Universidad de Oriente

Ncleo Anzotegui

Extensin Centro-Sur, Anaco

Departamento de Sistemas

Generalidades
sobre la toma de
decisiones

Profesor. Bachilleres:

Gmez, Alvin Laya, Kaurimar C.I: 22.614.860

Marcano, Marcos C.I: 21.040.071
Tovar, Sara C.I 21.040.760

Anaco, Octubre de 2013

 NDICE

Pg.

Introduccin 1
Enfoque Global en la toma de decisin 2

Concepto de planificacin 5

Componentes de la planificacin 6
Fases de la planificacin 8
Por qu es necesario planificar? 10

Relacin entre planificacin y toma de decisiones 10

Describir el proceso de direccin estratgica 11

Explicar la necesidad de integrar el anlisis y la intuicin en la direccin 13

estratgica
Definir y dar ejemplos de trminos claves en la direccin estratgica 14
Declaracin de la visin y la misin 15

Analizar el papel de la intuicin en el anlisis y seleccin de estrategia 18

Conclusin 20

Bibliografa 21

INTRODUCCIN.

Nos movemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres. Lo que

ayer fue verdad hoy es historia. La globalizacin de la economa, la apertura de
nuevos mercados, el desarrollo de la tecnologa, la aparicin de la revolucin
del internet, estn destruyendo las barreras tradicionales. Las organizaciones
actuales estn constantemente enfrentndose a situaciones en las que deben
tomar, en escaso tiempo, una decisin correcta, econmica y que sea la mejor
para la misma es por esto que las organizaciones necesitan tener una alta
gerencia que tome decisiones oportunas y que los lleve por el camino deseado.

Es necesario que una empresa aplique la formulacin de estrategias

para conducir la misin de la organizacin, que establezca sus debilidades y
potenciales y relaciones factores externos e internos para fijar objetivos y
estrategias. Las empresas lderes de mayor dimensin tienen entre sus
principios de accin el actuar como una pequea empresa y entrenan a sus
ejecutivos para que perfeccionen su forma de gestionar.

Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan xito es

necesario que la mayor parte de los integrantes de la organizacin estn
alineados en un propsito comn, formando parte de una nica visin, con una
misin, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. Es
necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificacin
estratgica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinacin y la
fluidez del conocimiento y de la informacin entre la direccin y la totalidad de
la organizacin.

ENFOQUE GLOBAL EN LA TOMA DE DECISIONES POR VARIOS

AUTORES
 La toma de decisiones es definida por Koontz y Weihrich como la
seleccin de un curso de accin entre distintas alternativas.

Si el proceso de toma de decisiones se diera en condiciones ideales se

podra hablar de la toma racional de decisiones. Segn Robbins estas
condiciones ideales se presentaran si el problema a resolver fuese claro, se
tuviera informacin completa respecto a este problema, se conocieran todas las
alternativas posibles, las posibles consecuencias de estas y la decisin se
tomara sin restricciones de costos y tiempo, optando por aquella que produzca
el mayor valor percibido para la organizacin.

Por supuesto que en la realidad stas condiciones no se cumplen. Los

empresarios al tomar decisiones tienen presiones de tiempo y de costos y
estn influenciados por la cultura organizacional y las polticas de la
organizacin. La informacin que se obtiene no es exhaustiva, por lo tanto no
se conocen todas las alternativas posibles, y por ltimo, como la decisin a
tomar es sobre algo que ocurrir en el futuro, siempre va a existir un cierto
grado de incertidumbre y riesgo. Es por esto que las decisiones en realidad se
toman en una condicin de racionalidad limitada o acotada. El empresario
intenta, limitado por las circunstancias dadas, tomar la mejor decisin posible.

Se debe tener en cuenta que la toma de decisin est definida por varios
factores. Robbins seala que, en el proceso de la toma de decisiones influyen
cuatro factores: mtodo de decisin, condiciones de la decisin, tipo de
problema y estilo de decisin del responsable. Adems, ciertos errores y
perjuicios repercuten en el proceso. Estos factores cumplen una parte de la
determinacin de cmo toma el gerente su decisin.

