FACULTATEA DE DREPT I TIINE ADMINISTRATIVE

SPECIALIZARE:
ADMINISTRAIE EUROPEAN. INSTITUII I POLITICI PUBLICE

MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN

TIPURI I STILURI MANAGERIALE

SPECIFICE MODELULUI DE MANAGEMENT
NORDIC- SUEDIA, FINLANDA, GERMANIA

CUPRINS:

INTRODUCERE
I.
II. TIPURI I STILURI MANAGERIALE SPECIFICE MODELULUI DE
MANAGEMENT FINLANDEZ
3. MANAGEMENTUL CORPORATIST N OLANDA
4. ALTE MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN
4.1 FUNCIONALITATEA I LIMITELE- MANAGEMENTUL SPANIOL
4.2 STRUCTURA, PROCES I STIL N MODELUL ITALIAN DE
MANAGEMENT

5. CONCLUZIE
BIBLIOGRAFIE

1
 INTRODUCERE
Euromanagementul este un mozaic de modele naionale de management. Analiza, din punct
de vedere al culturii manageriale, a rilor europene mparte spaiul Uniunii Europene n cinci grupe
culturale: nordic (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda), germanic (Germania, Austria), latin
(Frana, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia), englez (Marea Britanie i Irlanda) i estic
(Grecia, Romnia, Turcia, Polonia). ntre acestea exista mari diferen e de ordin managerial, care pe
fondul evoluiilor convergente care se produc cu intensitate crescnd n Europa acestea se vor
estompa continuu, asemnrile i similaritile se vor accentua reflectndu-se n euromanagementul
i eurontreprenoriatul cristalizat tot mai puternic n Uniunea European.
Pentru a putea discuta despre tipul de management dintr-un stat trebuie s se in cont de
anumite elemente precum cele menionate i de Ronnie Lessem i Fred Neubauer: operativitatea
strategiilor peste grani, impulsionarea micilor firme n structuri i coordonarea lor pe orizontal,
realizarea unei identiti transnaionale bazat pe valori economice i sociale, pe promovare, inovare
i schimbrii, luarea n calcul a intereselor interne i externe companiei i internalizarea lor n
management.

Managerul i stilul de conducere

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului
de management ndeplinind funcii manageriale i de execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune.
Managerul prezint cteva trsturi i anume:
are o dubl profesionalizare;
dispune de autoritate i rspundere;
influeneaz comportamentul salariailor;
dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;
suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.
Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului
organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avnd caracteristici psihologice impuse de

2
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil
propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc.
Leadershipul exprim:
abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit
direcie;
un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i
convingere;
un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o
anumit direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea
resurselor umane.
Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din
urm care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele
acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri.
Puterea pe care o exercit leaderul poate fi:
- legitim, consfinit de poziia oficial pe care o ocup n organizaie;
- de recompensare, determinat de capacitatea leaderului de a rsplti salariaii
potrivit contribuiei lor la derularea activitii;
- coercitiv, bazat pe folosirea unor elemente motivaionale extrinseci negative,
tip constrngere;
- a exemplului personal, atunci cnd leaderul reuete s genereze ncredere n
rndul salariailor;
- informaional, cnd exist controlul asupra deinerii i furnizrii unei
informaii;
- profesional, distat de abilitile fizice i intelectuale pe care le pune n
valoare n procesul muncii.
Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de
manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele
considerente:
influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;
are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
influeneaz climatul organizaional;
determin metodele de management ce vor fi folosite.

n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere:

A.
~ autoritar care impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la
adoptarea crora nu au contribuit;

3
 ~ democratic care se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i
implic n adoptarea deciziilor;
~ liber care se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea
activitilor, care funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i
influenare reciproc.
B.
stilul organizatorului, care acioneaz pe considerente de raionalitate
economic;
stilul participativului, care are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii
n echip;
stilul ntreprinztorului care urmrete nregistrarea celui mai bun efect;
stilul realistului care se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai;
stilul maximalistului, care presupune orientarea activitilor n funcie de
obiectivele urmrite;
stilul birocratului, care pune accent pe grade i titluri dobndite;
stilul paternalistului, care exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar;
stilul tehnocratului care urmrete meninerea poziiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt influenate de factori:
fizici, bilogici;
psihologici;
psihosociali.

