Prof. Verboncu Ion 2.19.

2013

Metodologii Manageriale
Lucrare individuala: Reproiectarea sistemului de management al unei firme

1
 26.02.2013

Scientizarea prestatiei manageriale

Subsistemul metodologic metodologii (succesiune logica de pasi)

Managementul performantei le poti previziona (stabileste obiective)

Proces:
- management (preponderent unul din factori);
- executie.

Proces:
- principal (productia) impactul lor in obtinerea bunurilor principale;
- secundar (auxiliar) prestator de servicii pentru cele principale.

Procese principale = procese de afaceri

Reproiectarea manageriala
Pasi:
realizarea strategiei;
remodelarea procesuala;
reproiectarea organizarii structurale;
evaluarea rezultatelor.

Performanta cu ce concepte operam?

1. reproiectarea manageriala (reengineering);
2. restructurare;
3. reorganizare (se intalneste si in reorganizarea judiciara);
- perfectionare;
- rationalizare;
- modernizare.
4. harta proceselor;
5. ROF-ul.

2
 5.03.2013

Reproiectarea manageriala = schimbarea radicala, fundamentala, spectaculoasa a

caracteristicilor managementului organizatiei.

Reengineering = regandire si reproiectare a sistemului de management.

Punctul de debut este reprezentat de proiectia viitorului firmei. Pentru a construi viitorul
firmei exista nevoia de fundamente (vezi curs anterior).

Determinarea eficientei compararea efectelor obtinute cu obiectivele asumate prin strategie.

3
 12.03.2013

Metodologia de realizare a strategiei

Realizarea strategiei inseamna management strategic, adica:
- fundamentarea strategiei;
premize factori contextuali si interni care isi pun amprenta asupra viitorului
organizatiei (ex.: luare in considerare a fazei ciclului de viata in care se afla firma,
luare in considerare a intereselor detinatorilor de interese stakeholderii,
internationalizarea activitatilor economice etc.);
fundamente studii specifice de piata, economice sau de strategie care dau
realism strategiei firmei.
- elaborarea strategiei;
misiunea;
obiectivele strategiei;
optiuni strategice (modalitati de realizare);
resurse;
termene;
modalitati de obtinere a avantajului concurential.
- aplicarea strategiei.

Elementele studiului de diagnosticare:

puncte forte exprimare cantitativa;
puncte slabe;
cauze;
potentialul de viabilitate manageriala si economica;
recomandarile.

Un studiu de piata, bine realizat, pune la dispozitia elaboratorului strategiei cota absoluta
si relativa de piata.
Dintr-un studiu ecologic ar trebui sa valorificam informatii cu vedere la factorii poluanti
si impactul acestora asupra mediului natural.
Stategia nationala ofera informatii la principalele tendinte care se manifesta in domeniul
de referinta al firmei.

4
 19.03.2013

Stabilirea modalitatilor de obtinere de avantaj competitiv:

aplicarea strategiei;
conditii materiale (cunoasterea furnizorilor, contracte de colaborare cu furnizorii etc.);
conditii umane (sa pot procura oameni necesari);
conditii financiare (sursele de finantare sunt foarte greu de gasit);
conditii cultural-organizatorice (transormare organizationala schimbare a culturii
organizationale);
asigurarea conditiilor manageriale (reproiectarea propriuzisa a sistemului de
management).

Procese:
1. prezentarea organizarii procesuale (pentru a fi riguroasa se deseneaza harta proceselor
procesele de munca principale si cele suport);
2. dimensionarea proceselor de munca:
procesual;
structural-organizatoric (un post sau un numar de posturi sau un compartiment);
uman.
3. analiza organizarii procesuale (la ce obiective de munca participa un proces sau altul,
analiza celor 3 dimensiuni a procesului de munca, incheiem cu niste puncte forte si
slabe);
4. reproiectarea/remodelarea procesuala.

Structuri:
I. organizatorice;
II. evidentierea componentelor structurale si a caracteristicilor lor constructive si
functionale (numarul de compartimente, ponderea ierarhica medie, ponderea ierarhica
a managerilor din esalonul superior).

