UNIVERSIDAD DEL AZUAY

Facultad ciencias de la administracin

Nombres:
Estefana Criollo
Jeisson Maldonado
Maritza Villacis

Materia
Administracin de la Produccin

Tema:
Teora de las Restricciones
FECHA:
17/05/2017
 FUDAMENTOS DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
La restriccin en cuanto a su impacto sobre la planificacin y el control es que toda
planificacin en la produccin de un producto o servicio consiste, bsicamente, de una
serie de procesos vinculados. Cada proceso tiene una capacidad especfica para generar
una produccin determinada por la operacin, y en casi todos los casos existe un proceso
que limita o restringe el rendimiento de la operacin completa.
Una restriccin es, en trminos generales, cualquier factor que limita a la compaa para
alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es hacer dinero, lo
que se manifiesta en un incremento del rendimiento, lo cual se logra gracias a las ventas,
no slo a la produccin.

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4

Capacidad= Capacidad= Capacidad= Capacidad=
5 Unidades 7 unidades por 4 Unidades por 9 unidades por
por hora hora Hora hora

Hasta l sistemas contables se ven afectados. Por ejemplo, muchos sistemas contables
asignan los costos generales a los productos con base en las horas de mano de obra
directa que se utilizaron en su produccin. Tales sistemas pueden dar la impresin de que
producir ms unidades ayudar a pagar los gastos generales. Pero no estn vinculadas
con las ventas reales, el resultado ser solamente ms inventario costoso y un impacto
negativo general sobre el negocio. Los principios de la TDR sealan que slo las ventas
deben contar como rendimiento operacional. Otra implicacin contable es el propio costo
de mano de obra. Los sistemas contables tradicionales consideran la mano de obra directa
como un costo variable.

COMPRENSIN Y ADMINISTRACIN DE RESTRICCIONES

Lineamientos fundamentales de los principios de la Teora De Restricciones y la forma de
administrar un proceso de restriccin. Entre los ms sobresalientes estn:

El desempeo ptimo de un sistema NO equivale a la suma de los ptimos

locales. Cuando se dice que un sistema se est desempeando tan bien como es
posible, por lo general significa que no ms de una parte del sistema se est
desempeando en un nivel ptimo. Si todas las partes del sistema se estn
desempeando de manera ptima, es probable que el sistema como un todo no lo
har

Los sistemas son como cadenas. Todos los sistemas tienen un eslabn ms dbil
(una restriccin) que limita el desempeo del sistema integral.

Para determinar qu se debe cambiar es necesario comprender a cabalidad el

sistema y su objetivo. Al implementar la TDR, muchas veces el objetivo del sistema
 es obtener dinero a partir de las ventas, no mediante la produccin. La produccin
terminada que no se vende no contribuye al objetivo de la compaa.

Los efectos indeseables en el sistema son resultado de tan slo algunos

problemas centrales Por ejemplo, el popular diagrama de causa-efecto que se
utiliza en la administracin de la calidad total, llega a la misma conclusin. En
general, resolver el sntoma de un problema no suele remediar las cosas. Si el
problema central persiste, es probable que el sntoma (u otro asociado a l)
reaparezca muy pronto. A largo plazo, la eliminacin real del efecto indeseable
ocurrir slo si el problema central se identifica y resuelve.

El desempeo ptimo de un sistema NO equivale a la suma de los ptimos

locales. Cuando se dice que un sistema se est desempeando tan bien como es
posible, por lo general significa que no ms de una parte del sistema se est
desempeando en un nivel ptimo. Si todas las partes del sistema se estn
desempeando de manera ptima, es probable que el sistema como un todo no lo
har

Los sistemas son como cadenas. Todos los sistemas tienen un eslabn ms dbil
(una restriccin) que limita el desempeo del sistema integral.

Para determinar qu se debe cambiar es necesario comprender a cabalidad el

sistema y su objetivo. Al implementar la TDR, muchas veces el objetivo del sistema
es obtener dinero a partir de las ventas, no mediante la produccin. La produccin
terminada que no se vende no contribuye al objetivo de la compaa.

