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UNDIDAD 2
PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVO
VISIN GENERAL
El xito de una organizacin depende, en definitiva, de su capacidad para satisfacer a sus
clientes y obtener utilidades. Adems que, mientras los gerentes de nivel medio son los
primeros responsables por el diseo y la implementacin de los programas de marketing
para los diferentes productos, la alta gerencia es responsable de establecer la direccin a
largo plazo y unas metas ms amplias para la empresa.
La planeacin del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organizacin
establece sus prioridades a largo plazo en relacin con sus productos y mercados, para
ampliar' el valor de toda la empresa, Dos clases de decisiones de la alta gerencia se
involucran en la planeacin del marketing corporativo: la estrategia corporativa y la
estrategia de la mezcla de productos (figura 2-1 ).
Figura 2.1
Elementos de la planeacin del marketing corporativo.
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Estrategia
corporativa
La figura 2-2, muestra como as estrategias corporativas debern derivarse del anlisis de
tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misin y objetivos corporativos, y
fortalezas y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deber ser consistente
con los objetivos de la compaa, y alcanzable con los recursos y las competencias
existentes (o anticipados). Adems, se tendrn en cuenta las amenazas y oportunidades
futuras del entorno.
Amenazas y oportunidades del entorno.
Toda organizacin funciona en un entorno dinmico que puede crear una variedad de
amenazas u oportunidades en los mercados existentes o potenciales de la empresa.
Especficamente, los gerentes debern ser conscientes del posible impacto que puedan tener
en sus mercados los seis factores principales del entorno:
1. Demogrficos: tales como la distribucin por edades de la poblacin, ndices de
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las empresas son iguales en trminos de su capacidad para conseguir ventajas de una
oportunidad o para evitar una situacin amenazante. Una segunda consideracin de
importancia en la seleccin de una estrategia corporativa es si la empresa cuenta con las
fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno.
En general, las fortalezas de una empresa son analizadas mediante la identificacin de sus
recursos y competencias. Los gerentes deben buscar aquellas oportunidades de mercado
que les permita sacar provecho de esas fortalezas.
En un sentido ms amplio, los recursos y las competencias incluyen:
Recursos financieros, tales como las reservas de efectivo.
Habilidades gerenciales y de mano de obra, tales como la experiencia necesaria para
fabricar productos de alta tecnologa o para administrar grandes presupuestos de
publicidad.
Capacidad de produccin y eficiencia del equipo.
Habilidades en investigacin y desarrollo, y patentes.
Control sobre materias primas fundamentales, como en la propiedad de recursos
energticos.
Tamao y experiencia de la fuerza de ventas.
Canales y sistemas de distribucin eficientes o efectivos.
Con demasiada frecuencia las empresas restringen la evaluacin de recursos a los ms
tangibles, como el efectivo y las instalaciones aunque, a menudo, las capacidades de
gerencia y marketing son ms importantes. Por ejemplo, el caso de Marlboro, su xito se
debe a un manejo impecable de su publicidad. Estas competencias acrecientan la capacidad
de la compaa para sacar productos nuevos y exitosos al mercado: algo indispensable en
un recado de productos donde la variedad de productos es importante para el comprador. El
recuso o la competencia mas fuerte de la empresa se conoce, generalmente, como
competencia distintiva. La tabla 2-1 sugiere algunas de las formas en que la empresa puede
utilizar de manera efectiva sus diversas competencias distintivas.
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TABLA 2-1
UTILIZACIN DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS
Con frecuencia, una empresa encuentra que sus opciones estratgicas son limitadas, a
menos que pueda adquirir nuevos recursos o competencias. En tales casos, la estrategia de
la empresa puede ser establecer una alianza estratgica con otra empresa. Una alianza
estratgica es mas que un joint venture pues entre estas dos empresas crean una tercera
entidad que se desarrolla por si misma. En una verdadera, alianza estratgica, dos empresas
colaboran de una manera mucho ms completa mediante el intercambio de algunos
recursos (aunque tambin se pueden forma nuevas entidades) que permiten a las dos partes
mejorar su desempeo. Generalmente, las alianzas implican intercambios de uno o mas de
los recursos que aparecen en la siguiente lista.
Acceso a redes de ventas y
distribucin
Tecnologa de nuevos productos
Tecnologa y capacidad de
produccin.
En el mundo farmacutico, los nuevos productos son esenciales para el xito, aunque la
expansin de la biotecnologa ha hecho muy costoso para algunas empresas permanecer a
la cabeza de todos los nuevos desarrollos. Debido a los extraordinarios costos que se
requieren en I&D, pocas empresas disponen de los fondos necesarios para extenderse
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geogrficamente a travs de sus propios esfuerzos. Como resultado, muchas han seguido el
patrn desarrollado por la compaa britnica Glaxo, que comercializa las marcas de
medicamentos con empresas japonesas que amplan su lnea de producto y, a la vez,
generan un mayor volumen de ventas mediante su red de distribucin y ventas establecidas
en Europa. (Alianzas estratgicas).
