând valoarea discriminativă a
criteriilor comportamentale el nu poate să-şi asigure feedback-ul legat de performanţă.

Scale de evaluare cu ancore comportamentale

Una dintre metodele de evaluare cel mai frecvent abordate în literatura de specialitate o
constituie cea bazată pe scalele de evaluare cu ancore comportamentale. Propusă de către Smith şi
Kendall, această metodă constă în evaluarea performanţei prin comportamente specifice diferitelor
niveluri de performanţă.

16
 Caracteristica majoră a unei scale de evaluare cu ancore comportamentale este aceea că ea se
proiectează pentru aprecierea performanţei dintr-un anumit post. Întrucât elaborarea acestor tipuri de
scale necesită muncă laborioasă, implicând eforturi conjugate ale mai multor grupuri de experţi, metoda
se foloseşte îndeosebi în situaţiile în care mai mulţi salariaţi desfăşoară activităţi similare sau
comparabile.
Procedura de elaborare a scalelor cu ancore comportamentale presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. Se reunesc grupuri de experţi cunoscători ai sarcinilor şi atribuţiilor aferente postului pentru
care urmează să se întocmească scala de evaluare. Se solicită acestora să precizeze calităţile (criteriile)
necesare exercitării profesiei respective. Calităţile cel mai des menţionate sunt selectate. Asemenea
calităţi pot fi, de exemplu, în cazul unui manager, organizarea activităţii, atitudinea faţă de subordonaţi,
competenţa, atitudinea faţă de schimbare etc.
2. După ce experţii au căzut de acord asupra dimensiunilor muncii respective, ei vor formula
definiţii succinte, care descriu performanţă superioară, medie şi inferioară, pentru fiecare dimensiune
identificată dând exemple de comportament aşteptat la fiecare nivel. Fiecare descriere comportamentală
este numită o „ancoră”, de aici termenul de „scală de evaluare cu ancore comportamentale”.
3. Pasul următor constă în conectarea variatelor exemple comportamentale la calităţile
corespunzătoare. Un alt grup de experţi revede lista dimensiunilor muncii şi lista exemplelor
comportamentale şi ataşează fiecare comportament la dimensiunea pe care o descrie. Se vor elimina
acele exemple de comportament pentru care, în opinia experţilor, există o slabă legătură cu dimensiunile
respective.
4. Pasul următor implică scalarea. Fiecare exemplu comportamental este ancorat în dreptul unei
scale verticale, la punctul corespunzător gradului său de „inferioritate” sau „superioritate”.
Sistemul de evaluare a performanţelor bazat pe folosirea scalelor comportamentului aşteptat pune
la dispoziţia evaluatorilor o listă a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilităţilor
principale ale poziţiei ce urmează să fie evaluată. Pentru fiecare dimensiune, formularul conţine o scală
grafică de evaluare. În locul semnelor, definiţiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scală conţine un
exemplu de comportament specific ce se aşteaptă să-l aibă persoana la acel nivel de performanţă.
Evaluatorul citeşte comportamentele de pe listă, ce reprezintă diferite niveluri de performanţă. Le
compară cu comportamentele actuale, observate în perioada de evaluare la deţinătorul postului şi
selectează unul ce este foarte apropiat de comportamentele observate.

Scale de observare a comportamentului (SOC)

Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore
comportamentale întrucât amândouă se focalizează pe comportamente observabile, legate de
performanţă. Totuşi, SOC este mai uşor de utilizat de către evaluator. În timp ce, în cazul SEAC, sarcina
evaluatorului este de a alege de pe scală o ancoră care descrie cel mai bine comportamentul observat al
evaluatului – şi acest lucru este echivalent cu etichetarea de către evaluator a performanţelor angajatului
ca „foarte bună”, „medie”, „inferioară” etc. – în cazul SOC evaluatorul va indica frecvenţa cu care apare
la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu de performanţă.
Elaborarea SOC necesită participarea atât a deţinătorilor posturilor, cât şi a supraveghetorilor şi a
analiştilor posturilor. Este un procedeu la fel de complex şi costisitor ca şi cel al elaborării SEAC1.