Los efectos indeseables en el sistema son resultado de tan slo algunos

problemas centrales Por ejemplo, el popular diagrama de causa-efecto que se
utiliza en la administracin de la calidad total, llega a la misma conclusin. En
general, resolver el sntoma de un problema no suele remediar las cosas. Si el
problema central persiste, es probable que el sntoma (u otro asociado a l)
reaparezca muy pronto. A largo plazo, la eliminacin real del efecto indeseable
ocurrir slo si el problema central se identifica y resuelve.

Los problemas centrales casi nunca son obvios. Tienden a mostrarse a s mismos
como una serie de efectos indeseables, la mayora de los cuales en realidad son
sntomas de problemas subyacentes.

La eliminacin de los efectos indeseables proporciona un falso sentimiento de

seguridad. Trabajar sobre los problemas (que, en realidad, muchas veces son
sntomas) sin encontrar la causa raz, tiende a proporcionar mejoras de corta
duracin. Por otro lado, al eliminar el problema central generalmente se eliminan
tambin todos los efectos indeseables asociados a l.
 Las restricciones del sistema pueden ser restricciones fsicas o restricciones de
polticas. Las restricciones de polticas son ms difciles de encontrar y eliminar. Sin
embargo, la eliminacin de una restriccin de este tipo a menudo proporciona una
mejora ms pronunciada en el sistema.

Las ideas no son soluciones. La generacin de ideas puede ser benfica, pero slo
si existe un seguimiento para desarrollarlas, convertirlas en una solucin e
implementarlas por completo.

La atencin debe centrarse en el balance del flujo en toda la planta. La clave es el

rendimiento total que termina como una venta, no en el rendimiento total que
puede terminar como inventario algunos sistemas contables promueven altas tasas
de produccin, aunque las ventas sean bajas. Tales sistemas reconocen que agregar
valor al producto pagar los gastos generales, ya que stos sern absorbidos por
el producto gradualmente, a medida que se le agregue valor.

No es lo mismo utilizar una operacin que activarla, dentro del TDR una operacin
se considera activada solo cuando proporciona un beneficio para el sistema total
en funcin de generar ms productos

La TDR, argumenta que, cuando se elabora un programa, todas las reas

restrictivas deben considerarse al mismo tiempo, la teora tambin afirma que a los
tiempos de espera son un resultado del programa, y que no deben determinarse
antes del proceso de programacin.

10.3 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTE LOS PRINCIPIOS DE LA

TEORIA DE LA RESTRICCION
TDR, se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema de negocio, se
recomienda seguir un procedimiento.
1. Identificar la restriccin, es la necesidad de analizar el proceso completo para
determinar cul de estos lo limita el rendimiento.
2. Explorar la restriccin, se refiere a encontrar mtodos para maximizar la utilizacin
de la restriccin con el objetivo de obtener un rendimiento productivo.
3. Subordinar todo a la restriccin. La utilizacin efectiva de la restriccin es lo ms
importante. Todo lo dems es secundario.
4. Elevar la restriccin. Es encontrar formas de incrementar las horas disponibles de la
restriccin, incluyendo su propio aumento.
5. Una vez que la operacin deja de ser restrictiva, encontrar la nueva restriccin y
repetir los pasos. Al incrementarse la utilizacin eficaz de la operacin restrictiva, sta
 puede dejar de ser una restriccin, pero aparecer otra a lo largo del proceso. En ese
caso el inters debe desplazarse hacia la nueva restriccin.
Los primeros dos pasos constituyen, en realidad, un mtodo para vincular de
manera flexible los parmetros de medicin (incluyendo los de rendimiento y
utilizacin) a la logstica del sistema.
El tercer paso, como descubriremos en la seccin de programacin con TDR, en
realidad se logra mediante:
1. La liberacin de material en el centro de enlace (primer procesamiento), a una tasa
que mantendr la restriccin ocupada.
2. La asignacin de prioridades a las tareas no restrictivas, con base casi
exclusivamente en las necesidades de la restriccin.