2. TIPURI I STILURI MANAGERIALE SPECIFICE

MODELULUI DE MANAGEMENT FINLANDEZ

Finlanda, fiind stat nordic are un management inclus n modelul scandinav,

participativ, care i-a cptat o popularitate mondial datorit nivelului foarte nalt de via,
pe care l asigur, omaj aproape nominal i o rezisten sporit fa de crizele economice
mondiale.

4
 Fiind stat care deine cele mai bune universiti cu specializri n management, cultura
organizaional finalndez favorizeaz asocierea managerial, distana fa de putere fiind
una mic, gradul de centralizare a puterii i de autocraie fiind redus.
Succesul Finlandei se datoreaz managerilor care trebuie s cunoasc diferite tehnici,
metode, deprinderi i aptitudini, managerul valoros fiind, de regul, un conductor
profesionist1, stilul managerial specific acestui stat este unul care d dovad de
profesionalism, predominat de gndirea raional.
ntre nivelurile manageriale comunicarea este de tip roat bazat pe ncredere i
loialitate, unde managerul superior se afl n centrul cercului comunicnd cu ceilali, n timp
ce comunicarea cu nivelurile executive este de tip reciproc (toi participanii vorbesc de la
egal la egal, nefiind o persoan n centrul ateniei), fiind nlturat ideea de dubl
subordonare, dar fiin acceptat ideea de delegare, autoritatea fiind dispersat n cadrul
organizaiei.
Spre deosebire de Germania i Frana, Finalnda s-a aliniat ideii statelor vecine i a
Marii Britanii spre a ncuraja crearea colectivitilor privind drepturile la locul de munc i a
sindicatelor, cultura organizaional promovnd un management bazat pe valoare, n ideea n
care personalul trebuie s fie unul mulumit pentru a oferi valoare sistemului. Companiile
sunt interesate pentru calitatea vieii salariailor i pentru omogenizarea veniturilor, iar
accentul este pus, ntr-o mare msur pe promovarea leadershipului bazat pe ra ionament,
experien i inteligen.
Modele instituionale: n ceea ce privete funciile de control i structurile ierarhice,
Finlanda este unul dintre state cu ea mai mic distan ierarhic, cu un grad de individualism
relativ crescut fa de alte state. Acest lucru nseamn c sttatul are ca principala grij
controlul de a nu amplifica inegalitile naturale de bogie i de putere dintre membrii si,
ceea ce implic intense elemente de democraie, dar care arat i faptul c gradul de
individualism este mai mare cu ct statul este mai bogat i dezvoltat, Finlanda fiind un stat
bine dezvoltat, ceea ce explic i individualismul ridicat.
De asemenea, la fel ca i Germania, gradul de control al incertitudinii i de asumare a
riscului este unul mediu, aflat ntre statele cu grad intens (rile latine) i cele cu grad redus
(Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Irlanda- caracteristic lor este faptul c membrii
societii se simt n siguran, accept fiecare zi aa cum se deruleaz, inclusiv incertitudinea
asociat lor i, n general, trecerii timpului). n funcie de gradul de control, statul poate lua
anumite decizii privind ntrirea securitii statului, pe plan tehnologic, juridic i religios. s-a