2.3 Metode de evaluare bazate pe rezultate

2.3.1 Consideraţii generale
Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie să se răspundă la următoarele
întrebări:
1. Care sunt diferitele domenii în care individul îşi va concentra eforturile? (responsabilităţile)
2. Ce scopuri şi obiective aşteptăm să atingă persoana în cadrul fiecărui domeniu ? (obiectivele)
17
 3. Cum vor fi măsurate rezultatele produse de acea persoană ? Cum vom deosebi performanţa
bună de cea slabă ? (standardele de performanţă sau măsurile).
Într-un sistem eficace de evaluare a performanţelor, managerul şi subordonatul se întâlnesc la
începutul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilităţile, a stabili obiectivele şi a se pune de
acord privind modul în care performanţele vor fi măsurate.
Responsabilităţile au rolul etichetelor sau al denumirilor: ele identifică ariile în limitele cărora o
persoană este responsabilă de atingerea obiectivelor, aranjează domeniul larg ce formează un post în
porţiuni distincte. Responsabilităţile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obţinute
în cadrul fiecărui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilităţile sunt stabile şi se schimbă puţin de la
an la an; în schimb, obiectivele variază şi sunt revizuite cel puţin anual.
Ceea ce trebuie avut în vedere în stabilirea responsabilităţilor unui angajat este că acestea trebuie
să fie într-un număr corespunzător. Literatura de specialitate menţionează ca o regulă generală
încadrarea numărului responsabilităţilor în intervalul 3-7. acolo unde s-au identificat mai puţin de 3
responsabilităţi pentru un post, este foarte probabil că unele au fost omise sau că postul respectiv ar
putea fi desfiinţat, iar acele puţine responsabilităţi redistribuite altor posturi.
În cadrul fiecărei responsabilităţi se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va încerca să
le atingă în perioada stabilită. Legat de fiecare obiectiv potenţial trebuie să se asigure că:
• obiectivele individuale sprijină obiectivele generale şi valorile organizaţiei;
• sunt realizabile şi totodată stimulative;
• nu sunt în contradicţie şi nu se suprapun cu obiectivele altor angajaţi sau departamente;
• sunt măsurabile atât pe parcursul realizării, cât şi la sfârşitul ei.
A treia chestiune ce trebuie rezolvată în construirea unui sistem de evaluare a performanţelor
bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanţă în comparaţie cu care se evaluează
rezultatele. Există patru modalităţi prin care rezultatele pot fi măsurate în mod direct, şi anume: calitatea,
cantitatea, costul şi timpul.
Îmbunătăţirea calităţii performanţei este unul dintre scopurile principale ale întregului proces de
evaluare. Măsurarea calităţii poate fi obiectivă sau subiectivă. De exemplu, calitatea performaţei unui
reprezentant al vânzărilor poate fi evaluată în mod subiectiv prin răspunsurile clienţilor înscrise pe
formulare de feedback. Mai obiectiv, performanţa acestuia poate fi măsurată prin numărul plângerilor
sau al refuzurilor clienţilor. Alte măsuri ale calităţii sunt numărul sau procentul erorilor sau a rebuturilor,
produselor returnate etc.

Managementul prin obiective (MPO)

Managementul prin obiective este cea mai cunoscută metodă de evaluare a performanţelor bazată
pe rezultate.
Creatorul managementul prin obiective este considerat Peter Drucker. În cartea sa „The Practice
of Management”, apărută prima dată în 1955, el a prezentat o viziune nouă asupra managementului,
bazată pe integrarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei.
Managementul prin obiective este mai mult decât un sistem de evaluare a performanţelor. Este,
îninte de toate, o filozofie de management, un set de idei şi credinţe despre cum ar putea fi organizată,
condusă şi controlată o firmă eficientă. MPO este, de asemenea, o metodă de management, implicând un
proces sistematic prin care se asigură obţinerea rezultatelor dorite de întreprindere. Totodată, MPO este
un sistem de planificare, evaluare şi de control organizaţional.
MPO pune accentul pe previziunea şi influenţarea viitorului şi nu pe reacţia de răspuns la trecut.
Se bazează pe realizări şi rezultate. Spre deosebire de alte teorii de management răspândite la începutul
anului 1950, când MPO a apărut, acesta pune un accent deosebit pe participarea largă a tuturor
membrilor organizaţiei.
Elementele centrale ale MPO includ următoarele1:

18
 • Formarea unei comunicări credibile şi deschise în cadrul organizaţiei;
• Rezolvarea reciprocă a problemelor şi negocierea ăn stabilirea obiectivelor;
• Crearea relaţiilor de tip „câştig-câştig”;
• Sistem de recompensare şi penalizare bazat pe performanţa muncii şi rezultate;
• Utilizarea minimă a jocurilor politice, a forţei şi fricii;
• Dezvoltarea unui climat organizaţional pozitiv, proactiv şi stimulator.
Procesul MPO, aşa cum îl descriu cei mai mulţi autori şi cum este practicat în cele mai multe
organizaţii care l-au adoptat, implică parcurgerea următoarelor etape:
1. Formularea misiunii organizaţiei şi aplurilor strategice;
2. Dezvoltarea obiectivelor organizaţionale;
3. Sabilirea obiectivelor derivate pentru unităţile operative majore;
4. Alegerea unor obiective şi standarde de performanţă realistice şi stimulative pentru membrii
organizaţiei;
5. Formularea planurilor de acţiune pentru realizarea obiectivelor stabilite;
6. Implementarea planurilor de acţiune şi efectuarea corecturilor, când acestea sunt necesare
pentru atingerea obiectivelor;
7. Revizuirea periodică a performanţei în comparaţie cu scopurile şi obiectivele stabilite;
8. Evaluarea întregii performanţe, întărirea comportamentului şi a motivaţiei.

Metoda listei de responsabilităţi

În timp ce managementului prin obiective îi este caracteristică stabilirea obiectivelor şi a
standardelor de performanţă prin negociere şi comun acord între subordonaţi şi supervizori, în cadrul
metodei listei de responsabilităţi obiectivele şi standardele se determină, parţial sau în întregime, de către
manageri.
Metoda listei de responsabilităţi constă dintr-un grupaj de cerinţe care revin unui anumit loc de
muncă. Cel evaluat este comparat cu fiecare cerinţă, stabilindu-se dacă întruneşte exigenţele cuprinse în
setul de responsabilităţi ale postului de muncă ocupat. Precizarea responsabilităţilor pe care le comportă
un post se face în baza analizei şi descrierii postului respectiv.
Un astfel de sistem de evaluare a fost dezvoltat de Compania FORTUNE, cu o largă reţea de
unităţi de comercializare a bunurilor de consum1. Sistemul de evaluare a performanţelor managerilor de
vânzări – elaborat de un grup format din manageri de linie, manageri superiori şi consultanţi – cuprinde
3 tipuri de documente:
1. descrierea postului de manager de vânzări;
2. raport săptămânal de activitate;
3. formular de evaluare a performanţelor.
Descrierea postului cuprinde responsabilităţile managerului de vânzări, o listă de 13
responsabilităţi principale, grupate în 3 domenii: supervizare, creşterea vânzărilor şi administrative.
Cerinţele din raportul săptămânal de activitate merg în paralel cu descrierea postului: pentru
fiecare responsabilitate menţionată în descierea postului, managerul respectiv este chemat să raporteze
rezultatele specifice, cantitative.
Avantajul principal al acestei metode este comparabilitatea rezultatelor obţinute în urma
evaluării, dată fiind evaluarea aceloraşi criterii de evaluare pentru toate posturile de acelaşi gen.
Dezavantajul major al metodei derivă din avantajul menţionat, privit sub alt unghi: fixarea
responsabilităţilor unui post, ce vor constitui criterii exclusive de evaluare a performanţelor, poate fi
văzută ca transformarea posturilor în câteva categorii rigide de elemente constitutive, neglijându-se
aspectele individuale prin care posturile de acelaţi gen se deosebesc între ele.