Misin y objetivos corporativos
En la mayora de las organizaciones, las decisiones estratgicas se guan mediante los
enunciados de la misin corporativa y/o los objetivos corporativos. Una misin corporativa
describe los propsitos genrales que persigue la organizacin y brinda los criterios
fundamentales para evaluar la efectividad de la organizacin en el largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas especficas de la gerencia en relacin con
el desempeo organizacional. En la tabla 2-2 se presenta una lista de algunos de los tipos
mas comunes de objetivos corporativos que se podran establecer. Recurdese que una
organizacin puede tener ms de un objetivo corporativo en un momento dado. Sin
embargo, por lo general, slo hay una meta primaria hacia la cual se puede dirigir la
estrategia corporativa.
TABLA 2-2
TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS.
RENTABILIDAD
Utilidad Neta como porcentaje de las ventas
Utilidad Neta como porcentaje del total de la inversion
Utilidad Neta por accion comun
VOLUMEN
Participacion del mercado
Porcentaje de crecimiento en las ventas
Posicion de ventas en el mercado
Utilizacion de la capacidad productiva
ESTABILIDAD
Varianza en el voluen anual de ventas
Varianza en el volumen de ventas estacional
Rarianza en la rentabilidad.
NO FINANCIERO
Mantenimiento del control familiar
Mejoramiento de la imagen corporativa
Ampliacion de la tecnologia o calidad de vida
Como el entorno cambia, a menudo 1as organizaciones modifican sus misiones y objetivos.
Por ejemplo, los cambios tecnolgicos o la difusin natural de las tecnologas existentes
pueden dar una oportunidad para ampliar la definicin de un negocio. Un ejemplo es la
Cooperativa de telfonos COTAS, que inicialmente prestaba el servicio bsico de telefona,
pero con el avance tecnolgico se ven en la necesidad de definir su negocio, y se convierte
en una cooperativa que presta adems del servicio bsico, TV por cable, transmisin de
datos, Internet, y muchos otros servicios relacionados con la tecnologa de las
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comunicaciones.
Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implcito cuando una empresa
trata de alcanzar mas de un objetivo. Por ejemplo, una compaa pequea que ha
determinado el crecimiento en ventas como una meta primaria puede encontrarse con que
debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las instalaciones de produccin de una
manera muy significativa, para poder atender la creciente demanda. Para adquirir los
recursos de inversin destinados a sostener esta expansin la empresa puede verse forzada
a conseguir nuevos inversionistas, una accin que podra causar conflicto con objetivos
tales como mantener el control familiar de la empresa.
Mas aun, una meta de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas solamente se
puede lograr si se hace sacrificios a corto plazo, Es el caso de una empresa que vendi una
de sus unidades de negocio la cual representaba el 17% de los ingresos de la corporacin, y
contribua con un tercio de las utilidades. Se esperaba que esta venta generase recursos para
invertir en otro rubro, los cuales prometan ser, a largo plazo, las ms altas oportunidades
de crecimiento.
En sntesis, el proceso para establecer estrategias corporativas est basado en:
Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.
Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y
oportunidades y con las competencias distintivas de la firma.
Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementacin
exitosa, a menudo por medio de alianzas estratgicas.
Aunque este proceso parece bastante simple, cualquier cantidad de estrategias corporativas
estn a disposicin de la alta gerencia. Solo mediante el entendimiento de los diferentes
tipos de estrategias disponibles, los gerentes pueden seleccionar las que sean ms
apropiadas para una situacin particular de la firma.
Tipos de estrategias corporativas
Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse
cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidacin.
Tradicionalmente, las organizaciones han seguido estrategias de crecimiento, inclusive
cuando el crecimiento de ventas no era el principal objetivo corporativo. En esencia, una
estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas (usualmente a
partir de nuevos productos y mercados) se convierte en un vehculo por alcanzar
estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Sin embargo, en los ltimos aos, en organizaciones grandes y pequeas ha comenzado
a entenderse que el crecimiento desenfrenado y aleatorio puede crear tantos problemas
como los que se resuelven. En consecuencia, se han vuelto cada vez ms populares las
estrategias de consolidacin, con las cuales las empresas buscan alcanzar metas corrientes
(especialmente aumento en las utilidades travs de mecanismos de no crecimiento.
La tabla 2-3 resume los tipos bsicos de estrategias corporativas y muestra las clases
especficas de estrategias en cada categora.
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TABLA 2-3
TIPOS BSICOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
PARA MERCADOS ACTUALES
Penetracion de Mercados.