1 Alexandru Puiu, Stiluri de conducere.Tipuri de manageri, Revista strategii

Manageriale, anul IV, nr.4-2011

5
constatat c gradul de control al incertitudinii este direct proporional cu distana ierarhic. n
rile nordice, controlul se realizeaz cel mai adesea prin testri specifice, scrise, periodice.
Potrivit unor profesor de la universitatea Cranfield, Marea Britanie, sunt identificate 4
stiluri de baz n echipele europene-transnaionale:
consens (n principal n Finlanda i Suedia);
gestionarea de la distan (Frana);
lucrul spre un obiectiv comun (Germania i Austria);
conducerea din fa (Regatul unit, Irlanda i Spania).
n Finlanda este utilizat consensul ndeosebi n luarea deciziilor ce in de mediul de
lucru, gestionarea i conducerea forei de munc- sunt apreciate persoanele care au
capacitatea ridicat de lucru n echip i care sunt deschise la edinele comune i se implic
n adoptarea deciziilor, chiar dac obiectivele principale sunt stabilite n mod unipersonal.
Managerii cu stil participativ sunt mai apreciai de subalterni, comunicarea este dezvoltat,
iar presiunile i conflictele scad. Ca aspect mai puin pozitiv, rezultatele pe termen mediu sunt
mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar care treptat devin performan e. Stilul
participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii asupra deciziilor.
Principalele idei sociale sunt - economia caracterizat prin dirijism i - filozofia
caracterizat prin raionalism.
Economia Finlandei este una industrializat condus ntr-un procent de aproximativ
50% femei i 505 brbai, companiile stabilindu-i chiar i planuri i organizeaz training-uri
pentru egalitate de genuri, promovarea politicilor de nlturarea a discriminrii i a
violenelor privind diferenierea pe sexe. n condiiile n care n 95% dintre corporaii existau
cel puin de dou ori mai muli brbai dect femei n conducere. Lund n considerare poziia
nalt ocupat de Finalnda n clasamentul egalitilor de gen pe plan mondial, rezultatele
acestui studiu sunt, oarecum, ngrijortoare. De aceea, legea discriminrii din 2005 a fost
restructurat, astfel c angajaii puteau face reclamaii dac lucrau ntr-o ntreprindere cu
minim 30 angajai i erau nemulumii pe aceast tem.
n ceea ce privete egalitatea de anse n Romnia, rata egalitii dintre femei i
brbai aflai n poziii de conducere (middle i upper management) este de doar 39%. Pe de
alt parte, raportul situeaz Romnia pe locul nti n ceea ce privete egalitatea femeilor i a
brbailor aflai n poziii de muncitori calificai, numrul femeilor fiind chiar mai mare.
Romnia ocup acea poziie median n clasament datorit inegalitilor de gen a

6
oportunitilor economice i emanciprii politice, adic exact poziiile care faciliteaz accesul
femeilor ctre leadership. Sntatea i nivelul de studii nu difereniaz genurile2.
Raionalismul se explic prin accentul ndreptat pe calitatea vieii, implicit a mediului,
de aceea pentru finlandezi este foarte important ecologizarea, managementul resursei
naturale fiind una din prioriti. Pentru a se asigura durabilitate i eficien , n acest sens, n
domeniul turismului se aplic un proces de forma:

3. MANAGEMENTUL CORPORATIST IN OLANDA

Activitatea manageriala in Olanda se bazeaza pe constitutie. Constitutia a fost
adoptata in februarie 1983.
Activitatea manageriala respecta urmatoarele principii:
- principiul legalitatii actiunilor si a libertatii de actiune
- principiul autoritatii fiscale a statului
- principiul administrarii competente
- principiul statului unitatilor descentralizate
Olanda este o monarhie constitutionala ereditara.
Ca traditie istorica retinem orientarea spre toleranta, pragmatism si compromis.
Se utilizeaza deviza Aveti incredere in noi

