Metodologii manageriale

Student: Alexandru Ioana Lavinia

Grupa 122
Seria A
 CUPRINS

Capitolul 1-DIAGNOSTICAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE ECONOMIC

I MANAGERIAL
1.1 Documentare preliminar
1.1.1Caracteristici tipologice ale firmei
1.1.2 Situaia economico-finaciara
1.1.3 Sistemul de management i componentele sale
1.2 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative
1.2.1.Analiza potenialului de viabilitate
1.2.2. Analiza sistemului de management
1.3 Puncte fore economice i manageriale
1.4. Puncte slabe economice i manageriale
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETII S.C. Finance One IFN S.A.
2.1. Formularea misiunii firmei S.C. Finance One IFN S.A.
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
2.3. Conturarea principalelor opiuni strategice
2.4. Precizarea termenelor
2.5. Stabilirea avantajului competitiv
2.6. Implementarea strategiei
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societii S.C. Finance One IFN S.A. pe
baza centrelor de profit
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societii
comerciale.
3.2. Reproiectarea sistemului decizional
3.2.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhhice

3.3. Reproiectarea sistemului informaional

3.3.1. Principalele perfecionri informaionale proiectate

2
 Capitolul I - DIAGNOSTICAREA POTENIALULUI DE VIABILITATEA
ECONOMIC I FINANCIAR

1.1 Documentarea preliminar

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea S.C. Finance One IFN S.A. este prezenta pe piaa din Romnia nc din
anul 2001. De-a lungul timpului Finance One IFN S.A. s-a remarcat printr-o gam
diversificat de finanri, printre care leasing-ul sau factoring-ul au constituit o prioritate n
portofoliul de finanri al companiei. S.C. Finance One IFN S.A. se axeaz pe produse de
finanare pe termen scurt, mediu i lung, astfel portofoliul de credite cuprinde: credite
pentru activitatea curent, linia de credit, credite pe documente, credit buget, credite de
investiii i credite pentru susinerea unor proiecte n sistem de co-finantare cu fonduri
europene.

1.1.2. Situaia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat n considerare informaii

referitoare la situaia economico-finanaciara a societii comerciale pe o perioad de doi
ani respectiv 2009-2010
n continuare vom prezenta indicatorii economici, ce dezvluie situaia economico-
financiara a societii:
BILAN 2010 FINANCE ONE IFN S

Cas, disponibiliti la bnci centrale 731

Efecte publice i alte titluri acceptate pentru refinanare la 0
bncile centrale
Creane asupra instituiilor de credit 176.448
Creane asupra clientelei 39.859
Obligaiuni i alte titluri cu venit fix 0
Aciuni i alte titluri cu venit variabil 52.840
Participaii 0
Pri n cadrul societilor comerciale legate 0
Imobilizri necorporale 309
Imobilizri corporale 121.653
Datorii privind instituiile de credit 0
3

3
Datorii privind clientel 1.689
Datorii constituite prin titluri 0
Provizioane 0
Datorii subordonate 0
Capital social subscris 1.386.000
Rezerve 2.196
Rezultatul activitii curente - Profit 0
Rezultatul activitii curente - Pierdere 233.328
Venituri totale 69.189
Cheltuieli totale 302.517
Profit brut 0
Pierdere brut 233.328
Profit net 0
Pierdere net 236.553
Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN Leasing financiar
BILAN 2009 FINANCE ONE IFN S

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 158.426

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 866.223
Stocuri (materiale, producie n curs de execuie, semifabricate, 0
produse finite, mrfuri etc.)
Creane 861.986
Casa i conturi la bnci 4.237
CHELTUIELI N AVANS 6.565
DATORII - TOTAL 1.782.091
VENITURI N AVANS 0
PROVIZIOANE 0
CAPITALURI - TOTAL, din care: -750.877
Capital social subscris vrsat 1.386.000
Patrimoniul regiei 0
Patrimoniul public 0
Cifr de afaceri net 102.432
VENITURI TOTALE 495.731
CHELTUIELI TOTALE 1.527.352
Profit brut 0
Pierdere brut 1.031.621
Profit net 0
Pierdere net 1.037.354
Numr mediu de salariai 4
Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN Leasing financiar

4
Se poate observa c n anii 2009 i 2010 , firma a suferit pierderi, cheltuielile totale fiind
mult mai mari dect veniturile

1.1.3. Sistemul de management i componenetele sale

Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alctuit din ansamblul managerial i elementele
metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente
manageriale-subsistemul decizional, informaional i organizatoric - subsistemul
metodologic evideniaz la Societatea S.C. Finance One IFN S.A. urmtoarele:
o Sistemele de management utlizate n mic msur, n formule metodologice
simplificate : managementul prin obiective, este regsit sub forma unor liste de
obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea i
urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli i mai puin n restul aciunilor n care
acesta ar trebui s apar.
o Metodele i tehnicile de management:
edina : este o metod frecvent ntlnit att la nivel managerial ct i la
nivel operaional. Se desfoar att periodic ct i ad-hoc pentru adoptarea
deciziilor urgene.