Desarrollo de Producto
Integracion vertical
PARA NUEVOS MERCADOS
Desarrollo de mercado
Espansion del mercado
Diversificacion
ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION
Atrincheramiento
Eliminacion de Producto
Retirada de negocio
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Debido a que la penetracin del mercado no requiere de ningn cambio en los productos o
mercados de una empresa, es, en esencia, una estrategia de statu quo. En tanto que el
desempeo actual sea slido y el ambiente apoye el crecimiento y brinde oportunidades
para obtener utilidades, una empresa puede preferir la opcin de seguir con su negocio
bsico.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Las estrategias de desarrollo del producto implican la creacin de nuevos productos para
los mercados existentes con el fin de:
Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del
cliente.
Compensar nuevas ofertas competitivas.
Tomar ventaja de la nueva tecnologa.
Satisfacer las necesidades de segmentos de mercado especficos.
En su forma habitual, la estrategia implica remplazar o reformular productos existentes y
expandir la lnea de productos. Por lo general, el desarrollo de productos es apropiado
cuando los cambios en gustos y necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos
o cuando los cambios competitivos y tecnolgicos motivan a las compaas a modificar sus
lneas de productos.
Por ejemplo, Gillette introdujo su maquina de afeitar Sensor con el fin de satisfacer la
creciente demanda de sistemas para la afeitada de gran calidad. La nueva maquina se bas
en la avanzada tecnologa de moldeamiento por inyeccin, para ofrecer el beneficio de dos
cuchillas que podan moverse de manera independiente.
A menudo, los esfuerzos ms importantes de desarrollo del producto se deben a
lanzamientos de
Productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se haban atendido.
INTEGRACIN VERTICAL
Para lograr que una firma sea ms eficiente en su servicio a los mercados existentes, se
pueden seleccionar estrategias de integracin vertical. Con frecuencia, esta integracin se
logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor (integracin hacia atrs) o
en intermediario (integracin hacia delante). Por norma general, estas estrategias sern las
ms apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento,
debido a que la integracin requiere de grandes recursos. En lo siguientes ejemplos se
pueden apreciar algunos tipos y propsitos especficos de estrategias de integracin
vertical.
Una empresa nacional, Ferrari Ghezzi empresa que actualmente produce, haran, fideos,
galletas, plstico, clavos, alambre, etc. La produccin de fideos, precisa insumo harina,
para la produccin de galletas, lo mismo, pero para empaquetar las galletas necesita
envases de plstico, actualmente la empresa Ferrari se abastece de envases de plstico
para sus productos fideo y galletas.
En la prctica, la integracin vertical no es tan simple como otras estrategias para
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mercados actuales. Por ejemplo, las habilidades gerenciales y de marketing necesarias para
la integracin hacia adelante en el rea de ventas minoristas de ropa, son bastante
diferentes de las que se requieren para la confeccin de la ropa. De manera similar, la
integracin hacia atrs puede servir como una accin defensiva si una empresa no puede
producir sus propios suministros de manera eficiente.
Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede
concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de
los mercados actuales no sern satisfactorios en el futuro. Una conclusin de esta clase
llevar a estas empresas a buscar nuevos mercados que ofrecern mejores oportunidades.
Al ingresar a nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas:
Desarrollo del mercado
Expansin del mercado
Diversificacin
DESARROLLO DEL MERCADO
La estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar productos
actuales a nuevos mercados. En su forma tpica, la gerencia emplear esta estrategia
cuando los mercados existentes estn estancados o cuando el aumento de la participacin
de mercado sea difcil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son
muy poderosos. Esta estrategia se puede desarrollar mediante la identificacin de nuevos
usos o nuevos usuarios, como lo demuestra el siguiente ejemplo.
Arm & Hammer han mantenido durante bastante tiempo una gran participacin en el
mercado del bicarbonato de soda. Sin embargo, este mercado haba estado creciendo
muy lentamente hasta cuando la compaa comenz a promover usos .adicionales para
sus productos (la mayor parte de los cuales fueron sugerencias de sus clientes
habituales), como el de limpieza de los cuartos de bao o para eliminar los olores en los
refrigeradores.
VISA ha liderado un movimiento entre las empresas de tarjetas de crdito para ampliar el
uso de las mismas.
La compaa ha iniciado una campaa promocional dirigida a los mdicos y odontlogos
en un esfuerzo por aumentar el nmero de profesionales que acepta la tarjeta. Al mismo
tiempo, para ganar una mayor aceptacin entre los supermercados, los bancos que prestan
el servicio VISA redujeron el porcentaje que cobran, los supermercados.
EXPANSIN DEL MERCADO
Una estrategia de expansin del mercado implica dirigirse hacia una nueva rea geogrfica
de mercado. Muchas empresas surgen como competidores regionales y ms adelante se
desplazan hacia otras zonas del pas.
En el mundo empresarial de hoy, es probable que las empresas expandan sus mercados
internacionalmente mediante esta estrategia de crecimiento que va dirigido a lograr ventas
mayores y a un crecimiento de las utilidades.
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distribuir desde la planta de produccin hacia los distribuidores es tan alto, que hace que la
venta al detal no sea rentable. En consecuencia, la empresa debe retirarse de algunos
mercados donde no tiene oportunidad de crecimiento.