El concepto explotar en realidad implica obtener lo ms posible de las fuentes

restrictivas existentes. La TDR sugiere que la explotacin debe maximizarse
antes de gastar dinero adicional en adquirir una mayor cantidad del recurso
restrictivo.
El quinto paso en realidad es una advertencia para realizar una verificacin
continua que asegure que la restriccin no se ha desplazado.

10.4 IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN

El conocimiento de la teora de restricciones puede influir de varias maneras en la
estrategia de operacin de la empresa. Para un tipo y una mezcla de productos
determinados, la administracin puede decidir conscientemente en dnde debera
localizarse la restriccin, y proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en
torno a la restriccin seleccionada.
Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restriccin. De
manera especfica, es posible realizar un anlisis para determinar la mezcla de
productos que debe venderse para maximizar la utilidad, y tambin es posible vender
ms productos que no utilicen la restriccin (lo que implica que la capacidad adicional
est disponible para fabricar ms de esos productos).
La ingeniera y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse
en lograr que el proceso restrictivo sea ms eficiente y efectivo.
La compaa debe considerar cmo pueden utilizarse los procesos no restrictivos
para complementar las restricciones o hacer ms efectivos los recursos restrictivos.
Si la compaa puede decidir en dnde se ubica la restriccin en el proceso, la
direccin podra optar por colocarla en una etapa inicial del proceso. De esta manera el
respaldo requerido para proteger la restriccin contra el agotamiento de material.
Esto se aclarar cuando expliquemos el mtodo para determinar el tamao del
respaldo, ms adelante en este captulo.
Por otro lado, si en las primeras etapas del proceso general hay operaciones que
generan una produccin de baja calidad, la restriccin deber colocarse ms
adelante.
Ciertos procesos, en especial algunos de transformacin qumica, generan una
produccin deficiente debido a su propia naturaleza. La idea es colocar esos no seran
desechados o necesitaran reelaborarse usando la restriccin. Dado que la TDR se basa
en la premisa de que todos los artculos que atraviesan la restriccin sern
transformados en ventas, resulta obvio que no es buena idea desperdiciar el tiempo
restrictivo en la fabricacin de un producto que ms tarde ser rechazado.
Existen otras consideraciones que pueden impactar la estrategia de operacin, como
el tiempo de respuesta que demandan los clientes y la cantidad de inversin de capital
necesaria para distintas combinaciones de recursos.
10.5 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS
Las fuentes que las divide en restricciones polticas, restricciones de capacidad y
restricciones de marketing.
POLTICAS:
Las polticas de fijacin de precios, que pueden afectar la demanda.
El enfoque incorrecto en la comisin de ventas (vender el producto equivocado).
Medidas de produccin que inhiben el buen desempeo de la produccin.
Polticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o reas de
produccin.
CAPACIDAD:
Polticas de inversin, incluyendo mtodos de justificacin, horizonte de planificacin
y disponibilidad de fondos.
Polticas de recursos humanos.
Regulaciones gubernamentales.
Sistemas tradicionales de medicin.
Procesos de desarrollo de productos.
RESTRICCIONES DE MARKETING:
 Polticas de nicho de producto.
Sistemas de distribucin.
Capacidad percibida contra demanda real.