Diagnosticarea. Aceasta se realizeaz sub forma unor analize asupra

situaiei financiare i asupra creditelor clienilor

Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de ctre

subordonai

Metode de calculaie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional
Lista deciziilor adoptate de cei patru administratori ce urmeaz a fi analizate:
1. Verific i aprob bbilantul contabil aferent anului 2009
2. Aprob bugetul de venituri i cheltuieli pe anul 2011, eventual i programul
de activitate pe exerciiul urmtor;
5

5
 3. Aprob propunerile privind strategia de dezvoltare, restructurare
economico-financiara pentru perioada 2009-2016
4. Stabilete nivelul salariilor i al indemnizaiilor lunare;
5. Aprob structura orgnizatorica pentru 2010
6. Menine numrul de salariai n perioada urmtoare

ncadrarea deciziilor poate fi fcut dup mai multe criterii:

ncadrarea tipologic a deciziilor

Nr Decizia Natura variabilelor Orizontul de timp i Nr de criterii Periodicitatea adoptrii Amploarea

crt implicate imfluenta asupra firmei decizionale competentelor
decidenilor
C In R Sta Ta Cu Un Mu U Alea Peri Avi Integr
e ce i rte cti ren icri ltic n toar odic zat al
r rt s gic ca t te rite i e a a
t c a ria rial c
a la a

1. Aprobarea * * * * *
bilanului
contabil i a
rapoartelor de
gestiune
aferente
anului n curs
2. Aprobarea * * * * *
bugetului de
venituri i
cheltuieli
pentru anul n
curs
3. Aprobarea * * * * *
strategiei
societii
pentru perioda
2009-2016
4. Aprobarea * * * * *
structurii
organizatorice
pentru anul
urmtor
5. Aprob * * * * *
msurile de
perfecionare
a pregtirii
profesionale
a personalului

6
6. Decide * * * *
aplicarea de
ctre
personalul
subordonat a
documentelor
economice i
a
normativelor
n vigoare din
domeniul de
activitate a
societii
8. Decide * * * * *
responsabilit
ile concrete
ale fiecrui
subordonat n
domeniul n
care acesta
opereaz,
instruirea
acestuia
pentru
nelegerea i
nsuirea
obiectivelor i
a politicii
firmei.
10. Decide n * * * * *
legtur cu
respectarea
prevederilor
n ce privete
aciunea unor
prgii
economice;

Total (%) 50 40 - 20 40 10 - 100 - 40 40 - 100

Subsistemul informaional

Tabelul - Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordin de plat Tipizat

2 Dispoziie de plat, ncasare Tipizat

3 Nota de contabilitate Tipizat

4 Balan de verificare sintetic luanara Tipizat

5 Balana analitic lunar a fiecrui cont Tipizat

7
6 Bilan (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel - Lista documentelor care se ndosariaz n comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Bonul de consum Tipizat

2 Procesul verbal Tipizat

3 Bonul de micare Tipizat

4 Registrul de cas Tipizat

5 Extrasul de cont Tipizat

6 State de plat Tipizat

7 Factur Tipizat

Principalele deficiene informaionale.

Situaiile informaionale pot fi grupate n funcie de coninut, traseu informaional

specific, frecventa ntocmirii i numr de exemplare. Sistemul informaional ocupa un loc
central n desfurarea activitii societii i de aceea se pot observa cteva deficiene n
ceea ce privete componenta hardware a sistemului. O prim deficienta o constituie
vechimea echipamentelor, lucru ce mpiedic desfurarea activitilor personalului. O alt
deficienta o reprezint fazul, deoarece nu este un model nou, afind uzura moral i fizic,
aducnd ntrzieri n procesul de comunicare.

Subsistemul organizatoric
Este ultima componenta managerial i se regsete sub forma organizrii
procesuale i organizrii structurale.
n cadrul societii S.C. Finance One IFN S.A se regsesc doar 2 din cele 5
funciuni de baz ale ntreprinderii: personal, financiar-contabila
Modul de organizare structural este evideniat prin regulamentul de organizare i
funcionare, organigrama i fiele de post.