ELIMINACIN DE PRODUCTOS
La eliminacin de productos se presenta cuando una empresa reduce el nmero de
productos que ha estado ofreciendo en un mercado, En efecto, la eliminacin de productos
se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una empresa decide que algunos
segmentos del mercado son demasiado pequeos o demasiado costosos para seguir en ellos.
RETIRARSE DEl NEGOCIO
El retirarse del negocio se presenta cuando una empresa vende parte de su negocio a otra
organizacin. Debido a que esto suele significar que una empresa esta saliendo por su
propia cuenta de una lnea de productos y de un mercado en particular, en esencia, el
retirarse del negocio se opone a la diversificacin.
ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Una estrategia corporativa genera una organizacin con una direccin bsica mediante el
establecimiento de un producto general y un tamao de mercado por alcanzar. Dado este
tamao una empresa suele optar por retirarse del negocio o retirar los productos que no se
ajusten a la estrategia, y ms bien dedicar sus recursos a aquellos productos y negocios que
si lo estn. No obstante, la mayor parte de las organizaciones se involucran con varios
productos y negocios dentro del alcance del mercado del producto y la gerencia debe tener
algunas bases para establecer prioridades entre sus productos y negocios.
Una estrategia de mezcla de producto ayuda a la gerencia a solucionar el problema del
establecimiento de prioridades. Especficamente, una estrategia de mezcla de productos es
un plan que determina por ejemplo:
Cuales objetivos se pueden establecer para cada producto o negocio, a fin de
garantizar que se cumplan los objetivos corporativos.
Como debe ser la prioridad de los diferentes productos o negocios con el fin de
signar los escasos recursos.
Modelos de portafolio de productos.
Los inversionistas serios acostumbran tener un portafolio de sus diferentes clases de
inversiones financieras, cada uno con caractersticas especiales con respecto a riesgo,
rendimiento y crecimiento. Del mismo modo, las organizaciones tienen un rango de
productos con diversas caractersticas. Tal como inversionista que trata de equilibrar
crecimiento, riesgos e ingresos de los diferentes instrumentos de un portafolio de
inversiones, la alta gerencia deber preocuparse por encontrar el equilibrio apropiado entre
productos alternativos. En busca de este equilibrio a largo plazo, los gerentes deben
reconocer que algunos productos generan grandes cantidades de dinero que superan la cifra
que se requiere para gastos operativos o para inversin adicional en instalaciones de
produccin e inventarios. Sin embargo, otros productos, por lo menos a corto plazo,
generarn mucho menos dinero del necesario para cubrir los gastos operativos (incluyendo
esfuerzos de marketing e investigacin y desarrollo) y para inversiones adicionales.
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Los modelos de portafolio son mtodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar
productos o unidades de negocio con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo
que se pueden esperar de cada uno de estos y las necesidades de efectivo que cada producto
tendr en el futuro. En el uso de un modelo de portafolio, usualmente los gerentes deben
examinar las fortalezas competitivas de una unidad de negocios o un producto (o lneas de
producto) y las amenazas y oportunidades que presenta el mercado en donde compite. Es
decir, la investigacin emprica sobre el xito del negocio ha establecido que los prospectos
de utilidades a largo plazo de una lnea de productos o negocios dependen de la clase de
fuerzas que aparecen en la tabla 2.4. En particular gran parte de las investigaciones se han
dirigido de acuerdo con la base de datos impacto de la estrategia de mercado sobre la
utilidad y desarrollada y dirigida por el instituto de planeamiento estratgico.
El programa de PIMS ha realizado una investigacin sobre 3.000 empresas para determinar
las relaciones que son considerada importantes entre estrategias de negocios, posicin
competitiva y fuerzas de mercado, estos fueron los hallazgos de mayor relevancia.
Aumento absoluto de los niveles de utilidad con la participacin relativa del mercado de
la empresa y la tasa de crecimiento del mercado al que sirve.
El impacto que sobre la rentabilidad tienen los esfuerzos extensos para desarrollo de
nuevos productos o la diferenciacin de producto es positiva si la empresa ya cuenta con
una posicin fuerte en el mercado.
Los esfuerzos para aumentar la participacin de mercado pueden tener un efecto
negativo a corto plazo sobre el flujo de efectivo as como crece la participacin en el
mercado.
La calidad (percibida por el cliente) tiene un efecto favorable sobre la participacin en el
mercado y la rentabilidad.
