Cartographie Risques Opérationnels Port Dakar

Promotion 2
(2007-2009)
Mmoire de fin d'tude

THEME
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~ ELABORATION D'UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS

~ DE TRESORERIE: CAS DU PORT AUTONOME DE DAKAR
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Prsent par: Dirig par:

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Consultant en finance free lance
M005MPACG09
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109
2
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Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
DEDICACE
Je ddie ce mmoire :
l'Eternel Dieu Tout Puissant et son fils Jsus Christ pour m'avoir permis
d'accomplir ce travail. Gloire et louange sur eux.
Mes parents pour les prires, les sacrifices consentis, leur dvouement continu et les
moyens financiers et matriels mis ma disposition pour ma russite humaine,
spirituelle ou acadmique.
MVOM Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG

Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAO
REMERCIEMENTS
Je remercie:
Tout le corps professoral et administratif du CESAG pour la qualit de l'encadrement
et de la formation reus.
Mon encadreur M. Der pour sa grande disponibilit et qUI a su mettre ses
connaissances mon service pour la ralisation de ce mmoire.
L'ensemble du personnel du Port Autonome de Dakar, particulirement le Chef de la
Division de la Gestion Financire M. Mamadou DIOP.
Mes surs et frre MVOM Awa Nathalie, ZE MVOM Pierrine Monia, ABANE
MVOM Cyrille Habib Gatan, ASSO'O MVOM Ins Harmonie Samira.
La grande famille dakaroise NKO'O Samuel, SIH BITA Romuald, WANDJI Rommel,
MVONDO MENDIM Frdrick Pascal, Bll'JI BEIGNAO Anderson, YOUBESSI
Willy Walter, MVESO AMOUGOU Gabriel, Oda Marime SOW, MBOLE Jeanne,
A WONO Thophile, NDONGO Ginan, KENKO TOUKAM Gaelle, EVINEBA
OLAMA Pierre Bruno, MBASSI Flavien, Sophie DIENG, MBOUMBA Franck,
AKOUMA Olivier.
Mes amis MVONDO Axel, ZE ONDO Cyrille, NKODO Francis, SANZHIE Thierry.
Mes camardes de promotion.
Et tous ceux qui, de prs ou de loin, ont contribu la ralisation de ce travail.
Il
MVOM Yannick Rahmane 1 MPACG / CESAG
Liste des sigles et abrviations

AMRAE : Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
CBT : Chef du Bureau de Trsorerie
CDGC : Chef de Division de la Gestion Comptable
CDGF : Chef de Division de la Gestion Financire
CG : Contrleur de gestion
COSO : Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission
CST : Chef du Service de Trsorerie
DG : Directeur Gnral
DGC : Division de la Gestion Comptable
DGF : Division de la Gestion Financire
Eor. : Enregistrement
F: Facture
IFACI : Institut Franais de l'Audit et du Contrle Interne
LC : Lettre de Commande
Ob : Objectifs
P : Procdures
PAD : Port Autonome de Dakar
PC : Pice de Caisse
S: Systme
SOX : Sarbane Oxley
TVA : Taxe de la Valeur Ajoute
III
MVOM Yannick Rahmane / MPACG / CESAG
Liste des tableaux et des figures
Liste des tableaux

Tableau 1 : Budget de trsorerie ...................................................................... 12
Tableau 2 : Synthse des ides de diffrents auteurs ............................................... 36
Tableau 3 : modle d'analyse .......................................................................... 48
Tableau 4 : Rcapitulatif des agents auprs desquels les informations ont t recueillies .... 50
Tableau 5: Evolution du chiffre d'affaire du PAD ................................................. 59
Tableau 6 : Rsultats du test de conformit des procdures d'encaissement par chque ...... 71
Tableau 7 : Rsultats du test de conformit des procdures d'encaissement par caisse ...... 71
Tableau 8 : Rsultats du test de conformit des procdures de dcaissement par chque ..... 72
Tableau 9 : Rsultats du test de conformit des procdures de dcaissement par espce ..... 72
Tableau 10 : Identification des risques d'laboration du budget ................................. 75
Tableau 11 : Identification des risques d'excution du budget ................................... 76
Tableau 12 : Identification des risques d'encaissement par chque ou traite ................... 77
Tableau 13 : Identification des risques d'encaissement par caisse ............................... 78
Tableau 14 : Identification des risques de dcaissement par chque ou virement bancaire ... 79
Tableau 15 : Identification des risques de dcaissement par caisse .............................. 80
Tableau 16 : Echelle d'valuation de la probabilit et de la qualit du dispositif de contrle .. 81
Tableau 17 : Evaluation de la probabilit et de la qualit du dispositif de contrle ............ 81
Tableau 18 : Echelle de la mesure de l'impact des risques ........................................ 82
Tableau 19: Evaluation de l'impact des risques .................................................... 83
Tableau 20 : Hirarchisation des risques selon leur probabilit de survenance ................. 84
Tableau 21 : Hirarchisation des risques selon leur impact ............................... , ....... 85
Tableau 22 : Proposition de plan d'action dans le premier mois ................................. 88
Liste des figures

Figure 1 : Matrice d'valuation des risques ........................................................ ,41
Figure 2 : Hirarchisation des risques oprationnels ............................................... 43
IV
MVOM Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CES AG
Table des matires
Ddicace ................................................................................................... 1
Remerciement ............................................................................................. II
Liste de sigles et abrviations .......................................................................... III
Liste des tableaux et figures ............................................................................ IV
Table des matires ....................................................................................... VI
Introduction gnrale ..................................................................................... 1
P "
remlere . Cadre t h'eonque
partIe: . ....................................................................... 5
Introduction ............................................................................................... 6
ChapI.t re 1 :L '
es nsques ,.
operatIonne 1s de tresorene
' . ................................................... 7
1.1. Prsentation de la fonction trsorerie .......................................................... 7
1.1.1. Dfinition de la trsorerie ....................................................................... 7
1.1.2. Dfinition de la gestion de trsorerie ......................................................... 8
1.1.3. Objectifs du cycle trsorerie ..................................................................... 9
1.1.4. Elments constitutifs de la fonction trsorerie .............................................. 10
1.1.4.1. Fonction budgtisation ........................................................................ 10
1.1.4.2. Fonction encaissement ........................................................................ 13
1.1.4.3. Fonction dcaissement ........................................................................ 13
1.1.4.4. Fonction gestion des comptes banques ..................................................... 13
1.2. Risques lis la gestion de trsorerie ........................................................ 14
1.2.1. Notion de risque ................................................................................ 14
1.2.1.1. Dfinition du risque ............................................................................ 14
1.2.1.2. Types de risques ................................................................................ 14
1.2.1.2.1. Les risques financiers ..................................................................... 15
1.2.2. Les risques oprationnels ...................................................................... 15
1.2.2.1. Dfinition des risques oprationnels ........................................................ 15
1.2.2.2. Les risques oprationnels de budgtisation ................................................ 15
1.2.2.3. Les risques oprationnels d'encaissement ................................................ 16
1.2.2.4. Les risques oprationnels de dcaissement ................................................ 16
1.2.2.5. Les risques oprationnels de gestion des comptes bancaires ............................ 16
1.2.3. Gestion des risques oprationnels ............................................................ 17
1.2.3.1. Dfinition de la gestion des risques ...................................................... 17
1.2.3.2. Les bonnes pratiques en gestion des risques .............................................. 17
1.2.3.3. Le dispositif de matrise des risques oprationnels du cycle trsorerie .............. ] 8
1.2.3.3.1. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction budgtisation .. 18
1.2.3.3.2. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction encaissement .. 18
1.2.3.3.3. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction dcaissement .. 19
1.2.3.3.4. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction gestion des
comptes bancaires ......................................................................... 20
1.3. Le contrle interne du cycle trsorerie ........................................................... 20
1.3.1. Dfinition et objectifs du contrle interne .................................................. 20
1.3 .1.1. Dfinition du contrle interne ............................................................. 20
1.3 .1.2. Objectifs du contrle interne .............................................................. 21
v
1.3.2. Dispositifs du contrle interne de trsorerie ................................................ 21

1.3.2.1. Les objectifs ................................................................................. 22
1.3.2.2. Les moyens ................................................................................... 22
1.3.2.3. Le systme d'infonnation et de communication ....................................... 22
1.3.2.4. L'organisation ................................................................................. 22
1.3.2.5. Les procdures ................................................................................. 23
1.3.2.5.1. Les procdures de budgtisation ......................................................... 23
1.3.2.5.2. Les procdures d'encaissement ......................................................... 24
1.3.2.5.3. Les procdures de dcaissement ......................................................... 24
1.3.2.6. La supervision ................................................................................. 25
Chapitre 2 : Mthodologie d'laboration d'une cartographie des risques ....................... 26
2.1. Notions sur la cartographie des risques ......................................................... 26

2.1.1. Dfinitions, objectifs et acteurs de la cartographie des risques .......................... 27
2.1.1.1.Dfinition de la cartographie des risques .................................................... 27
2.1.1.2. Objectifs de la cartographie des risques ..................................................... 28
2.1.1.3. Acteurs de la cartographie des risques ..................................................... 29
2.1.2. Les motivations d'tablissement d'une cartographie des risques ........................ 30
2.1.3. Les facteurs cls de succs de la cartographie des risques ................................ 31
2.1.4. Les types de cartographie des risques ....................................................... 32
2.1.4.1. La cartographie globale ...................................................................... 32
2.1.4.2. La cartographie thmatique .................................................................. 32
2.1.5. Dmarche d'laboration d'une cartographie des risques .................................. 33
2.1.5.1. Le bottom up ................................................................................. 33
2.1.5.2. Le top down ................................................................................... 33
2.1.5.3. L'approche combine ......................................................................... 34
2.1.5.4. L'approche par le benchmarking ........................................................... 34
2.1.5.5. L'approche par l'autovaluation ............................................................ 34
2.1.5.6. L'approche par analyse et synthse rationnelle des risques ............................. 34
2.1.5.7. Les points d'entre ............................................................................ 35
2.1.5.8. La macrocartographie ........................................................................ 35
2.2. Les diffrentes tapes d'.laboration d'une cartographie des risques ...................... 35
2.3. Analyse du tableau de synthse .................................................................. 37
2.3.1. Cadre mthodologique ......................................................................... 37
2.3.2. La phase de prparation ....................................................................... 37
2.3.3. La phase de planification ...................................................................... 37
2.3.3.1. Identification et analyse des risques ........................................................ 38
2.3.3.2. Evaluation des risques ........................................................................ 39
2.3.3.3. Hirarchisation et mesure des risques ...................................................... 42
2.3.4. La phase d'action .............................................................................. 45
2.3.5. La phase de reporting sur les risques rsiduels ............................................. 45
2.3.6. La phase de vrification de l'efficacit au plan d'action ................................. 45
2.3.7. Amlioration et mise jour de la dmarche ................................................. 45
VI
Chapitre 3 : Mthodologie de l'tude ................................................................ 47

3.1. Notre dmarche rfrentielle ...................................................................... 47
3.2. Outils de collecte des donnes .................................................................. 49
3.2.1. Collecte des donnes ........................................................................... 49
3.2.1.1. Outils de collecte des donnes ............................................................... 49
Conclusion de la premire partie ...................................................................... 53
Deuxime partie : Cadre pratique ..................................................................... 54

Introduction .............................................................................................. 55
Chapitre 4 : Prsentation du Port Autonome de Dakar ............................................. 56
4.1. Prsentation de la structure ......................................................................... 56
4.1.1. Historique du PAD ............................................................................. 56
4.1.2. Missions du PAD .............................................................................. 57
4.1.3. Objectifs assigns au PAD .................................................................... 57
4.1.4. Organisation du PAD .......................................................................... 58
4.1.5. Activits du PAD .............................................................................. 58
4.1.6. Ressources disponibles ..................... '" ................................................ 59
4.2. Le service trsorerie du PAD ..................................................................... 59
4.2.1. Le service Finances-trsorerie ................................................................ 60
4.2.2. Le service du recouvrement ................................................................... 60
4.2.3. Le service du budget ........................................................................... 61
Chapitre 5 : Description des procdures de trsorerie et ralisation des tests .................. 62

5.1. Description des procdures de trsorerie existantes ........................................... 62
5.1.1. Procdures d'laboration du budget ......................................................... 62
5.1.1. Procdures d'excution du budget ............................................................ 62
5.1.2. Procdures d'encaissement .................................................................... 63
5.1.2.1. Recouvrement terme ........................................................................ 63
5.1.2.2. Recouvrement au comptant .................................................................. 65
5.1.3. Procdures de dcaissement ................................................................... 67
5.1.3 .1.Rglement par virement ou chque bancaire ................................................ 67
5.1.3.2.Rglements en espce ........................................................................... 69
5.2. Tests de conformit et de permanence des procdures existantes .......................... 70
5.2.1. Tests de conformit et de permanence des procdures de la fonction encaissement... 70
5.2.2. Tests de conformit et de permanence des procdures de la fonction dcaissement. .. 71 .
Chapitre 6 : Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie du PAD .74

6.1. Identification des risques de trsorerie .......................................................... 74
6.1.1. Identification des risques de budgtisation ................................................. 74
6.1.1.1. Identification des risques d'laboration du budget ........................................ 74
6.1.1.2. Identification des risques d'excution du budget .......................................... 76
6.1.2. Identification des risques d'encaissement .................................................... 76
6.1.3. Identification des risques de dcaissement ..................................................... 78
VII
MVOM Yannick Rahmane 1MPACG 1 CESAG
6.2. Evaluation des risques ............................................................................... 80

6.2.1. Evaluation de la probabilit de survenance du risque ....................................... 81
6.2.2. Evaluation de l'impact des risques ............................................................ 82
6.3. Hirarchisation des risques ......................................................................... 84
6.3.1. Hirarchisation des risques selon leur probabilit de survenance .......................... 84
6.3.2. Hirarchisation des risques selon leur impact ................................................. 85
6.4. Elaboration de la cartographie des risques de trsorerie ...................................... 86
6.5. Les plans d'action ................................................................................... 88
6.6. Analyse de la cartographie des risques ........................................................... 88
6.7. Recommandations ................................................................................... 89
6.7.1. Recommandations relatives la budgtisation ............................................. 89
6.7.2. Recommandations relatives aux encaissements ............................................ 89
6.7.3. Recommandations relatives aux dcaissements ............................................ 89
Conclusion de la deuxime partie ..................................................................... 91
Conclusion gnrale ..................................................................................... 92
Annexes .................................................................................................. 93
Bibliographie ........................................................................................... 112
VIII
INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises s'inscrivent dans une dmarche de performance face aux nouvelles situations
conomiques et la concurrence. En effet la disparition du protectionnisme et la suppression
des frontires conomiques leur imposent une gestion efficace ainsi qu'une utilisation
optimale des ressources.
Toutefois la performance peut tre affecte par des risques lis des facteurs externes ou
internes l'entreprise. Les facteurs externes peuvent tre l'instauration de nouvelles
rglementations, la venue de nouveaux concurrents ou une catastrophe naturelle. Les facteurs
internes peuvent tre dus la dfaillance du systme d'information, le manque de
qualification du personnel ou l'inefficacit dans l'excution d'opration de gestion. La
ralisation de ces risques peut empcher l'atteinte des objectifs et agir ainsi sur la
performance de l'entreprise.
La plupart des dcisions prises dans l'entreprise aboutissent des oprations de trsorerie,
qu'il s'agisse d'investissement, de prt ou d'emprunt, d'achat ou de vente, etc. Ainsi la
trsorerie est sujette d'normes risques notamment les risques oprationnels qu'il convient
d'identifier, d'valuer, d'analyser et de hirarchiser.
Le secteur portuaire est particulirement expos ce type de risques en raison du nombre

lev d'intervenants dans le cycle d'exploitation. Ainsi les risques oprationnels apparaissent
importants et peuvent menacer la prennit de l'organisation.
Afin d'tre performant et conscient de la comptitivit qui ne peut s'arracher qu'aux prix
d'investissements lourds mais dont l'impact sur le trafic est avr, le PAD travers sa
Direction Gnrale a dcid de faire face la concurrence par la ralisation d'un certain
nombre de projets. Ces projets sont constitus entre autres par l'extension du terminal
conteneurs, la rhabilitation et l'extension du mole 2, la construction d'une gare maritime
moderne. Ces projets ont entrain des oprations de trsorerie importantes ainsi qu'une
augmentation des risques oprationnels pouvant entrainer des problmes de trsorerie ou la
dfaillance mme de l'entreprise. Afin d'tre performant, le PAD se doit donc d'identifier,
d'valuer, d'analyser et de hirarchiser les risques oprationnels de trsorerie travers la
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG 1

Cellule Audit et Gestion de la qualit. Or le PAD malgr l'existence de la Cellule Audit et

gestion de la qualit ne dispose pas d'outil de pilotage des risques.
Nous notons ainsi la persistance de certains risques oprationnels. Ceci peut s'expliquer par:
l'absence de risk manager ;
le manque de comptence la cellule Audit et Gestion de la qualit;
l'absence d'une cartographie des risques de la trsorerie.
Les consquences dcoulant des problmes ci-dessus mentionnes peuvent tre:

la fraude;
le vol;
les dtournements;
Afin d'y faire face les solutions suivantes peuvent tre envisages:
la cration d'un poste de risk manager;
le renforcement des comptences des auditeurs internes par des sminaires de
formation;
l'laboration d'une cartographie des risques oprationnels de trsorerie.
La dernire solution parat la plus opportune car la cartographie des risques est l'outil adquat
pour effectuer un inventaire et une valuation des risques par leur identification, leur
valuation, leur analyse et leur hirarchisation.
Au regard de ce qui prcde, la question principale laquelle ce mmoire permettrait de

rpondre est la suivante: quel est le profil des risques oprationnels du cycle trsorerie du
PAD?
Elle conduits aux questions suivantes :

Quels sont les dispositifs mis en place pour matriser les risques oprationnels de
trsorerie du PAD ?
Quels sont les risques oprationnels lis la trsorerie du P AD ?
Quel est le niveau des diffrents risques oprationnels de la trsorerie du P AD ?
Mvom Yannick Rahmane / MPACG 1 CESAG 2
Comment formaliser ces risques dans une cartographie?
Le choix du thme L'laboration d'une cartographie des risques oprationnels de trsorerie:

cas du PAD est motive par la rponse ces questions.
L' obj ectif principal vis par cette tude est d'laborer la cartographie des risques
oprationnels de trsorerie du PAD. II conduit aux objectifs spcifiques suivants:
effectuer une analyse approfondie des processus oprationnels de trsorerie afin
Identifier et analyser les risques oprationnels du cycle de trsorerie du P AD ;
valuer et hirarchiser les risques oprationnels du cycle de trsorerie du PAD ;
laborer la cartographie des risques oprationnels du cycle de trsorerie du PAD.
Ce sujet se justifie par la diversit et le nombre important d'acteurs intervenant dans le cycle
de trsorerie du P AD qui accroissent les risques oprationnels de trsorerie. Ces risques
peuvent affecter l'atteinte des objectifs ainsi leur identification, leur analyse, leur valuation
et leur hirarchisation permettront l'laboration d'une cartographie des risques oprationnels
de trsorerie. Cette dernire constituera un atout important la matrise des risques car elle
permettra d'avoir une vision globale de ceux-ci, de connaitre leur importance et leur
probabilit de survenance.
L'intrt pour l'entreprise est qu'elle permettra aux managers d'avoir une vue d'ensemble sur
tous les risques oprationnels lis la trsorerie afin qu'il puisse prendre toutes les
dispositions ncessaires une meilleure matrise de ces derniers.
L'intrt pour le lecteur est qu'il constituerait une aide la connaissance des mthodes
d'laboration d'une cartographie des risques. Il permettrait galement de connaitre les risques
de trsorerie d'une entreprise.
L'intrt pour nous stagiaire est que cette tude nous permettra d'appliquer les connaissances
acquises lors de notre formation et de nous familiariser aux mthodes d'laboration d'une
cartographie des risques.
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 3

Cette tude sera limite aux risques internes de trsorerie, plus prcisment les risques lis
aux procdures de trsorerie. Nous nous intressons ainsi:
aux processus de budgtisation;
aux processus d'encaissement travers le recouvrement;
aux processus de dcaissement travers les rglements fournisseurs, le paiement des
salaires.
Ce sujet comportera deux parties.
La premire partie concernera les aspects thoriques de la trsorerie et comprend trois

chapitres repartis ainsi qu'il suit: le premier prsentera les risques oprationnels de trsorerie,
le second sera consacr la mthodologie d'laboration d'une cartographie des risques et le
troisime la mthodologie de recherche.
La deuxime partie prsentera l'aspect pratique du travail et se composera de deux chapitres:

le premier concernera la prsentation du Port Autonome de Dakar et le second prsentera
l'laboration d'une cartographie des risques du P AD.
Mvom Yannick Rahmane! MPACG / CESAG 4

PRE MIE RE PARTIE: CADRE THEORIQUE
Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 5

Introduction
Face un environnement concurrentiel important, la performance devient un impratif pour

les entreprises. Cependant leur performance peut tre affecte par un certain nombre de
risques. L'atteinte des objectifs passe par une intgration de la gestion des risques des
diffrents cycles constituant l'entreprise. L'un des cycles devant bnficier d'une gestion des
risques importante est le cycle trsorerie. En effet les transactions effectues par l'entreprise
exigent de nombreuses oprations de trsorerie. Ainsi des risques y apparaissent du fait de ces
nombreuses oprations et peuvent avoir des consquences nfastes pour l'entreprise.
La gestion des risques de trsorerie ncessite l'utilisation d'outils de gestion adquats qui
permettent l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est assigne. L'un des outils utiliss
dans ce cadre est la cartographie des risques.
Nous consacrerons donc cette partie aux risques oprationnels de trsorerie, puis la
mthodologie d'laboration de la cartographie des risques et nous terminerons par notre
mthodologie de recherche.