Segn Wharton (2001) La toma de decisiones implica, primeramente

definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir, as como listar
las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas, adems, evaluar
las opciones: cuales son los pro y contras de cada una, seguidamente escoger
entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor, por ltimo
convertir la opcin seleccionada en accin.
 Peter Drucker considera al conocimiento como el nico recurso
econmico de importancia en una sociedad, llevando esta premisa a las
organizaciones, los gerentes, principales tomadores de decisiones, son
personas realmente capacitadas con un alto nivel de conocimiento. Por lo que
pueden eficazmente asumir el puesto y as decidir cul es la mejor opcin de la
empresa para optimizar su desarrollo. Para ello, Peter Drucker plantea un
modelo que denomina direccin por objetivos. Este modelo est principalmente
orientado en cmo manejar de la mejor forma los recursos materiales y
humanos puestos a su disposicin con el propsito de que la organizacin sea
exitosa en el tiempo.

Segn Peter Drucker los elementos relevantes en la toma de decisiones

son:

Se debe verificar si la decisin a tomar es programada o no programada.

En el primer caso nos referimos a decisiones que se toman sobre problemas
estructurados o rutinarios, problemas comunes en la organizacin, por lo cual
estas decisiones se toman basndose en los conocimientos previos y criterios
previamente definidos, reglas, pautas o principios.

Por otro lado, las decisiones no programadas son aquellas que se toman
frente a problemas sin estructurar, problemas nuevos, no rutinarios, que
requieren una solucin especfica. La mayora de las decisiones no son ni
completamente programadas ni completamente no programadas, sino una
combinacin de ambas cosas. Las decisiones no programadas se toman
mayoritariamente en los niveles altos de la organizacin, mientras que las
decisiones programadas son tomadas bsicamente en los niveles ms bajos de
la misma.

Se deben definir las condiciones lmites, estas son: los fines, metas y
condiciones que debe satisfacer la decisin. Cuanto ms claramente estn
stas definidas ms probable es que se llegue a una buena decisin y se
alcancen los fines buscados. Si por otro lado las condiciones lmites no estn
bien establecidas, es probable que la decisin que se alcance no sea efectiva.
 Se debe confirmar que la decisin a la cual se lleg es la correcta antes
de ponerla en prctica. Por correcta entendemos que la decisin que se tom
va a cumplir las condiciones lmite y que se ajusta a las especificaciones del
problema.Llevar la decisin a la prctica. Esta es la parte que exige ms
tiempo. El curso de accin para poner en prctica la decisin debe estar
adecuada a quienes vayan a ponerla en prctica. Un problema comn en la
toma de decisiones es que los planes no tienen compromisos de accin, y no le
adjudican a nadie ni la realizacin de la tarea, ni la responsabilidad por sta
realizacin.

La retroalimentacin. Es muy importante que luego de poner en prctica

la decisin se analice si la misma est llevando a los resultados buscados.

Segn Stephen Covey la toma de decisiones es una habilidad

genuinamente humana ya que ningn otro ser de la creacin puede decidir; es
la facultad que le da a la persona la supremaca sobre los restantes seres
conocidos del universo.

El enfoque que le da Stephen Covey a la toma de decisiones es

sumamente ilustrativo; segn este autor los seres humanos ante cualquier
evento, circunstancia o suceso tenemos tendencia a reaccionar rpidamente o
por instinto, en lugar de pensar de manera ms eficiente para escoger la mejor
decisin.

Por otra parte, el panorama de negocios cambia constantemente con el

tiempo, con las nuevas tecnologas y nuevas formas para trabajar, pero segn
Covey a pesar de estos cambios el poder que tienen los empleados para tomar
decisiones se mantiene igual, as muchos modelos de negocios sugieran que
este poder deba aumentar.