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TABLA 2-4
EVALUACIN DE LA FORTALEZA COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
DIMENSIONES DE LA FORTALEZA COMPETITIVA
1. Nuestra participacin de mercado sugiere que tenemos una base de clientes fuerte?
2. Tenemos las destrezas administrativas necesarias para competir?
3. Son modernas y eficientes nuestras instalaciones de produccin?
4. Poseemos la tecnologa requerida para mantener una tasa competitiva de innovacin y desarrollo d
5. Tienen nuestros clientes una imagen positiva de nuestros productos?
6. Nuestra estructura de costos nos permite ser competitivos en precios mientras mantenemos la rent
7. Estn bien establecidos y respaldados nuestros distribuidores?
8. Tenemos un nmero adecuado de personal capacitado en ventas y servicio al cliente?
9. Contamos con proveedores estables y confiables?
DIMENSIONES DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
1. Es alta la tasa de crecimiento de ventas de la industria?
2. Es bastante grande el tamao del mercado corno para enfrentar bastantes competidores?
3. Son susceptibles las ventas de la industria, de fluctuaciones cclicas de temporada o de otra clase?
4. Es elevada la tasa de obsolescencia del producto?
5. La regulacin extensiva del gobierno restringe las acciones o plantea incertidumbres?
6. Es muy baja la demanda de la industria en relacin con su capacidad?
7. Existe el riesgo de faltantes en materias primas o componentes?
8. Existe un gran nmero de competidores bien financiados?
9. El nmero pequeo de compradores representa un porcentaje demasiado grande de las de la industr
manera que dependemos demasiado de ellos?
10. En general, presenta la industria un fuerte potencial de utilidad?
11.Tiene esta industria un alto grado de ajuste con nuestra estrategia corporativa?
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Vacas lecheras o de efectivo: Cuando el producto tiene un crecimiento bajo pero es lder
en el mercado. Estos productos generan grandes flujos de efectivo por que ya no necesita
ampliacin del mercado.
Perros: Productos para los que el mercado ya no crece adems de que cuentan con una
posicin y participacin dbil. Son productos que consumen ms recursos que los que
generan, de manera que es mejor eliminarlos.
TABLA 2.4.1
MATRIZ DE BCG
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
Alta Baja
Alta
CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
Estrella Dilema
Baja
Otro modelo que se estudia en la cartera de productos es la ventana estratgica del negocio
(figura 2-3),
FIGURA 23
LA VENTANA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO.
ATRACTIVO CAPACIDAD COMPETITIVA RELATIVA
GENERAL
DEL
MERCADO FUERTE MODERADO DEBIL
ALTAMENTE CONSTRUIR
ATRACTIVO
PREGUNTAR
MODERA-
DAMENTE MANTENER
ATRACTIVO
RELATIVA- COSECHAR
MENTE
ATRACTIVO TERMINAR
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producto. Segundo, los gerentes medios deben identificar las clases de estrategias y de
programas de marketing que sean apropiados para un enfoque estratgico dado. Al
identificar estas estrategias y programas con frecuencia se evidenciar que el costo de
lograr un objetivo del producto ser excesivo, o que no hay una forma factible de lograrlo
debido a la carencia de recursos, las fortalezas del competidor u otro factor. En
consecuencia los planes del marketing corporativos pueden necesitar de revisin, una vez
que se haya evaluado su factibilidad.
FIGURA 2.4
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO
Estrategia corporativa
Mercados para servir
Productos para ofrecer
Estrategias de mezcla de
Analisis del portafolio productos
de producto Asignacin de recursos
Objetivos del producto
ANALISIS DE LA SITUACION
Analisis detallado de:
Comportamiento del comprador
y de los segmentos ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
Competencia. DE MARKETING
Tamao y crecimiento del
mercado Factibilidad de lograr el
Rentabilidad del producto objetivo del producto
Productividad en ventas de
de los gastos del marketing
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Para un estudio ordenado del proceso de direccin estratgica tomaremos en cuenta las
siguientes fases: anlisis, planificacin, ejecucin y control.
3.1. El anlisis y la planificacin estratgica
Planificar significa trazar o describir un curso de accin para obtener un objetivo deseado.
El resultado de la planificacin es el plan y este es una representacin susceptible de guiar
la realizacin de una tarea (Hoc, 1987).
La fase de anlisis estratgico que ha de anteceder a la planificacin permite descubrir el
conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como
el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores
competitivos que definen su campo de actividad. Tal anlisis ha de posibilitar un
diagnstico y evaluacin de la posicin de la empresa y la correspondiente formulacin y
planificacin de una estrategia competitiva.
3.2. La ejecucin estratgica
Segn (Pearse y Robinson, 1988) es ejecutar o implantar las estrategias diseadas para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Para Stonich (1983), la ejecucin de los planes formulados necesita de la adecuada
coordinacin de los cuatro subsistemas que posibilitan la accin estratgica: la estructura
organizativa, el proceso de direccin, la cultura empresarial y los recursos humanos.
Figura 1.4
El proceso estratgico
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No hay una solucin clara a las dificultades en la ejecucin de los planes, pero si se pueden
hacer algunas prescripciones de inters genrico (Assael, 1990):
1) Asegurarse de que todos los objetivos son entendidos y aceptados; 2) recompensar a la
direccin por los buenos resultados; 3) optar por una direccin comunicativa y
participativa, y 4) comprobar que la gente conoce sus responsabilidades.