Chapitre 1 : Les risques oprationnels de trsorerie
Les oprations quotidiennes effectues par le trsorier sont multiples et varies et peuvent tre
lourdes de consquences pour l'entreprise. En effet ces oprations comportent des risques dus
des facteurs internes ou externes. Ces risques qui sont oprationnels peuvent avoir comme
consquence des manques gagner, des pertes pour l'entreprise dans le meilleur des cas ou
l'insolvabilit de l'entreprise dans le pire des cas.
La comprhension des risques oprationnels de trsorerie ncessite la dfinition de concepts

importants. Ainsi nous prsenterons le cycle trsorerie, puis les risques oprationnels qui y
rsultent ainsi que leur gestion et nous terminerons par le dispositif de contrle interne sur
lequel doit reposer l'entreprise pour tre performante.
1.1. Prsentation de la fonction trsorerie
Selon POLONIATO et VOYENNE (1997: 5), la fonction trsorerie est ne au dbut des
annes quatre vingt d'une triple rvolution: technique, financire et culturelle. Nous
dfinirons donc la trsorerie afin d'avoir une vision de ce cycle.
1.1.1. Dfinition de la trsorerie
Selon LEROY (1999 : 6) la trsorerie constitue des disponibilits, de la liquidit ou de

l'encaisse tandis que d'autres comme GAUGAIN (2004: 24-25) ou encore SION (2003 : 4-
14) proposent deux approches: une approche statique par le bilan et une approche
dynamique par les flux.
L'approche statique peut tre dtermine partir des documents comptables notamment le
bilan (haut et bas), en se rfrant la notion de fonds de roulement (FR) constitu des
capitaux permanents et de besoin en fonds de roulement (BFR) qui est le besoin de
financement qu'entraine essentiellement le droulement permanent du cycle
achats/productions/ventes (ROUSSELOT & VERDIER, 1999: 16). Cela se traduit par la
formule:
TRESORERIE= FR - BFR

La trsorerie calcule partir du bilan ne reflte que la situation un moment donn; c'est un
constat statique qui ne permet pas de faire l'analyse et de se prononcer sur les capacits de
l'entreprise gnrer des liquidits. Ainsi donc pour tudier la variation de trsorerie il faut
faire une analyse bilancielie. Dans ce cadre dynamique, on peut prcisment analyser les flux
encaisss et dcaisss c'est--dire dterminer le flux de liquidit gnrs par l'activit de
l'entreprise. La synthse de ces diffrentes dfinitions montre que la trsorerie est le solde
dcoulant des encaissements et des dcaissements de l'entreprise pendant une priode donne.
La trsorerie doit donc tre gre quotidiennement de faon prudente avec une vritable
stratgie et de trs bons outils.
1.1.2. Dfinition de la gestion de trsorerie
BONNET (2003 : 7), dfinit la gestion de trsorerie comme suit: la gestion de la trsorerie
recouvre des tches trs diversifies, plus ou moins importantes et plus frquentes selon la
taille et l'activit de l'entreprise, tches qui peuvent tre distingues en cinq missions:
savoir grer les fonds au jour le jour ;
savoir faire face la dfaillance;
savoir apprcier l'volution relle de la situation de trsorerie et les risques de
dfaillance court terme ;
savoir caractriser la situation de cessation de paiements;
savoir grer les risques lis l'volution des taux d'intrt et des taux de change .
Pour POLONIA TO & al (1997 : 47), traditionnellement, la proccupation du trsorier

consiste assurer en permanence la liquidit de l'entreprise, donc l'extrme sa solvabilit.
De plus, il lui faut assurer cette liquidit aux meilleures conditions possibles, tout en tant en
rgle sur les placements, fixs par la direction Gnrale de l'entreprise.
Selon ROUSSELOT & VERDIER (1999 : 56), la gestion de trsorerie qui est une fonction
dvolue au gestionnaire de trsorerie (trsorier) est devenue le centre nerveux de l'entreprise,
en ce sens qu'elle reoit des flux d'informations de toutes les autres fonctions de l'entreprise
et qu'elle met son tour des flux montaires et financiers.

Au regard de toutes ces dfinitions, nous pouvons dire que grer la trsorerie c'est d'une part
tirer le meilleur parti de la trsorerie constate un moment donn pour qu'elle reste la moins
infructueuse possible dans le respect des disponibilits offertes par la rglementation et
d'autre part, anticiper ses variations en prvoyant tous les lments qui influent sur le niveau
de cette trsorerie. Russir cette gestion, c'est parvenir la mise en place d'un dispositif tel
que l'tablissement puisse disposer, au moment requis, donc sans rupture dans le cycle de
financement de l'exploitation et de l'investissement, des disponibilits pour faire face ses
chances de paiement sans que, pour autant le niveau des disponibilits excdent ses besoins.
1.1.3. Objectifs du cycle trsorerie
Plusieurs objectifs sont dvolus au cycle trsorerie dont un a t numr dans la gestion de
trsorerie savoir assurer en permanence la liquidit de l'entreprise aux meilleures conditions
possibles. Selon SION (2001 : 1) les objectifs du cycle trsorerie consistent :
assurer la liquidit de l'entreprise;
rduire le cot des services bancaires ou ngocier et contrler les oprations bancaires
(les intrts dbiteurs, les jours de valeur, la commission sur plus fort dcouvert, les
commissions sur opration, la commission de mouvement) ;
construire un partenariat bancaire quilibr ;
amliorer le rsultat financier ou placer les excdents de trsorerie par la ngociation
des conditions de financement, l'laboration de prvision fiable, la rduction des
dcouverts coteux et les soldes crditeurs non rmunrs, la mise en place d'une
gestion quotidienne en date de valeur avec pour objectif la trsorerie zro et le
placement des excdents de trsorerie;
assurer la scurit des transactions travers la mise en place des procdures internes et
l'utilisation des moyens de paiement et circuits tlmatiques scuriss;
grer les risques financiers court terme ou anticiper et garantir les risques financiers:
cela revient grer les risques de change et risques de taux pour viter les pertes de
change et fixer un taux d'emprunt ou de placement sur une priode future, les risques
de contrepartie et les risques de fraude.

1.1.4. Elments constitutifs du cycle trsorerie
Selon HUBERT (1997 : 4) deux grandes missions dfinissent la trsorerie:

la gestion des liquidits qui consiste respecter la contrainte de solvabilit de
l'entreprise et se gre long et court terme, au jour le jour de faon oprationnelle. A
ce niveau le trsorier veille l'existence d'une encaisse importante pour faire face aux
paiements ;
la gestion des risques financiers ci-dessus mentionns.
Dans notre travail nous nous intresserons la gestion des liquidits qui se traduit de faon
oprationnelle travers plusieurs fonctions:
fonction de budgtisation
fonction encaissement
fonction dcaissement
fonction gestion des comptes banque
1.1.4.1. Fonction budgtisation
Selon SION (2003 : 31) le budget de trsorerie a pour fonction d'valuer le besoin de
financement de l'entreprise, de ngocier les lignes de crdit court terme ncessaires au bon
fonctionnement de l'entreprise, de vrifier la capacit de l'entreprise absorber les actions
prvues et de calculer les frais ou produits financiers court terme .
Selon GAUGAIN & SAUVEE -CRAMBERT (2004: 118), trois parties dans le budget de
trsorerie peuvent tre distingues: le tableau des encaissements, le tableau des dcaissements
et le tableau de situation de trsorerie.
Le budget de trsorerie est exprim en termes financiers (prvision) et rpond deux critres:
s'assurer d'un quilibre mensuel entre encaissements et dcaissements, en vue de

mettre en place, de faon prventive, des moyens de financement ncessaires court
terme en cas de besoin de liquidits pour un ou des mois donns;
Mvom Yannick Rahmane 1MPACG 1CESAG 10

connaitre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et d'encaisse, tels
qu'ils figurent dans le bilan prvisionnel.

Tableau 1 : Budget de trsorerie

Rubriques Janvier Fvrier Mars ...........
1. Encaissement d'exploitation +
- Encaissement / CA antrieurs
- Encaissement / CA budgtiss
2. Encaissement hors exploitation +

Total encaissement
3. Dcaissement d'exploitation -
- Dcaissement / achats antrieurs
- Dcaissement / achats budgtiss
- Salaires et charges sociales
- Travaux, fournitures, services
extrieurs
- Frais divers de gestion
- TVA payer
- Autres impts et taxes
- Frais financiers
4. Dcaissement hors exploitation -
Total dcaissement
Solde encaissement / dcaissement + /-
Situation initiale de trsorerie + /-
Encaisse minimale -
Solde cumul avant financement / + /-
placement
Financement: crdits nouveaux +
Financement: remboursement -
Placement: dcaissement -
Placement: encaissement +
Solde de trsorerie cumul aprs + /-
dcision
Source: DE LA BRUSLERIE (2003 : 18)

1.1.4.2. Fonction encaissement
Selon ROUSSELOT & VERDIER (1999: 44), la fonction encaissement correspond tous les
flux d'entre de fonds qui proviennent ou non de l'exploitation de l'entreprise. Elle
correspond le plus souvent aux ventes, la partie la plus importante des fonds dans l'entreprise
et les autres recettes, d'autres encaissements qui peuvent venir augmenter les recettes
entraines par les ventes
Selon BARRY (2004: 188), cette fonction regroupe toutes les oprations de recueil des
fonds (recettes, rglements des clients, intrts crditeurs, etc.), et de leur conservation dans
les caisses et les banques . Il s'agit traditionnellement d'oprations relatives aux remises
d'espce, aux chques sur caisse, aux chques hors place, aux chques sur place, aux
virements, etc.
1.1.4.3. Fonction dcaissement
Elle concerne toutes les tches de rglement en espces ou par banques effectues par
l'entreprise en contrepartie des achats de biens et de services, y compris les oprations
d'emprunt selon BARRY (1995 : 123). Il s'agit des diffrents types de flux identifiables ce
niveau que sont les retraits d'espces, les domiciliations d'espce, l'mission de virements, le
prlvement et le dbit de chques. Les dcaissements constituent donc les oprations de
sorties de fonds de l'entreprise quelque soit leur objet.
1.1.4.4. Fonction gestion des comptes banque
Cette fonction regroupe les tches de suivi et le contrle des oprations bancaires. Toutes les
transactions effectues par la banque pour le compte de l'entreprise sont suivies et contrles
par cette dernire, l'aide des extraits de compte, des tickets d'agio, des tats de
rapprochement, etc.

1.2. Risques lis la gestion de trsorerie
Toutes les entreprises, quelles que soient leur taille, leur structure, la nature de leurs activits
et le secteur conomique dans lequel elles voluent, sont confrontes des risques. Nous
dfinirons donc la notion de risque ainsi que celle de risque oprationnel.
1.2.1. Notion de risque
Le travail quotidien du trsorier implique des dcisions sujettes des risques. Les risques
doivent donc tre identifis, mesurs et matriss au risque de voir l'entreprise disparatre.
1.2.1.1. Dfinition du risque
Le comit de Ble dfinit le risque comme suit: un risque est la menace qu'un vnement,
une action affecte la capacit de l'entreprise atteindre ses objectifs d'activit, de sauvegarde
de patrimoine et/ou maximiser sa performance .
Selon l'IF ACI (in RENARD 2006: 115), le risque est un ensemble d'alas susceptibles
d'avoir des consquences ngatives sur une entit et dont le contrle interne et l'audit ont
notamment pour mission d'assurer autant que faire se peut la matrise .
Selon HAMZAOUI (2005 : 37), le risque est un concept selon lequel la direction exprime
ses inquitudes concernant les effets probables d'un vnement sur les objectifs de l'entit
dans un environnement incertain.
DE MARESCHALL (2003 : 15), quand lui affirme que pour une organisation, le risque est
un mlange de ces trois notions alas , dommage , opportunit)} au sens de prise de
nsque.
1.2.1.2. Types de risques
Les risques lis la trsorerie peuvent tre classes en deux groupes:

les risques financiers;
les risques oprationnels.
1.2.1.2.1. Les risques financiers
Nous ferons une description brve de ce risque car il n'entre pas dans le cadre des risques que
nous tudions. Selon POLONIATO & VOYENNE (1997: 137 144), il existe diffrents
types de risques qui peuvent tre rpertoris comme suit :
le risque de contrepartie;
le risque de liquidit;
le risque de change;
le risque de taux.
1.2.2. Les risques oprationnels
Nous dfinirons les risques oprationnels et les recenserons.
1.2.2.1. Dfinition des risques oprationnels
Pour le comit de Ble: un risque oprationnel est un risque de pertes rsultant d'une
inadquation ou d'une dfaillance attribuable des procdures, personnels, systmes internes
ou rsultant d'vnement extrieurs .
Selon BARROIN & al (2002 : 2), ces risques sont directs et indirects et rsultent d'une
inadquation ou d'une dfaillance attribuable des procdures, au personnel, au systme
interne ou l'environnement extrieur.
La synthse de ces dfinitions conduit affirmer que les risques oprationnels surviennent en
cas de mauvaise excution d'une procdure, de dfaillance des systmes de gestion ou du fait
d'un acte humain.
1.2.2.2. Les risques oprationnels de budgtisation
BARRY (2004 : 189) identifie les risques oprationnels relatifs la budgtisation suivants:
la non laboration du budget;

des informations relatives aux prvisions inexactes, non mises Jour, ou non
disponibles;
l'absence de lien entre le budget de trsorerie et les autres budgets;
le suivi imparfaitement assur ou non assur du budget.
1.2.2.3. Les risques oprationnels d'encaissement
Les encaissements par espces, par chques, virement etc., permettent l'entreprise de
disposer des fonds ncessaires pour faire face ses besoins. Selon Barry (1995 : 129), les
risques lis aux oprations d'encaissement et qui occasionnent des pertes de recettes
l'entreprise sont:
les dtournements;
des erreurs ou omissions dans l'enregistrement des recettes;
des malversations ou fraudes;
les retards dans les encaissements.
1.2.2.4. les risques oprationnels de dcaissement
Il s'agit des diffrents types de flux identifiables ce niveau qui sont les retraits d'espce, les
domiciliations d'effet, l'mission de virements, le prlvement et le dbit des chques, etc.
Selon Barry (1995 : 129), les risques lis ces oprations sont:
les dtournements par manipulation des comptes de paiement;
des erreurs ou omissions dans l'enregistrement des dpenses;
des malversations ou fraudes;
les retards dans les dcaissements.
1.2.2.5. les risques oprationnels de gestion des comptes bancaires
L'entreprise dispose en gnral de plusieurs comptes bancaires dans diffrentes banques.

Selon Barry (1995: 129-130), Les risques gnralement identifis dans la gestion des
comptes bancaires sont :
les dtournements d'avoir en banque;
les fraudes sur les rapprochements bancaires;
l'erreur d'quilibrage qui consiste laisser simultanment des soldes crditeurs non
rmunrs sur certaines banques et des soldes dbiteurs sur d'autres banques;
l'erreur de sur mobilisation qui est relative au dfaut de placement (dfaut de blocage).
Elle revient se priver de produits financiers
l'erreur de sous mobilisation qui consiste laisser tous les comptes dbiteurs, ce qui
est gnrateur de frais financiers
1.2.3. Gestion des risques oprationnels
La dfinition et l'identification des risques oprationnels doivent tre suivies d'une gestion de
ces derniers.
1.2.3.1. Dfinition de la gestion des risques
Dans son rfrentiel, le COSO dfinit la gestion des risques d'entreprise comme un
processus conu et excut par le conseil d'administration d'une entit, sa direction ou tout
autre personnel de l'entit, pour identifier les vnements potentiels qui peuvent les affecter et
pour grer les risques en fournissant une assurance raisonnable quant la ralisation des
objectifs de l'entreprise. }} (lFACI, 2005 : 24)
La synthse de cette dfinition fait de la gestion des risques d'une organisation:

un processus permanent pris en compte dans la stratgie et dans toutes les activits de
l'entreprise ;
un processus destin identifier les facteurs susceptibles d'affecter l'organisation, et
fournir une assurance l'atteinte des objectifs;
un outil permettant la direction de grer efficacement l'incertitude.
1.2.3.2. Les bonnes pratiques en gestion des risques
Selon HAMZAOUI (2005 : 83) les bonnes pratiques en matire de gestion sont:
l'acceptation objective des risques en tenant compte de la tolrance au risque;
le transfert de ces risques d'autres parties prenantes;
la mise en place des procdures et des politiques appropries de contrle interne;
Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG / CESAG 17
le refus de s'engager dans une activit risque trop importante.
1.2.3.3. Le dispositif de matrise des risques oprationnels du cycle

trsorerie
Les risques oprationnels de trsorerie prcdemment dcrits doivent tre matriss travers
un dispositif.
1.2.3.3.1. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de la

fonction budgtisation
Selon Barry (1996 : 124-128), SOW (2004 : 4-10), SAMBE & DIALLO (1999 : 369-373), le
dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction budgtisation se fait travers:
la mise en place d'un budget de trsorerie tabli partir d'autres budgets (achats,
ventes, investissement, production, ... ) ;
le suivi mensuel du budget de trsorerie;
le suivi de l'excution budgtaire et la recherche d'explications des carts constats.