2 Nicoleta Emilia MAIER, Leadership din perspectiva genurilor, Revista Transilvan

de tiine ale Comunicrii, 2(11) 2010, p.18

7
 Modelul de management olandez se sprijina pe democratia pluralista. Puterea
economica a Olandei a fost creata si dezvoltata de un management judicios. Legislatia
olandeza este nerestrictiva. Investitorii straini cauta si beneficiaza de mediul economic
atractiv olandez.
Si in Olanda in anii 90 s-a inregistrat un miracol economic . trasatura dominanta a
managementului olandez o reprezinta orientarea spre problemele sociale.
Avem in Olanda un stat al bunastarii.. Se insista pe politica nationala de creare de
locuri de munca.
Rata somajului se diminuiaza, cresc beneficiile, si capacitatea managementului
olandez de adaptare a structurilor sociale la noile realitati.
Strategiile managementului se sprijina pe urmatoarele principii:
- armonizarea intereselor
- stil democratic participativ
- deschidere catre internationalizare si dezvoltarea interesului pentru culturi
manageriale straine.
Managerul olandez urmareste in mod deosebit obtinerea profitului. El invata in
permanenta de la straini si aplica cunostintele in vederea cresterii profitului. Insista pe
eficienta, competitivitate, productivitate si profitabilitate.
In negocieri se utilizeaza in mod mod insistent stiintele comportamentale.
Managerul olandez practica autodisciplina, autocontrolul, discretia, modestia. Este un
exemplu de moralitate si este preocupat sa-si ridice nivelul de calificare profesional.

4. ALTE MODELE DE MANAGEMENT EUROPEAN

4.1 FUNCTIONALITATEA SI LIMITELE- MANAGEMENTUL SPANIOL
Potrivit constitutie Spania este o monarhie constitutionala ereditara. Puterea
legislativa, un parlament bicameral in care Adunarea Generala este compusa din Senat si
Congresul Deputatilor.
In ceea ce priveste integrarea europeana pregatirile au inceput in 1959-1985. succesele
obtinute sunt generate de participarea Spaniei la Uniunea Europeana.
Managementul spaniol prezinta urmatoarele particularitati:
- exista mari diferente intre regiunile tarii
- sunt diferente in domeniul de constructii de autovehicule care in Spania este mai
dezvoltat decat cel al electronicii
- statul paniol influienteaza direct sau indirect procesele constitutionale ale economiei
nationale
Stilul de management este orientat spre afaceri. El insista pe performante, pe delegare
de atributii, pe stimularea personalului in functie de realizari si pe dezvoltarea rolului
managerului om de afaceri.

8
 O atentie deosebita se acorda practicii manageriale. In acest cadru se insista pe
organizarea temeinica a afacerilor, pe introducerea tehnologiilor de varf si de dezvoltarea
disciplinata a fortei de muna.
Sindicatele sunt organizate pe ramuri, subramuri si meserii, si exercita o puternica
influienta in cadrul intelegerilor culturale.

4.2 STRUCTURA, PROCES SI STIL IN MODELUL ITALIAN DE

MANAGEMENT
Asupra managementului italian se exercita o influienta a sistemului administrativ.
Structura de productie in Italia se sprijina pe intreprinderi mici si mijlocii. Doi din trei italieni
lucreaza in intreprinderi mici si mijlocii
Intreprinderile italiene promoveaza relatiile de tip familial. Se insista pe diminure
numarului de angajati. Un loc aparte il detine managementul participativ. Orientarea spre
oameni este dominanta. Participarea este orientata spre calitate.
Se ridica rolul persoanei in industrie si modalitatile de control ale acestuia.
Se cauta modalitati de lucru anticoncurentiala, se dezvolta democratia in productie.
- se insista pe reinnoirein firmele italiene
- se resimte lipsa unor manageri profesionisti
- se recomanda o tratare speciala a profesiuni e manager om de afaceri.
Managerii se impart in doua categorii:
- managerii marilor intreprinderi selectionati din randul specialistilor cu studii
superioare si care detin titlul stiintific de doctor
- managerii micilor intreprinderi care sunt proveniti din membri familiilor
proprietare sau dintr-o sfera retrasa de selectie.
- stilul managerial este autocratic
- relatiile informationale sunt predominante.

BIBLIOGRAFIE
Petrescu, Ioan Management european, Editura EXPERT, Bucureti, 2004
Mihu, Ioan Euromanagement, Editura Economic, Bucureti, 2002
Alexandru Puiu, Stiluri de conducere.Tipuri de manageri, Revista strategii
Manageriale, anul IV, nr.4-2011
Nicoleta Emilia MAIER, Leadership din perspectiva genurilor, Revista
Transilvan de tiine ale Comunicrii, 2(11) 2010