3.3. El control estratgico
Significa la comparacin entre los resultados alcanzados y los programados y el
establecimiento, en su caso, de acciones correctoras sobre las desviaciones.
El control estratgico es algo ms que el control tradicional de los planes establecidos.
Viene a ser una especie de auditoria permanente de la evolucin del entorno, de las fuerzas
competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los
objetivos contenidos en las estrategias diseadas.
Anlisis
externo
Anlsis
interno
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Anlisis y
pronstico Definicin
del de misiones
entorno objetivos y
metas
Organizacin Elaboracin Implantacin Control
del del Plan de la Estratgico
proceso Estratgico Estratgica
Formulacion
Anlsis y seleccin
interno de estrate -
determinacin gias
del posicio -
namiento
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Asignacion de recursos
Infraestructura gerencial
Estructura de la organizacin y
Sistemas administrativos
Recursos Humanos
Gestin del personal clave
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Programacin estratgica
Definicin y evaluacin de programas
especficos de accin
que cubren entre 6 y 18 meses
Presupuestacion
Programacin de fondos estratgicos
y presupuestos operativos
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ESTRATEGIA CORPORATIVA
* Misin de la empresa
* Directrices estratgicas
Requerimientos funcionales
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
* Misin del negocio
* Programas de accin general y especficos
Requerimientos funcionales
Programacin estratgica
Definicin y evaluacin de programas
especficos de accin
que cubren entre 6 y 18 meses
Presupuestacion
Programacin de fondos estratgicos
y presupuestos operativos
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La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin es lo que debemos hacer para
navegar hasta all y los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la
rectitud del rumbo
Harold Colina.
La Misin no es ms que la razn de ser o esencia del Negocio. La Misin tiene dos
componentes: la Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la razn de ser en
trminos del enfoque que se le quiere dar a la organizacin y la Misin de Valor, que
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determina cul es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una
percepcin positiva de la organizacin, asociada al paquete de valor.
Tipos de misin
Misiones muy amplias:este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a
la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene
muy claro la visin de la organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin,
permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones.
La importancia de la misin
Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros
de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya
que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y
capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a
aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma
linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la
empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su
actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes
externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.
Limitaciones de la planificacin.
Existen dos decisiones estratgicas claves que debe enfrentar un directivo en las primeras
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etapas de una estrategia de negocios en el momento de definir la misin del mismo. stas
son: definir el alcance del negocio (que determina dnde competir) y desarrollar las
competencias nicas asociadas al negocio. lo cual determina cmo competir
La seleccin del alcance apropiado del negocio implica la seleccin de los clientes y los
competidores "adecuados". Esto significa definir el camino competitivo en el que opera el
negocio. El desarrollo y la consolidacin de las competencias nicas incluyen la
adquisicin de los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, as corno de las
capacidades correspondientes que diferenciarn la empresa de sus competidores.
Pocas decisiones resultan tan significativas como sta. Los errores cometidos en la
definicin del alcance del negocio suelen producir drsticas consecuencias para la empresa.
Podra terminar perdiendo al ignorar nuevos e importantes segmentos del negocio o
quedando atascada en negocios maduros mucho despus de que su carcter atractivo haya
desaparecido. Asimismo, las decisiones qu afectan al desarrollo de las competencias
esenciales del negocio son fundamentales para lograr un desempeo financiero superior.
Estas dos decisiones (alcance del negocio y competencias nicas) se encuentran incorpora-
das en la misin del negocio.
El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competencias nicas nos
permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. Dichos cambios constituirn un
elemento clave para los programas de accin estratgica que permitirn que los negocios
logren futura posicin deseada.
Una prueba importante para juzgar la calidad de la misin del negocio se encuentra
implcita en el nivel de desafi enfrentado por la organizacin para alcanzar metas
verdaderamente exigentes. Esto ha sido denominado como el grado de exigencia
pretendido para impulsar la organizacin hacia un nuevo estado de excelencia. Un resultado
decepcionante de la declaracin de una misin de1 negocio seria uno en el que los
directivos se limitaran a estipular el campo actual de las competencias existentes, y a
registrar iniciativas que ya estn en marcha como expresin de un futuro estado del
negocio. En dicha misin, no queda implcita expansin alguna. En su clebre articulo,
Strategic Intent G.Hamel y C.K. Prahalad declaran que en lugar de recortar las ambiciones
para adecuarse a los recursos disponibles, los directivos deberan, por el contrario,
aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Este desafi
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Segn la experiencia de muchos entendidos en tema, comenzar con una revisin completa
de la misin del negocio constituye el curso de accin preferido. La metodologa que se
presenta para llevar a cabo este anlisis conduce a un diagnstico muy efectivo que produce
consecuencias muy amplias. Las cuestiones abordadas penetran en el ncleo mismo de los
temas estratgicos del negocio. Impulsan a los directivos a emprender un examen critico de
enorme importancia. Cuando se alcanza el consenso y se genera la declaracin final de la
misin efectiva, existe un sentido de realizacin que legitimiza el significado del proceso de
planificacin y proporciona credibilidad a las tareas subsiguientes.