19
 Caracterizarea generală a performanţei: Metoda Eseului
Cea mai simplă metodă de evaluare este cea a eseului. Această formă narativă de evaluare nu se
focalizează pe ceva anume din aspectele performanţei, în schimb, managerul va descrie realizările şi
potenţialul, punctele tari şi cele slabe ale fiecărui angajat.
În cadrul evaluării prin eseu evaluatorul are nevoie de un formular anume. Pot fi identificate
câteva linii directoare sau domenii pe care managerul trebuie să le acopere în comentariul său,
rămânându-i o largă libertate de decizie asupra ceea ce va include sau ignora în descriere.
Când sunt bine făcute, eseurile de evaluare pot furniza indivizilor un feedback detaliat şi profund.
Nefiind ipuse restricţiile unei anumite structuri, managerul poate folosi evaluarea pentru a evidenţia
aspectele originale ale realizărilor şi a discuta domeniile unde este nevoie de îmbunătăţire.
Evaluarea prin eseu are o serie de limite:
• Calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esenţiale ale
performanţei;
• Suferă de lipsa credibilităţii şi validităţii; eseurile a doi evaluatori privind performanţa
aceluiaşi individ niciodată nu vor fi identice;
• Există o probabilitate considerabilă de apariţie a tuturor tipurilor de erori: indulgenţa, efectul
halo, eroarea primei impresii, eroarea similarităţii şi altele;
• Este imposibil să se facă comparaţii între angajaţii aparţinând compartimentelor diferite;
• Eseul vizează aspectele calitative ale performanţei individului, nefiind adecvat pentru
cuantificarea performanţelor.
Sunt rare sistemele de evaluare care se bazează în exclusivitate pe metoda eseului. De obicei,
eseul constituie o parte a unui sistem mai complex de evaluare, indiferent dacă evaluarea este orientată
spre trăsături, comportament sau rezultate.

Erori şi probleme potenţiale în evaluarea performanţelor

Erorile de evaluare sunt erori de judecată ce apar în mod sistematic când un individ observă şi
evaluează un altul. Ele pot fi definite ca o diferenţă între rezultatul judecăţii umane şi rezultatul unei alte
evaluări obiective, neinfluenţate de prejudecăţi, tendinţe sau alţi factori subiectivi.
Dificultatea corectării acestor erori este determinată de faptul că, de obicei, evaluatorii nu sunt
conştienţi de ele sau, chiar dacă sunt conştienţi, nu sunt capabili să le corecteze. Evaluările eronate pot
rezulta în promovări, transferuri, retrogradări sau recompensări necorespunzătoare.
• Efectul criteriului unic
În situaţiile în care natura activităţiidesfăşurate impune evaluarea performanţei pe baza mai
multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se
concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalţi factori relevanţi ai
performanţei. Aceasta înseamnă că evaluarea performanţei pe baza unui singur criteriu are ca rezultat o
evaluare limitată a acesteia, existând, totodată, dorinţa sau motivaţia de a ignora celelalte criterii sau
ceilalţi factori relevanţi ai performanţei.
Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul de evaluare a
prformanţelor este aceea de a presupune că performanţa este unidimensională1.
• Efectul sau eroarea halou
Este acea eroare de evaluare a performanţei determinată de faptul că evaluatorul sau managerul
evaluează un individ în general sau apreciază un angajat în special, ca având performanţă înaltă sau
scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, bun sau mai puţin bun, prin luarea în considerare
numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanţei, ignorându-le pe toate celelalte.
Efectul sau greşeala halou reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o
anumită trăsătură a unei persoane, fără a ţine seama şi de alte caracteristici ale acesteia.