8
 Organigram Finance One IFN S.A

Fiele de post sunt elaborate, att pentru manageri, ct i pentru executani,

respectiv:
9

9
 Postul: Analist Financiar
Poziia: Analist Financiar
Cerine:
Studii:
- Absolvent al unei forme de nvmnt superioare studii
economice
Alte cerine specifice:
- Bun cunoatere a limbii engleze scris i vorbit
- Cunotine de calculator
- Foarte bun cunoatere a procedurilor interne
- Cunotine de afaceri
- Lucrul n echip
- Comunicare
- Orientare ctre client
- Responsabilitate

Relaii: - ierarhice : se subordoneaz Directorului General

- funcionale: cu toate departamentele din IFN i cu clienii

Responsabiliti:
- Determina fezabilitatea creditului analiznd ntreaga documentaie
prezentate de client;
- Pregtete analize de evaluare a riscului pentru a fi prezentate
comitetului de credite;
- Efectueaz analiza financiar i de risc determinnd bonitatea
clienilor;
- Pregtete rapoarte de credit i propuneri de credit;
- Pregtete revizuiri ale creditelor cnd este necesar;
- Participa la verificarea garaniilor.
1.2 Identificarea i interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza potenialului de viabilitate

1.2.1.1.Consideraii generale
Pentru perioada analizat, situaia economico-financiara a societii S.C. Finance
One IFN S.A este defavorabil.
Analiznd indicatorii economico-financiari, se poate observa c activitatea
societii prezint aspecte negative.
Elementele de analiza ce vor fi prezentate n continuare au rostul de a depista
viabilitatea economic a ntreprinderii. Pornind de la acest lucru se pot contura
recomandri cu scopul reorganizrii manageriale.
10

10
 1.2.1.2 Analiza potenialului intern
O ntreprindere pentru a fi solid din punct de vedere economic trebuie s i
gestioneze n mod eficient resursele umane i financiare.
RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca
dimensiune i structura i, pe de alt parte, de pe poziia eficienei utilizrii personalului.
Structura numrului mediu de personal a nregistrat urmtoarea situaie:

Nr. crt Categorii de personal Realizat

2009 2010

1 Muncitori direct productivi 4 4

2 Muncitori indirect productivi 0 0

3 Total muncitori 4 4

4 Total personal 4 4

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Avnd la dispoziie informaiile din bilanul contabil, se va calcula dinamica cifrei

de afaceri comparativ cu dinamica cheltuielilor totale.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat
valorile ce sunt prezentate n tabelul urmtor:

Nr. crt Indicatori(%) 2009/2010

1 Dinamica cifrei de afaceri 0

2 Dinamica cheltuielilor totale 19.80

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 0

5 Dinamica profitului brut 0

6 Dinamica profitului net 0

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
prghiei de exploatare calculat cu formula:
DP/P0
------- =K1

11

11
 DQ/Q0
Unde:
P0-profitul n anul de baz
DP- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia n anul de baz
DQ-modificarea produciei obinute (Q1-Q0)
=> K1= -0,6609
1.2.1.4. Analiza rentabilitii

Premis analizei rentabilitii este: Rezultate= Venituri - Cheltuieli

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crt Indicatori Realizri

2009 2010

2 Rata rentabilitii veniturilor(Rv) 1007.12 0

3 Rata rentabilitii fondurilor 103.16 0

avansate(R)

4 Rata rentabilitii economice(Re) -137.38 0

Formulele utilizate au fost:

o Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
o R= Profit brut/Active totale*100
o Re= Profit brut/Capital permanent*100
Din analiza tabelului anterior se vede c S.C. Finance One IFN S.A. a obinut profit
doar n anul 2009

1.2.2. Analiza sistemului de management

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic
La nivelul Societii S.C. Finance One IFN S.A. se utilizeaz parial unele metode
i tehnici manageriale, care uureaz exercitarea proceselor de management n condiii
normale.
Analiza instrumentarului de management folosit i a elementelor metodologice
releva urmtoarele aspecte:

12

12
 a) din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de
management la care se apeleaz zilnic este foarte redus, ieind n eviden
metodele edinei, i a delegrii. Fiecare interval de timp se caracterizeaz prin
conturarea i dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce
pot fi abordai ca obiective. Se mai adug metoda pe comenzi, fiind centrat pe
determinarea costurilor acordrii creditelor dup modelul
o cheltuieli directe - ce se refer la cheltuielile cu acordarea creditelor,
a dobnzilor bancare i a comisioanelor

o cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune ale

compartimentelor i cheltuieli generale ale ntreprinderii

o Delegarea este folosit n mod frecvent de managerii aflai pe

diferite nivele ierarhice.
edina este operaionalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de
informare, decizionale sau eterogene.
b) Aceste metode nu au la baz un model teoretic din tiina managementului
i de aceea nu sunt structurate n etape i faze, ducnd la o diminuare a efectelor
pe care le genereaz.