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actividad del personal de apoyo. As los que deliberan sobre la misin del negocio son los
directivos que asumirn las responsabilidades de formular e implementar la estrategia del
negocio.
A veces, se considera til dividir a dichos directivos en dos grupos en la forma mas
equilibrada posible, asignndoles la tarea de definir la misin y solicitando que informen
acerca de sus conclusiones a la asamblea plenaria. No debera resultar sorprendente que los
grupos sean a menudo incapaces de coincidir en una declaracin de la misin actual y
menos an respecto de la orientacin futura. Normalmente, el tema de mayor controversia
es la identificacin de lo que conduce hacia una ventaja realmente competitiva. Al
examinar las fuentes del desacuerdo y debatir los componentes esenciales de la declaracin
de la misin, es posible participan en un valioso proceso de comunicacin, centrado en el
ncleo de lo que debera ser el negocio en la actualidad y en los principales desafos del
futuro
En este paso definimos un marco temporal para el plan estratgico del negocio. Puede
parecer directo, pero existe cierto nmero de factores a considerar Un marco temporal
adecuado para una industria puede no serlo para otra. Un marco temporal demasiado breve
podra dar como resultado una planificacin con falta de previsin y un marco temporal
demasiado prolongado podra conducir a una planificacin totalmente especulativa en un
mercado rpidamente cambiante. En general, los negocios emplean un marco temporal de
entre tres a cinco aos. Sin embargo. en una industria inconstante como la de la inteligencia
artificial, un marco temporal de uno a dos aos puede resultar apropiado. Por otra parte,
para una industria que requiere inversiones a largo plazo. tal como los recursos naturales,
puede ser adecuado un mareo temporal de diez o ms aos.
En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos. los
mercados y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el
nuevo alcance de negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas que
planean aadir al negocio. Tambin deberan enunciar las capacidades que actualmente
colocan el negocio en un lugar aparte respecto de la competencia las competencias nicas
existentes y las capacidades que esperan lograrn mantenerlo en lugar de privilegio en el
futuro, es decir la nuevas competencias nicas. Tal como se sealo antes, el hecho de
contrastar los desafos derivados de los cambios en el estado existente y el. nuevo estado
del. negocio nos permite detectar la exigencia implcita en el posicionamiento del negocio.
Despus de enumerar los alcances y las competencias nicas actuales y nuevas del
negocio,. le damos prioridad a cada rubro utilizando los diagramas de evaluacin de
prioridades.
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Para algunas empresas (habitualmente las grandes empresas de negocios) la creacin de una
lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas podra requerir una
enorme cantidad de tiempo.. En esos casos cuando el alcance del negocio es muy
importante las listas detalladas podran tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si
una UEN se ajusta a esta descripcin, podra ser preferible agregar productos, mercados y
as sucesivamente, a un nivel suficientemente alto corno para que la tarea de completar el
alcance del negocio resulte razonable.
Los productos son 1os bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes. El tema
central al definir el alcance del producto es la categorizacin de todos los bienes y servicios
del negocio. Podramos agrupar algunos productos en una categora nica con el fin de
manejarlos en forma colectiva, y simultneamente mantener en forma separada otros
productos importantes.
Los mercados suelen ser ms difciles de identificar que los productos. Como con la
definicin del alcance del producto, lo importante es la forma en que segmentamos el
mercado. El alcance del mercado deberla representar con exactitud a los consumidores y
clientes que utilizan los productos del negocio. Los criterios importantes para la
segmentacin del mercado son:
Aspectos demogrficos.
Composicin de consumidores.
Canales de distribucin.
Alcance geogrfico.
Competencias nicas.
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Las competencias nicas son las capacidades que destacan al negocio de una empresa de
otros competidores. Son capacidades que le brindan al negocio una ventaja nica v
sostenible sobre los competidores. Cuando se efecta la comparacin con la definicin del
alcance del negocio se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o
inexistente. En esas circunstancias, es esencial impulsar la organizacin para que
desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias nicas genuinas.
Evaluacin de prioridades.
Despus de enunciar los productos existentes y nuevos, los rubros deben recibir una
prioridad. Esta aclara la cantidad de esfuerzos y recursos que debern asignarse en el
futuro. Las prioridades pueden tener dos significados diferentes sobre la base de si son
aplicadas a un rubro de alcance existente o nuevo. A continuacin se presenta la escala para
la evaluacin de prioridades del alcance del negocio y luego la escala de las competencias
nicas.