5
 26.03.2013

Organizarea structurala
Organizarea structurala este un mod de aranjare a principalelor subdiviziuni
organizatorice intr-o configuratie prestabilita astfel incat sa poata fie realizate obiectivele.
Principalul rezultat al organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica si
anume un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice precum si relatiile dintre acestea, toate
acestea fiind dimensionate astfel incat sa asigure realizarea obiectivelor in conditii de eficienta.

Subdiviziuni organizatorice:
- postul = componenta de baza a structurii organizatorice si reprezinta un ansamblu de
sarcini, competente si responsabilitati care revin in mod curent unei persoane pentru
realizarea obiectivelor individuale;
- functia = o generalizare a posturilor. O functie cuprinde mai mult posturi de acelasi fel;
- compartimentul = grup de minim doua persoane care se afla sub o conducere unica si de
regula pe acelasi plasament si exercita atributii complementare sau omogene care asigura
realizarea unor obiective specifice.

Elemente organizatorice:
- ponderea ierarhica = data de numarul de persoane subordonate nemijlocit unui manager;
- nivelul ierarhic = treapta din structura organizatorica pe care este pozitionat un manager
sau un executant.

Relatii organizatorice:
- relatii ierarhice se stabilesc intre posturi si compartimente care se afla pe niveluri
ierarhice diferite (uneori se pot stabili intre posturi si compartimente pe acelasi nivel
ierarhic) si sunt de 4 feluri:
relatii de subordonare nemijlocita;
relatii functionale apar cand anumite posturi sau compartimente furnizeaza
indicatii metodologice altor posturi si compartimente cu privire la conceperea si
desfasurarea anumitor activitati sau actiuni;
relatii de stat major se manifesta intre un post si un compartiment,
compartimentul avand un rol deosebit in cadrul organizatiei, iar actiunile
celorlalte subdiviziuni organizatorice sunt subordonate realizarii obiectivelor
acestui compartiment;
relatii de cooperare apar pe posturi sau compartimente de pe acelasi nivel
ierarhic in legatura cu asigurarea unor anumite situatii informationale sau
derularea unor anumite activitati.
- relatiile de control apar intre posturi sau compartimente care exercita de regula
atributii de control;
- relatiile de reprezentare apar intre managementul superior al organizatiei si posturile
care reprezinta interesele organizatiei in relatia cu tertii.

6
Documente organizatorice:
- organigrama;
- fisa de post;
- ROF.

Organizarea structurala se reflecta in delimitarea si dimensionarea principalelor

componente structurale (posturi, functii si compartimente) precum si determinarea elementelor
pozitionale a acestora in configuratia structurala a organizatiei (ponderi ierarhice, criterii
ierarhice si relatii organizatorice).
Reproiectarea structural-organizatorica implica reconsiderarea componentelor structurale
si asigurarea unor mecanisme de functionare eficiente in structuri suple, flexibile si cat mai
aplatizate.

Componente structurale:
numarul si tipologia posturilor si a functiilor
numarul si tipologia compartimentelor;
pondererea ierarhica;
numarul de niveluri ierarhice;
tipologia relatiilor organizatorice.

Analiza sistemului organizatoric:

- analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a sistemului organizatoric;
- analiza principalelor documente organizatorice;
- analiza incadrarii cu personal a structurii organizatorice;
- analiza gradului de incarcare a structurii organizatorice;
- analiza componentelor structurale reprezentative;
- analiza componentelor procesuale si obiective;
- analiza dimensiunii umane, structurale si informationale a componentelor procesuale.

Modalitati de reproiectare structural-organizatorica:

infiintarea/desfiintarea/comasarea de posturi si functii;
externalizarea/internalizarea unor procese de munca in principal de natura activitatilor;
aplatizarea structurii organizatorice;
asigurarea unei suplete avansate a structurii organizatorice;
delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale in functie de
tipul de obiective la a caror realizare participa nemijlocit;
infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale sau operationale;
separarea proceselor de munca principale secundare in functiile de caracteristicile
dimensionale si functionale ale organizatiei;
transformarea documentelor organizatorice in veritabile instrumente manageriale.