fonction encaissement
Selon Barry (1996 : 124-128), SOW (2004 : 4-10), SAMBE & DIALLO (1999 : 369-373), le
dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction encaissement se fait travers:
l'instauration d'un systme de pices pr numrotes de caisse ainsi que des
investigations systmatiques, avant comptabilisation, de ruptures dans la squence
numrique des pices de caisse;
la cration de caisses spares pour les encaissements clients et les rglements de
dpenses courantes;
la fixation d'un niveau maximum d'encaisses partir duquel les espces en caisse
doivent imprativement tre reverses en banque;
la sparation stricte des fonctions d'encaissement des fonds avec celles de tenue des
comptes de clients et des comptes de caisse ou de banque;

l'analyse et la justification rgulires des comptes clients, caisses et banques, afin de

dceler toute crance non apure, ou tout montant non report dans les journaux de
caisse ou de banque;
la rduction au maximum des dlais d'enregistrement;
la mise la disposition d'un brouillard pour le caissier afin de lui permettre d'assurer
un autocontrle des encaissements, des dcaissements et le solde journalier de caisse;
l'analyse et la justification rgulire des soldes du compte de liaison chque
l'encaissement ;
la mise en place d'un manuel interne de procdures intgrant les procdures

d'encaissement et de dcaissement ainsi que las tches assignes aux agents
intervenant dans ces oprations.
1.2.3.3.3. Le dispositif de matrise des risques oprationnels de

dcaissement
Selon Barry (1996: 124-128), SOW (2004: 4-10), SAMBE & DIALLO (1999: 369-373), le
dispositif de matrise des risques oprationnels de la fonction encaissement se fait travers:
les instructions donner aux clients afin de privilgier les rglements par chque
barrs ou virement bancaires au dtriment des rglements en espce;
la fixation des niveaux de dpense rgler en espce et ceux rgler imprativement
par la banque ;
l'annulation des factures rgles par la mention ({ pay et le report des indications du
paiement (numro de la pice de caisse ou du chque, date) ;
la rduction au maximum des dlais d'enregistrement;
le dtenteur des titres de paiement (carnets de chque, effets de commerce) doit tre
diffrent de celui qui autorise les paiements;
la restriction de l'accs aux coffres forts pour les agents dsigns par la direction;
la mise la disposition d'un brouillard pour le caissier afin de lui permettre d'assurer
un autocontrle des encaissements, des dcaissements et le solde journalier de caisse;
l'assurance par la comptabilit que les pices de caisse des paiements revtent la
signature des responsables autoriss, avant leur enregistrement;
la mise en place de contrles de caisse programms et inopins;

la mlse en place d'un manuel interne de procdures intgrant les procdures

d'encaissement et de dcaissement ainsi que las tches assignes aux agents
intervenant dans ces oprations.

fonction gestion des comptes bancaires
Selon SOW (2004 : 4-10), SAMBE & DIALLO (1999 : 369-373), le dispositif de matrise
des risques oprationnels de la fonction encaissement se fait travers:
l'tablissement des rapprochements bancaires mensuels;
les investigations et rgularisations des montants en suspens rsultant des
rapprochements bancaires.
Pour viter dans la mesure du possible les risques oprationnels de trsorerie, un dispositif de
contrle interne efficace est ncessaire pour assurer leur matrise
1.3. Le contrle interne du cycle trsorerie
Les dfaillances d'entreprises connues au sein des entreprises ces dernires annes ont mis en
vidence la ncessit de disposer d'outils de pilotage et de contrle de plus en plus efficaces.
Ceci concerne toutes les fonctions de l'entreprise en particulier celui de la trsorerie. En effet
c'est grce une culture de contrle qu'il est possible de renforcer la rsistance et permettre la
prvention face aux risques.
1.3.1. Dfinition et objectifs du contrle interne
Nous dfinirons dans cette section le contrle interne et les objectifs de trsorerie
1.3.1.1. Dfinition du contrle interne
En 1977, l'ordre des experts comptables franais a adopt la dfinition suivante: le contrle
interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but d'un
ct d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, et de
l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amlioration des

performances (RENARD, 2006: 120). Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et
procdures de chacune des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci
Les insuffisances lies cette dfinition notamment en ce qui concerne la recherche de

l'efficacit dans les activits ont abouti la dfinition unanime du contrle interne: celle du
Committee of Sponsoring Organisations of Treadway Commission (COSO). Le COSO
dfinit le contrle interne comme suit le contrle interne est un processus mis en uvre par
le conseil d'Administration, les dirigeants, et le personnel d'une organisation destin fournir
une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants:
la ralisation et l'optimisation des oprations;
la fiabilit des informations financires;
la conformit aux lois et aux rglementations en vigueur;
la scurit des actifs (HAMZAOUI, 2005 : 80).
1.3.1.2. Objectifs du contrle interne de trsorerie
En matire de gestion de trsorerie les objectifs du contrle interne du cycle trsorerie doivent
permettre de:
s'assurer de la conformit d'excution des oprations;
s'assurer de la saisie des oprations dans le logiciel de trsorerie;
s'assurer de la conformit des oprations aux rgles de l'entreprise;
s'assurer de la conformit des positions aux rgles de l'entreprise;
s'assurer de la gestion de l'impromptu et de l'exceptionnel.
1.3.2. Dispositifs du contrle interne de trsorerie
Le regroupement des dispositifs et des composantes de contrle interne donne ce dernier

une cohrence. Selon RENARD (2008: 154) ils peuvent tre regroups sous les rubriques
suivantes:
les objectifs;
les moyens;

le systme d'information et de communication;

l'organisation;
les procdures;
la supervision.
1.3.2.1. Les objectifs
En matire de gestion de trsorerie les objectifs doivent permettre de :

matriser les flux de trsorerie afin de rduire autant que possible les risques de rupture
de trsorerie et optimiser le placement des excdents;
mettre en place des dispositifs visant limiter au maximum les possibilits de fraude
1.3.2.2. Les moyens
Ils permettent la ralisation des objectifs et sont regroups en trois groupes: humains,
financiers et techniques. Pour ce qui est de la fonction trsorerie le personnel doit tre
comptent, communicateur, avoir le sens de l'anticipation et de l'organisation, et technicien.
Le gestionnaire la trsorerie a besoin dans le cadre de ses activits des moyens techniques
tels les logiciels, internet, le manuel de procdures, l'organigramme et les fiches de poste.
1.3.2.3. le systme d'information et de communication
Il constitue le troisime dispositif de contrle interne que l'on trouve dans toutes les activits.
Les critres faisant un bon systme d'information et de communication selon RENARD
(2008 : 158 - 160), est qu'il doit concerner toutes les fonctions, doit tre fiable et vrifiable,
doit tre exhaustif, doit tre disponible en temps opportun et enfin doit tre utile et pertinent.
1.3.2.4. L'organisation
Une bonne organisation de la trsorerie se traduit par la connaIssance des tches

accomplir ;la sparation des fonctions du trsorier avec d'autres fonctions incompatibles; une
dfinition des relations de pouvoir et des dlgations; les recettes dans leur totalit sont
dposes dans les comptes et dans les meilleurs dlais; les paiement sont assortis de
justificatifs et dment autoriss par des personnes habilites; tous les paiements et toutes les
recettes sont rapidement et correctement enregistrs; le systme de tenue de caisse et de
comptabilisation est fiable; le solde de compte banque et caisse issue des livres reflte la
ralit; les encaissements et les paiements des effets sont correctement suivis (SAMBE,
1999: 369).
ROUSSELOT ET VERDIER (1999: 131) affirme que la fonction trsorerie a une forme
pyramidale compose:
du front office la base qui est charg de nouer des oprations sur les marchs des
capitaux en tablissant des fiches de transaction en temps rel;
du back office qui est charg du traitement administratif des oprations noues sur les
marchs des capitaux partir des fiches de transaction tablies par le front office et
cela dans le cadre du systme de traitement mis en place
et du middle office au sommet qui pour sa part, est charg du choix et de la mise en
uvre des stratgies de gestion plus ou moins long terme, notamment le choix des
oprateurs retenus, des produits slectionns, des marchs autoriss ou non, ...
1.3.2.5. Les procdures
Elles doivent tre dfinies et concernes toutes les activits et tous les processus. Selon
RENARD (2008 : 168-169), elles doivent par consquent tre crites, simples et spcifiques,
mises jour rgulirement, portes la connaissance des excutants. Dfinissons les
procdures des lments constitutifs du cycle trsorerie cites prcdemment.
1.3.2.5.1. Les procdures de budgtisation
Selon BARRY (1995 : 131) elles doivent permettre:

d'tablir des prvisions fiables afin de maximiser les encaissements en vue d'viter
des impasses;
de recenser tous les dcaissements et encaissements et les priodes de ralisation des
oprations;
de s'assurer de l'enregistrement et de l'exhaustivit des encaissements et des
dcaissements.
1.3.2.5.2. Les procdures d'encaissement
Selon SOW (2003: 29-32) et BARRY (1995: 132), ces procdures doivent favoriser la
disponibilit des fonds pour pallier les manques de liquidit ainsi le dispositif de contrle
interne doit donner l'assurance que :
il n'y a pas de cumul de la fonction encaissement avec d'autres fonctions
incompatibles;
le responsable des encaissements vrifie l'existence de la pice justificative et de son
caractre rgulier lorsque les fonds sont reus la caisse;
le responsable des encaissements contrle la conformit de la pice justificative avec
la recette;
le responsable rceptionne le paiement et remplit le carnet de reu;
ds rception le responsable range les espces ou chques dans un coffre fort dont une
autre personne dtient le code;
il y' a une sparation entre la caisse recette et la caisse dpense;
le responsable remplit le bordereau de versement en banque et le transmet au coursier
pour versement ;
prsentation par le coursier des justificatifs de ces versements au responsable.
1.3.2.5.3. Les procdures de dcaissement
Elles concernent toutes les tches de rglement et le dispositif mis en place doit permettre de
s'assurer que:
tous les fournisseurs sont pays en temps rel afin d'viter les contentieux;
les personnes habilites autorisent les dpenses;
les pices justificatives originales accompagnent les dpenses;
les documents de paiement sont annuls par la mention payer ;
tout paiement de facture ncessite deux signatures conjointes sur les chques ce qui
suppose le dpt de trois signatures chez le banquier;
tout chque mis en rglement des factures doit tre barr et non endossable;
tout chque mis soit enregistr selon une squence numrique ;

les dpenses effectues par la caisse ne doivent pas excder une certaine somme fixe
par l'entreprise;
les chques signs doivent tre envoys le plus rapidement possible leurs
destinataires par une personne autre que celle qui les a prpar;
1.3.2.6. La supervision
La supervision est dcompose en trois actes qui sont: l'assistance, la gratification et la

vrification. Pour tre efficiente, toute supervision doit laisser une trace de son passage (visa,
note, compte rende, ... ), doit tre universelle et doit aller de pair avec un bon systme
d'information et de pilotage qui permettra au superviseur de mesurer les progrs raliss dans
la poursuite des objectifs (RENARD, 2008 : 170-171).
Conclusion
La trsorerie est donc sensible et ncessite une gestion efficace de ses risques. Une bonne
gestion des risques est un gage de succs de performance pour l'entreprise, elle doit donc
ainsi couvrir toute l'entreprise et tre accompagne d'un bon dispositif de contrle interne et
une forte culture du risque.
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CES AG 25

Chapitre 2 : Mthodologie d'laboration d'une cartographie des risques
La transparence recherche par les entreprises dans leur fonctionnement est due la
complexit et l'incertitude qui constituent les principales caractristiques de l'environnement
conomique aujourd'hui. Ainsi plusieurs instruments et outils sont la disposition des
entreprises tout comme les rponses des pouvoirs publics (loi SOX aux Etats Unis
d'Amrique, la loi sur la scurit financire en France et la loi Cadbury en UK) pour une
bonne gouvernance suite aux diffrents scandales financiers.
Selon JACOB & SARDI (2001 : 221) le processus de management des risques comporte de
nombreuses tapes. Nous pouvons citer entre autres:
l'identification des risques;
l'valuation ou quantification des risques;
la hirarchisation des risques;
la mesure de contrle des risques;
la surveillance et le reporting des risques.
La cartographie des risques constitue ainsi un instrument privilgi de ce dispositif car

permettant d'excuter les tapes d'un bon systme de risk management, et puis les meilleures
pratiques de matrise des risques recommandent son utilisation selon MATTE (2003 : 39).
Comment laborer une cartographie des risques? Telle est la question laquelle nous
apporterons une rponse.
2.1. Notions sur la cartographie des risques
Tout au long de cette section nous procderons la dfinition de la cartographie des risques,
ses objectifs, les acteurs concerns, les motivations conduisant l'laboration d'une
cartographie des risques, les principaux facteurs de russite contribuant son succs, les
facteurs internes de spcificit, et enfin les types de cartographie.

2.1.1. Dfinition, objectifs et acteurs de la cartographie des risques
Nous dfinissons la cartographie des risques selon les points de vue de diffrents auteurs,
ensuite nous dclinerons les objectifs assigns la cartographie des risques et nous
terminerons en montrant les diffrents acteurs concerns par la cartographie des risques.
2.1.1.1. Dfinition de la cartographie des risques
Selon l'IFACI (in RENARD, 2005: 221), une cartographie des risques est une
reprsentation graphique de la probabilit d'occurrence et de l'impact d'un ou de plusieurs
risques. Les risques sont reprsents de manire identifier les plus significatifs (probabilit
et/ou impact le plus lev) et les moins significatifs (probabilit et/ou l'impact le plus
faible) . Selon l'objectif assign, l'analyse est ralise de manire plus ou moins dtaille et
approfondie. La cartographie des risques peut soit reprsenter la probabilit ou l'impact
global, soit intgrer un lment venant modifier la probabilit ou l'impact.
Pour l'AMRAE (2002 : 3) la cartographie des risques est un moyen permettant de classer, de
comparer et de hirarchiser les risques entre eux, et de mettre en place des plans d'action pour
les traiter en fonction des ressources disponibles.
La cartographie des risques ou risk mapping )} n'est que le rsultat du processus gnral de
la gestion des risques. Cette cartographie, permet en fonction de l'volution du contexte et des
activits de l'entreprise, d'appliquer les actions de transformation du profil des risques qui
s'imposent. Il s'agit galement de pouvoir mesurer la performance de la gestion des risques et
veiller au respect des attentes des parties prenantes en terme de profil de risque et des rgles
de gestion des risques. C'est aussi un outil, un moyen de suivi et de communication affine
(BAPST, 2002 : 4).
Selon SANIGO & al. (2001 :4), la cartographie des risques est un outil qui permet:
de classer, de comparer, de hirarchiser les risques entre eux;
de mettre en place des plans d'action pour les grer en fonction des ressources
disponibles;
d'en assurer le suivi;
de communiquer les informations sur les risques dans l'organisation.
Pour POULIOT (2002 : 37) la cartographie des risques est un outil de gestion des ressources
humaines, financires, matrielles puisqu'elle permet l'affectation des ressources aux risques
prioritaires et susceptibles d'empcher l'atteinte des objectifs.
D'aprs INGRAM (2004: 1), la cartographie des risques peut tre la premire tape du
processus de management des risques pour une entreprise n'ayant pas de culture d'entreprise
Risk Management.
Et enfin pour MOREAU (2002 : 162) et MATTE (2003 : 39), la cartographie des risques, de
la mme manire que les tats financiers prsentent l'image fidle d'une entit, prsente les
risques d'une organisation.
La synthse des dfinitions des diffrents auteurs fait de la cartographie des risques un outil
d'aide la dcision permettant:
l'identification et la hirarchisation des risques, point de dpart de toute cartographie;
le choix de deux axes (probabilit et gravit ou impact) en vue d'une reprsentation
graphique des risques;
la mise en place de plans en vue de la matrise de ces risques et/ou de la rduction de
leurs impacts.
2.1.1.2. Objectifs de la cartographie des risques
La clart des objectifs constitue un lment essentiel de la gestion du profil de risque dans
l'entreprise et est par consquent ncessaire dans l'laboration d'une cartographie des risques.
Vritable inventaire des risques de l'organisation, la cartographie des risques permet
d'atteindre les objectifs suivants (RENARD, 2008: 140-141; BERGERET, 2002: 32;
LECLERC & al, 2003 : 6) :
inventorier, valuer et classer les risques de l'entreprise;
informer les responsables afin que chacun soit en mesure d'adapter le management de
ses activits ;

Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du P AD
permettre la Direction Gnrale, et avec l'assistance du Risk Manager d'laborer une

politique de risque qui va s'imposer tous;
l'tablissement du plan d'audit: la norme 2010 d'audit interne (in RENARD, 2008 :
217) exige au dpartement d'audit interne d'tablir un planning de ses interventions;
la cartographie des risques sert ainsi de base la programmation des missions qui tient
compte de l'identification des zones risques et des domaines prioritaires;
l'tablissement de plan d'action de gestion: valuation de l'impact final des dcisions
d'action, formalisation des actions sur une fiche d'action, document qui trace le type
d'actions correspondant quelques risques: qui prend la responsabilit? quand cette
action doit tre entreprise? Une fois les risques majeurs dtermins dans l'entreprise,
il revient aux responsables la charge de dfinir la stratgie en vue de les prvenir ou
de les attnuer ;
rpondre aux dispositions rglementaires
Les objectifs dfinis; nous allons voir par la suite quels sont les acteurs qui s'adresse la
cartographie des risques
2.1.1.3. Les acteurs de la cartographie des risques
L'laboration d'une cartographie des risques fait intervenir tous les agents de l'organisation
mais des degrs diffrents. Selon RENARD (2008 : 139-140), les acteurs les plus impliqus
sont :
le risk manager: il identifie les risques, en dessine la cartographie, les mesure et,
partir de l, dfinit la politique qui sera applique dans le double domaine de la
prvention et de la protection;
le management oprationnel : il applique cette politique et met en place les moyens
pour matriser les risques inacceptables et limiter les risques acceptables (contrle
interne) ;
l'auditeur interne: il apprcie la qualit de la cartographie et les moyens mis en place;
il en dtecte les lacunes et les insuffisances et formule des recommandations pour y
mettre fin.
A ces acteurs identifis par RENARD il convient d''outer la participation de la direction

Gnrale qui dfinit les objectifs de l'organisation, les politiques et les moyens mettre
uvre pour les atteindre. Ces acteurs pourraient se faire aider par un cabinet de consultants ou
expert thmatique plus spcialis.
Les acteurs de la cartographie des risques dfinis, le paragraphe suivant sera consacr aux
motivations l'laboration d'une cartographie des risques.
2.1.2. Les motivations d'laboration d'une cartographie des risques
Plusieurs facteurs peuvent conduire une entreprise envisager l'laboration d'une

cartographie des risques, qui est un outil de pilotage de gestion des risques. Diffrents
lments peuvent conduire l'laboration d'une cartographie des risques.
Selon BELLUZ (2002: 2), DE MARESCHALL (2003 : 34), DESCAPENTRIES & BAPST
(2003 :2), ce sont:
le rfrentiel d'analyse: la cartographie des risques permet aux dirigeants de
l'entreprise de savoir quelle dmarche adopter et d'avoir un rfrentiel en matire de
risques;
la communication: la cartographie des risques permet d'amliorer la communication
sur les risques au sein de l'organisation et notamment destination de la Direction
Gnrale;
les vnements de la restructuration de l'entit: la gestion des risques permet de
minimiser les pertes et d'augmenter les effets positifs des dcisions lors des
restructurations. La cartographie des risques aidera, dans ce cas, les acteurs dans leur
prise de dcision;
les pressions internes et externes: les pressions externes sont assures en majeure
partie par la bonne gouvernance qui ncessite la mise en place de systme de contrle
et de contre pouvoir au sein des socits afin d'assurer en toute transparence la qualit
de pilotage et de gestion des entreprises; tandis que les pressions internes se rsument
la qualit de l'information et du reporting ;
l'effet de la mode: la mise en pratique d'outil performant et rcent montre que
l'entreprise est en phase avec l'volution, s'adapte et est informe des meilleures
pratiques.