- -
-
EXISTENTE E
+
+
- -
-
FUTURO E
+
+
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- -
-
EXISTENTE E
+
+
- -
-
FUTURO E
+
+
Una preocupacin comn que se observa al aplicar las prioridades a los diversos rubros es
el uso excesivo del lado positivo de la escala. En general el signo positivo y doble positivo
superan de lejos el signo compensador negativo o doble negativo. Se recomienda alentar un
uso ms amplio y completo de la escala reservando los signos positivos dobles para rubros
que son realmente destacados y asignando el signo negativo doble a rubros que sern
eliminados dentro del marco temporal pertinente.
En las siguientes figuras se presentan el alcance del negocio y las competencias nicas.
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El mismo tratamiento recibe el alcance existente del mercado y el nuevo alcance del
mercado.
Una situacin similar ocurre con los nuevos productos que deben ser segmentados de
acuerdo a los propsitos de la empresa.
El alcance geogrfico muestra el grado diferente de atencin otorgado a ciertos mercados o
segmentos de mercado.
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Las competencias nicas (estn estructuradas alrededor de las etapas de la cadena de valor.
Por ejemp1o la situacin existente de la etapa de Tecnologa muestra la importancia de la
I&D. Es la capacidad que debe desarrollarse en el futuro.
COPETENCIAS UNICAS EXISTENTES.
Una forma til de llevar a cabo un mayor anlisis de las dimensiones del alcance de
producto y alcance del mercado de la declaracin de la misin del negocio se encuentra
ejemplificada en la siguiente figura
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Una prctica aceptada es que el papel del directivo de negocios se limita a identificar y
explotar plenamente las extensiones potenciales del negocio actual en oportunidades
adyacentes de producto y mercado. No es responsabilidad del directivo de negocios buscar
estrategias de diversificacin; esta tarea se centra ms bien en el nivel corporativo.
La siguiente figura representa la Matriz de Segmentacin del Producto frente a Segmentacin del
Mercado.
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Aqu comenzamos a sintetizar los resultados de nuestro anlisis enunciando los nuevos
desafos que surgen de los cambios que esperamos en el negocio. Cada cambio fundamental
a partir del alcance del negocio y las competencias nicas es abordado en forma de desafi.
Los desafos deben ser especficos y explicar qu se har para lograr el cambio deseado.
La Misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del negocio que
sintetiza los puntos clave con respecto a los producto, Los mercado, las ubicaciones
geogrficas y las competencias nicas. Dichas declaraciones deben se breves pero
sustantivas. Una declaracin de Misin separa los puntos importantes para guiar el
desarrollo del negocio
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PRODUCTO SODAS -- - E + ++
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
Hipermercados
Supermercados
Micromercados
Otros minoristas ( Tiendas)
Familia de ingresos bajos
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
Hombres
Familia de ingresos medios
Familia de ingresos altos
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PRODUCTO SODAS -- - E + ++
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
Ciudad de La Paz
Ciudad de Cochabamba
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Programas de capacitacin
Gestin de marca
TECNOLOGIA
Los ms modernos de la industria
COMERCIALIZACION
Experiencia local
DISTRIBUCION
Redes de informacin en puntos de venta
Canales de distribucin
FABRICACION
Automatizada
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Gestin en rea troncal
COMERCIALIZACION
Imagen de empresa
DISTRIBUCION
Red troncal de distribucin
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Micromercados
Hipermercados
Hombres
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO ++ ++ E E - ++ + ++
Productos
Soda con sabor a cola (tradicional) 0,5 litos -
Soda con sabor a frutas 1 litro ++
Soda con sabor a cola (lnea Light) 0,5 y 1 litro E
NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO
Soda con sabor a fruta de la linea Light ( 2 Litros) ++
Sodas con sabor a cola ( 2 Litros) E
Ron con cola +
Disminuir nuestros esfuerzo a las sodas con sabor a cola tipo tradicional de 0,5
litros. Enfocandas a familias de bajos ingresos.
Aumentar la penetracin de nuestras sodas con sabor a frutas de un litro, tomado
como motivo de compra el concepto Salud.
Mantener el mismo nivel de esfuerzo en las sodas de 1 y 0,5 litros en las ciudades
de Santa Cruz, Montero y Warnes.
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Centrarse en los hombres como principal consumidor de Ron con Cola, Sodas
con sabor a fruta de 1 litro y sodas dcon sabor a frutas de la lnea light.
Centrarse en las familias de ingresos altos como consumidores de sodas con
sabor a fruta de un litro y la versin light de dos litros.
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REDACCION DE LA MISION
La empresa XXXXX. est dedicada a suministrar bebidas gaseosas de calidad con sabor
a frutas a la familia boliviana
La empresa XXXXX es reconocida corno lder en el mercado de sodas en las ciudades de
Santa Cruz y sus Provincias, Cochabamba y La Paz. Su propsito se logra a travs de su
gran experiencia en el mercado local contando para ello con recursos humanos
altamente calificados.
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