Aplatizarea structurii organizatorice se realizeaza prin reducerea pe cat posibil a

numarului de niveluri ierarhice. O structura aplatizata este implicit si o structura supla. Acest
fapt este dat de posibilitatea de a delimita mai usor deficientele sistemului informational in
special redundanta si incarcarea elementelor informationala.

7
 Imbogatirea si largirea posturilor sau a functiilor necesita o atentia aparte din partea
managerilor din perspectiva definirii continutului posturilor si a functiilor. Imbogatirea posturilor
se realizeaza in urma constatarii ca un grad prea mare determina scaderea competivitatii. Astfel,
trebuie luate masuri consecvente pentru asigurarea de posturi care sa-ncorporeze sarcini cu o
anumita diversitate. Acestea vor avea natura de a favoriza un interes continu pentru indeplinirea
sarcinilor in mod eficient. Un post rational trebuie sa fie caracterizat de:
- o varietate de sarcini;
- autonomie operationala;
- identificarea titularului de post cu sarcinile de realizat;
- asigurarea unui feedback operativ;
- stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane;
- oferirea de oportunitati pentru socializare.

Transformarea documentelor organizatorice in instrumente de management:

ROF:
1. sistemul de management al firmei;
2. caracteristici ale managementului superior al firmei;
3. caracteristici specifice ale firmei;
4. caracteristici ale managementului mediu si inferior;
5. dispozitii finale.
organigrama (forma grafica a structurii organizatorice);
descrierile de functiei evidentiaza aspecte comune ale mai multor posturi care intra in
perimetrul unor functii;
fisele de post trebuie sa fie un instrument managerial de responsabilizare a titularului de post.
Pentru a putea face acest lucru ele trebuie neaparat sa contina obiectivele individuale, precum si
sarcinile, competentele si responsabilitatile aferente acelui post;
harta proceselor.

8
Prof. Fucec Adela 2.04.2012

e-mail: fucec.adela@yahoo.com

Oamenii
Aceasta secventa a reproiectarii presupune dotarea postului de management si de executie
cu personal competent. Secventa necesita o atentie speciala din partea angajatorului, dar si a
specialistilor in resurse umane intrucat se impune compatibilizarea omului cu postul din
perspectiva competentei.
Sincronizarea cat mai deplina, trebuie sa apara intre competenta propriuzisa si
competenta individului precum si intre acestea si competenta oficiala.
Oamenii creeaza premisele favorabile pentru o mai buna sincronizare dintre competente
si interese. Acest pilon implica abordarea oamenilor in doua ipostaze:
1. manageri;
2. executanti.

Masuri:
I. profesionalizarea managerilor si a managementului in contextul general al
reproiectarii manageriale;
II. metodologizarea manageriala;
III. ameliorarea culturii organizationale prin remodelarea componentelor acesteia si
depistarea celor mai semnificative legaturi dintre aceste componente si etapele
reproiectarii.

Odata parcursi acesti pasi de inceput se impune reproiectarea decizionala, informationala

si metodologico-manageriala a organizatiei, dar in particular a resurselor umane.

Reproiectarea decizionala cuprinde 3 pasi mari:

1) culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor legate de subsistemul decizional;
2) analiza propriuzisa a sistemului decizional:
- analiza incadrarii tipologice a deciziilor;
- analiza incadrarilor pe functii;
- analiza incadrarii acestora pe functiuni;
- analiza calitatii deciziilor;
- analiza instrumentarului decizional folosit;
- sinteza a principalelor simptome negative si pozitive al functionarii sistemului decizional
3) reproiectarea efectiva a sistemului decizional. Primul aspect se refera la stabilirea
principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional. Printre aceste modalitati
se numara:
- imbunatatirea tipologica a deciziilor si corelarea lor cu pozitia ierarhica a decizdentului;
- abordarea echilibrata a proceselor de management;
- tratarea echilibrata din punct de vedere decizional a componentelor procesuale;
- imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

9
 - derularea principalelor procese dupa scenarii si metodologii riguroase si bine puse la
punct;
- imbunatatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
- pregatirea si perfectionarea decizionala adecvata a managerilor sau a decidentilor.