20
 Efectul sau eroarea halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei
evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejustificat conţinutul evaluării de ansamblu.
O opinie asemănătoare este exprimată de Garz Jonsons, care subliniază faptul că efectul de halou
apare atunci când evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei trăsături sau caracteristici tinde să
denatureze evaluările pentru alte trăsături sau caracteristici. Deşi, efectul halo poate acţiona în favoarea
sau în defavoarea celui evaluat, în ambele cazuri evaluatorul nu reuşeşte să perceapă diferenţele dintre
cei evaluaţi, deoarece această eroare perceptuală tinde să se manifeste în jurul trăsăturilor principale pe
care evaluatorul le consideră importante.
Efectul halou sau eroarea în evantai are în vedere o anumită aureolă sau aură, un anumit prestigiu
sau o anumită glorie creată în jurul unui individ sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei
persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia1. Aura cu se înconjoară o anumită
persoană, însă nu este întotdeauna justificată, deoarece reputaţia dobândită într-un anumit domeniu este
atribuită automat şi în alte domenii. Cu alte cuvinte, dacă o persoană doreşte competenţa într-un anumit
domeniu, suntem tentaţi să-i atribuim competenţa respectivă şi în multe alte domenii.
Faţă de multe din celelalte erori, eroarea din indulgenţă, eroarea de severitate sau eroarea
tendinţei centrale, care se produc, îndeosebi, când sunt evaluaţi mai mulţi angajaţi, eroarea sau efectul de
halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanţei 2. în cazul în care
sunt evaluaţi totuşi mai mulţi angajaţi, pentru a se acţiona asupra efectului halou este necesar să se
evalueze o singură caracteristică a tuturor angajaţilor avuţi în vedere şi numai după aceea să se treacă la
evaluarea caracteristicii următoare.
• Eroarea evaluării logice
Numită şi „eroarea logicii de evaluare”, a fost descrisă pentru prima dată de Newcomb, aceasta
se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi o extensie a
propriului model construit apriori în mintea evaluatorului.
Această eroare de evaluare este o variantă a efectului de halou şi constă în tendinţa evaluatorilor,
în general, şi a managerilor,în special, de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente pur
„logice” şi mai puţin psihologice.
• Standarde neclare de performanţă
Una dintre problemele esenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor o constituie
standaredele de performanţă neclare sau ambigue, mai ales în situaţiile în care performanţa este dificil de
stabilit şi nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat.
Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanţei sau a trăsăturilor de personalitate
care sunt foarte deschise spre interpretare.
Pot exista situaţii în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu, performanţa
„bună” sau mai puţin „bună”, „superioară” sau „excepţională” etc. a muncii.
• Eroarea de indulgenţă sau eroarea de severitate
Sunt erori ale procesului de evaluare a performanţei care apar atunci când anumiţi evaluatori sau
manageri manifestă tendinţa de a evalua toţi indivizii sau toţi subordonaţii fie la un nivel înalt sau prea
sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.
Prin urmare, în cadrul evaluării performanţelor poate apărea tendinţa de creştere a subiectivităţii
prin acordarea nejustificat de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.
• Ameninţarea individuală
Reprezintă acea problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţei determinată de
faptul că unii indivizi sunt împotriva sau resping orice formă de evaluare a performanţelor lor.
O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită, îndeosebi, la angajaţii cu performanţe
slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca şi au o aversiune faţă de aceasta.
• Ameninţarea pentru supraveghetori

21
 Este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiţi sau obligaţi să
explice subordonaţilor evaluările lor, de accea mulţi supraveghetori manifestă o anumită reţinere în ceea
ce priveşte evaluarea performanţelor subordonaţilor lor.
Mai mult decât atât, supraveghetorii sau managerii respectivi consideră că procesul de evaluare a
performanţelor lor îi situează într-o poziţie de conflict prin rolul lor, oarecum forţat, de judecător,
antrenor sau îndrumător şi prieten în acelaşi timp.