Stephen propone el modelo de la era del conocimiento del trabajador, el cual

trata de crear una cultura donde la competitividad se esparza en todas partes
de la organizacin dando poder a empleados de bajo nivel para la toma de
decisiones y volvindose a una organizacin facultada.

Propone una cultura de confianza: para l, el poder para tomar decisin

representa la combinacin de comunicacin, educacin, dotacin de recursos y
orientacin, pero aade que tambin se necesita una cultura de confianza
porque de este modo los empleados tendran ms libertad para manejar sus
necesidades y deberes, cumpliendo las de la organizacin.

CONCEPTO DE LA PLANIFICACIN

Planificar significa, etimolgicamente, establecer un plan con vistas al

futuro. Si traspasamos esta definicin general al mbito de la empresa,
planificar significa establecer un plan de previsin de necesidades para el
futuro.

Los planes debern ser expresados de forma que sean entendidos por
todo el personal de la empresa en trminos nominales, cuantitativos y grficos;
la planificacin es el sistema ms eficaz para comparar la realidad alcanzada
con la estimada anteriormente y para corregir, si es necesario, las expectativas
de la empresa.

Segn Terry (1987) la planificacin es el proceso de seleccionar

informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las
actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.

Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro

especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso
continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y
se adapta a ellos. Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas. Stoner (1996).

COMPONENTES DE LA PLANIFICACIN

Existen diversos componentes de la planificacin. Segn Stoner, los

gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y
la planificacin operativa. La planificacin estratgica est diseada para
satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin
operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el
quehacer diario. Los planes estratgicos y los planes operativos estn
vinculados a la definicin de la misin de una organizacin, la meta general que
justifica la existencia de una organizacin. Los planes estratgicos difieren de
los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo, alcance y grado de
detalle.

La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la

organizacin como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin
estratgica se encuentran los siguientes conceptos:

Estrategia: son las acciones que deben realizarse para mantener y

soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo
a as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos
estratgicos.

Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar
los proyectos estratgicos. Son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y
cada proyecto estratgico.

Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una

organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo
con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de
administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a)
formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin nde
los resultados de la estrategia y d) evaluacin de la estrategia.

Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder

cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el
propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la
organizacin?, En qu tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede
hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el
futuro?
 La planificacin operativa consiste en formular planes que pongan de
relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que
las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga
xito a corto plazo. Segn Wilburg Jimnez Castro la planificacin puede
clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentales no excluyentes,
que son:

a) Planificacin Operativa o Administrativa: se ha definido como el diseo

de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de
alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).

b) "Planificacin Econmica y Social: puede definirse como el inventario de

recursos y necesidades y la determinacin de metas y de programas que han
de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al
desarrollo econmico y al mejoramiento social del pas.

c) Planificacin Fsica o Territorial: podra ser definida como la adopcin de

programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales,
dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energa
elctrica, etc., y adems para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o
desarrollo regional rural.

d) Planificacin de corto plazo: el perodo que cubre es de un ao.

e) Planificacin de mediano plazo: el perodo que cubre es ms de un ao

y menos de cinco.

f) Planificacin de largo plazo: el perodo que cubre es de ms de cinco

aos" (W. Jimnez C., 1982).

FASES DE LA PLANIFICACIN.

La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas o

fases que la configuran, tales etapas son las siguientes:

Identificacin del problema: en esta fase se apreciar el futuro poltico,

econmico, tecnolgico; se definir la misin de la empresa; se anticipar el
papel de la empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a
cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios
internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y
dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los
problemas y sus causas (problema de rotacin de personal, problema de
excesivo coste de produccin). En otras palabras se debe realizar un
exhaustivo anlisis interno de la empresa y externo de su entorno para
diagnosticar la situacin actual en la que se encuentra, teniendo en cuenta la
planificacin consiste en definir hoy dnde se quiere estar maana y cmo se
piensa llegar

Especificacin de objetivos: se fijar una primera aproximacin sobre la

situacin futura deseada, estableciendo los objetivos que permitan alcanzarla,
se deben determinar tanto los objetivos principales como los secundarios y
cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes, medibles en el tiempo,
alcanzables, aceptables, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fciles
de comprender. Estos objetivos debern establecerse de forma acordes con los
recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas
en el anlisis externo-interno de la empresa.