LOGSTICA Y LA TEORA DE RESTRICCIONES

La logstica implica el movimiento fsico del material a lo largo del proceso de produccin.
En general, la TDR resalta dos caractersticas esenciales de todo sistema de logstica:
1) Casi todos los sistemas estn compuestos por una serie de eventos dependientes,
una sucesin de pasos especficos que deben seguirse en el orden apropiado para
completar un trabajo. Esto implica que cualquier demora en una etapa inicial del
proceso podr afectar de manera negativa sus ltimas etapas.
2) Casi todas las actividades presentan fluctuaciones estadsticas inherentes a su
operacin. Esto implica que los tiempos de actividad no son deterministas, y que
existirn desviaciones de la media. El mtodo TDR sugiere que son estas
fluctuaciones estadsticas las que hacen imprcticos los mtodos tradicionales de
balance de la lnea de ensamblaje.
Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas que
una vez ms se enfocan en la restriccin del sistema.
1) La restriccin est rota. La restriccin inactiva no se puede utilizar para producir.
Como no existen excesos de capacidad en una restriccin, la prdida de capacidad
producir directamente una prdida en el rendimiento de la empresa como un
todo y el alto costo potencial de una cada en el rendimiento del sistema integral.
SOLUCION: se puede implementar de un buen plan de mantenimiento preventivo.
Tal plan debe ser programado y administrado cuidadosamente, ya que tambin l
representa un uso de la capacidad de la restriccin. En general, esta situacin es
compatible con un principio bsico de mantenimiento: cuanto ms alto sea el costo
de una avera no programada en un proceso, ms importante ser implementar un
programa de mantenimiento preventivo bien diseado. ste es el mismo problema
bsico que encontramos en los sistemas de produccin esbelta. Si no hay suficiente
inventario en el sistema, los procesos tienden relacionarse estrechamente, y la
prdida de alguna operacin suspende con rapidez el sistema completo
2) La restriccin est hambrienta. Se dice que la restriccin est hambrienta
cuando el proceso anterior no dej inventario disponible para que la restriccin
trabaje con l. La restriccin es capaz de generar produccin, pero no puede
hacerlo sin material con que trabajar.
 SOLUCION: La solucin a este problema consiste en usar un respaldo al frente de la
restriccin. El respaldo consistir en el inventario liberado en las primeras etapas
en el sistema, pero en realidad puede considerrsele un respaldo de tiempo

3) La restriccin est bloqueada. En esta condicin, la restriccin est disponible y

existe material para trabajar, pero no hay espacio fsico en dnde colocar las
unidades terminadas
SOLUCION: La solucin a este problema potencial radica en tener un espacio de
respaldo disponible despus de la restriccin, en el cual se pueda colocar la
produccin generada por la operacin restrictiva.

PROGRAMACIN Y LA TEORA DE RESTRICCIONES

El sistema de programacin desarrollado por la teora de restricciones tiene su propio
mtodo especfico, a pesar de que est estrechamente relacionado con un sistema pull
inherente a la produccin esbelta; dicho mtodo suele denominarse tambor-
amortiguador- cuerda:
1) TAMBOR: El tambor del sistema se refiere al ritmo de tambor o ritmo de
produccin.
Esencialmente, representa el programa maestro para la operacin, el cual se
enfoca alrededor de la tasa de rendimiento que define la restriccin. En otros
trminos, el tambor simplemente puede ser considerado como el programa de
trabajo de la restriccin de la organizacin. Con el propsito de que la organizacin
aproveche por completo su conocimiento, debe darse por sentado que todas las
funciones no restrictivas comprenden este programa de ritmo de tambor y le
brindan su apoyo total.
2) AMORTIGUADOR. Dada la importancia de evitar que una restriccin est
hambrienta por falta de inventario, muchas veces se establece antes de ella un
amortiguador de tiempo. Se denomina amortiguador de tiempo debido a que
representa la cantidad de tiempo que el material es liberado dentro del sistema
antes del tiempo de rendimiento normal mnimo para alcanzar la restriccin. La
idea es proteger al sistema contra variaciones normales y, por lo tanto, evitar que
la restriccin sufra perturbaciones o escasez de material. A pesar de que el
amortiguador se manifiesta asimismo como inventario liberado en el sistema antes
del tiempo de procesamiento mnimo, la mezcla de producto de dicho material
puede ser muy diferente segn el programa. Como el amortiguador no se basa en
inventario especfico de productos ni en componentes particulares, por lo general
se le denomina amortiguador de tiempo. sta es una diferencia clave en el uso
conceptual de un amortiguador de tiempo en lugar de un amortiguador de
 inventario: el amortiguador de tiempo tiende a ser bastante inmune a las
variaciones en la mezcla de producto.

3) CUERDA. Este trmino se debe a una analoga: la cuerda jala la produccin hacia
la restriccin para que se realice el procesamiento necesario. Si bien esto puede
implicar un sistema pull de tipo kanban, se puede llevar a cabo mediante una
liberacin bien coordinada y en el momento apropiado del material en el
sistema.

MLTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO

Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restriccin no est
hambrienta, pero tambin son necesarios para otros propsitos.
Tipos de amortiguadores de tiempo:
amortiguador de tiempo de ensamblaje
amortiguador de tiempo de restriccin.
amortiguador de tiempo de envo.
De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como propsito
fundamental proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen rendimiento y a mantener
un buen desempeo en cuanto a las fechas de vencimiento. Sin embargo, tambin pueden
ser fuente de informacin para cualesquiera mtodos de mejora continua que lleve a cabo
la operacin. Esta informacin puede contribuir a establecer prioridades para procesos
seleccionados como blanco de los procesos de administracin total de la calidad, y para los
mtodos de produccin esbelta. En general, uno siempre tiene que formular la pregunta:
a dnde debo dirigir los esfuerzos de la tcnica de produccin seleccionada para
maximizar la utilidad general de la compaa?

PUNTOS DE CONTROL Y LOTES

Segn el flujo de material y el tipo de operacin, existen tipos de puntos de control
definidos
Especficamente que pueden ser importantes para la programacin, la medicin y el
control de TDR. Un punto de control es el momento del proceso en que se hacen las
mediciones y se toman decisiones con base en ellas. Los puntos tpicos de control para la
TDR incluyen:
La restriccin evidentemente ste es el punto de control ms importante, y necesita
ser programado cuidadosamente con base en las ventas.
La primera operacin (o compuerta) es muy importante liberar al sistema el material
apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la restriccin.
sta es, en efecto, la cuerda del sistema tambor-amortiguador-cuerda.
Puntos divergentes estos puntos se ubican donde una parte comn puede procesarse
en diversas opciones diferentes. Deben ser manejados para garantizar que el material,
especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manufactura
del ensamblaje correcto.
Puntos convergentes en realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el
material proveniente de operaciones no restrictivas se combina con el material restrictivo
para producir un ensamblaje o un subensamblaje. Es importante Trminos clave 231
administrar estos puntos para garantizar que no se impida el procesamiento del material
restrictivo.
Los amortiguadores incluyen amortiguadores de restriccin, amortiguadores de
ensamblaje y amortiguadores de envo, como se describi anteriormente.
La TDR tambin reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre los lotes de
proceso (la cantidad de material producido por una operacin con base en una
configuracin determinada) y los lotes de transferencia (la cantidad de material
desplazado de una operacin a la siguiente). En general, los lotes de proceso deben ser
muy grandes en el caso de las operaciones de restriccin, con el propsito de minimizar el
tiempo perdido en las configuraciones. Los lotes de proceso para operaciones no
restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas ltimas tendrn un exceso de
capacidad. Por otro lado, los lotes de transferencia deben ser muy pequeos para
minimizar los niveles de inventario del trabajo en proceso.

PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MTODO TAMBOR-AMORTIGUADOR-

CUERDA
Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la utilizacin del
mtodo tambor-amortiguador-cuerda para planificar y controlar una operacin bajo los
principios de la TDR:
1. Identificar la restriccin en la operacin.
2. Analizar las opciones y seleccionar el mtodo preferible para explotar la restriccin.
3. Desarrollar un diagrama de Gantt para la operacin de restriccin (vea la seccin de
programacin de diagrama de Gantt en el captulo 8).
4. Calcular el tamao apropiado de los amortiguadores (de envo, de ensamblaje y de
restriccin) con base en el tiempo necesario para trasladar el material de la operacin a
esas reas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberacin de materia prima para apoyar el plan de
restricciones, y tambin la liberacin de ensamblajes de otras partes no restrictivas, en
especial para la manufactura de partes restrictivas.
6. Determinar la fecha de envo de producto. En el caso de los productos que no utilizan la
restriccin, las fechas de envo suelen basarse nicamente en la solicitud del cliente. El
principal problema en este sentido es no cargar las reas no restrictivas hasta el punto en
que puedan convertirse en restricciones temporales.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como punto de control,
el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.