Pasul al doilea se refera la determinarea noilor decizii care trebuie luate, precum si a
noilor metode si tehnici decizionale de utilizat. Urmeaza refacerea fiselor decizionale ale
managerilor si incheiem cu intocmirea proiectului sistemului decizional.

10
 9.04.2013

Subsistemul informational si reproiectarea acestuia

Principii de fundamentare si de functionare a subsistemului informational:
- subordonarea conceperii si functionarii subsistemului informational (managementul
organizatiei);
- conceperea subsistemului informational intr-o corelare stransa cu subsistemul decizional
si cu structura organizatorica a intreprinderii;
- realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor;
- concentrarea asupra abaterilor principale;
- asigurarea unui timp de reactie corespunzator fiecarei componente manageriale dar si
sistemului managerial in ansamblu;
- obtinerea maximului de informatii finale din fondul de informatii primare;
- realizarea flexibilitatii sistemului informational;
- asigurarea eficacitatii si eficientei informationale.

Subiect test: managementul prin exceptie.

Cerinte de rationalitate a informatiei:

informatiile trebuie sa fie realiste, multicriteriale, sintetice si concise, dinamice, precise si
sigure, prospective;
informatiiile trebuie sa ajunga la beneficiar in timp;
informatiile trebuie sa fie adaptate la specificiul persoanei care le opereaza.

Deficientele sistemului informational:

1. distorsiunea = modificarea partiala sau integrala, neintentionata a mesajului unei
informatii pe parcursul inregistrarii si transmiterii acestei informatii;
2. filtrajul = modificarea integrala sau partiala a datelor se face in mod intentionat;
3. redundanta = culegerea, prelucrarea si transmiterea repetata a aceleiasi informatii;
4. supraincarcarea = transmiterea, prin cadrul circuitelor, a unei cantitati de informatii prea
mari. Acest fapt va duce la blocarea sau intarzierea transmiterii informatiilor.

Metodologia de reproiectare a subsistemului informational:

I. culegerea datelor (obtinerea informatiilor);
II. analiza susbsistemului informational;
III. reproiectarea propriuzisa a subsistemului informational.

In cadrul subsistemului informational aceasta metodologie se imparte in mai multe faze:

a. declansarea studiului de reproiectare
- cand avem o problema;
- cu caracter de anticipare.
Obiective:

11
 ecconomice;
sociale;
informationale specifice;
manageriale de ansamblu.

b. identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat:

- caracterizare succinta a subsistemului informational;
- intocmirea listei cu documente informationale utilizate;
- preluarea de machete pentru principalele documente;
- reprezentarea grafica a circuitelor esentiale si a celor repetitive (periodice);
- descrierea principalelor tipuri de proceduri, in special a celor automatizate;
- inventarierea mijloacelor principale de de tratare a informatiilor.

c. analiza critica a subsistemului informational:

- analiza prin prisma principiilor informationale;
- analiza cerintelor de rationalitate a informatiilor;
- analiza deficientelor sistemului informational;
- analiza principalelor documente informationale din perspectiva utilitatilor decizionale si
operationale.

d. perfectionarea subsistemului informational:

- reproiectarea de ansamblu a subsistemului informational (principii noi si modalitati de
tratare a abaterilor semnificative;
- reproiectarea in detaliu a subsistemului informational. Se face pe fiecare componenta si
poate fi in 3 feluri:
I. putem introduce elemente noi;
II. putem comasa anumite elemente informationale;
III. putem sa eliminam documentele informationale inutile.

e. implementarea efectiva a modificarilor (vom urmari efecte cuantificabile si

necuantificabile apare impactul asupra sistemului decizional, asupra structurii
organizatorice si asupra metodelor si tehnicilor de management utilizate);
Faza de implementare a modificarile are doua aspecte. Primul aspect se refera
la asigurarea premiselor din punct de vedere tehnico-material, uman, informational si
financiar. Cel de-al doilea aspect se refera la pregatirea climatului din cadrul
organizatiei.

f. evaluarea functionarii sistemului informational;

- trebuie facuta prin corelarea muncii depuse de catre manageri si specialisti.