2.1.3. Les facteurs cls de succs de la cartographie des risques
Le type d'organisation influe sur les critres de russite d'une cartographie des risques.
Toutefois, un certain nombre de facteurs gnralisables peut tre dgag selon les auteurs
suivants: MOREAU (2003 : 134); DE MARES CHAL (2003 : 44); RENARD (2003 : 100) ;
BAPST (2004: 9) ; IFACI (2005 : 160). Il s'agit de:
une dfinition claire, prcise et partage par les intervenants des objectifs de
l'organisation, dtermine l'approche utilise, permet de savoir ce que l'on recherche et
doit tre comprise par l'quipe afin d'avoir une vision cohrente de la dmarche
adopter;
un sponsor (de prfrence membre de la Direction Gnrale), et des allis pour raliser
une phase pilote;
la dsignation d'un responsable selon l'entreprise, il peut tre un risk manager, un
responsable de l'audit interne ou une personne manant de la direction;
un soutien motiv et une implication de la part de la Direction Gnrale. Il est
fondamental que les membres s'impliquent et que les oprationnels se sentent obligs
d'y participer. En tant qu'axe stratgique la Direction Gnrale a une obligation
d'appropriation des outils;
une mthode robuste et simple;
la mesure du cots/temps passer par les oprationnels: besoin d'optimiser
l'organisation, planning et mthodologie du risk mapping ;
la mise en place d'une quipe de qualit: il faut y retrouver aussi bien les
oprationnels susceptibles de connatre les risques que les spcialistes outills dans le
domaine. L'quipe sera charge de piloter et de coordonner la dmarche de la
cartographie des risques, mais aussi l'intervention d'un cabinet de conseil peut tre
d'une grande utilit afin de faciliter les dcisions (FONTUGNE et al. 2001 : 9);
les moyens: toutes ces dcisions n'auront aucun sens si les moyens adquats ne sont
pas runis. Les ressources suffisantes pour un bouclage rapide, la mise disposition
d'un capital humain comptent et expriment est ncessaire en plus des fonds
suffisants pour sa ralisation.
Les dmarches conduisant l'laboration d'une cartographie des risques diffrent d'une
organisation une autre. Les risques identifis diffrent d'une entit une autre (BAPST,
2003 : 2), ainsi chaque organisation sa propre cartographie (BELLUZ, 2002 : 4). Ceci nous
amne prsenter les diffrents types de cartographie des risques qui pourraient tre
envisags dans une organisation.
2.1.4. Les types de cartographie des risques
Le type de cartographie du risque mettre en uvre dans une organisation est fonction du
risque tudi. Selon DE MARESCHALL (2003 : 17), deux grandes options peuvent tre
envisages :
la cartographie globale ou l'tude de l'ensemble des rIsques qui menacent
l'organisation concerne;
la cartographie thmatique ou l'tude des nsques spcifiques lis un domaine
particulier.
2.1.4.1. La cartographie globale
La cartographie globale vise recenser l'ensemble des risques qui psent sur une entit
(service, entreprise, groupe). Cette dmarche permet, pour une entit, de runir et surtout de
hirarchiser et de comparer des risques trs diffrents les uns des autres, dans une perspective
de bonne gouvernance (DE MARESCHAL, 2003 : 23).
2.1.4.2. La cartographie thmatique
Pour DE MARESCHALL (2003 : 23), la cartographie thmatique s'attache recenser et

hirarchiser les risques lis un thme prcis. Son principal intrt est de pouvoir runir et
comparer sur un mme thme factuel :
soit diffrentes organisations pour un mme type de risques;
soit diffrents domaines de risques lis au thme tudi pour une mme organisation.
L'accent sera mis sur ce deuxime type de cartographie car nous intressant le plus. Ce type
de cartographie peut se prsenter sous la forme d'un polygone, d'un spectre, d'une matrice ou
tout simplement d'un tableau. De manire standard, les risques sont reprsents selon deux
composantes: la frquence (probabilit) et la gravit.
2.1.5. Dmarche d'laboration d'une cartographie des risques
Le choix des mthodes et d'outils ncessaires la mise en place d'une cartographie des
risques demeure une preuve difficile, car la cartographie des risques est propre chaque
entreprise et dpend du cycle de management mis en uvre dans l'entreprise.
La diversit des domaines explors qui vont de l'entreprise, du niveau local au niveau global,
ncessite des approches d'laboration de la cartographie des risques diffrentes. Pour
RENARD (2002 : 100) et LECLERC & al. (2003 : 6), il existe trois dmarches savoir le
bottom up, le top down et l'approche combine. Pour l'AMRAE (2002 : 4), cinq autres
mthodes s'ajoutent aux trois prcites qui sont: l'approche par le benchmarking, l'approche
par l'auto-valuation, l'approche par analyse et synthse rationnelle des risques, les points
d'entre et la macro cartographie. La synthse de ces diffrents auteurs permet d'avoir huit
approches qui sont: le bottom up, le top down, l'approche combine, l'approche par le
benchmarking, l'approche par l'auto-valuation, l'approche par analyse et synthse
rationnelle des risques, les points d'entre et la macro cartographie.
2.1.5.1. Le bottom up
L'identification des risques est effectue de manire relativement libre et ouverte par les
personnes les plus proches possibles de l'activit. Il s'agit d'effectuer une remonte des
risques du terrain aux personnes en charge de l'laboration de la cartographie. Ce type
d'identification se fait gnralement par l'intermdiaire d'interview. Selon DE
MARESCHAL (2003: 15), le bottom up est une approche utilise pour une dmarche de
cartographie globale.
2.1.5.2. Le top down
Selon MANIVIT (2002 :4), l'approche top down s'appuie sur les pertes historiques,
lesquelles constituent une bonne mesure des pertes futures. L'identification des risques est
dans ce cas effectue de manire plus ferme, c'est--dire l'aide d'un questionnaire choix
multiples. Souvent utilise pour une dmarche de cartographie thmatique, elle peut se faire
par questionnaire. En effet, le sujet cibl peut permettre l'laboration de questionnaires
relativement exhaustifs par les personnes en charge de la cartographie. Ce processus permet

donc de descendre chercher l'information (DE MARES CHAL, 2003 : 16).
2.1.5.3. L'approche combine
Dans cette dmarche les risques sont identifis tant par la hirarchie que par les oprationnels.
Les approches bottom up et top down deviennent particulirement complmentaires pour
assurer une mesure pragmatique des risques oprationnels. Pour RENARD (2003 : 101), la
meilleure mthode est celle qui concilie les deux approches et qui consiste pour chaque
responsable de se faire assister soit par le risk manager soit par l'audit interne dans la
dfinition des risques de son activit.
2.1.5.4. L'approche par le benchmarking
Elle consiste mener une campagne de collecte des meilleures pratiques en matire de gestion
des risques. Elle permet de se faire une ide gnrale quant aux risques prendre en compte et
la faon de les considrer.
2.1.5.5. L'approche par l'autovaluation
La mise en uvre de cette approche consiste confier la responsabilit du contrle interne

aux oprationnels en les chargeant de l'autovaluation de la qualit du dispositif de contrle
interne mis en place. Selon COLATRELLA (2006 : 7), la valeur ajoute de l' autovaluation
est, en terme de contrle interne, l'appropriation de la dmarche de contrle interne par les
oprationnels.
2.1.5.6. L'approche par analyse et synthse rationnelle des

risques
Elle consiste partir de l'existant et des donnes chiffres de chercher les meilleures pratiques
(benchmarking), et faire des comparaisons (DHERS & al, 2004 : Il).

2.1.5.7. Les points d'entre
Cette approche consiste l'analyse des objectifs de l'entreprise, des ples de valeur et des
diffrents processus (DHERS & al, 2004 : Il).
2.1.5.8. La macro cartographie
Elle est effectue l'chelle de l'entreprise et tend recenser, quantifier et cartographier

l'ensemble des risques d'une organisation, tous sujets confondus.
2.2. Les diffrentes tapes d'laboration d'une cartographie des risques
La prsentation de la synthse des points de vue et des dmarches proposs par diffrents
auteurs permettra travers une synthse de btir notre propre dmarche rfrentielle. Ainsi
nous avons choisi un chantillon de cinq auteurs (FONTUGNE, BELLUZ, ERNST &
YOUNG, KPMG France, RENARD) dans divers domaines et nous prsenterons la synthse
sous la forme du tableau suivant.

Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du P AD
Tableau 2 : Synthse des ides de diffrents auteurs
Auteurs FONTUGNE BELLUZ ERNST & KPMG France RENARD

YOUNG (2006: 1)
Etapes (2001 :1-19) (2002 :1) (2004: 12) (2008 : 141-143)
Phases
Cadre Analyse du contexte ./
Prparation Conception et mise en place de la dmarche ./
Identification et analyse des risques ./ ./ ./ ./ ./
Evaluation des risques ./ ./ ./ ./ ./
Planification Hirarchisation et mesure des risques ./ ./ ./ ./ ./
Identification et valuation du contrle interne ./ ./ ./
Matrice des risques (cartographie) ./ ./ ./ ./ ./
Action Etablissement des plans d'actions ./ ./ ./ ./
Reporting Reporting sur les risques rsiduels ./ ./
Suivi Vrification de l'efficacit du plan d'action ./ ./

valuation
Actualisation Amlioration et mise jour de la dmarche ./
Source: A partir des travaux des auteurs sus mentionns

2.3. Analyse du tableau de synthse
Nous analyserons le tableau en indiquant les diffrentes phases et tapes
2.3.1. Cadre mthodologique
L'analyse du contexte de l'tude est le principal lment constitutif de cette phase. Elle
consiste mettre en valeur les points forts et faibles ainsi que les menaces et opportunits de
l'environnement interne et externe, et des objectifs stratgiques. Elle est oriente par un
business plan lorsque celui-ci existe. Pour FONTUGNE (2001 : 6), il est primordial de dfinir
les indicateurs de cration de richesse, savoir la croissance, l'efficacit et les variables
externes dans le cadre de rfrence. Le succs des autres phases dpend de la russite de celle-
Cl.
2.3.2. La phase de prparation
Pour RENARD (2006 : 217), cette phase ncessite une bonne comprhension de l'entit car il
faut savoir o trouver la bonne information et qui la demander. Les travaux prparatoires
ainsi que la conception et la mise en place des fondements de la dmarche sont raliss au
cours de cette phase avant de passer l'action. Le risk manager doit faire preuve de qualit de
synthse et d'imagination.
2.3.3. La phase de planification
Elle est la phase la plus importante d'o son apparition chez les diffrents auteurs. Elle
permet aux dirigeants de prendre des dcisions en matire de gestion des risques et
galement prendre en compte les priorits du management. Cette phase se droule en
plusieurs tapes savoir:
identification et analyse des risques;
valuation des risques;
hirarchisation et mesure des risques;
identification et valuation du contrle interne existant;
matrice des risques.
2.3.3.1. Identification et analyse des risques
Cette phase permet de lister l'ensemble des risques inhrents qui psent sur l'organisation
et identifier les zones o les risques prjudiciables sont susceptibles de se produire. Elle
constitue une phase primordiale tout processus d'laboration de la cartographie des
risques. L'entreprise doit avoir des comptences spcifiques et une bonne comprhension
des activits. La mthodologie d'identification des risques inclue une combinaison de
techniques et d'outils. Nous exposerons les techniques tandis que les outils feront l'objet
du chapitre suivant. Selon OHANESSIAN (2004 :27), l'identification des risques require
une connaissance approprie et une comprhension des activits de l'entreprise.
Les techniques d'identification des risques se prsentent ainsi:

exposure analysis ou identification des risques qui affectent les actifs. Elle consiste
la mise en vidence des risques qui psent sur les actifs constitutifs de la valeur
de l'entreprise. Ce sont les risques qui psent sur les biens (liquidits, chques,
etc.) (MC NAMEE, 1998: 13);
the environmental analysis ou identification des nsques qui affectent les
oprations. C'est une technique dans laquelle la dtermination des risques se fait
en fonction des varits que peut subir l'environnement dans lequel se trouve
l'entreprise c'est--dire tout ce qui entoure le bien (risques lis aux oprations de
trsorerie)(MC NAMEE, 1998 : 13) ;
threat scenarios ou identification base sur les scnarios, qui consistent mener
des enqutes systmatiques auprs d'experts de chaque ligne de mtier et de
spcialistes de gestion des risques. (MC NAMEE, 1998 : 13) ;
identification par l'analyse historique: cette approche consiste remonter les
risques qui ont menac le domaine l'tude, par le pass, et d'en tenir compte lors
de la mise jour de la conception de la carte des risques (MC NAMEE, 1998:
13) ;
identification base sur l'atteinte des objectifs: elle consiste identifier d'abord
les objectifs de l'activit ou de l'organisation pour ensuite leur affecter la menace
correspondante. L'efficacit de cette approche repose sur une identification claire
et partage des objectifs en amont. Cependant, cette identification est un exercice
assez complexe (BAPST, 2003 : 3) ;
identification par les tches lmentaires: c'est une dmarche que l'auditeur
conn ait bien. C'est elle qu'il utilise pour construire son questionnaire de contrle
interne selon RENARD (2005 : 184) ;
identification base sur les check-lists: elle consiste lister l'ensemble des risques
possibles en se basant sur les activits ou les vnements. Elle permet de s'assurer
qu'aucun risque n'a t omis et complte les autres techniques. Elle doit tre
utilise avec discernement (RaUFF, 2001 : 14).
L'identification des risques termine, il va falloir valuer les risques afin de maintenir un
degr acceptable de ces derniers.
2.3.3.2. Evaluation des risques
De part leur activit les entreprises sont confrontes un ensemble de risques qui peuvent
tre soient internes, soient externes. Ces risques doivent tre valus en vue de dterminer
de quelle manire ils seront grs afin d'amoindrir leur impact sur l'atteinte des objectifs
pralablement dfinis par l'organisation. L'valuation se fait deux niveaux: d'abord au
niveau du risque brut sans tenir compte du dispositif de contrle interne puis au regard de
la faon dont le contrle interne va attnuer le risque de l'entreprise. Cela prsuppose que
le risque ait dj t identifi dans l'entreprise et qu'il soit dj gr.
Compte tenu de l'volution permanente de l'environnement micro et macro conomique

du contexte rglementaire et des conditions d'exploitation, il convient d'valuer et de
matriser les risques spcifiques lis au changement. La mthodologie d'valuation des
risques d'une entit s'appuie sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives
(IF ACI in casa 2, 2006 : 78)
La mthode quantitative
Selon l'IFACI (in casa 2, 2006 : 78), les techniques quantitatives sont habituellement
plus prcises et sont utilises dans des activits plus complexes afin d'apporter un
complment aux techniques qualitatives. Cette mthode traite de la probabilit
d'occurrence et de la mesure de la gravit des risques caractrisant un vnement redout.
La diversit des risques rend cette mthode un peu difficile or tous les risques ne sont pas
valus sur un impact financier. Selon BERGERET (2002: Il), il existe des risques,
comme les risques intangibles ou immatriels, pour lesquels il est extrmement difficile
d'avoir une ide de l'impact financier, mais la dmarche permet de rflchir sur l'impact
que pourrait avoir le risque s'il venait se raliser. Leur but est de :
./ hirarchiser les risques;
./ valuer le niveau de scurit du systme ou du sous systme dans la phase considre;
./ construire la scurit du systme de faon efficace et cohrente (DESROCHES & al,
2003 : 59);
La collecte de donnes objectives et inhrentes chaque processus, provenant de sources

diverses, est ncessaire pour la mise en uvre de cette mthode. La complexit de cette
mthode est due la diversit des risques, en effet tous ne peuvent tre apprcis sur une
chelle commune. Sur chaque priode des coefficients sont calculs et combins aux
tendances des risques afin d'obtenir un indicateur statistique final pour chaque catgorie
de risque.
Aprs pondration, ces indicateurs sont eux-mmes regroups pour donner un facteur de
risque quantitatif global unique; selon COLATRELLA (2006 : 6), il existe une mthode
d'valuation selon deux critres: d'une part, la probabilit de survenance et d'autre part,
la gravit ou impact financier. La probabilit peut rsulter d'une estimation de la loi
statistique ou d'une modlisation plus complexe fonde sur une description des processus
reprsente par un graphique (BARROIN & al, 2002 : 2). Cette mthode est utilise par
les actuaires et demeure complique pour les auditeurs qui, selon RENARD (2002 : 10),
n'ont pas rentrer dans les calculs de savants. Ce qui explique, selon lui, un recours
inluctable aux mthodes qualitatives.
La mthode qualitative
Les techniques qualitatives sont utilises trs souvent lorsque les risques n'offrent pas de
possibilit de quantification ou lorsqu'il n'existe pas suffisamment de donnes fiables
donnant droit une valuation quantitative ou encore le cot de collecte et d'analyse de
ces donnes s'avre trs lev. L'valuation qualitative est inversement lie la qualit du
contrle interne. Pour COOPERS & al. (2000: 61), des apprciations du type faible ,
{( moyen et lev sont attribues aux risques. Selon OHANASSIAN (2006 : 17), ces
apprciations sont tablies, pour ce qui est de la probabilit, au regard des forces et
faiblesses potentielles de l'organisation. Son but consiste identifier:
./ les vnements risque apparaissant suite la dfaillance d'lments du
systme;
./ les causes des vnements;
./ les consquences des vnements sur le systme travers des scnarios;
./ les actions en diminution des risques qui peuvent tre prises (DESROCHES &
al, 2003 : 58).
L'valuation impact probabilit, qui peut tre ralis en deux temps, dcoule du poids du
risque. L'valuation du risque inhrent avant la mise en place du dispositif de contrle
interne est opre dans un premier temps avant de procder celle de l'efficacit du
contrle interne, autrement dit la manire dont ce contrle interne va transformer le risque
inhrent en risque rsiduel (voir la matrice ci-dessus).
Figure 1 : Matrice d'valuation des risques
Probabilit
Fort
Risques inhrents
Risques rsiduels
Contrle interne
Modr
Faible
Impact
Faible Modr Fort
Source: Nous mme adopt de FONTUGNE (2001 : 10)

Dans un second temps on procde la quantification des risques associs chaque

vnement redout susceptible de freiner l'entreprise dans l'atteinte de ses objectifs. Ce
qui permet de les classer en fonction de leur acceptabilit, c'est--dire cibler ceux qui
mritent une attention particulire ou dont la priorit est moindre. L'laboration d'une
matrice de risque est utile pour mesurer le risque pos par divers dangers.
2.3.3.3. Hirarchisation et mesure des risques
A ce niveau, il s'agit de procder la hirarchisation et la mesure des risques.
Hirarchisation des risques

La quantification des risques associs chaque vnement redout susceptible de freiner
l'entreprise dans l'atteinte de ses objectifs, permet de les hirarchiser en fonction de leur
acceptabilit.
MCNAMEE (1998 : 13) classe les risques selon:

v" the absolute ranking ou classement des risqu en fonction du score;
v" the relative ranking ou classement des risques suivant trois niveaux: faible,
moyen, lev;
v" the matrice ranking ou regroupement des risques suivants les oprations dans
une matrice en leur attribuant des apprciations faible, moyen ou lev.
Le classement des risques en fonction de leur score est obtenu par la combinaison de tous
les paramtres. Cette hirarchisation est obtenue par le biais des chelles dfinies
l'tape prcdente, c'est--dire au niveau de l'valuation tout en faisant attention au seuil
de tolrance aux risques de l'organisation ainsi que le risque intrinsque (WALKER & al,
2003 : 3 ; RENARD, 2004: 150). Elle doit en effet, tre affine par l'apprciation des
contrles internes ayant dj t mis en uvre pour la rduction des effets de ces
diffrents risques.