1.2.2.2.Consideraii privind subsistemul decizional

Component a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde att
deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare a acestora. Analiza va surprinde
cteva disfuctionalitati i atu-uri, abordate n strns legtur cu celelalte componente
manageriale. Se remarca orientarea decizional a conducerii Societii S.C. Finance One
IFN S.A.spre o mai bun poziionare a ntreprinderii n mediul concurenial specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existena unei ponderi ridicate a
deciziilor:
a) Dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei:
o tactice, cu intervale de timp ce nu depesc dect ocazional un an,
dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i
structurale de mare importan n economia firmei;
b) Dup natura variabilelor implicate:

13

13
 o certe (70%),cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a
rezultatelor;
o parial certe (30%) cu unele variabile necontrolabile, n special cele
ce fac referire la pia;
c) Dup numrul de criterii decizionale
o n exclusivitate multicriteriale
d) Dup frecventa adoptrii
o periodice i aleatorii, (60% aleatorii, 40% periodice)
e) Dup amploarea decidentului
o de grup pentru toate deciziile prezentate
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul c acestea
trebuie s fie structurate n mai multe etape dup cum urmeaz:
o definirea problemei decizionale
o stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale

o stabilirea variantelor decizionale

o alegerea variantei optime

o aplicarea deciziei

o evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a fcut
referire i, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel
de procese decizionale, chiar dac unele din etapele prezentate se regsesc n intesitati
reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de
realizare a obiectivelor decizionale i a criteriilor decizionale ce-i influeneaz
comportamentul i a consecinelor decizionale. Societatea S.C. Finance One IFN S.A.are
minusuri importante mai ales n ceea ce privete precizarea clar a consecinelor
decizionale aferente variantelor decizionale.
Etapa cea mai important a procesului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o manier tiinific i nu una empiric.
14

14
 Aplicarea deciziei i evaluarea eficicacitatii acesteia reprezint ultimele etape ale
unui proces decizional strategico-tactic n cadrul S.C. Finance One IFN S.A.prezint unele
minusuri mai ales n privina urmririi operaionalizrii sale prin aciuni corespunztoare.

1.2.2.3.Analiza sistemului informaional

Sisemul informaional este principalul furnizor de informaii din cadrul Societii
S.C. Finance One IFN S.A., fr care nu pot exista i funciona celelalte subsisteme. Prin
intermediul acestuia se asigur pe de o parte fundamentarea deciziilor i pe de alt parte,
fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde:
a) fluxurile i circuitele informaionale. Drumul parcurs de diferite documente de la
emitori la beneficiari. Dei activitatea i legturile informaionale dintre
compartimente trebuie s fie specificat ntr-un regulament de organizare i funcionare,
n cadrul societii, nu sunt respectate aceste reguli.

b) Procedurile informaionale. Sunt precizate n situaiile informaionale sub forma

unor algoritmi de calcul.

c) Analiz prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului

informaional.

Acestea au fost analizate n tabelul urmtor:

Nc. Principiul Coninut Deficiene sau aspecte pozitive

1 Principiul corelrii sistemului Corelarea funcional cu Inexistena unei concepii unitare a

informaional cu sistemul
decizional organizatoric
sistemul decizional i
constructiv cu sistemul
organizatoric, ca premis a
funcionrii adecvate a
managementului firmei.
sistemului informaional, situndu-se
departe de un management eficient;
funciile decizional i operaional
realizndu-se greu.

2 Principiul flexibilitii Adaptarea parametrilor n ciuda efecturii unor cheltuieli

sistemului informaional
sistemului informaional la
condiiile externe i interne
firmei, modificarea
caracteristicilor sistemului
informaional n conformitate cu
necesitile
pentru procurarea unor produse
informatice, sistemul informaional nu
reflect modificrile
survenite.Coninutul, circuitul i
modalitatea de tratare a informaiilor a
rmas aceeai ca i cu muli ani n
urm.

15

15
4 Principiul concentrrii asupra
abaterilor eseniale
Transmiterea selectiv a
informaiilor pe vertical
sistemului de management,
respectiv a informaiilor ce
reprezint abateri importante de
la obiective, criterii, mijloace
Utilizarea ca instrument managerial a
bugetului duce la respectarea parial a
acestui principiu. ns nu exist o
agregare suficient a informaiilor pe
vertical sistemului de management-
tabloul de bord aflndu-se ntr-o stare
incipient.

5 Principiul asigurrii cu Valorificarea la maximum a Nerespectarea cerinelor precedentelor

maximum de informaii finale
din fondul de informaii
primare
informaiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informaionale mai rafinate,
selectate n funcie de cerinele
proceselor de management.
principii, genereaz vehicularea unei
mari cantiti de informaii.Lipsa unor
elemente metodologice, generale i
specifice, mrete aceste neajunsuri.

n legtur cu subsistemul informaional specific activitilor financiare se pot trage

urmtoarele concluzii:
o n cadrul societii, documentele se ntocmesc n funcie de necesitatea lor,
de la mai multe documente pe zi la documente sptmnale;
o majoritatea documentelor i situaiilor informaionale se realizeaz pe
formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societii Finance One IFN
S.A.pentru reducerea volumului de munc a celor care ntocmesc aceste
documente;

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie
specific, structurata astfel:
o analiz prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor
fundamentale i derivate;

o analiz prin prisma principiilor de concepere i funcionare a

structurii organizatorice;

o analiza ncadrrii cu personal;

o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

o analiza conceperii i funcionarii unor componente primare ale

16

16
 structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerinele managementului tiinific i

tendinele manifestate n organizarea procesual i structural a ntreprinderii.