12
 16.04.2013

Reproiectarea subsistemului metodologic

Subsistemul metolodigc este alcatuit din:
1. instrumente;
2. metodologii de proiectare, reproiectare si intretinere.

Componentele principale ale reproiectarii subsistemului metodologic sunt:

I. promovarea si utilizarea de instrumente manageriale moderne, evaluate, complexe si
sofisticate adapatate caracteristicilor constructive si functionale ale firmei;
II. promovarea si utilizarea unor metode riguroase de analiza, proiectare, reproiectare,
intretinere a sistemului de management.

Mijloace de reproiectare a sistemului metolodigic:

imprimarea unei viziuni sistemice, accentuate asupra conceperii si utilizarii
instrumentarului managerial;
cresterea gradului de satisfacere a instrumentarului utilizat;
proliferarea unui numar mare de sisteme, tehnici adecvate specificului organizatiei;
internationalizarea instrumentarului folosit;
crestarea gradului de satisfacere a instrumentarului utilizat;
computerizarea crescanda a acestor instrumente;
conturarea unei dimensiuni participative subsistemului metolodigc necesitatea apelarii
la o echipa multidimensionala;
profesionalizarea implementarii sistemelor de management.

Managementul pe baza centrelor de profit = un sistem complex de management care

presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivelul
tuturor componentelor procesuale si functionale care se vor denumi centre de gestiune si care vor
avea o larga autonomie decizionala si operationala, iar motivarea in cazul acestora se va face in
functie de performantele individuale.
Oportunitatea si necesitatea managementului pe baza centrelor de profit reies din faptul
ca:
- managementul pe baza centrelor de profit genereaza o noua atitudine fata de munca
(procesele vin pe primul loc);
- managementul pe baza centrelor de profit genereaza o noua atitudine fata de obiective;
- prin apelarea la centre de gestiune se identifica cercurile vicioase dar si cercurile
virtuoase;
- managementul pe baza centrelor de profit imprima un pronuntat caracter de rigurozitate,
prin definirea extrem de clara a obiectivelor, in special a obiectivelor individuale;
- se asigura ordinea si disciplina la fiecare etaj al organizatiei.

13
 Componente managementului pe baza centrelor de profit:
managementul prin obiective:
o stabilirea si defalcarea obiectivelor;
o definirea programelor de actiune;
o stabilirea calendarelor (termenelor) de implementare;
o stabilirea instructiunilor.
managementul prin bugete:
o delimitarea bugetului la nivel de organizatie;
o metodologie de urmarire si realizare a bugetelor;
o delimitarea efectiva a centrelor de gestiune.
sistemul cost, ora, productie (SCOP):
o un nou mecanism de fundamentare a costurile totale si/sau uniare;
o acest sistem aduce niste procedee elaborate de decontare a productiei intre
centrele de gestiune;
o apare un nou indicator si anume costul unei ore de functionare a organizatiei.

Caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit:

complexitate deosebita;
dimensiunea manageriala a managementului pe baza centrelor de profit;
dimensiunea economica;
dimensiunea participativa;
dimensiunea motivationala.

Eseu (se acorda 1 pct. in plus la examen): Unde se opreste liberatatea decizionala si actionala a centrelor de
gestiune? (eseu cu referire la limita decizionala si operationala maxim o pagina).

Alte componente care apar, in mod practic, cand implementam managementul pe baza
centrelor de profit:
- instructiunile de realizare a obiectivelor;
- programele de actiune;
- bugetele;
- obiectivele;
- diverse metode si tehnici de management.