• Eroarea tendinţei centrale

Această eroare se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare
şi de a atribui cu precădere calificative medii. Prin neacordarea calificativelor negative evaluatorul
urmăreşte evitarea nemulţumirilor celor evaluaţi, iar prin neacordarea notelor superioare se fereşte să fie
acuzat de indulgenţă şi favoritism. Această eroare nai este numită şi „eroare de mediocrizare”.
• Gradul scăzut de diferenţiere
Este determinat de tendinţa unor evaluatori sau manageri de a ignora sau suprimadiferenţele
individuale de performanţă, deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar. În acelaşi timp,
evaluatorii sau managerii cu un grad înalt de diferenţiere a performanţelor tind să folosească în procesul
de evaluare a acestoara cât mai multe date şi informaţii posibile.
Prin urmare, evaluările realizate de manageri cu un grad scăzut de diferenţiere a performanţelor
trebuie analizate cu mai multă atenţie, deoarece angajaţii care au parcurs un astfel de proces de evaluare
sunt apreciaţi mult mai favorabil şi mai uniform decât confirmă sau dovedeşte realitatea.
• Înclinaţia spre evaluări subiective
Această problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţelor sau acest tip de erori se
datorează îndeosebi sistemului personal sau propriu de valori ale evaluatorului şi prejudecăţilor acestuia.
În consecinţă, unele evaluări ale performanţei sunt destul de subiective şi se sprijină aproape în
întregime pe impresia sau percepţia evaluatorului.
După opinia multor specialişti în domeniu, asistăm, de fapt, la acea tendinţă de a ţine seama în
diferenţierea evalărilor de unele caracteristici individuale, ca, de exempu, vârsta, sexul, rasa, religia,
aspectul sau alte elemente arbitrare care pot conduce, în cele din urmă, la evaluări necorespunzătoare.
• Efectul recent
Distorsiunea evaluării se poate datora şi accentului care se pune pe evenimente recente, neglijând
pe cele vechi, care însă sunt relevante pentru performanţa angajatului. Acest tip de eroare apare mai
frecvent în utilizarea metodelor de evaluare bazate pe comportament, care presupun înregistrarea tuturor
incidentelor critice din perioada de evaluare.
• Eroarea sau efectul de contrast
Este acea eroare de evaluare a performanţei datorită tendinţei evaluatorului de a-i aprecia pe
ceilalţi în contrast cu propria persoană sau care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu
cerinţele postului sau cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.
• Eroarea similarităţii
Acestă eroare este opusă erorii de contrast şi constă în a da o atenţie specială în evaluarea altor
persoane, acelor calităţi care se întâlnesc sau care se referă la evaluator.
Altfel spus, dacă evaluatorii consideră că au anumite trăsături sau calităţi îi vor aprecia pe toţi cei
evaluaţi printr-un filtru similar.
Evaluatorul, de fapt, nu face decât să-şi aprecieze propria-i persoană, propriul model sau să-şi
manifeste percepţia sa falsă despre aprecierea oamenilor în general sau a angajaţilor în special.
De asemenea, se apreciază că eroarea similarităţii nu are efecte importante sau deosebite asupra
procesului de evaluare dacă toţi angajaţii sunt evaluaţi de aceeaşi persoană.
• Erorile neintenţionate