Determinacin de premisas: en esta etapa se debe establecer una serie

de suposiciones lgicas y consistentes sobre la situacin de la empresa, tanto
a nivel interno como externo, para realizar los pronsticos del futuro, fijar las
polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. Es decir, se trata de
hacer una previsin sobre lo que ocurrir con aquellas variables no controlables
por la empresa y, que de alguna forma, pueden afectar a la consecucin de los
objetivos. La finalidad es tener preparadas todas las alternativas posibles.
Respecto de las polticas y planes, habr que identificar parmetros y
condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones
de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del
mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los
clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas).

Formulacin de planes viables: para esta fase, se investigan y

determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y
efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni
demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia
artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. Se fijaran
las vas de actuacin principales y alternativas que se consideren ptimas para
alcanzar los objetivos fijados.

Evaluacin de alternativas: consiste en valorar cada una de las

alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en trminos
cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas,
costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado
orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas, es decir, deberemos
analizar las fortalezas y las debilidades de cada una de las estrategias
identificadas para saber con qu contamos y qu debemos tener en cuenta.

Eleccin de la mejor: es la fase en que se toma la decisin sobre el

curso de accin a ejecutar. Precisamente en ella puede entrar en accin
consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis
desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida, se eligen
el conjunto de estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores
garantas de xito.

Elaboracin de planes derivados: se realizar una serie de planes

anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por
grupos de actividad, los objetivos quedan especificados definitivamente y se
fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico.

Presupuestacion: por ltimo se constituye la fase final, convirtindose

todos los planes en nmeros. Sern la expresin numrica de los resultados
esperados, es decir, se cuantifica el plan en unidades monetarias.

POR QU ES NECESARIO PLANIFICAR?

Porque ayuda a los empresarios a mejorar las probabilidades de que la

empresa u organizacin logre sus objetivos. As como tambin a identificar
problemas claves, oportunidades y nuevas estrategias para poder anticiparse y
adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad. Un trabajo de
planificacin no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino
por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformacin de las
personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinacin y el
cumplimiento de las estrategias.

Beneficios que ofrece la planificacin:

a) Propicia el desarrollo de la empresa.

b) Reduce al mximo los riesgos.
c) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo
d) Mediar entre futuro y presente.
e) Prever cuando no se puede predecir.
f) Reaccionar veloz y ordenadamente ante sorpresas.
g) Aprender y corregir.
h) Integrar acciones individuales y orientarlas hacia objetivos comunes

RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y TOMA DE DECISIONES.

En cuanto actividad organizacional, es esencial en la planificacin la

toma de decisiones. Se trata de que los responsables con competencias
organizacionales bien definidas, al planificar, tras una preparacin adecuada,
tomen decisiones que sern premisa de las decisiones de ejecucin de lo
planificado.

El trmino premisa indica aqu que el sujeto de decisin futura, tendr

que tener en cuenta las decisiones del planificador. Esto puede hacerse, por
ejemplo, restringiendo un consumo de recursos (medido como coste) a un
presupuesto; o construyendo una habitacin en una terraza cuya estructura
haba sido diseada para soportar el peso de esa construccin futura.

Hay que evitar caer en la tentacin de confundir planificar y

determinar (en el sentido de aquella frase de Franco: lo dejo todo atado y bien
atado es decir, no podris ni decidir el apartaros de los principios de mi
rgimen): sin mbito de libertad, sin margen de maniobra para la futura
decisin, sta ni siquiera sera posible. Entonces no se habr planificado, sino
se habrn dado rdenes militares (a la antigua: sin capacidad de decisin en el
subordinado que es considerado como mera pieza mecnica).