Scenariul metodologic:
1. stabilirea obiectivelor fundamentale;
2. stabilirea celorlalte categorii de obiective;
3. celelalte componente ale sistemului de management (calendarele de actiune, programele
de implementare, instructiunile etc.);
4. fundamentarea bugetului general al firmei;
5. delimitarea/dimensionarea centrelor de gestiune;
centru de gestiune = componenta procesuala sau structurala, cu autonomie decizionala si
actionala ridicata care dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul
sanctiunilor sau a recompenselor.
Criterii de delimitare a centrelor de gestiune:

14
 criteriul procesual (activitatea de contabilitate);
criteriul structural-organizatoric in urma acestui criteriu, practic, orice compartiment
operational sau functionala devine un centru de gestiune (atelier, sectie, instalatie, depozit
etc.);
criteriu economic in functie de acesta vom avea centre de costuri, centre de profit si
centre mixte;
criteriul natura proceselor de munca delimiteaza 3 cateogrii de centre de gestiune:
o activitati de productie;
o activitati auxiliare;
o activitati de specialitate;
6. defalcarea bugetelor la nivelul fiecarui centre de gestiune

OBSERVATIE!!! Bugetele trebuie sa cuprinda urmatoarele categorii de indicatori:

- obiective;
- cheltuieli;
- venituri;
- rezultate.

7. lansarea efectiva a bugetelor pe centre de gestiune;

8. executia si urmarirea bugetelor la nivelul centrelor de gestiune;
9. analiza rezultatelor si motivarea salariatilor:
- diferente inregistrate fata de nivelul bugetului;
- evolutia rezultatelor comparativ cu obiectivele;
- cauze care au generat abateri.

15
 23.04.2013

Management prin obiective

Acesta reprezinta un sistem de management, axat pe determinarea riguroasa si pe
derivarea obiectivelor pana la nivel de post, precum si corelarea atingerii acestor obiective, cu
sanctiuni si recompense.
Implementarea mananagementului prin obiective consta in 3 pasi:
- stabilirea obiectivelor fundamentale;
- stabilirea celorlalte obiective;
- stabilirea bugetelor.

Managementul prin bugete reprezinta un sistem de management ce asigura controlul si evaluarea

activitatilor firmei, precum si ale principalelor componente ale sale, cu ajutorul bugetelor.

Managementul prin exceptii

Reprezinta un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a
informatiilor care reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite in vederea simplificarii
proceselor de management si a valorificarii superioare a resurselor din firma. Aplicabilitatea este
redusa, se foloseste doar in firmele ce produc la scara mare.
Fiecare director, angajat stie ce are de facut in legatura cu aceste abateri.

Managementul prin proiecte

Sistem de management ce are o durata limitata si care faciliteaza rezolvarea unor problem
complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti cu o pregatire eterogena, constituit
temporar intr-o retea organizatorica, paralela cu structura organizatorica formala.
Caracteristicile sunt date de caracterul proiectului:
limita temporara;
are un obiectiv bine stabilit si cuantificat, fie ca este calitativ sau cantitativ;
are caracter singular;
microorganizare temporara, pentru a putea atinge obiectivele specifice ale proiectului;
organizarea pe verticala imbinata cu organizarea pe orizontala.

Are patru variante mari de implementare:

1. Management prin proiecte cu facilitare reprezinta varianta cea mai simpla a managementului
prin proiecte. Caracteristici:
participantii la proiect nu au nici un fel de autoritate;
controlul se afla intr-un compartiment ce desfasoara o activitate cat mai apropiata de
obiectivul proiectului;

16
 echipa este formata din persoane din cadrul acelui compartiment, ei nefiind detasati din
compartimente pe parcusul derularii proiectelor.

2. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Caracterisitica principala responsabilitatea exclusiva a realizarii proiectului revine
conducatorului de proiect, managerului de proiect:
a. apare managerul de proiect-subordonat direct directorului principal;
b. specialistii care vor lucra, fac parte din compartimentele functionale sau operationale ale
firmei;
c. nu vor fi detasati de la compartimentele lor pe parcursul proiectelor.

3. Managementul prin proiecte cu stat major

Apare colectivul de proiect:
A. cuprinde intre 8-12 participanti;
B. durata de viata a colectivului este egala cu durata de viata a proiectului;
C. va fi format din specialisti din interiorul si exteriorul firmei;
D. competentele lor vor fi foarte inalte;
E. trebuie sa gaseasca o modalitate de a conlucra cu ceilalti specialisti din interiorul
organizatiei.