22
 Sunt acele erori care pot apare datorită complexităţii proceselor de reprezentare mentală sau de
memorare şi prelucrare a informaţiilor necesare evaluării performanţelor. Aceasta deoarece, după unii
specialişti în domeniu, în procesul evaluării performanţelor, managerii sau evaluatorii trebuie:
- să obţină informaţiile necesare privind performanţa unui angajat;
- să realizeze reprezentarea mentală a informaţiilor respective;
- să folosească informaţiile obţinute la o dată ulterioară când sunt cerute pentru evaluarea
performanţei angajatului;
- să combine şi să prelucreze informaţiile respective într-o viziune globală a performanţei.
În aceste condiţii, având în vedere volumul disponibil de informaţii deosebit de mare privind
performanţa individului, cercetările au dovedit nu numai faptul că acesta nu poate fi folosit integral, ci că
se pot comite numeroase erori de memorie şi de judecată în evaluarea performanţei.
• Erorile intenţionate
Uneori, managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonaţii incorect sau inexact în mod
intenţionat, această practică făcând parte, în unele situaţii, chiar din politica de evaluare a organizaţiei.
• Încrederea în evaluatori sau manageri
Este o problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţelor determinată de fatul că doi
sau mai mulţi evaluatori, observând acelaşi comportament pe post, aceeaşi persoană sau acelaşi grup de
persoane poate să ofere evaluări diferite.
Această problemă a evaluării, cunoscută în literatura de specialitate şi sub denumirea de „acordul
sau fidelitatea între evaluatori”, are în vedere mai mult caliateta scalei de evaluare şi mai puţin existenţa
unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de către doi sau mai mulţi evaluatori de calificative
relativ similare.
În aceste condiţii, datorită neîncrederii în anumiţi evaluatori, angajaţii care au obţinut calificative
mai puţin favorabile pot invoca sau argumenta că acest lucru nu se datorează unor performanţe slabe,
deoarece alţi evaluatori ar putea realiza o apreciere mai bună şi mai corectă.
• Ajustarea informaţiilor în funcţie de criteriile de nonperformanţă
Este acea problemă potenţială a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau
supraevaluarea performanţelor pentru a le pune de acord cu standardele de nonperformanţă. De exemplu,
dacă evaluatorul consideră că evaluarea nu trebuie să se bazeze pe performanţă, ci, mai degrabă, pe
vechimea în muncă sau pe alte criterii, acesta poate modifica evaluarea „performanţei” ajustând-o în
funţie de vechimea în muncă sau de criteriile avute în vedere.
Deşi este o problemă potenţială a procesului de evaluare care în general nu este sprijinită sau
promovată, realizarea evaluării formale sau oficiale, după ce decizia privind performanţa unei persoane a
fost deja luată, nu este o practică izolată. Sunt numeroase situaţiile în care, în mod subiectiv, dar oficial,
se ajunge la concluzii înaintea analizei datelor sau informaţiilor obiective care să sprijine deciziile
privind performanţa.
• Efectul de succesiune
Evaluarea performanţei unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a individului
precedent, creând ceea ce se numeşte efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare
favorabilă când urmează unui individ cu performanţe slabe şi o evaluare nefavorabilă când urmează unei
persoane cu performanţă remarcabilă sau deosebită.
• Suma problemelor zero
În unele sisteme de evaluare a performanţei, numărul celor evaluaţi peste medie trebuie să fie
echilibrat de numărul evaluărilor sub medie.
Aceste sisteme de evaluare a performanţei creează o sumă a problemelor egală cu zero, deoarece
unii indivizi sunt forţaţi să accepte valori scăzute ale performanţei, cu toate că şi-au realizat performanţa.
• Fetişul numerelor

23
 Este o problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţelor determinată de faptul că, în
unele situaţii, atenţia este îndreptată în mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care posedă
sau manifestă un fetiş al numerelor, atribuindu-le acestora virtuţi mai puţin justificate sau motivate, va
acorda o importanţă exagerată exactităţii sau preciziei numerelor şi micilor diferenţe între ele, chiar
pentru cele care măsoară dimensiuni relativ necuantificabile ale postului.

BIBLIOGRAFIE
1. ARMSTRONG, Michel - 2006, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică
2. CHIŞU, Viorica - 2002, Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura Irecson
3. FLETCHER, Clive – 1994, Appraisal- Routes to improved performance, Institute of Personnel
management
4. GRAHAM, H.T. & BENNET ROGERS – 1998, Human Resources Management, Londra,
Editura Pitman Publishing
5. IOSIF, Gheorghe – 2001, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului - Bucureşti,
Editira Viktor
6. LUKACS, Edith - 2002, Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura Economică
7. MANOLESCU, A. - 1998, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura RAI
8. lector univ. Daniela PÂRLEA – Note de curs - Evaluarea performanţelor profesionale, 2009
9. PITARIU, Horia - 1994, Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor,
Bucureşti, Editura All
10. PITARIU, Horia - 1996, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului, Bucureşti, Editura Irecson

24