Un ejemplo aclarar esta definicin: si un equipo de planificacin se

contenta con predecir que el trfico que circular dentro de veinte aos por una
red viaria de una gran ciudad en crecimiento exigir cuatro carriles por
direccin, pero no se toman decisiones a ese respecto y slo se compra el
terreno para vas con dos carriles por direccin, entonces no ha existido
verdadera planificacin, slo hubo pronstico. En cambio, si habr
planificacin cuando no slo se han construido dos carriles por direccin, sino
tambin se ha decidido comprar yael terreno contiguo para en su da poder
ampliar ms carriles (1 o 2) y cuando los puentes tienen luz suficiente para
poder construir los futuros carriles sin tener que derribarlos y volver a hacer
nuevos puentes.

DESCRIBIR EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se
centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo para
lograr el xito de la empresa.

El proceso de direccin estratgica presenta tres etapas: la formulacin

de la estrategia, implantacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia.

La formulacin de la estrategia: los asuntos relacionados con la

formulacin de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios
a los que ingresara la empresa, los negocios que debe abandonar, la
distribucin de los recursos, si se deben de expandir o diversificar las
operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es
mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn, y la manera
de evitar una toma de control hostil.

Puesto que ninguna empresa tiene recursos ilimitados, los estrategas

deben decidir cules son las estrategias alternativas que proporcionaran
mayores beneficios.
 Las decisiones sobre la formulacin de la estrategia comprometen a una
empresa con productos, mercados, recursos y tecnologas especficos durante
un periodo prolongado. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a
largo plazo. Para bien o para mal las estrategias, las decisiones estratgicas
producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos
duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor
perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de las
decisiones de formulacin, adems de poseer la autoridad para comprometer
los recursos necesarios para la implantacin.

La implantacin de la estrategia: se conoce a menudo como la etapa de

accin de la direccin estratgica, significa movilizar a los empleados y
gerentes para poner en accin las estrategias formuladas. La implantacin de
la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa ms difcil de la
direccin estratgica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La
implantacin exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes
de motivar a los empleados, lo cual es ms un arte que una ciencia. Las
estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.

Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el xito en la

implantacin de la estrategia. Las actividades de implantacin de la estrategia
afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada divisin y
departamento debe responder a preguntas como: Qu debemos hacer para
implantar la parte que nos corresponde de la estrategia de la empresa? Y Qu
tan bien debemos hacer el trabajo? El reto de la implantacin es estimular a los
gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.

La evaluacin de la estrategia: es la etapa final de la direccin

estratgica. Los gerentes necesitan saber cundo cierta estrategia no funciona
adecuadamente; y la evaluacin de la estrategia es el principal medio para
obtener esta informacin. Todas las estrategias estn sujetas a modificaciones
futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente.
 Existen 3 actividades fundamentales en la evaluacin de la estrategia:

a) La revisin de los factores externos e internos en que se basan las

estrategias actuales.

b) La medicin del rendimiento.

c) La toma de medidas correctivas. La evaluacin de la estrategia es

necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito del maana. El xito
siempre genera problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes
desaparecen.

EXPLICAR LA NECESIDAD DE INTEGRAR LA INTUICIN Y EL ANLISIS

EN LA DIRECCIN ESTRATGICA.

El proceso de direccin estratgica se describe como un enfoque

sistemtico, lgico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa. Este
proceso trata de organizar la informacin cualitativa y cuantitativa de tal manera
que se tomen decisiones eficaces en condicin de incertidumbre; sin embargo,
la direccin estratgica no es una ciencia exacta que permite un enfoque
preciso.

Con base en experiencias, juicios y sentimientos del pasado, la mayora

de los gerentes reconocen que la intuicin es fundamental para tomar buenas
decisiones estratgicas. Algunos gerentes y propietarios declaran tener
habilidades extraordinarias para utilizar la intuicin como nico recursos al
disear estrategias brillantes.