4. Managementul prin proiecte mixt reprezinta varianta de management prin proiecte cea mai
complexa, dar si cea mai utilizata datorita particularitatilor sale structurale si functionale si
anume atingerea obiectivelor proiectului se realizeaza de catre managerul de proiect si
colectivul de proiect.
Mai apar doua retele organizatorice:
o retea intre managerul de proiect si conducatorii departamentelor din organizatie;
o intre colectivul de proiect si specialist din cadrul compartimentelor firmei.

Managerul de proiect:
responsabil cu organizarea proiectului;
coordoneaza colectivul de proiect;
antreneaza participantii la realizarea proiectului;.
controleaza-evalueaza proiectul.

Metodologia aplicarii proiectului:

1. definirea proiectului;
2. desemnarea conducatorului de proiect;
3. stabilirea colectivului de proiect;
4. alegerea variantei organizatorice;
5. elaborarea bugetului proiectului;
6. precizarea modalitatilor de control;
7. realizarea efectiva a proiectului;
8. finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect.

Avantaje ale managementului proiectelor:

permite solutionarea problemelor;

17
 se promoveaza o structura organizatorica matriciala, extrem de favorabila schimbarii si
eficientizarii;
permite o facilitare a contractelor de specialitate in cadrul firmei.

Limite:
principiul subordonarii unice;
aparitia unor nesincronizari intre componentele suborganizatorice formale si
componentele organizatorice aferente proiectului.

Diagnosticarea
Reprezinta metoda generala de management ce consta in investigarea organizatiei si a
componentelor sale cu ajutorul unui instrumentar specific, in vederea depistarii cauzelor
principalelor disfunctionalitati si puncte forte si pe aceasta baza, formularea de recomandari
axate pe cauzele generatoare de puncte forte sau slabe.

Studiul de diagnosticare
Pasi:
1. Pregatirea diagnosticarii etapa in care urmarim asigurarea conditiilor umane, orgaizatorice,
informationale sau chiar materiale solicitate pentru a putea realiza studiul de diagnosticare. In
cadrul ei avem mai multe faze:
stabilirea configuratiei echipei;
stabilirea rolului fiecaruia;
delimitarea domeniului supus diagnosticarii;
precizarea tipului de diagnosticare:
precizarea timpului de diagnosticare;
stabilirea instrumentarului folosit;
definirea obiectivelor diagnosticarii.
2. Diagnosticarea preliminara(documentarea preliminara):
precizarea caracteristicilor tipologice ale firmei;
prezentarea situatiei economice a firmei;
precizarea componentelor de management.
3. Analiza viabilitatii manageriale si economice
analiza concurentilor;
analiza potentialului intern;
analiza cheltuielilor;
analiza rentabilitatii;
analiza patrimoniala.
4. Analiza fiecarui subsistem managerial;
5. Cauze, recomandari.

Delegare
Aceasta consta in atribuirea temporara a exercitarii unor sarcini, de catre manager unui
subordonat nemijlocit al sau impreuna cu competenta si responsabilitatea aferente. Caracteristici:
delegarea este temporara;

18
 se transmit toate componentele definitorii ale postului sarcinile, competentele si
responsabilitatile;
mereu exista subordonarea directa intre manager si delegat.

Cele 3 componete ale postului:

I. insarcinarea transferul sarcinilor;
II. atribuirea competentelor formale;
III. acordarea responsabilitatii.
30.04.2013

Tabloul de bord = ansamblu de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in

domeniul condus prezentate intr-o forma sintetica prestabilita si transmise operativ beneficiarilor.
Elemente fundamentale ce apartin tabloului de bord:
- obiectivele in functie de fiecare tabel de bord, obiectivele supuse investigatiei trebuie
prezentate in cadrul tabloului de bord;
- adoptarea/luarea unor decizii de corectie;

Situatiile in care se foloseste tabloul de bord:

rationalizarea subsistemului informational;
control exercitat pe parcurs de catre management;
cand se inregistreaza rezultatele nefavorabile;
rationalizarea bugetului de timp al managerilor.

Functiile tabloului de bord:

functia decizionala;
functia de informare;
functia de evaluare;
functia de avertizare.