Mesure des risques

Le management, une fois les risques valus, doit dterminer quel traitement appliquer
chacun de ces risques. Selon BODINE (2001 : 5) et WALKER & al. (2003 : 5), les
solutions possibles peuvent tre envisages:
../ soit l'vitement signifiant cesser les activits l'origine du risque . Eviter le
risque au cas o le risque ne s'est pas encore matrialis, sinon liminer
compltement le risque par des actions correctives;
../ soit la rduction, c'est- -dire prendre des mesures afin de rduire la probabilit
d'occurrence ou l'impact du risque, ou les deux la fois;
../ soit le partage, autrement dit diminuer la probabilit ou l'impact du risque en
transformant ou en partageant le risque;
../ soit l'acceptation du risque, ne prendre aucune mesure pour modifier la
probabilit d'occurrence du risque et de son impact. L'acceptation laisse
penser que le risque inhrent se situe dans la fourchette de tolrance au risque
Le risque est classiquement valu sous la forme d'une combinaison des facteurs de
probabilit et de gravit (DE MARESCHALL, 2003 : 9). D'o Risque = Probabilit (1)
* Gravit (g).
Figure 2 : Hirarchisation des risques oprationnels
Impact
Trs significatif
~\fajeur
)'1odr
Non significatif
Rare Peu probable POSSIble Probable Quasiment certaine

Probabilit
Source: KPMG France (2005 : 1)

L'esprance mathmatique de la gravit est donne par le produit f*g. c'est un indicateur de
l'acuit du risque aussi appel criticit. Dans la dmarche quantitative la criticit du risque est
obtenue par le produit de sa probabilit et de son impact soit: Criticit = Impact *
probabilit
./ Identification et valuation du contrle interne existant
L'identification du contrle interne existant au sein d'une entit revient relever tous les
contrles possibles avant l'laboration de la cartographie. Il s'agit d'valuer la manire
par laquelle les lments, les concepts et principes de management des risques sont
appliqus l'chelle de l'entreprise et d'avoir une liste exhaustive des contrles. Pour cela
le travail se concentre sur les prventions, les dtections ou corrections, les couvertures
des risques bruts, leur mode de fonctionnement, les responsables en charge de leur
application et de leur suivi, les indicateurs de performance et les facteurs cls de succs.
La gestion des risques valus par l'laboration et la mise en uvre de mesures propres
amliorer les systmes de contrle interne, permettra d'attnuer et d'liminer les risques,
et de tirer parti des opportunits.
La complexit rside dans le fait de rapprocher ce qui est fait et ce qui doit tre fait c'est-
-dire valuer le contrle interne. Malgr la multitude de critres proposs par les auteurs
pour l'valuation du contrle interne, tous sont unanimes sur la pertinence de l'utilisation
de la mthode qualitative. Selon BELLUZ (2002 :1) et FONTUGNE (2001 : 12), les
critres retenus sont l'efficacit, la fiabilit, la qualit de la conception et la mise en
uvre. Le contrle interne est valu sur une chelle allant de 1 (inexistant) 5 (efficace)
et entre ces deux extrmes nous avons l'chelle 3 (acceptable) .
./ Matrice des risques
C'est la reprsentation des risques et de leurs causes sous la forme d'un tableau. Les
risques sont reprsents en fonction de leurs niveaux, de leurs catgories et de leurs
domaines d'influence. Cette matrice ne constitue que la reprsentation de la
hirarchisation des risques rsiduels. En fonction des zones risques, elle revt des choix

oprer en matire de gestion des risques. La matrice tant une fois labore, les risques
sont mis en exergue et cela facilite la prise de dcision.
2.3.4. La phase d'action
L'identification, l'valuation et la hirarchisation des risques ainsi que l'identification du

contrle interne existant faits, les dirigeants de l'entreprise sont amens concevoir des
plans d'actions en vue d'valuer le dispositif de contrle interne pour rduire les risques
rsiduels ou les transformer en risques cibles. L'objectif du plan d'action est de crer une
plate-forme oprationnelle de progrs (LAURENT & al, 1991 : 1). La plate-forme doit
prciser le planning des oprations, les responsables et les moyens de mise en uvre.
2.3.5. La phase de reporting sur les risques rsiduels
Pour PIGE (2003: 15), le reporting est l'ensemble des informations de gestion qu'un
responsable rend disponible un niveau suprieur pour mesurer sa performance. Outil
d'aide la dcision, le reporting permet le suivi des risques et prsentera le tableau
d'valuation des risques inhrents et rsiduels. Un systme de reporting doit permettre de
disposer d'informations fiables dans les dlais rduits en vue d'une meilleure apprciation
des risques de l'entreprise.
2.3.6. La phase de vrification de l'efficacit au plan d'action
Le plan fait l'objet d'une mise jour permanente afin de faciliter l'valuation des risques.
ou les activits de dploiement complmentaire. La phase de vrification de l'efficacit au
plan d'action permet de mettre la disposition des dirigeants, les informations par
l'volution des risques rsiduels, en dpit du contrle interne existant, et d'viter la
survenance de nouveaux risques.
2.3.7. Amlioration et mise jour de la dmarche
Le suivi et la perptuelle amlioration d'un systme mis en place est ncessaire afin de
perfectionner l'existant et de prvenir l'apparition de nouveaux facteurs qui peuvent nuire

la bonne marche de l'entit. L'volution de l'environnement fait que la dmarche doit

tre mise jour afin d'tre sur la mme longueur d'onde de nouvelles pratiques et des
dernires apparitions.
Conclusion
L'laboration d'une cartographie des risques permet l'organisation de se fixer des

objectifs quant la gestion des risques, de mettre en uvre les moyens ncessaires
l'atteinte de ces objectifs. Ceci lui permettra d'laborer sa stratgie de gestion des risques
et d'laborer son plan de communication, aussi bien interne qu'externe, des risques. Nous
avons mis en relief la dmarche d'laboration d'une cartographie des risques ainsi que le
processus de mise en place d'une cartographie des risques selon diverses approches. Un
rfrentiel en matire de cartographie des risques peut tre envisag, le chapitre suivant
sera ainsi consacr l'laboration d'une dmarche rfrentielle de cartographie des
risques adapts l'entreprise.

Chapitre 3 : Mthodologie de l'tude
La revue de littrature nous a permis de prsenter le cycle de trsorerie ainsi que la

cartographie des risques, nous passons donc la prsentation de notre modle d'analyse
qui nous permettra de mener bien la partie pratique de notre travail.
L'objet de ce chapitre est l'laboration d'une dmarche rfrentielle de cartographie des

risques; pour cela le travail sera divis en deux parties. La premire partie consistera la
prsentation de notre dmarche rfrentielle et la seconde mentionnera les outils de
collecte des donnes ncessaires l'laboration de la cartographie.
3.1. Notre dmarche rfrentielle
Le rfrentiel propos est compos de cinq phases et neuf tapes et se prsente comme
suit:

Tableau 3 : modle d'analyse

PHASES ETAPES OUTIILS
Prparation Conception et mise en place de la Analyse documentaire
dmarche Interview
Tableau d'identification des
risques
Identification et analyse des risques Analyse documentaire
Interview
Tableau d'identification des
risques
Evaluation des risques QCI
Grille de sparation des
tches
Tests de conformit et de
permanence
Grille de cotation des risques
Planification Hirarchisation et mesure des
risques
Identification et valuation du
contrle interne
Matrice des risques (cartographie)
Action Etablissement des plans d'actions
Reporting Reporting sur les risques rsiduels
~
1
C ARTOGRAPHIE DES RIS QUES 1
1 _e_'r_ifi_l_ca_t_io_n_d_e~l'_e_ffi_lc_a__c_it__d_u_p_l_an_d_'_ac__t_io_n_ _
Suivi valuation_________; LV
l
Recommandations
Source: Nous mme

3.2. Outils de collecte des donnes
L'accs au maximum d'information sur le fonctionnement et les procdures du cycle

trsorerie tant notre objectif, nous nous adresserons au responsable des processus pour la
collecte des donnes.
3.2.1. Collecte de donnes
L'valuation du dispositif de contrle interne se ralise grce aux divers outils de collecte
des donnes dont dispose l'entreprise. Ces outils peuvent tre soit des outils de collecte
d'information, soit des outils d'analyse des donnes.
3.2.1.1. Outils de collecte des informations
Nous distinguons ici l'entretien et l'analyse documentaire
L'entretien
Cet outil permet de recueillir des informations auprs de l'interlocuteur qui dcrira les
activits qu'il mne. Il a pour but d'une part de connaitre et comprendre les activits au sein
de l'entreprise et d'autre part d'avoir une ide des procdures de fonctionnement de la
trsorerie et dterminer les procdures de contrle qui rgissent la trsorerie. Il peut porter
sur des questions ouvertes ou sur des questions fermes et n'est possible que dans un milieu
o le contact avec le personnel est ais et possible. C'est ainsi que nous avons interview les
principaux possesseurs du processus c'est--dire ceux qui ont une responsabilit dans le cycle
de trsorerie. Ces entretiens ont t effectus l'aide des guides d'entretien, ce qui a permis
de diriger l'entretien en fonction de nos objectifs et de ne pas accumuler des informations non
pertinentes. Dans le cas d'un besoin d'approfondissement de certaines informations suite
l'analyse des informations prcdemment recueillies un autre entretien tait demand.

Tableau 4: Rcapitulatif des agents auprs desquels les informations ont t

recueillies
Services Responsabilits Effectif de Effectif total
l' chantillo n
Direction Financire et Chef de la Direction 1 32
Comptable Financire et Comptable
Direction de l'audit et de la Chef de la direction d'audit 1 6
, qualit et de la qualit
1 Division de la Gestion Adjoint Chef Financier et 6 Il
i Financire (DGF) Comptable charg des
finances et de la trsorerie
Division de la Gestion Adjoint Chef Financier et 5 15
Comptable (DGC) Comptable charg de la
comptabilit
Service du budget Adjoint Chef dpartement 1 4

du contrle de gestion
Source: Nous mme
Nous nous sommes adresss la Direction Financire et Comptable afin de prendre des
rendez-vous auprs des responsables avec lesquels nous avons eu des entretiens. Ces
questions taient dj conues et certaines ont fait preuve de dbat pour apporter plus
d'claircissement.
L'analyse documentaire
Elle consiste en l'exploitation des documents de l'organisation faisant l'objet de l'tude.

Cela s'est impos pour permettre d'avoir un aperu du processus de trsorerie du PAD.
Il s'est agit de consulter les manuels de procdures relatifs aux oprations d'encaissement
et de dcaissement .
./ Outils d'analyse des donnes
Le questionnaire de contrle interne, La grille de sparation des tches et le tableau des

risques constituent l'essentiel des outils.

Le questionnaire de contrle interne

Selon LEMANT (1995: 195), c'est une grille d'analyse qui permet de porter un
diagnostic sur le questionnaire de contrle interne de l'entit, d'apprcier le niveau de
contrle et aussi de dtecter les dysfonctionnements et d'en discerner les relles causes.
Cette technique fait recours l 'utilisation d'un questionnaire prtabli pour chaque
fonction et chacun des objectifs de l'entreprise, liste galement les principaux points de
contrle interne qu'il est gnralement ncessaire de prvoir. Le questionnaire nous a
permis de relever les mesures du contrle interne existant, de constater les lacunes et les
points forts du dispositif de trsorerie mis en place par la direction. Les questions sont de
types fermes et le questionnaire est conu de sorte qu'un non quivaut une
lacune ou une faiblesse. Ce questionnaire a t rempli par le Chef de Division de la
Gestion Financire (CDGF) et le Chef Division de la Gestion Comptable (CDGC) et
valid par le Directeur Financier et Comptable.
La grille de sparation des tches
Cet outil permet d'valuer le dispositif de contrle interne mis en place au sein de
l'entreprise. Il prsente une spcificit, qui est celle de mettre en exergue le cumul des
fonctions incompatibles un mme poste de responsabilit.
Le tableau des risques
Il sert l'identification des risques. Il permet d'associer chaque tche, les risques
susceptibles de se produire si son objectif n'est pas ralis. Devant chaque tche, nous
exposerons l'objectif fix, les risques encourus, et les pratiques d'organisation communment
admises (POCA). Selon RENARD (2004 : 226) le tableau de risque prend en compte
l'exposition, l'environnement et la menace. Ce tableau est galement constitu l'aide des
pistes d'audit que sont les tests de conformit et les tests de permanence.
Mvom Yannick Rahmane! MPACG 1 CESAG 51

Conclusion:
Ce chapitre nous a permis de montrer la dmarche rfrentielle que nous utiliserons lors de
notre travail. Il a galement permis le passage en revue des diffrents outils qui nous serons
ncessaires pour l'laboration de la cartographie des risques oprationnels du cycle trsorerie
du PAD. Il marque l'achvement de la revue de littrature et le passage la partie pratique de
notre tude.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
L'inhrence du risque ncessite de lui accorder une attention particulire. Les entreprises
portuaires sont concernes par cette assertion; la trsorerie du P AD est particulirement
concerne par les risques oprationnels.
La concurrence portuaire ouest africaine et la gouvernance des entreprises fait que le P AD se

doit d'tre performante, cela passe par la matrise des risques oprationnels des cycles de ses
activits notamment ceux du cycle trsorerie. Le support le plus adquat la matrise de ses
risques est la cartographie des risques car elle attirera l'attention des dirigeants et des
auditeurs sur les menaces qui psent sur la performance de la socit

DEUXIEME PARTIE: CADRE PRATIQUE

Introduction
La mondialisation oblige les entreprises africaines tre plus performante que par le pass.
Cela passe par la matrise des risques et des outils permettant d'y arriver en l'occurrence la
cartographie des risques.
La gestion des risques consistera donner l'assurance que les activits sont sous contrle. En
d'autres termes que les risques pouvant affecter l'atteinte des objectifs, voir entraner la
faillite de l'organisation sont matrises ou minimiss.
L'activit portuaire laquelle s'adonne le PAD est l'objet d'importants risques oprationnels.
La trsorerie n'y chappe pas. Il convient donc de mettre en place une cartographie des
risques qui constituera un plan efficace de matrise des risques de trsorerie. Elle constituera
donc l'objet de cette seconde partie.
Nous prsenterons donc dans cette partie le PAD, la trsorerie et les procdures de trsorerie
existante puis l'laboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie;

Chapitre 4 : Prsentation du Port Autonome de Dakar
Le Port Autonome de Dakar (PAD) est l'un des plus anciens et des plus modernes de la cte
ouest africaine. Pour une meilleure apprhension du PAD, il parat opportun de le prsenter de
faon gnrale et plus spcifiquement de prsenter l'entit et les procdures du service
trsorerie qui fait l'objet de notre tude.
4.1. Prsentation de la structure
Le PAD est une socit nationale voluant dans le domaine portuaire. Cette section prsentera
le PAD travers son historique, ses missions, les objectifs qui lui sont assigns, son
organisation, ses activits et ses ressources.
4.1.1. Historique du PAD
L'ide de la mise sur pied d'un port Dakar fut l'objet de la convention signe entre le
gouverneur franais et la Compagnie des Messageries Impriales pour l'exploitation d'une
ligne rgulire entre la France et le Brsil, avec escale obligatoire Dakar en 1857.
Le PAD suite l'ordonnance du 27 aot 1960 tait un Etablissement Public caractre

Industriel et commercial (EPIC), la loi n087-28 du 18 aot 1987 fut du PAD une Socit
Nationale. Ce changement de statut permit de donner au PAD les moyens et la souplesse
ncessaire une gestion rpondant aux exigences industrielles et commerciales actuelles et
futures.
Situe l'intersection des principales routes maritimes desservant la cte ouest africaine et
des lignes reliant l'Europe l'Amrique du sud et l'Amrique du nord l'Afrique du sud, le
PAD dispose d'une situation gographique exceptionnelle. Class dans la catgorie des
entreprises parapubliques par l'article 19 de la loi n090-07 du 26 juin 1990, le PAD s'est dot
ds lors d'une gestion de droit priv.

4.1.2. Missions du PAD
Les missions dvolues au P AD sont inscrites dans les statuts de transformation du PAD en
socit nationale. En effet le dcret nO 87-1552 du 19 septembre 1987 en son article 4 stipule
que les missions dvolues au P AD sont:
l'exploitation, l'entretien du port maritime et de ses dpendances, la gestion de son
domaine mobilier et immobilier, et l'excution des travaux d'amlioration et
d'extension de ses installations;
la cration ou l'acquisition et l'exploitation de tout fond ou tablissement de mme
nature;
la participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit toute socit cre
ou crer;
et gnralement la ralisation de toutes oprations commerciales, industrielles,
mobilires ou financires se rattachant directement ou indirectement l'objet ci-
dessus dfini.
4.1.3. Objectifs assigns au PAD
L'objectif gnral est de faire du P AD un port comptitif et le premier port de transbordement

de la sous rgion en termes de tonnage.
Les objectifs spcifiques dcoulant de cet objectif gnral sont:

l'amlioration de la comptitivit par la rhabilitation, la modernisation et le
dveloppement des infrastructures et quipements;
l'optimisation de la gestion de l'outil de manire assurer aux navires un service
continu et de qualit qui soit de nature favoriser les changes commerciaux du
Sngal avec l'extrieur ;
la simplification et la modernisation des procdures lies la rception des navires et
au transit de la marchandise ;
l'amlioration de l'image de marque du PAD par l'assainissement des professions
portuaires;
la matrise des cots et tarifs afin de ne pas induire d'effets inflationnistes qui seraient
finalement supports par la communaut;
la production des rsultats pouvant permettre au PAD d'assurer, outre l'adquation

permanente de l'outil, le respect de ses obligations vis--vis de l'Etat. Lesquelles
consistent s'acquitter ponctuellement des impts et taxes qui lui sont dus et
rembourser les prts obtenus.
4.1.4. Organisation du PAD
Le PAD est administr par un conseil de 12 membres se runissant trois fois par an. Le 05
juin 2002 le capital du PAD est pass de cinq vingt milliards de FCFA par incorporation des
rserves suite une tenue de l'Assemble Gnrale.
Le PAD est dirig par un Directeur Gnral nomm par dcret prsidentiel. La Direction
Gnrale est constitue :
du cabinet du Directeur Gnral constitu d'un Secrtariat Gnral, de la cellule des
relations internationales et de la coopration, de la cellule tudes et prospection, de la
cellule audit organisation et gestion de la qualit, des conseillers techniques et d'un
charg d'tudes ;
des directions sectorielles (Direction des Infrastructures et de la Logistique, Direction
de l'Exploitation et de la scurit, Direction Commerciale, Direction Financire et
Comptable, Direction des systmes d'information) ;
des dpartements (Ressources Humaines, Contrle de gestion) ;
des services rattachs (Phare et Balises, Liaison Maritime Dakar Gore, Secrtaire
Gnral Communaut des Acteurs Portuaires).
Le management ci-dessus cit est reprsent par un organigramme (annexe 1).
4.1.5. Activits du PAD
Nous nous limiterons aux activits courantes que sont: l'accueil des navires, le pilotage
obligatoire, l'avitaillement en eau et en hydrocarbures, le remorquage qui est facultatif avec
cinq remorqueurs, la rparation navale et la manutention confie des socits prives
agres par le PAD

4.1.6. Ressources disponibles
Le PAD dispose de ressources humaines et financires. Les ressources humaines constitues

d'un effectif de 558 membres en 2008 jouent un rle important dans la mise en uvre de la
stratgie du PAD. En effet quelque soit le niveau d'investissement le PAD ne peut remplir
efficacement les missions qui lui sont assignes sans un personnel apte, qualifi et motiv
dans l'accomplissement de ses tches quotidiennes. Pour y parvenir les organes dirigeants du
P AD ont mis en place un systme de gestion et de dveloppement des ressources humaines.
Les ressources financires provenant des services offerts ont permis au P AD de raliser des
chiffres d'affaires reprsents dans le tableau ci-dessous:
Tableau 5 : Evolution du chiffre d'affaire du PAD

Exercice Chiffres d'affaire (en millions CFA)
2004 18009
2005 20214
2006 21 913
2007 23995
2008 25045
Source: Nous mme partir des Etats financiers 2004, 2005, 2006, 2007 et 2008 du PAD
L'apport du service trsorerie n'ayant pas t moindre, une prsentation de ce service et des
procdures qui ont cours s'imposent.
4.2. Le service trsorerie du P AD
Les oprations de budgtisation relvent du dpartement de contrle de gestion tandis que les
oprations d'encaissement et de dcaissement relvent quant elle de la Direction Financire
et Comptable, plus prcisment de la DGF travers le Service Finance-trsorerie et le
Service du Recouvrement.
Nous prsenterons dans un premIer temps le service Finance-trsorerie et le servICe du

recouvrement pour ce qui est des fonctions encaissements et dcaissements et le service du
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG S9

budget pour ce qui de la fonction budgtisation et dans un second temps les procdures qui y
ont cours.
4.2.1. Le Service Finance-trsorerie
Il regroupe:
le Bureau de la Gestion de la Trsorerie (BGT): qui est charg d'assurer le suivi au
quotidien des oprations de trsorerie et dition des situations, coordonner et contrler
l'tablissement des titres de paiement, superviser et contrler les encaissements;
le Bureau Liquidation et Gestion des Caisses (BGC) d'assurer l'tablissement des
titres de paiement suivant les indicateurs de la trsorerie, coordonner la centralisation
des recettes tires de caisses et versement en banque, faire respecter les directives
relatives a la gestion des caisses
4.2.2. Le Service du Recouvrement
Sous l'autorit et le contrle du CDGF, le Chef du Service Recouvrement a pour missions de :

participer la dfinition d'une politique de recouvrement;
mettre en place les conditions d'un suivi pertinent des crances clients en rapport avec
les services de la comptabilit et de la facturation;
organiser et programmer l'information en direction des clients;
tenir et mettre jour les dossiers individuels des clients;
rdiger et assurer l'acheminement des lettres de relances aux clients;
organiser l'affectation des portefeuilles suivant les orientations dfinies par la
hirarchie;
valuer la performance des agents de recouvrement et tenir un tableau de bord
organiser un systme d'alerte de clients en difficults et recueillir les informations
facilitant l'analyse de leur solvabilit;
mettre en place une gestion cohrence et raliste des moratoires aux clients;
tenir un rapport mensuel sur le recouvrement des crances.