Aunque algunas empresas de hoy en da sobreviven y prosperan porque

poseen genios intuitivos que las dirigen, la gran mayora no son tan
afortunadas, la mayor parte de las empresas se benefician con la direccin
estratgica, la cual se basa en la integracin de la intuicin y el anlisis en la
toma de decisiones. En la toma de decisiones no se trata de elegir entre un
abordaje intuitivo y uno analtico, sino que los gerentes de todos los niveles de
una empresa aplican su intuicin y juicio en los anlisis de direccin
estratgica. El pensamiento analtico y el pensamiento intuitivo se
complementan entre s.

DEFINIR Y DAR EJEMPLOS DE TRMINOS CLAVES EN LA DIRECCIN

ESTRATGICA

Existen muchos trminos utilizados al discutir el concepto de estrategia

en las organizaciones. Segn Fred R. David estos trminos son los siguientes:

Los Estrategas: son los individuos que poseen la mayor responsabilidad

en el xito o el fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos
laborales, como son director general, presidente, propietario, presidente del
consejo, director ejecutivo, canciller, rector o empresario.

Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar

informacin. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el
anlisis de escenarios y los modelos para el pronstico, evalan el desempeo
de la direccin y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado,
identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de accin
creativos.

Los planificadores estratgicos desempean por lo general un papel de

apoyo; se encuentran en los niveles ms altos de la gerencia y poseen una
gran autoridad en la toma de decisiones.

El director general es el gerente estratgico ms visible e importante.

Cualquier gerente que sea responsable de una unidad o divisin, que

tenga responsabilidades en los resultados en cuanto a prdidas y ganancias o
que posea autoridad directa sobre una parte importante de la empresa es un
gerente estratgico (estratega).

DECLARACIN DE LA VISIN Y LA MISIN:

En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaracin de la

visin que responda la pregunta Qu queremos llegar a ser? La elaboracin
de una declaracin de la visin se considera a menudo como el primer paso a
seguir en la direccin estratgica, precediendo incluso al desarrollo de una
declaracin de la misin. Muchas declaraciones de la visin estn integradas
por una sola oracin; por ejemplo la declaracin de la visin de una clnica de
carolina del sur, es nuestra visin es cuidar su visin.

Las declaraciones de la misin son expresiones perdurables de los

propsitos que distinguen a una empresa de otras similares. Una declaracin
de la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos del producto y del mercado. Aborda la pregunta bsica que enfrentan
todos los estrategas Cul es nuestro negocio? La misin definida como una
declaracin describe los valores y las prioridades de una empresa.

La elaboracin de una declaracin de la misin impulsa a los estrategas

a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar
el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una
declaracin de la misin expresa en forma amplia la direccin de una empresa
a futuro. Como ejemplo, se presenta a continuacin la declaracin de la misin
de Microsoft:

Oportunidades y amenazas externas:

Se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos, ambientales, polticos, legales, tecnolgicos y competitivos que
pudieran beneficiar o daar en forma significativa a una empresa en el futuro.
Las oportunidades y las amenazas estn ms all del control de una empresa,
de ah el trmino externo. La revolucin del internet, la biotecnologa, los
cambios en la poblacin, los cambios en los valores y actitudes laborales, los
empaques reciclables son ejemplos de oportunidades o amenazas para la
empresa. Estos tipos de cambio crean un tipo distinto de consumidor y. como
consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos, servicios y
estrategias.

Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobacin de una ley, la

introduccin de un nuevo producto por un competidor, una catstrofe nacional o
la disminucin del valor de su moneda. Un principio bsico de la direccin
estratgica es que una empresa requiere plantear estrategias para aprovechar
las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Este proceso, que consiste en investigar, recabar y analizar la
informacin externa, en ocasiones se denomina vigilancia del entorno o anlisis
industrial.

Fortalezas y debilidades internas:

Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeo

se califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de direccin,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y
desarrollo y manejo de sistemas de informacin de una empresa. La
identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de una empresa es una actividad estratgica bsica. Las empresas
intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen
las debilidades internas.