Clasificare tablouri de bord:

in functie de sfera de curpindere:
o tablouri de bord generale;
o tablouri de bord partiale/restranse.
in functie de natura proceselor de munca:
o tabloul de bord procesual;
o tabloul de bord structural.
finalitatea pentru care elaboram un tablou de bord:
o tablou de bord de strategie;
o tabloul de bord de gestiune;
o tablou de bord de exploatare.

Trasaturi ale tabloului de bord:

concis informatiile trebuie sa fie exacte, precise si bine conturate;

19
 riguros informatiile trebuie sa se refere la procese economice reale desfasurate in
organizatie;
sintetic informatiile trebuie prezentate in asa maniera incat ele sa reflecte nevoile
informationale ale beneficiarului;
accesibil sau redactat cat mai clar posibil;
expresiv informatiile sa fie usor de perceput de catre manager;
echilibrat trebuie sa cuprinda atat informatii economice, cat si informatii din sfera
sociala;
adaptabil;
economic efectele utilizari acestuia trebuie sa fie superioare implicatiilor asupra
managerilor.

Performante
Performanta = rezultat superior intregistrat intr-un domeniu.
Tipologia performantelor:
- performante economice;
- performante manageriale;
o generale;
o specifice.

Indicatori de masurare a performantelor generale:

gradul de scientizare a managemetului:
- cantitativ, prin numarul metodelor, tehnicilor si sistemelor folosite de
manageri;
- calitativ, urmarind raportul dintre empirism si stiintific in utilizarea acestor
metode.
gradul de implicare sau de participare a instrumentarului managerial in exercitarea
proceselor de management;
competenta managerilor;
gradul de solutionare a problemelor decizionale din cadrul firmei (numarul de decizii
adoptate raportat la numarul de probleme decizionale, totul inmultit cu 100);
gradul de operationalizare al deciziilor (numar de decizii aplicate raportat la numar de
decizii adoptate, totul inmultit cu 100);
gradul de satisfacere a nevoilor informationale a managerilor (intensitate informationala)
(informatii furnizate / informatii necesare) * 100;
gradul de satisfacere a nevoilor informationale a executantilor;
asigurarea procesuala a obiectivelor corelarea dintre componentele structurale si cele
procesuale;
gradul de acoperire structurala a proceselor de munca (obiective si alte procese de munca
si asigurarea lor structurala).

Performante specifice:
aferente subsistemului metodologic:
1. calitatea instrumentarului managerial;
20
 2. calitatea metodologiilor folosite.
aferente subsistemului decizional:
1. calitatea deciziilor;
2. calitatea parametrilor la care se desfasoara actele si procesele decizionale;
3. realismul obiectivelor decizionale;
4. acuratetea criteriilor decizionale folosite;
5. fundamentarea adecvata a variantelor decizionale;
6. sincronizarea dintre pozitia ierarhica a managerilor si tipurile de decizii adoptate;
7. intensitatea decizionala pe functiuni;
8. intensitatea decizionala pe functii;
9. corespondenta dintre autoritatea oficiala si autoritatea personala.
aferente subsistemului informational:
1. calitatea informatiilor;
2. calitatea circuitelor si fluxurile informationale;
3. calitatea procedurilor informationale;
4. calitatea mijloacelor de transmitere a informatiilor (gradul de informatizare a
acestora);
5. calitatea documentelor informationale transmise in organizatie.
aferente subsistemului organizatoric:
- organizarea procesuala:
1. acuratetea delimitarii si dimensionarii principalelor componente
procesuale;
2. corespondenta componentelor procesuale si sistemul categorial de
obiective.
- organizarea structurala:
1. delimitarea si dimensionarea principalelor componente structurale;
2. asigurararea corespondentei dintre componentele structurale si
sistemul categorial de obiective.
* Gradul de dotare umana a posturilor si a compartimentelor (nu depinde de organizarea
procesuala si/sau structurala).

Performantele economice contin doua tipuri de indicatori:

indicatori de volum:
I. de efort;
II. de efect.
Indicatori calitativi:
I. productivitatea muncii;
II. salariul mediu;
III. ratele rentabilitatilor;
IV. viteza de rotatie a activelor circulante;
V. eficienta activelor fixe;
VI. indicatorii referitori la capacitatea de plata.

21