4.2.3. Le service du budget
II est dirig par un responsable plac sous l'autorit du chef de dpartement de Contrle de
gestion. Le service du budget a comme missions:
le suivi des engagements;
la production de support trimestriel des excutions budgtaires;
l'laboration des tableaux de bord.
Conclusion:
Ce chapitre a permis de faire, une prsentation gnrale du PAD travers son historique, ses
missions, ses objectifs, son organisation, ses activits et ses ressources ainsi qu'une
prsentation des services entrant dans le fonctionnement de la trsorerie au PAD savoir le
service du budget et le service trsorerie. Cette prsentation acheve, nous ferons une
description des procdures de trsorerie ainsi que les tests de conformit et de permanence
relatifs aux diffrentes fonctions de trsorerie.

Chapitre 5 : Description des procdures de trsorerie et ralisation des tests
Ce chapitre consistera dans un premier temps dcrire les procdures de trsorerie telles
qu'elles sont pratiques au PAD, dans un second temps des tests de conformit et de
permanence seront effectus.
5.1. Description des procdures de trsorerie existantes
Nous prsenterons respectivement les procdures d'laboration et d'excution du budget, les

procdures d'encaissement et les procdures de dcaissement.
5.1.1. Procdures d'laboration du budget
Le Directeur Gnral (DG) forme une commission qui est charge d'laborer une note de
conjecture pour une priode allant de septembre fin octobre. La commission remet la note
de conjecture remise au DG, ce dernier adresse une note d'orientation aux Directions
oprationnelles (cabinet du DG, directions sectorielles, dpartements, les services rattachs)
qui sont charges d'laborer leur budget.
Les Directions oprationnelles laborent les budgets qui sont envoys au Dpartement du
Contrle de gestion, ce dernier en fait une note de synthse. S'en suivent des arbitrages
budgtaires. Les responsables des Directions Sectorielles et le Contrleur de gestion (CG)
sont concerns par le premier arbitrage. Le DG, le CG et les responsables des Directions
oprationnelles sont les acteurs du second arbitrage. Le DG et le CG s'occupent du troisime
arbitrage. La constitution d'un budget de synthse clture les arbitrages. Les membres du
Conseil d'Administration reoivent le budget de synthse pour adoption ou pour amendement.
Le CG envoie le budget adopt aux diffrentes directions oprationnelles.
5.1.2. Procdures d'excution du budget
Chaque Direction est dot d'un budget qui lui est propre ds que le budget est labor. Ainsi
l'expression d'un besoin par une direction est envoye au Service des achats et

Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie : cas du PAD
approvisionnements. Ce dernier passe des bons de commande qui sont envoys au Service du
budget qui autorise ou non la commande. La commande accepte, le montant est dduit du
budget de la Direction concerne. Le service du budget tablit tous les trimestres un support
des excutions budgtaires.
5.1.3. Procdures d'encaissement
Les encaissements sont assurs par le Service Recouvrement. Nous distinguons le

recouvrement terme et le recouvrement au comptant.
5.1.3.1. Recouvrement a terme
Il concerne les oprations courantes. Le recouvrement terme est constitu de plusieurs

tapes que sont:
la facturation;
le recouvrement;
la rception du chque ou de la traite;
le contrle et la vrification;
l'endossement et les signatures;
l'envoi du chque ou de la traite en banque;
l'enregistrement.
./ La facturation
La facture dfinitive correspondant au service offert est envoye au client par le service
facturation.
./ Le recouvrement
Elle est faite par le service recouvrement. Une fois les factures transmises aux clients, ces
derniers disposent d'un dlai pour les rglements de trente (30) jours pour les comptes non
escale (compte concernant les prestations lies l'occupation portuaire) et soixante (60) jours
pour les comptes escale (comptes concernant les prestations lies au navire lui-mme). Dans
la deuxime quinzaine suivant la transmission du relev de compte aux clients ces derniers
sont rgulirement relancs. Les agents de recouvrement ajoutent trs souvent dix (10) jours
la date d'expiration du dlai aux clients, tenant compte d'ventuels retards entre la date
d'envoi aux clients et la date de rception de la lettre par ces derniers .
../ La rception du chque ou de la traite
La rception des chques ou des traites est l'uvre du service recouvrement. L'agent de
recouvrement en charge du dossier va vers le client avec un cachet authentifiant le paiement et
en contrepartie, le client lui remet l'effet de rglement ainsi que le support de rglement. Une
fois les chques et les traites recouvrs, le service fait la situation ou l'tat mensuel des
recouvrements. Ds lors il tablit un dossier comprenant une copie du bordereau plus le
chque ou la traite. Un dossier constitu du bordereau de transmission et du chque ou de la
traite est envoy la trsorerie; un autre dossier compos de l'original du bordereau de
transmission, d'une copie du chque et d'un support de rglement est envoy au service de la
comptabilit gnrale. Le service recouvrement garde un bordereau et les copies de chques
ou de traite dans ses archives. Il est galement tenu de faire un tableau de bord mensuel qui
sera envoy la hirarchie savoir, la DGF .
../ Le contrle et les vrifications
Il est effectu dans un premier temps par le Chef de Bureau de la Trsorerie (CBT) qui
rceptionne le bordereau et les pices envoys pas le service recouvrement. Le chef de bureau
effectue des contrles savoir: une vrification arithmtique, un rapprochement entre les
chques ou les traites inscrites sur le bordereau de transmission et les chques ou les traites
reus puis dcharge. Le chef de bureau de la trsorerie s'enquire auprs du chef de service
trsorerie des banques dans lesquelles les chques ou les traites devront tre dposs. Il tablit
ensuite un bordereau de remise l'encaissement et transmet le dossier au Chef de Service
Trsorerie (CST).
Dans un second temps le CST vrifie et paraphe r exemplaire du bordereau de remise

l'encaissement et les pices le constituant. Il transmet ensuite le dossier au CDGF.

./ L'endossement et les signatures
Ces oprations sont menes par le CDGF et le DFC. Ils vrifient chacun leur tour
l'exemplaire du bordereau de remise l'encaissement et les pices du dossier. Ils endossent
ensuite le chque ou la traite et signent respectivement .le bordereau de remise
l'encaissement et le chque (au dos). Ils transmettent ensuite le chque ou la traite au
coursier.
./ L'envoi du chque ou de la traite en banque
Elle est faite par un coursier appartenant la DFC plus particulirement la DGF. Il emmne
le chque ou la traite dans la banque choisie et le dpose contre dcharge. Il remet la dcharge
au chef de service trsorerie qui transmet l'information la comptabilit pour enregistrement.
./ L'enregistrement
Il est fait par le chef de bureau de la comptabilit clients qui aprs vrification du dossier
l'enregistre.
5.1.3.2. Recouvrement au comptant
Il concerne les oprations diverses (location des terres pleins, amende, ... ). Les oprations
diverses consistent en des paiements ponctuels et ne font pas l'objet de facturations. Le
recouvrement au comptant se subdivise en plusieurs tapes savoir:
la fixation du montant de la taxe;
le paiement;
le contrle;
l'enregistrement.

./ La fixation du montant de la taxe
Cette opration est mene par les taxateurs qui se chargent de fixer le montant de la taxe due
par les occupants du domaine portuaire. Le travail des taxateurs consistent galement la
surveillance des terres pleins .
./ Le paiement
Il est effectu la fin de chaque mois. Le paiement peut tre effectu par chque ou par
caisse. Les clients le font contre dcharge.
Le paiement par chque
La mthode est la mme que celle utilise dans le recouvrement terme.
Le paiement en caisse
Le PAD dispose d'une caisse principale et de caisses secondaires. Le paiement peut tre
effectu dans l'une ou l'autre de ses caisses.
Les montants collects dans les caisses secondaires sont reverss quotidiennement la
caissire principale. Cette dernire collecte le montant des recettes des autres caisses ainsi que
le montant de sa caisse qu'elle centralise. Elle dgage le solde quotidien qui s'obtient en
soustrayant les recettes journalires aux dpenses journalires. Elle enregistre ensuite les
oprations dans son journal de recettes .
./ Le contrle
La mise jour du journal de recettes acheve la caissire transmet le dossier au CBT qui
effectue un contrle travers des vrifications. Ce contrle achev le CBT valide puis
centralise les montants recouvrs. Le eBT transmet le dossier au CST qui arrte les comptes
en fonction du journal.

y' L'enregistrement
Le contrle termin, le dossier est envoy la comptabilit client par le CBT. Le responsable
de la comptabilit effectuera des vrifications puis enregistrera l'opration.
5.1.4. Procdures de dcaissement
Les rglements se font soit par chque ou virement bancaire, soit en espces.
5.1.4.1. Rglements par chque ou virement bancaire
Les procdures de dcaissement se droulent en huit phases:

la rception de la facture du fournisseur;
le pr enregistrement de la facture;
la vrification fiscale;
le contrle, la validation et l'imputation;
l'envoi en certification;
le contrle et la certification de la facture;
la prparation du paiement;
la comptabilisation du paiement et le rglement.
y' La rception de la facture du fournisseur
La facture dfinitive est rceptionne au secrtariat du service de la DGC. La secrtaire de la

DGC vrifie l'existence de la signature du fournisseur et la liasse de facture et des
complments (Bon de Commande ou BC, Lettre de Commande ou LC, Rfrence de March
ou RM). Ces contrle effectus, elle enregistre, recueille le visa du chef la DGC et transmet
au bureau de la Comptabilit fournisseur contre dcharge.
y' Le pr enregistrement de la facture
Cette tche incombe au Chef de Bureau de la Comptabilit Fournisseur. Il effectue un

contrle approfondi de la liasse, un contrle arithmtique, vrifie la conformit facture(F),
Bon de Commande (BC) et Bon de Livraison (BL) et l'existence des mentions fiscales
obligatoires. Ces contrles achevs, le chef de bureau de la Comptabilit fournisseur:
saisit ou cre le code du fournisseur ;
saisit l'entte de la facture et certaines donnes (date, montant, TVA, etc.) ;
saisit ou contrle les chances.
./ La vrification fiscale
La facture est ensuite transmise au chef du Service Fiscalit pour vrification fiscale travers
le contrle la mention fiscale ainsi que contrle la dductibilit de la TV A. Le chef du Service
Fiscalit valide ensuite la dductibilit de la TV A par un cachet et tablit l'attestation de
prcompte.
./ Le contrle, la validation et l'imputation
Ces oprations sont menes par le CDGC qui contrle les pices, les saisies, la pr imputation
et vrifie l'existence de l'attestation de prcompte. Ensuite il valide l'imputation, il appose le
cachet Bon Payer et fait l'dition de l'chancier des factures fournisseurs .
./ L'envoi en certification
Cette phase a pour responsable la secrtaire de la DGC qui vrifie le visa du CDGC. Puis elle
prpare le bordereau pour certification et l'envoie contre une dcharge .
./ Le contrle et la certification de la facture
Ils ont effectus par le Service demandeur qui vrifie la conformit de la commande ainsi que
la vrification effective des travaux ou leur livraison. Ces contrles effectus, il certifie la
facture en cas de conformit, la rejette via la DFC en cas de refus puis il la retourne DFC
contre dcharge ou lettre.

./ La prparation du paiement
Le responsable de cette opration est le CST, en effet il contrle la certification, l'exhaustivit

des pices et l'chance de paiement. Ces contrles faits, il intgre la facture au prochain
chancier en cas de certification ou rejette la facture en cas de manquement, il procde au
paiement l'chance soit par chque ou virement et la remise de l'attestation de
prcompte. Pour cela il fait tablir par le bureau de la Gestion de la Trsorerie un avis de
rglement comportant les trois (3) signatures obligatoires qui sont celles du chef de service
Finance - Trsorerie; du CDGF ; du DFC. Aprs apposition de leur signature l'avis de
rglement est transmis au bureau de la Gestion de la Trsorerie plus prcisment l'agent
administratif qui se chargera du paiement. Il termine par la remise des documents la
comptabilit gnrale contre dcharge .
./ la comptabilisation du paiement et le rglement
Ils sont faits par le Service de la Comptabilit Gnrale qui constate la certification et le
paiement. Ce contrle fait, il comptabilise le paiement et classe les pices qui sont ensuite
envoyes au service fiscal qui dterminera si l'opration est assujettie la TVA (si c'est le cas
il est tabli un prcompte de TVA) ou non.
5.1.4.2. Rglements en espce
Les rglements par espce ne concernent que le personnel du P AD, Le port dispose de six (6)
caisses dont une caisse principale et cinq (5) caisses secondaires. Tout dcaissement fait
l'objet d'un paiement la caisse principale. Les dcaissements concernent les oprations
suivantes: l'indemnit de dplacement, la bonification sur salaire, les primes de naissance, les
indemnits de cong, les allocations de stage, les caisses d'avances, les subventions, les
indemnits mensuelles de maniement de fonds dues au caissier, les frais du personnel, les
remboursements de frais mdicaux, les frais de mission, les frais pour stagiaires, etc.
La procdure consiste en l'tablissement par le bureau de la Gestion de la Trsorerie d'un

avis de rglement comportant les trois (3) signatures obligatoires qui sont celles du CST; du
CDGF ; du DFC Aprs apposition de leur signature l'avis de rglement est transmis au

1
1 bureau de la Gestion de la Trsorerie plus prcisment l'agent administratif qui se chargera
1 du paiement. Le bnficiaire peut ds cet instant retirer une copie de l'avis de rglement aprs
identification et se faire payer auprs d'une des caisses du PAD.
1
Les procdures dcrites ci-dessus ont t soumises des tests de conformit et de permanence
1 afin de s'assurer de leur existence et de leur bon fonctionnement.
1 5.2. Tests de conformits et de permanence des procdures de trsorerie

existantes
1
Nous commencerons par les tests de conformit et de permanence des procdures de la
1 fonction encaissement puis par la fonction dcaissement. Les tests de conformit et de
permanence des procdures de la fonction budgtisation n'ont pas pu tre raliss car le
1 processus tait en cours lors de la ralisation de notre travail.
1 5.2.1. Tests de conformit et de permanence des procdures de la fonction

encaissement
1
Le test de conformit a t fait partir des dossiers classs et des pices rcentes, et le tirage a
1 t fait de faon alatoire. Le tirage a permis le choix de huit avis d'encaissement composs
de quatre factures clients et de quatre pices de caisse choisies. Pour les factures clients nous
1 avons procd la vrification de la signature de l'agent de recouvrement, la signature du
client et l'enregistrement comptable. Pour les factures pices de caisse nous avons procd
1 la vrification de la signature de l'agent de recouvrement, la signature du client,
l'enregistrement dans le journal de recette et l'enregistrement comptable. Les rsultats
1 figurent dans le tableau ci-dessous:
1
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 70
1
1
1
1 Tableau 6 : Rsultats du test de conformit des procdures d'encaissement par chque
1 Date N chque Existence Visa et

PC
Visa et
endossement du endossement
Enr.
CDGF duDFC
1 27/10/09
27/10/09
6654277
9277291
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 27/10/09
27/10/09
8326147
8090400
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 Tableau 7 : Rsultats du test de conformit des procdures d'encaissement par caisse
1 Date
12/10/09
N Pice
96563
Existence Visa caissire
PC
Oui Oui
Visa client
Oui
Enr.
Oui
1 17110/09
28/10/09
96578
96588
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 28/1 0/09
Source: Nous mme
96589 Oui Oui Oui Oui
1 Suite ces vrifications nous avons procd un test de permanence sur un chantillon de
huit avis d'encaissement composs de quatre factures clients et de quatre pices de caisse.
1 Ceci afin de vrifier le fonctionnement des procdures du manuel, autrement dit, il s'agissait
1 de s'assurer que les procdures d'encaissement comportent la signature de l'agent de

recouvrement, la signature du client, l'enregistrement dans le journal de recette et
1 l'enregistrement comptable. Les rsultats n'ont rvl aucune lacune quant la permanence
des procdures. Cependant nous avons relev une insuffisance concernant le dpt quotidien
1 des fonds par les caissiers secondaires. En effet ils doivent dposer quotidiennement les
recettes toutefois ils drogent cette rgle et ne le font que le deuxime jour lorsque les
1 recettes rcoltes sont infimes (de 5 25000 F CF A).
1 5.2.2. Tests de conformit et de permanence des procdures de la fonction

dcaissement
1 Le test de conformit a t fait partir des dossiers classs et des pices rcentes, et le tirage a
1 t fait de faon alatoire. Le tirage a permis le choix de huit factures composs de quatre
factures fournisseurs et de quatre pices de caisse choisies .. Pour les factures nous avons
1 procd la vrification de la signature du DG, DFC, CDGF, et du CST; la signature du

1
1
1
1 fournisseur; la signature et le cachet du fournisseur lors de la dcharge; de l'enregistrement
1 comptable. Pour les factures pices de caisse nous avons procd la vrification de la
signature du DG, DFC, CDGF, et du CST, la signature du client, l'enregistrement dans le
1 journal de recette et l'enregistrement comptable. Les rsultats sont les suivants:
1 Date
Tableau 8 : Rsultats du test de conformit des procdures de dcaissement par chque
N chque
1
Existence Existence Paiement Visa Visa Visa Visa Enr. 1
1 BC BL la date DF CDGF CST facture

d'chance C
,
1 15/06/09 8815656 Non Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui
07/09/09 4857945 Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
1
i
08/10/09 0992811 Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui
1
08110/09 0099825 Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui Oui
1 Tableau 9 : Rsultats du test de conformit des procdures de dcaissement par espce
i
Date N Pice Existence Visa Visa Visa Visa : Enr.