Nr.crt Activitatea Situaia n actuala structura organizatoric

1 Previzionarea (elaborarea de Aceasta se exercita n cadrul Societii S.C. Finance One IFN
strategii i politici globale) S.A. ntr-un compartimente mixt.

2 Organizare managerial Se realizeaz n cadrul compartimentului de Management. Se

concretizeza n atribuii referitoare la elaborarea de fise de post,
organigrame, sau la asigurarea de condiii adecvate de
organizare a produciei i muncii.

3 Acivitatea de marketing Aceast activitate nu exist din punct de vedere organizatoric

4 Bugetare n cadrul Societii S.C. Finance One IFN S.A. aceast

activitate nu exist din punct de vedere organizatoric, ea fiind
preluat de compartimentul Analiza Credite,fr s aib o
extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de
gestiune)

5 Financiar Aceasta se regsete n actuala structura organizatoric a

Societii S.C. Finance One IFN S.A. n cadrul
compartimentului Financiar. Coninutul acestei activiti are un
caracter post operativ i uneori administrativ.

6 Contabil Aceast activitate este ntreprins de ctre colaboratori externi.

8 Selecia i ncadrarea personalului n cadrul Societii S.C. Finance One IFN S.A. aceast activitate
nu exist din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluat de
ansamblul managerial i de compartimentul Financiar

9 Evaluarea i motivarea personalului n cadrul Societii S.C. Finance One IFN S.A. aceast activitate
nu exist din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluat de
ansamblul managerial i de compartimentul Financiar

10 Formarea i perfecionarea Aceast activitate este ntreprins de ctre colaboratori externi

personalului

11 Protecia salariailor n cadrul Societii S.C. Finance One IFN S.A.aceast activitate
nu exist din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluat de
ansamblul managerial i de compartimentul Financiar

12 Informatic Exist din punct de vedere organizatoric n compartimentul

Analiza credite

innd cont c firma activeaz ntr-un mediu concurenial turbulent, este necesar o

17

17
 revigorare procesual i structural ale unor componente majore-functiuni, activiti,
compartimente-ca premisa a amplificrii viabilitii economice i manageriale a Societii
S.C. Finance One IFN S.A.. Acest lucru este posibil n condiiile remodelrii de ansamblu
a sistemului de management i a componenetei organizatorice a acestuia.
Analiz prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii
organizatorice

Nr.crt Principiul Cerinele Deficiene datorate nerespectrii principiului

principiului
Mod de manifestare Localizare n
structura
organizatoric

0 1 2 3 4

1 Principiul Conceperea i Actuala structura organizatoric Structura

supremaiei funcionarea a Societii FINANCE ONE IFN organizatoric de
obiecivelor structurii S.A. nu asigura dect parial ansamblu a firmei
organizatorice condiiile necesare realizrii
trebuie orientate obiectivelor fundamentale i
spre realizarea derivate i uneori se ajunge la
obiectivelor insuccese. Acest lucru este
fundamentale i explicat pe de o parte de
derivate ale firmei insuficient dimensionare a unor
activiti importante i pe de alta
insuficient pregtire a
personalului la nivelul anumitor
compartimente

2 Principiul Corelarea Structura socio-profesional nu Compartimente

concordantei dintre coninutului, a este corelat cu cerinele funcionale i
natura postului i cerinelor posturilor posturilor ocupate operaionale
caracteristicile de management i
titularului de post execuie cu o serie
de particulariti, de
caracteristici
profesionale i
manageriale ale
ocupanilor acestora

3 Principiul definirii Existena unor Nu exist descrieri ale funciilor. Structura

armonizate a interdependente Fiele de post nu delimiteaz organizatoric de

18

18
 posturilor i inter posturi s foarte bine sarcinile i ansamblu a firmei
funciilor funciuni competentele

4 Principiul Existena unui n genere acest principiu este Structura de

permanentei nlocuitor al respectat la toate nivelele management
conducerii managerului n lipsa organizatorice
acestuia

5 Principiul eficienei Compararea Structura organizatoric adoptat Structura de

structurii eforturilor reclamate este una foarte bun. ansamblu a firmei
organizatorice de funcionarea
structurii
organizatorice cu
efectele generate de
aceasta i obinerea
de eficient

1.3 Puncte fore economice i manageriale

Nr. Puncte fore Termen de Cauze Implcatii

comparaie
Situaie economico
1. Nivel - accentul pus pe dezvoltare i -Cresterea
financiar de ansamblu
realizat n creterea productivitii i a calitii prestigiului i
bun. Firma a nregistrat
2009 fiind produselor mrirea cotei de
profit
cel mai mare pia
din perioada
2006-2011