Las fortalezas y las debilidades se determinan en relacin con los

competidores. Una deficiencia o superioridad relativa constituye una
informacin importante. Adems, las fortalezas y las debilidades se pueden
determinar con base en elementos distinto al rendimiento; por ejemplo, una
fortaleza podra consistir en la posesin de recursos naturales o de una
reputacin histrica en calidad. Las fortalezas y debilidades se podran
determinar en relacin con los propios objetivos de una empresa; por ejemplo,
la rotacin frecuente del inventario no sera una fortaleza para una empresa
que no intenta quedarse sin inventario.

Objetivos a largo plazo:

Los objetivos se definen como resultados especficos que una empresa

intenta lograr para cumplir con su misin bsica. Largo plazo, significa ms de
un ao en la mayora de las empresas. Los objetivos son indispensables para
lograr el xito de una empresa debido a que establecen la direccin a seguir,
ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinacin y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las
actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control.
 Los objetivos deben de ser fciles de medir, consistentes, razonables y
claros. En una empresa con reas diferentes, se deben establecer objetivos
para la empresa en general y para cada divisin.

Estrategias:

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a
largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansin geogrfica, la
diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en el
mercado, la reduccin de costos entre otras estrategias.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de

parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Adems, las estrategias
afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por los menos durante 5
aos, orientndose as hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las
funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto
los factores internos como los factores externos que afectan a la empresa.

Objetivos anuales:

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones
deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos
a largo plazo, los objetivos anuales deben de ser fciles de medir, cuantitativos,
realistas, consistente y prioritarios; deben establecerse en los niveles de
direccin, de divisin y funcionales de grandes empresas, y deben ser
propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y sistema de
informacin de gerencia.

Polticas:

Las polticas son los medios por los cuales se logran los objetivos
anuales. Las polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos
con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.
Las polticas son guas para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes.
 Las polticas se establecen con frecuencia en trminos de las
actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, produccin,
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de cmputo.

Muchas investigaciones sugieren que una fuerza laboral mas saludable

tiene mayor capacidad de implantar estrategias de manera eficiente y eficaz. El
national center for health promotion calcula que ms de 80% de todas las
empresas estadounidenses cuentan con polticas que prohben fumar; las
cuales se derivan comnmente de objetivos anuales que intentan reducir los
costos mdicos de la empresa relacionados con el ausentismo, as como
ofrecer un ambiente laboral saludable.

ANALIZAR EL PAPEL DE LA INTUICIN EN EL ANLISIS Y SELECCIN

ESTRATGICA

La intuicin no permite la intervencin de la deduccin o del

razonamiento, por tanto es preciso explicar que no es posible realizar un
anlisis de una empresa o de un mercado donde se desenvuelve la empresa
mediante intuicin, dado que estamos hablando que se llevan una serie de
pasos o procesos para que dichos anlisis se realice, incluyendo el analizar
cada paso realizado.

Por otro lado la intuicin es til en la seleccin estratgica cuando las

estrategias planteadas tienen escasos antecedentes o cuando hay un grado de
incertidumbre muy alto. Esto nos lleva a concluir que el papel de la intuicin en
la seleccin estratgica es muy importante, pues esta se presenta como una
emocin o un estimulo para establecer nuestra posicin con respecto a nuestro
entorno, es importante destacar que el proceso de seleccin no siempre se
entiende como un acto puramente lgico u objetivo.
 CONCLUSIN.

Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente,

el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una
decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La
representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes
formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las
teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin
grfica de esta informacin.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al

mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la
construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms
para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el
buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para
dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal
del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.

La mayora de las personas reconocen, con base en experiencias

pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que la intuicin es particularmente
til para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o que no tienen
precedente. Tambin es til cuando existen variables altamente
interrelacionadas o cuando es necesario elegir entre varias alternativas
factibles.

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