1 justificatif DFC CDGF CST facture
13110/09 015149 Oui Oui Oui Oui Oui Oui
1 i
i
19110/09 015346 1Oui Oui Oui Oui
i
Oui Oui
22/10/09 015234 Oui Oui Oui Oui Oui Oui
1 1 26110/09 015464 Oui Oui Oui Oui Oui Oui
i
1 Le test de permanence a t effectu sur un chantillon de huit avis de rglement composs de
1 quatre factures fournisseurs et de quatre pices de caisse. Il s'agissait de vrifier qu'elles font
l'objet de toutes les autorisations prvues depuis la rception jusqu'au rglement. Autrement
1 dit vrifier que la procdure de rglement des fournisseurs et le paiement du personnel

fonctionnent. Les rsultats n'ont rvl aucune lacune quant la permanence des procdures.
1 Conclusion
1 Ce chapitre nous a permis de prsenter les procdures de trsorerie qui y ont cours et
1 d'effectuer des tests de conformits et de permanence relatifs aux oprations de trsorerie. Les
risques de trsorerie qui en dcoulent peuvent avoir des consquences graves. Ainsi il
1 convient d'analyser les procdures de trsorerie afin d'identifier, d'valuer, d'hirarchiser et
1
1
1
1 de mesurer les rIsques qUI pourraient en dcouler. Ceci nous permettra d'laborer une
1 cartographie des risques oprationnels du cycle trsorerie viable qui fera l'objet du chapitre
suivant.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 73
1
1
1 Chapitre 6 : Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie du
1 PAD
Les risques oprationnels auxquels est expose la trsorerie du PAD ncessitent d'tre
1 matriss. L'laboration de la cartographie des risques oprationnels permettrait de mettre en
relief les risques susceptibles d'entraver la bonne marche de la trsorerie du PAD.
1 Ce chapitre sera l'occasion d'analyser et d'identifier les risques partir des tches affrentes
chaque fonction cite au chapitre prcdent, de les valuer, de les hirarchiser et d'laborer la
1 cartographie des risques oprationnels de trsorerie du PAD.
6.1. Identification des risques de trsorerie

1 L'identification va consister dtecter les risques partir des diffrentes phases constituant
1 les diffrentes fonctions de trsorerie du PAD labores dans ce travail que sont la fonction
budgtisation, la fonction encaissement et la fonction dcaissement. L'identification des
diffrents risques se fera l'aide de tableaux. Nous avons l'intrieur de ces tableaux des
1 abrviations (Ob), (P), (S) utiliss respectivement pour Observations, Procdures et Systmes.
1 6.1.1. Identification des risques de budgtisation
Nous identifierons successivement les risques d'laboration du budget puis les risques
1 d'excution du budget.
6.1.1.1. Identification des risques d'laboration du

1 budget
1 Nous avons identifi des tches partir desquelles nous ferons ressortir les risques
oprationnels qui y sont relatifs, l'impact oprationnel, le dispositif de matrise normal ainsi
que de savoir s'il est respect.
1
1
1
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 74
1
1 Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie: cas du PAD
1 Tableau 10: Identification des risques d'laboration du budget
1 . Tches Risques
oprationnels
Manque de
Impact
oprationnel
Mauvaise
Dispositif de matrise Dispositif
matris
1 Formation - (Ob) bonne laboration des Oui
1 . commission comptence
technique
dfinition
note de
de la orientations stratgiques
- (P) mettre en place une
conjecture commission spcialise
1 i Elaboration des
orientations
- Non respect
des directives
- Objectifs mal
dfinis
- (Ob) bonne connaissance des
objectifs stratgiques
Oui
1 stratgiques - Mauvaise - Fausses - (P) Ralisations concrtes
1 orientation
! Elaboration des - Mauvaise
prvisions faites sur des prvisions
- Non excution - (P) budget dclin de manire Oui
1 plans d'action rpartition du d'actions mensuel et impliquant tous les
1 budget
- Ecart
pri ori taires
- Prvision
centres de responsabilit
- (P) Ralisations concrtes
considrable errone faites sur des prvisions
1 Elaboration des Mconnaissance - Retard dans
budgets des objectifs
- (Ob) tablir les prvisions de
l'laboration du trsorerie avec la participation
Oui
prvisionnels spcifiques budget des diffrents responsables

1 par les
directions
- Etablir des
prvisions de
- Budget non
fiable
- (Ob) tablir des prvisions de
trsorerie fiable
trsorerie non - Ecart - (P) mettre en place les moyens
1 fiable
- Information
important entre
ralisation et
performants et adquats en
temps rel
inexacte prvision - (P) se baser sur des ralisations
1 - Prvision
inexacte
concrtes pour faire des
' ..
preVISIOns
Arbitrage - Absence de - Ecart - (Ob) tablir le budget global Oui
1 budgtaire liens entre les
budgets
important
- Mauvaise
en fonction des budgets des
directions
"

- Mauvaise rpartition du - (P) mettre en adquation les
1 rpartition
-Information
budget budgets des directions
inexacte
1 i
1 Centralisation
1 du projet de
Non-conformit Information non - (P) mettre en place des
fiable personnes comptentes
Oui
- (S) contrler et vrifier

1 budget
l'exhaustivit et le ralisme des
bud ets des dIrectIOns
~------------r------------~r-------------r-~~--------------------~~----~~
1 Soumission du
projet de
budget pour
Approbation Ecart trop
d'un budget non important
fiable
(P) faire assister les
responsables des directions
concernes l'arbitrage
Oui
1 a robation
L-LL __~ ______
Source: Nous mme

~____________ ____________
~ budgtaire
~
1
1 Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 75
1
1
1
1 L'identification des risques d'laboration du budget achev nous passons L'identification
1 des risques d'excution du budget
6.1.1.2. Identification des risques d'excution du

1 budget
1 Cette identification se fera l'aide du tableau ci-dessous
Tableau 11 : Identification des risques d'excution du budget

1 i
. Tches Risques Impact Dispositif de matrise Dispositif

oprationnels oprationnel matris
1
1
Expression du Mauvaise Inadquation 1 ~ (P) contrler et vrifier Oui

besoin dfinition des des besoins l'utilit et le ralisme du
besoins besoin
1 Engagement ~ Crdits
insuffisants
- Mauvais
rendement
- (P) mettre en place un
systme informatique adquat
i Oui
- Mauvaises - Information - (S) contrler et vrifier

1 imputations non fiable l'exhaustivit et le ralisme
des budgets
Contrle Suivi - Dpassement - (Ob) les prvisions sont Non
1 budgtaire imparfaitement
assur ou non
budgtaire rapproches aux ralisations
assur
1 Ordonnancement - Pices non
conformes Informations
. - (P) faire une sparation des
tches et des fonctions
Oui
- Dpenses fictives non fiables - (S) faire des vrifications

1 Fraude et Actifs non
i rgulires
(P) faire les tats de Oui

Paiement
1 dtournement scuriss rapprochement bancaires

rguliers
Source: Nous mme
1 L'identification des risques de budgtisation achevs nous passons l'identification des

risques relatifs aux encaissements.
1
1 6.1.2. Identification des risques d'encaissement
Ce travail sera fait l'aide de deux tableaux reprsentant respectivement les risques lis aux
1 encaissements par chque et traites et les risques lis aux encaissements par caisse.
1 Encaissement par chque ou traite
Les risques lis aux encaissements par chque et traites sont reprsents dans le tableau ci-
1 dessous:
1
1
1
1 Tableau 12 : Identification des risques d'encaissement par chque ou traite
1 Tches Risques Impact Dispositif de matrise Dispositif

oprationnels oprationnel matris
1 Facturation Erreur sur la

quantit et le
Perte de crance - (P) s'assurer que les
factures sont correctement
Oui
prix tablies
1 Emission et
vrification de
- Commande
non facture Non fiabilit de
- (P) inscription dans un
registre une fois la facture
Oui
la facture - Erreur de l'information tablit

1 SaISIe - (P) facture pr numrote
et standard
Rcapitulatif - Omission de - Donnes - (P) inscription des Oui
1 des chques sur
le bordereau de
chques
- Erreur de
errones
- Information
chques sur une fiche
standard
transmission salSle non fiable - (S) contrle d'mission
1 Rception du
chque ou de la
- Retard ou
dfaut de
Pertes de
crances
- (Ob) ralit du rglement Oui
traite rglement -CP) relances tlphoniques

1 - Perte de
recettes
Contrle et Retard ou Retard de (P) dlai de transmission Oui
1 transmission omission de
bordereau de
comptabilisation prcis
transmission
1 Transmission
du chque la
- Omission ou
erreur Information non
- (P) dlai de transmission
prcis
Oui
DGC - Fraude et fiable - (S) pointage

1 Transmission
dtournements
- Signature par - Perte - (P) remise la banque Oui
du chque et des personnes d'information dans un dlai imparti Exhaustif,
1 mission des
bordereaux de
non autorises
- Fraudes et
- Information
non fiable
- (P) rapprochement entre
arri ve de la liasse et
permanent et
correctement
1 remise
l'encaissement
dtournements enregistrement comptable
- (S) validation par le
suprieur hirarchique
mis en
oeuvre
1 - Erreur sur la - Pertes

- (S) contrle des remises
en banque
- (S) Rapprochement Non
Prise en charge
1 de la facture
par le
comptable
facture
- Erreur ou
omission dans
d' informati on
- Information
non fiable
BC/BLIF
- (S) faire des vrifications
1 l'enregistrement
des recettes
rgulires
Rception et -Perte -Information -(Ob) donnes sur Oui
1 enregistremen t
du chque au
d'information
- Perte de la
non fiable
- Pertes
l'excution de la dpense
- (P) double enregistrement
ST pice d'information par le CBT et CST
1 - Dtournement
Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG
- Information - (P) faire une copie du
77
1
1
1
1 - Omission non fiable chque ds rception
1 Envoi du 1 Dtournement Information non - (P) remise du reu de la ! Oui

. chque la fiable banque au CST
1 1 banque
!
!
i
- (S) vrification du reu de
la banque
Enregistrement - Perte - Information - (Ob) enregistrement des Oui
1 comptable d'information
-Erreur,
non fiable
-Donnes
dpenses
1
!
' - - -_ _ _ _ _ _1
Omission
- Double
..
_c_omptablhsatlOn
Source: Nous mme
_~
1 errones
___ L i
1 Encaissement par caisse
1 Les risques lis aux encaissements par caisse sont reprsents dans le tableau ci-dessous:
1 Tableau 13 : Identification des risques d'encaissement par caisse
1 Tches 1 , f Ionne1s
R'Isques opera Impact Dispositif de matrise Dispositif
1
1 1 1
!
oprationnel i ; matris
F'IxatIon
1 , 1 Non-conformit Montant taxe (P) surveillance des terre Oui
montant taxes errone pleins par les taxateurs
1 Contrle - Dpenses fictives
- Erreur, Omission
Mauvaise
allocation des
- (Ob) les paiements
correspondent des
Oui
- Litiges ressources dpenses relles

1 i - (Ob) respect des
prescriptions lgales
1
1 1
1
i
Paiement Fraude ou dtournement 1 Information
non fiable
Oui
1
i Enregistrement - Perte d'information -Donnes . - (Ob) enregistrement i Oui 1
1 -Erreur, Omission
Source: Nous mme
errones 1 des dpenses 1
i
~
1 6.1.3. Identification des risques de dcaissement
Ce travail sera fait l'aide de deux tableaux reprsentant respectivement les risques lis aux
1 dcaissements par chque et traites et les risques lis aux dcaissements par caisse.
1
1
1 Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG / CESAG 78
1
1
Dcaissement par chque ou virement
Tableau 14 : Identification des risques de dcaissement par chque ou virement bancaire
Tches Risques Impact Dispositif de matrise Dispositif

o rationnels o rationnel matris' .
Rception et - Perte - (Ob) ralit et archivage de Oui
enregistrement d'information Information non la rception
facture - Facture gare fiable - (Ob) les paiements sont
- Fraude autoriss
- (P) Pr numrote la facture
et faire une copie
i - (P) Enregistrement de la
facture ds rception et faire
une co ie
Transmission - Omission ou 1 Oui 1
de la liasse erreur de Information non CP) dlai de transmission i
transmission fiable i prcis et respect

i -Retard de
transmission
Pr- - Facture fictive - Augmentation - (Ob) conformit avec les Oui
enregistrement - Facture non des charges engagements
comptable conforme au i
BUBC - Information - (P) rapprochement entre les
: J
- Fraude ou non fiable diffrents lments par un
dtournement responsable
Vrification Absence de Donnes - (Ob) tablissement de Oui
. fiscale prcompte de errones i prcompte de TV A
1
iTVA - (P) surveiller l'tablissement

et valider les attestations de
Certification de - Facture non

la facture destine charges
prcompte de la TV A
- Augmentation - (Ob) conformit des travaux
raliss
OUi--l
!
l'entreprise supporter - (P) tampon de certification
- Facture non - Informations sur la facture
I_t-----:-------r-::---::-----:------+--:-::~--:----::-----t-;---J
i
conforme non fiables - (S) rapprochement
~ure
facture/BCIBL
du Fraude Information non - (Ob) Autorisation de oUi
! chque f i a b l e . dpenses accordes
~
- (P) Signatures par le DG, le
i CDGF et le CST
Enregistrement - Pert-e-----t.-::I::-n-::fo-rm-a-t-:-io~n-no-n---'i---::(c-=O-::-b) donnes sur l'excution Oui
du chque d'information fiable de la dpense
- Omission 1
Approbation et - Dpenses non - Dpenses - (P) signatures d'approbation i Oui

paiement autorises exagres
dpenses - Paiement fictif . - Ecarts - (0) rapprochement des
_ _ _ _ _ _---l.._-_Dtournement . . importants
1 ices .ustificatives
.~----~----
- Information 1
non fiable
i Emission du - Litiges - Perte d'argent (P) co-signature du DFC et du Oui
. chque - Dtournement CDOF
- Fraude - Informations
- Chque fictif non fiables
I~nregistrement - Perte Oui
comptable d'information Information non (P) constatation certification et
- Erreur fiable paiement
- Omission
- Double
-_. comptabilisation i
L i
Source: Nous mme
Dcaissements par caisse
Les risques lis aux dcaissements par caisse sont reprsents dans le tableau ci-dessous:
Tableau 15 : Identification des risques de dcaissement par caisse
Tches Risques Impact Dispositif de matrise Dispositif 1
oprationnels oprationnel . matris i
Rception - Perte - Information - (Ob) justification de toutes

1 Oui
liasse et d'information non fiable les dpenses
vrification - Dpenses - (Ob) montant maximum
montant fictives i - Donnes rgler par la caisse
- Fraude . errones - (Ob) conformits aux
i
. - Dtournement directives
1 Paiement 1- Fraude . Information non - (Ob) contrle de conformit Oui
. - Dtournement fiable 1 - (P) signature du DO, du
Paiement fictif CDOF et du CST
O~i
1 -
1
1 Enregistrement Omission
1 - Information non - (Ob) enregistrement de 1
L ..i -Erreur fiables toutes les d(~enses

Source: Nous mme
L'analyse et l'identification des risques oprationnels de trsorerie achevs nous passons

l'valuation de la probabilit de leur survenance.
6.2. Evaluation des risques
La probabilit du risque inhrent consiste la possibilit de survenance du risque lors de

l'absence de dispositif de contrle interne. Elle sera faite de manire qualitative.

6.2.1. Evaluation de la probabilit de survenance du risque
Chaque risque est ct de 1 5 en fonction de ses caractristiques toutefois les pondrations

diffrent en fonction de l'importance du facteur et varient d'une procdure l'autre.
Tableau 16 : Echelle d'valuation de la probabilit et de la qualit du dispositif de

contrle
Cte Probabilit d'occurrence Description
1 Trs fiable Quasi impossibilit que le risque se produise
2 Assez fiable Environnement peu vulnrable
3 Fiable Possibilit que le risque se produise
4 Peu fiable Trs grande chance que le risque se produise
5 Non fiable Environnement extrmement vulnrable
Source: Nous mme (inspir des approches de RENARD)
La probabilit de survenance du risque ainsi que la qualit du contrle ont t faites dans les
diffrents services concerns par la trsorerie savoir le service trsorerie, le service
recouvrement ainsi que le service du budget. Le tableau rcapitulant la probabilit de
survenance des risques du cycle trsorerie du P AD a t obtenu grce :
des analyses documentaires;
des observations;
des entretiens ;
des tests (tests de conformit et de permanence) effectus prcdemment;
Le tableau ci-dessous rcapitule la probabilit de survenance des risques du cycle trsorerie

duPAD
Tableau 17 : Evaluation de la probabilit et de la qualit du dispositif de contrle

Risques Qualit du dispos~ Probabilit
Catgorie Cte Catgorie Cte
_1. Retard ou dfaut de rglement
........
Peu fiable 4 Peu fiable 4
2. Perte d'information Peu fiable 4 Fiable 3
3. Crdits insuffisants Fiable 3 iable 3
4. Mauvaises imputations Fiable 3 iable 3
5. Dpenses fictives Fiable 3 Fiable 3
6. Pices non conformes Fiable 3 Fiable 3
7. Erreur de saisie Fiable 3 Fiable 3
8. Erreur sur la facture Fiable 3 1 Fiable 3
9. Non conformit dans la centralisation du budget Fiable 3 Fiable 3
10. Litiges le 3 Fiable 3
11. Erreur dans l'enregistrement des dpenses Fiable 3 Fiable 3
12. Erreur dans l'enregistrement des recettes Fiable 3 Fiable 3
.13. Mauvaise orientation d'laboration du budget Fiable 3 Fiable 3

14. Absence de liens entre les budgets Fiable 3 Fiable 3
15. Mauvaise rpartition du budget Fiable 3 Fiable 3
16. Approbation d'un budget non fiable Fiable 3 Fiable 3
17. Facture non conforme Fiable 3 Fiable 3
18. Facture fictive Fiable 3 Fiable 3
19. Paiement fictif Fiable 3 .1}able 3
20. Fraude et dtournement de fonds Fiable 3 Fiable 3
21. Commande non facture Fiable 3 Fiable 3
122. Ecarts considrables Fiable 3 Fiable 3
i 23. Suivi imparfaitement assur ou non assur du budget Fiable 3 Fiable 3
24. Erreur dans la taxation Fiable 3 Assez fiable 2
25. Erreur sur le client Fiable 3 Assez fiable 2
26. Mauvaise dfinition des besoins Assez fiable 2 Fiable 3
27. Omission dans l'enregistrement des recettes Assez fiable 2 Assez fiable 2
28. Retard ou omission du bordereau de transmission Assez fiable 2 Assez fiable 2
29. Facture gare Assez fiable 2 Assez fiable 12
30. Facture non conforme au BLIBC Assez fiable 2 Assez fiable 2
31. Double comptabilisation des dpenses Assez fiable 2 Assez fiable 2
32. Double comptabilisation des recettes Assez fiable 2 Assez fiable 2
33. Omission dans l'enregistrement des dpenses Assez fiable 2 Assez fiable 2
34. Facture non destine l'entreprise Assez fiable 2 Trs fiable 1
35. Signature des chques par des personnes non autorises Trs fiable 1 Trs fiable 1
36. Absence de prcompte de TVA Trs fiable 1 Trs fiable 1
37. Dpenses non autorises par des personnes habilites Trs fiable 1 Trs fiable 1
38. Paiement fictif Trs fiable 1 Trs fiable 1
39. Chque fictif Trs fiable 1 Trs fiable 1
Source: Nous mme
6.2.2. Evaluation de l'impact des risques
La quantification de l'impact des risques est galement faite de manire qualitative. La

connaissance des consquences potentielles si le risque survenait ainsi que la dtermination
du niveau d'impact constitue les tapes de la dmarche.
Tableau 18 : Echelle de la mesure de l'impact des risques

Cte Probabilit d'occurrence Description
1 Non significatif Impact trs ngligeable
2 Mineur Impact faible
3 Modr Consquences modres
4 Majeur Consquences fcheuses
5 Trs significatif Consquences extrmement fcheuse
Source: Nous mme
L'valuation de l'impact des risques oprationnels du cycle trsorerie du PAD se prsente

comme suit:
Tableau 19 : Evaluation de l'impact des risques
Consquences potentielles Niveau