1.4. Puncte slabe economice i manageriale

Nr.cr Puncte slabe Termen de Cauze Implicaii

comparaie

1. Delimitarea Cerinele -Cunoasterea diferit a sistemului de -Dificultati n

insuficient ntre managementul management de ctre personal ptrunderea firmei
componentele ui tiinific pe piaa
-Informatizarea redus a proceselor de
sistemului de -Neincluderea
management
management precum managementului n
-Insuficienta descentralizare
i neprecizarea categoria factorilor
managerial i economic
conexiunile dintre de amplificare a
acestea viabilitii

19

19
 economic a firmei
-Dificultati n selecia unor specialiti -Existenta unei duble
4 Nerespectarea Cerinele i
necesari anumitor compartimente subordonri
principiilor specifice exigentele
-Inexistenta sistemului de obiective -Diminuarea
de raionalizare i managementul
-Neinformatizarea sistemului de responsabilitilor
funcionare ui tiinific
management
-Insuficienta implicare a managerilor Neinformarea la
5 Grad redus de Cerinele
n rezolvarea problemelor specifice timp a managerilor
informatizare a firmei managementul
firmei -Fundamentarea cu
ui tiinific
greu a deciziilor
strategice i tactice
8 Lipsa unui sistem de Cerinele -Existenta unor politici motivaionale -Amplificarea
obiective n care s fie managementul care nu iau n considerare obiectivele caracterului empiric
implicate toate ui stiintfic i gradul de realizare a acestora n al managementului
componentele acordarea recompenselor bneti -Nestabilirea unor
procesuale individuale prioriti n
-Reticenta unei pri a salariailor la abordarea
nou decizional i
-Atitudinea necorelata a managerilor operaional a
cu realitile firmei problemelor cu care
se confrunt
managerii de la toate
nivelele ierarhice

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETII FINANCE ONE IFN S.A.

Pentru elaborarea strategiei este necesar c mai nti s se formuleze misiunea

Societii FINANCE ONE IFN S.A.. Aceasta presupune o enunare a scopurilor i a
concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor, prin care se delimiteaz de firmele
similare. De aici decurge sfer (domeniul de activitate) i piaa creia i se adreseaz.

2.1. Formularea misiunii firmei S.C. Finance One IFN S.A.

a) Scopul. S.C. Finance One IFN S.A. i propune s sprijine agenii

economici sustenabili, cu afaceri de perspectiv, venind n sprijinul acestora cu
finanri structurate pe tipul de proiect al fiecrui profil de companie.

b) Ce realizeaz firma. S.C. Finance One IFN S.A. se axeaz pe produse de

finanare pe termen scurt, mediu i lung, astfel portofoliul de credite cuprinde:
credite pentru activitatea curent, linia de credit, credite pe documente, credit
buget, credite de investiii i credite pentru susinerea unor proiecte n sistem de co-
20

20
 finantare cu fonduri europene.

c) Unde acioneaz firma. Societatea acioneaz numai pe teritoriul Romniei

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmtorii trei ani sunt urmtoarele:

o Pentru urmtorii trei ani obinerea unui profit mai mare cu minimum 25%
fa de anul 2010

o Proiectarea unui sistem de management performant, ce s se axeze pe

managementul prin obiective i pe managementul prin bugete; implementarea
lui i atingerea performanelor proiectate pn n 2015

o Dezvoltarea de parteneriate cu finanatori puternici

o Diversificarea portofoliului de clieni

o Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei,

evideniate de unele corelaii dintre obiective i indicatorii economici:
ICA=>IFS=>INS i IW=>IS ,unde:
ICA= Indicele (dinamic) cifrei de afaceri
IFS= Indicele (dinamic) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamic) numrului de salariai
IW= Indicele (dinamic) productivitii muncii
IS= Indicele (dinamic) salariului mediu

2.3. Conturarea principalelor opiuni strategice

Modalitile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaz prin

operaionalizarea unor modaliti specifice:
Retehnologizarea Societii FINANCE ONE IFN SA este o opiune strategic pe
care trebuie s se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitii produselor care
n prezent sufer n fata produselor concurenei. O astfel de aciune complex de realizare a
obiectivelor strategice este posibil i necesar dac se ia n vedere uzura fizic i implicit
cea moral a utilajelor cu care este dotat Societatea FINANCE ONE IFN S. Marea
21

21
majoritate au fost cumprate la mna a doua.
Pentru efectuarea retehnologizrii este necesar o ealonare calendaristic i o
dimensionare a cheltuielilor cu investiiile care vor fi n funcie de potenialul firmei.
Alegerea este urmtoarea:
o n 2005
- Achiziia unei aparaturi de birou nou
- Achiziia unor calculatoare performante

o n 2006

- Schimbarea sediului pentru a oferi mai mult spaiu de

desfurare a angajailor precum i mutarea ntr-o locaie central
pentru a uura accesibilitatea clienilor

n cazul realizrii acestui program de investiii costisitor la prima vedere se vor

genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea ntr-un
interval de timp scurt.
Diversificarea produciei
o Dezvoltarea parteneriatelor cu ali finanatori puternici
o Consolidarea finanrii unor proiecte mari precum cele n domeniul
energiei eoliene, energiei solare i a bioenergiei
o Asigurarea promptitudinii n ceea ce privete procesul de acordare a
creditului.

o Dac diversificarea va fi corelat cu retehnologizarea, ambele avnd

obiectiv mbuntirea calitii produselor, i mrirea cotei de pia.

Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe i fore relevate n capitolul anterior, precum i cauzele ce le-au

generat, reprezint suportul pentru formularea unor recomandri strategico-tactice prin care
se urmrete creterea potenialului managerial al Societii FINANCE ONE IFN S.A..
Cele mai importante sunt:
o Reproiectarea sistemului de management al Societii FINANCE
ONE IFN S.A. i a principalelor componente: metodologica, decizionala,
informaional, organizatoric
22

22
 o Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se
bazeze pe mangementul prin obiective i managementul prin bugete

o Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional i informaional

n vederea mbunatirii ciclului informatie-decizie-actiune, i n vederea
ndeplinirii funciilor n managementul firmei

o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii

organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE I
FUNCIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

o Perfecionarea personalului care va fi implicat n funcionarea

sistemului de management reproiectat n cadrul unor programe de formare
i perfecionarea managerial;
o Delimitarea clar a nivelulilor ierarhice i structurarea autoritii pe
baza acestora prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de decizii ce
urmeaz a fi adoptate de managerii situai pe diferite niveluri ierarhice;

o Delimitarea, dimensionarea i funcionarea de centre de gestiune, la

nivelul crora se vor concepe i elabora bugete, desprinse din bugetul
general al Societii FINANCE ONE IFN S.A.;

2.4. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. n capitolul anterior mai sunt

precizate i termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.5. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei Societii

FINANCE ONE IFN S.A. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial.
Principalele aciuni care sunt recomandate:
A) diversificarea portofoliului de clieni
B) flexibilitatea ofertelor de creditare
C) promptitudinea derulrii procesului de finanare

2.6. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat s se fac pregtirea

23

23
implementrii care presupune:
Reducerea rezistenei personalului la schimbare prin proiecia strategic ce
const n sensibilizarea i dezvoltarea cunotinelor personalului prin:
o Pregtirea managerilor de nivel superior
o Pregtirea celorlalte categorii de specialiti implicate n
implementarea strategiei
Fiecare stadiu de pregtire se ncheie cu testarea cunotinelor, aptitudinilor i
deprinderilor profesionale i manageriale ale personalului.
o Asigurarea bazei materiale, umane i financiare necesare pentru
implementarea strategiei
o Achiziionarea echipamentelor necesare retehnologizrii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societii FINANCE ONE

IFN S.A. pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului

societii comerciale.

Punctul de plecare n remodelarea managerial a Societii FINANCE ONE IFN

S.A. l reprezint mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru Societatea FINANCE ONE IFN S.A.se ncearc reproiectarea prin
intermediul managementului prin obiective i managementul prin bugete. n cadrul
acestora se vor folosi mai multe metode i tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea,
metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord i altele). Utilizarea
managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorit
instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.
Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza
managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de
specialiti), managementul prin excepii i tabloul de bord pentru raionalizarea sistemului
informaional i asigurarea unei informri rapide i relevante a managerilor, sistemul cost-
ora-productie (SCOP).

Managementul prin obiective poate fi implementat n dou modaliti:

o Managementul prin obiective axat pe echipa, situaie n care

24

24
 defalcarea sistemului de obiective se oprete la obiectivele specifice, n a
cror realizare sunt implicate atribuiile ce revin unor compartimente;

o Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin

ajungerea cu obiectivele pn la nivelul unor posturi, deci includerea n
sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i
individuale.
Datorit mediului ambiant intern i internaional n care evolueaz Societatea
FINANCE ONE IFN S.A. este preferata cea de a doua variant. Aceasta este capabil s
asigure o disciplin salariailor, o implicare activa n realizarea obiectivelor firmei i n
consecin o motivare realist (att material ct i moral).

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efecturii unor schimbri n metodologia managementului prin utilizarea

managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de
bord i a altor metode de management conduc la modificri n cadrul sistemului decizional
al Societii FINANCE ONE IFN S.A.. Acestea vizeaz:
o Structurarea activitii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din
nivelele structurii organizatorice: inferioar, medie i suerioara

o Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup metodologii

specifice

o Descentralizarea managerial n interiorul firmei prin apariia

centrelor de profit i astfel necesitatea modificrii tipologiei deciziilor
adoptate

o Fundamentarea tiinific a deciziilor, mputernicirea

corespunztoare, adoptarea i aplicarea i integrarea n timp util a deciziilor
adoptate

o Folosirea unui instrumentar specific situaiei decizionale: de

certitudine, incertitudine i risc
Elemente ale modificrilor produse n cadrul Societii FINANCE ONE IFN S.A. n
contextul schimbrii manageriale propuse n lucrare.

25

25
 3.2.1. Structurarea autoritii decizionale pe niveluri ierarhhice
Pentru restructurarea pe vertical a sistemului decizional s-a acionat pe mai multe
planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate n funcie de poziia ierarhic a
managerului, tipul, volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor postului
respectiv i subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,
nivelul competenetei profesionale i manageriale propriu-zise a managerului n cauz.
Competena decizional presupune:
o Competenta acordat, numit autoritate, reflectat de libertatea
decizional de care se bucura ocupantul postului
o Competenta propriu-zis, reflectat de cunotinele, calitile i
aptitudinile i deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-i
exercita, n condiii normale autoritatea. Aceasta implica att competenta
profesional ct i de competenta managerial.
Funciunile manageriale existente la nivelul Societii FINANCE ONE IFN S.A. i
plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmtoarea:
Nivelul 1- administratori (cei trei asociai)
Nivelul 2- asisteni manageri
Nivelul 3 analist credite
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate n:
o Comune se regsesc n toate posturile dar cu intensiti i complexiti
diferite n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc
Formularea de propuneri referitoare la strategia i politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
Propuneri privind motivarea personalului
Luarea de msuri pentru operaionalizarea strategiei i politicii Societii
FINANCE ONE IFN S.A.
Propuneri privind structura i coninutul bugetului firmei i bugetelor
elaborate pe centre de gestiune
Propuneri privind maniera de culegere, nregistrarea, transmiterea i
preluarea informaiilor ce dau consistena unor machete ale tabloului de bord

26

26
 o Specifice care sunt difereniate pe manageri n funcie de poziia ierarhic
pe care se afla.
Directorul general adopta decizii strategice i tactice prin care se asigura
ndeplinirea obiectivelor fundamentale i a celor derivate de gradul I cuprinse n
strategia Societii FINANCE ONE IFN S.A. i se refer la :
- Stabilirea centrelor de gestiune care vor funciona n cadrul societii
- Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care i-o propune
societatea comercial n perioada urmtoare
- Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
- Stabilirea structurii sortimentale a produciei innd seama att de
criteriul eficienei ct i de cerinele pieei
- Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa
dup diagnosticarea strii existente n cadrul Societii FINANCE ONE IFN
S.A.
- Hotrte asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului
ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie i subordine
- ncadrarea i concedierea personalului
- Aprobarea nivelului de salarizare
B) Amplificarea autoritii decizionale a managerilor (cei trei asociai). Modificarea s-
a obinut prin:
o Descentalizarea manageriala n interiorul firmei ca urmare a nfiinrii
centrelor de gestiune.
o Promovarea managementului de tip participativ

3.3. Reproiectarea sistemului informaional

Disfuncionalitile i punctele forte semnalate n legtur cu conceperea i

funcionarea sistemului informaional al Societii FINANCE ONE IFN S.A. permit
conturarea unor modaliti de raionalizare.

3.3.1. Principalele perfecionri informaionale proiectate

Perfecionri informaionale majore proiectate pentru FINANCE ONE IFN S.A.
o Delimitarea principalelor categorii de informaii necesare managerilor i
27

27
 executanilor i dimensionarea corespunztoare a acestora, innd cont de poziia
ierarhic a beneficiarilor, de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, de
cerinele decizionale i acionale, precum i necesitatea documentarii ntr-un
domeniu sau altul
o Raionalizarea documentelor informaionale pentru evitarea unor
suprapuneri de informaii i informarea corect a utilizatorilor acestora
o Raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale documentelor
astfel nct s se asigure o degajare a structurii organizatorice i o flexibilizare a
sistemului iformational
o Precizarea detaliat a procedurilor informaionale necesare a fi utilizate
pentru tratarea informaiilor, respectiv culegerea, nregistrarea, transmiterea i
prelucrarea acestora, conform cerinelor decizionale i acionale
Pentru aceasta este necesar dezvoltarea bazei materiale, prin achiziionarea
calculatoarelor implicate n tratarea informaiilor. Fiecare subdiviziune organizatoric
trebuie s dispun de calculatoare, prin intermdiul crora s se asigure un management n
timp real, deci i n centrele de profit.
n aceast etap se:
o Stabilete necesarul de tehnic de calcul
o Achiziioneaz calculatoarelor
o Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informaiilor
o Nominalizarea administratorului de reea
o Stabilirea sarcinilor, competentelor i responsabilitilor personalului
implicat n culegerea, inregistratarea, transmiterea i prelucrarea informaiilor
necesare funcionrii managementului prin obiective i managementului prin
bugete
o Stabilirea atribuiilor, competentelor i responsabilitilor de natur
informatic ale compartimentelor funcionale i operaionale ale ntreprinderii i
reflectarea lor n documente organizatorice corespunztoare

28

28