Risques d'impact
1. Retard ou dfaut de rglement Contentieux Majeur
2. Perte d'information Etat financier non fiable Majeur
3. Crdits insuffisants Objectifs non atteints Mineur
4. Mauvaises imputations Image non fidle des tats financiers Mineur
15. Dpenses fictives Faux dcaissement Mineur
: 6. Pices non conformes Litiges Mineur
17. Erreur de saisie Image non fidle des tats financiers Majeur
i
i 8. Erreur sur la facture Rglement non conforme Mineur
i 9. Non conformit dans la centralisation du budget Objectifs non atteint Mineur
10. Litiges Contentieux/perte de crdibilit Modr
11. Erreur dans l'enregistrement des dpenses Image non fidle des tats financiers Modr
12. Erreur dans l'enregistrement des recettes Image non fidle des tats financiers Modr
13. Mauvaise orientation d'laboration du budget Objectifs non atteints Modr
14. Absence de liens entre les budgets Rallonge budgtaire Mineur
15. Mauvaise rpartition du budget Objectifs non atteints Mineur
16. Approbation d'un budget non fiable Ecarts importants Mineur
i 17. Facture non conforme Image non fidle des tats financiers Mineur
18. Facture fictive Dtournement de fonds Mineur
--- -.-
19. Paiement fictif Dtournement de fonds Mineur
20. Fraude et dtournement de fonds Trsorerie insuffisante Modr
21. Commande non facture Dtournement de fonds Mineur
22. Ecarts considrables Trsorerie insuffisantes Mineur
23. Suivi imparfaitement assur ou non assur du budget Dpassements budgtaires Modr
24. Erreur dans la taxation Contentieux Mineur
25. Erreur sur le client Perte de crdibilit du PAD Mineur
26. Mauvaise dfinition des besoins Objectifs non atteints Modr
27. Omission dans l'enregistrement des recettes Mauvaise valuation des comptes Modr
28. Retard ou omission du bordereau de transmission Perte d'information Mineur
. 29. Facture gare Contentieux/mauvaise prvision Modr
i 30. Facture non conforme au BLIBC Contentieux Mineur
\--
! 31. Double comptabilisation des dpenses Image non fidle des tats financiers Mineur
32. Double comptabilisation des recettes Image non fidle des tats financiers Mineur
_33. Omission dans l'enregistrement des dpenses
..
Mauvaise valuation des comptes Mineur
34. Facture non destine l'entreprise Rglement non conforme Mineur
Engagement des dpenses non Mineur
35. Signature des chques par des personnes non autorises conformes
36. Absence de prcompte de TVA Contentieux Mineur

37. Dpenses non autorises par des personnes habilites Dtournement de fonds Mineur
38. Paiement fictif Dtournement de fonds Mineur
39. Chque fictif Dtournement de fonds Mineur
Source: Nous mme
L'valuation des risques de l'entreprise faite, la prochaine tape consiste en la hirarchisation

des risques de trsorerie.
6.3. Hirarchisation des risques
L'apprciation du niveau des risques permet de les classer et de les hirarchiser. Les risques
de trsorerie du PAD seront prsents dans le tableau ci-dessous
6.3.1. Hirarchisation des risques selon leur probabilit de

survenance
Le tableau ci-dessous reprsente la hirarchisation des risques selon leur probabilit
Tableau 20 : Hirarchisation des risques selon leur probabilit de survenance

Risques Probabilit
Catgorie Cte
1. Retard ou dfaut de rglement Peu fiable 4
2. Perte d'information Fiable 3
3. Crdits insuffisants Fiable 3
4. Mauvaises imputations Fiable 3
5. Dpenses fictives Fiable 3
6. Pices non conformes Fiable 3
7. Erreur de saisie Fiable 3
8. Erreur sur la facture Fiable 3
9. Non conformit dans la centralisation du budget Fiable 3
-
10. Litiges Fiable 3
11. Erreur dans l'enregistrement des dp~nses Fiable 3
12. Erreur dans l'enregistrement des recettes
~.. ..
Fiable 3
13. Mauvaise orientation d'laboration du budget Fiable 3
14. Absence de liens entre les budgets Fiable 3
15. Mauvaise rpartition du budget Fiable 3
-
16. Approbation d'un budget non fiable Fiable 3
17. Facture non conforme Fiable 3
18. Facture fictive Fiable ~
19. Paiement fictif [Bable 3
20. Fraude et dtournement de fonds
_. Fiable 3

21. Commande non facture Fiable 3

22. Ecarts considrables Fiable 3
23. Suivi imparfaitement assur ou non assur du bud;t Fiable 3
24. Erreur dans la taxation Assez fiable 2
25. Erreur sur le client Assez fiable 2
26. Mauvaise dfinition des besoins fiable 3
-~
27. Omission dans l'enregistrement des recettes Assez fiable 2
28. Retard ou omission du bordereau de transmission Assez fiable 2
29. Facture gare Assez fiable 2
30. Facture non conforme au Bl/BC Assez fiable 2
31. Double comptabilisation des dpenses Assez fiable 2
32. Double comptabilisation des recettes Assez fiable 2
33. Omission dans l'enregistrement des dpenses Assez fiable 2
34. Facture non destine l'entreprise Trs fiable 1
35. Signature des chques par des personnes non
autorises -
Trs fiable 1
36. Absence de prcompte de TVA Trs fiable 1
37. Dpenses non autorises par des personnes
habilites Trs fiable 1
38. Paiement fictif Trs fiable 1
39. Chque fictif Trs fiable 1
Source: Nous mme
6.3.2. Hirarchisation des risques selon leur impact
Le tableau ci-dessous reprsente la hirarchisation des risques selon leur impact
Tableau 21 : Hirarchisation des risques selon leur impact

Risques Niveau d'impact Cte
2. Perte d'information Majeur 4
! 7. Erreur de saisie Majeur 4
! 1. Retard ou dfaut de rglement Majeur 4
20. Fraude et dtournement de fonds Modr 3
11. Erreur dans l'enregistrement des dpenses Modr 3
! 12. Erreur dans l'enregistrement des recettes Modr 3
13. Mauvaise orientation d'laboration du budget Modr 3
:
10. Litiges Modr 3
23. Suivi imparfaitement assur ou non assur du budget Modr 3
26. Mauvaise dfinition des besoins Modr 3
27. Omission dans l'enregistrement des recettes Modr 3
29. Facture gare Modr 3
3. Crdits insuffisants Mineur 2
16. Approbation d'un budget non fiable Mineur 2
4. Mauvaises imputations Mineur 2
5. Dpenses fictives Mineur 2

9. Non conformit dans la centralisation du budget Mineur 2
18. Facture fictive Mineur 2
19. Paiement fictif Mineur 2
21. Commande non facture Mineur 2
22. Ecarts considrables eur 2
28. Retard ou omission du bordereau de transmission Mineur 2
31. Double comptabilisation des dpenses Mineur 2
32. Double comptabilisation des recettes Mineur 2
33. Omission dans l'enregistrement des dpenses Mineur 2
35. Signature des chques par des personnes non autorises Mineur 2
37. Dpenses non autorises par des personnes habilites Mineur 2
38. Paiement fictif Mineur 2
39. Chque fictif Mineur 2
36. Absence de prcompte de TVA Mineur 2
6. Pices non conformes Mineur 2
8. Erreur sur la facture Mineur 2
14. Absence de liens entre les budgets Mineur 2
15. Mauvaise rpartition du budget Mineur 2
17. Facture non conforme Mineur 2
24. Erreur dans la taxation Mineur 2
25. Erreur sur le client Mineur 2
30. Facture non conforme au BL/BC Mineur 2
34. Facture non destine l'entreprise Mineur 2
Source: Nous mme
6.4. Elaboration de la cartographie des risques de trsorerie
Le risque identifi, valu, hirarchis, nous allons dresser la matrice des risques
oprationnels de trsorerie.

5
4
7. Erreur de saisie
3 27. Omission dans l'enr. des recettes 20. Fraude et dtournement
29. Facture sare 11. Erreur dans l'enr. Des recettes
12. Erreur dans l'enr. Des recettes
13. Mauvaise orientation d'laboration du
budget
10. Utiges
23. Suivi imparfaitement ou non assur du
budget
IMPACT
o 1 2 3 4 5
PROBABILITE

Echelle:
6.5. Les plans d'action
Les plans d'actions doivent tre mis en place afin de ramener les niveaux de risque forts des
niveaux acceptables ou risques cibles. Le tableau ci-dessous prsente les propositions de plan
d'action que nous avons conu
Tableau 22 : Proposition de plan d'action dans le premier mois

Risques Actions Moyens 1 Dlai de mise en
o rationnels uvre
2. Perte d'information Saisie des informations dans tous Manuel de 2 jours .
les bureaux relatifs aux services procdure
trsorerie
7. Erreur de saisie Rapprochement entre les diffrents Personne concern Journalier
bureaux avant transmission .
1. Retard ou dfaut de Planning des chanciers de Saisie par le bureau Mensuel
rglement rglement fournisseurs
Source: Nous mme
. '. ,"
Le plan d'action ci-dessus numr s'tale sur une priode de un (1) mois pour l'excution
des actions numres.
6.6. Analyse de la cartographie des risques
Le niveau des risques et la qualit du contrle interne pourront tre connus par les dirigeants
du P AD grce la cartographie. Cette dernire a permis de dceler des risques levs dont la
rponse devait tre amene par une rponse rapide des dirigeants qui devront renforcer les
dispositifs de contrle interne; des risques moyens qui ncessitent un suivi rgulier afin de les
ramener un niveau faible ou les stabiliser leur niveau actuel et enfin les risques faibles.
La cartographie des risques oprationnels du PAD a permis de faire ressortir trois catgories
de risques
La premire catgorie de risques comprend le risque lev qui est constitu par le risque
se trouvant dans la partie de la matrice ayant la couleur rouge. Le risque qui s'y trouve
ncessite que des actions rapides soient menes par les dirigeants en vue de le rduire
considrablement ou de le ramener un niveau acceptable.

La seconde catgorie de risques comprend les risques dits moyens qui sont des risques se
trouvant dans la partie de la matrice colorie en jaune. Ces risques sont sujets des mesures
de contrle acceptable et ncessitent un suivi rgulier de la part des dirigeants.
La troisime catgorie de risques identifis sont constitus des risques dits faibles ; ils
sont sujets des mesures de contrle adquates et ne mritent pas de commentaires
particuliers vus la mise sous contrle des risques en plus de leur niveau faible.
La cartographie analyse, nous achverons notre travail par les recommandations relatives
aux diffrentes oprations de trsorerie.
6.7. Recommandations
Les recommandations formules dans cette section devraient permettre au PAD de rendre ses
oprations de trsorerie encore plus performantes.
6.7.1. Recommandations relatives la budgtisation
Il serait souhaitable que le service du contrle de gestion soit dot d'un logiciel qui lui
permettrait de suivre parfaitement le budget de trsorerie. En effet le suivi se fait de faon
manuelle ce qui fait que les informations parviennent au service du budget avec un retard qui
peut tre prjudiciable.
6.7.2. Recommandations relatives aux encaissements
Il serait souhaitable que les caissires quelque soit l'infimit du montant peru reverse
quotidiennement le montant des perceptions la caisse principale. En effet certaines
occasions ce n'est que le second jour que les versements ont t faits la caisse principale du
fait de montants insignifiants perus.
Certains ne doivent pas bnficier de traitement de faveur lors du recouvrement, en effet

certains n 'hsitent pas appeler des responsables afin de voir leur recouvrement retard.
Les encaissements au comptant devraient faire l'objet de facturation et ne devrait pas que
s'appuyer sur la taxation.
6.7.3. Recommandations relatives aux dcaissements
Revoir l'organisation entre la DGF et la DGC par l'tablissement d'une fiche de transmission
afin de limiter les pertes d'informations et les erreurs de saisie qui en dcoulent. En effet les
pices de dossiers se perdent souvent et ces diffrents services s'accusent rciproquement.

Le respect du dlai de paiement au fournisseur doit tre respect, en effet les fournisseurs
sont souvent pays aprs la date d'expiration du dlai de paiement. Ce qui cre une tension
entre le service trsorerie et eux en gnral.
Le personnel n'appartenant pas la Division de la Gestion Financire en gnral et au Service

trsorerie ne doit pas servir d'intermdiaire antre les fournisseurs et l'agent charg du
paiement des fournisseurs.

Conclusion de la deuxime partie
Cette deuxime partie a t l'occasion de prsenter le PAD, les procdures de trsorerie qui y
ont cours et de les analyser. Les informations reues ont permis la mise en uvre de notre
dmarche rfrentielle et l'laboration de la cartographie des risques oprationnels de
trsorerie du PAD.
La cartographie des risques oprationnels de trsorerie permettra au P AD d'amliorer

certaines dfaillances constates et d'y faire face.

Conclusion gnrale
Ce travail s'achve par l'laboration de la cartographie des risques oprationnels du cycle

trsorerie du PAD. La trsorerie est la pierre angulaire de l'entreprise et ncessite ce titre
une attention particulire. Les risques lis la trsorerie peuvent entrainer de nombreuses
consquences telles de mauvaises performances et la disparition de l'entreprise; aussi il
s'avre important de les matriser. Ainsi l'un des outils modernes utiliss pour faire face aux
risques de trsorerie est la cartographie des risques.
Point de dpart presque incontournable, la cartographie des risques est l'outille plus efficient
pour effectuer un inventaire et une valuation des risques. D'ailleurs, sa mise en place est
recommande par certains travaux de rfrence comme les travaux du comit de Ble (2003)
et le rapport sur les saines pratiques pour la gestion et la surveillance du risque oprationnel
(2003). La cartographie peut tre intgre une dmarche de gestion plus globale qui favorise
l'amlioration des performances de l'organisation. Sa conception ou son laboration devrait
tre l' uvre du risk manager pour les organisations qui en possdent, dans le cas contraire
elle est l' uvre de l'audit interne.
Notre tude nous a permis de souligner les tapes suivre dans la conception d'une
cartographie des risques et sa mise en uvre travers notre dmarche rfrentielle. Nous
avons ainsi pu identifier, analyser, hirarchiser les risques en fonction de leur probabilit de
survenance et de leur impact. Cette tude a permis une visualisation des risques oprationnels
de trsorerie du PAD, la mise en place de plans d'actions en vue d'liminer ou de rduire les
risques de trsorerie et l'nonciation des recommandations relatives aux diffrentes oprations
de trsorerie.

Annexes
Annexe 1 : Organigramme du P AD
Annexe 2 : Guide d'entretien
Annexe 3 : Grille de sparation des tches
Annexe 3 : Questionnaire de contrle interne de la fonction budgtisation
Annexe 4: Questionnaire de contrle interne de la fonction encaissement
Annexe 5 : Questionnaire de contrle interne de la fonction dcaissement

Annexe 1 : Organigramme du P AD
DIRECTION GENERALE
Bara SADY
11 ( 1~ ~ ~1t il%'
Secretariat ptirffculler
Mme BARRO
e atio s Internationales et
la coopration
Moussa SV
1 ~ " ~ w "
~ erg '(fu protOeole
Lamine KANE
Secrfariof Gnral
Oumar Diagne THIAM
Dpartement
des Ressources Humaines bdoulaye NGNI
Amadou Yaya SARR
""Sl:lMstOft (Jes ft"

et8allses
Mamadou THIOUB
Oi'ectlon de l'Exploltation Dec n S Il ..es Direction Financire Di'ec:tIon du Sysf me

et de la Se urlt et de la Logistique el Comptable d'Information
cor Ambroise SARH Gonar NDIOR Mouhamed SOUMARE Franois NDIA YE
Div. Div. v. Div. Div. Div.

StaHon Charg Inframuc Matriel Div. Div.
'ort de Gestion Gesllon rodudl Rseaux
Pche de d'tudes tures et et Malnle Inanclr tab et Malnle T':'.!!.om
Pilotage Superstru nance nance .......
ctures
Source: www.portdakar.sn

Annexe 2 : Guide d'entretien
Direction Financire et Comptable

Quelles sont les missions dvolues la Direction Financire et Comptable?
Quels sont les divisions et services qui sont sous responsabilit?
Existe-t-il un manuel de procdure?
Existe-t-il un budget de trsorerie?
En cas d'absence du Directeur Financier et Comptable, qui assure l'intrim notamment
pour les oprations de trsorerie?
Direction de l'audit et de la qualit

Quelles sont les missions dvolues la division de l'audit?
Existe-t-il un risk manager?
Existe-t-il une cartographie des risques oprationnels de la trsorerie?
Division de la Gestion Financire (elle comprend la trsorerie et le recouvrement)

Quelles sont les missions dvolues la Division de la Gestion Financire?
Quels sont les services qui sont sous sa responsabilit?
Existe-t-il un manuel de procdure relatif la trsorerie?
Existe-t-il un manuel de procdure relatif au recouvrement?
Quelles sont les missions dvolues au Service Trsorerie?
Quelles sont les missions dvolues au service recouvrement?
Comment se droulent les oprations de trsorerie?
Comment se droulent les oprations de recouvrement?
Comment sont labors les prcomptes de TV A ?
Quels sont les problmes de trsorerie et de recouvrement rencontrs?
Division de la Gestion Comptable (elle comprend la comptabilit fournisseur et la

comptabilit client)
Quelles sont les missions dvolues la Division de la Gestion Comptable?
Quels sont les services qui sont sous sa responsabilit?
Existe-t-il un manuel de procdure relatif la comptabilit client?
Existe-t-il un manuel de procdure relatif la comptabilit fournisseur?
Quelles sont les missions dvolues la comptabilit client?
Quelles sont les missions dvolues la comptabilit fournisseur?
Comment se droulent les oprations de comptabilisation?
Comment se passent les oprations entre la trsorerie, le recouvrement et la
comptabilit?
Quels sont les problmes de comptabilit rencontrs?

Senice du budget
Quelles sont les missions dvolues au service du budget?

A quelle priode est labor le budget?
Comment est labor le budget?
Comment est excut le budget?
Quels sont les problmes rencontrs lors de l'laboration du budget?
Quels sont les problmes rencontrs lors de l'excution du budget?

Annexe 3 : Grille de sparation des tches
Objectifs de contrle: S'assurer que les sparations de tches sont suffisantes.

r Dfinition Nature Contrleur CST CBT Caissire
TACHES dela des DG OFC COGF COGC financier et
tche tches comptable
1.- Tenue de la caisse Ex ./
2.- Dtention des chques reus des clients EX ./
3.- Autorisation d'avances aux employs A

"
1 4.- Dtention des carnets de chques Ex ./
5.- Prparation des chques EX ./
6.- Autorisation dpense A ..1

.....-
7.- Signature des chques C ..1 ./ ./ ./
8.- Envoi des chques Ex ./
9.- Tenue du journal de trsorerie Ex ./
10.- Contrle de la caisse C ./
11.- Dpts en banque des chques ou espces Ex ./ ./
12.- Tenue des comptes clients Ex ./

.. -
13.- Tenue des comptes fournisseurs Ex ./
_ ....... ..... -
14.- Rception chque Ex ./
15.- Remise des chques aux fournisseurs Ex ! ./

16.- Rception des relevs bancaires Ex ./
17.- Prparation des rapprochements bancaires Ex ./
18.- Contrle des tats de rapprochement bancaire C ./
19.- Accs la comptabilit gnrale A ./ ./
20.- Autorisation dpenses A .;
21.- Imputation comptable Ex ./
22.- Suivi du recouvrement client Ex ./
Source: Nous mme
Mvom Yannick Rahmane / MP ACG / CESAG 98

Annexe 3 : Questionnaire de contrle interne de la fonction budgtisation
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Budgtisation 1

Objectif de contrle: S'assurer de l'tablissement des prvisions de trsorerie et de
l'tablissement du budget de trsorerie en fonction des autres budgets.
Rf. IOui . Non commentail~ Rfrence
QUESTIONS ,
OU au PVP
NIA
1.-a) Existe-t-il des procdures de
budgtisation des encaissements et des ../
dcaissements?
b) Existe-t-il un manuel de procdure ../
de budgtisation des encaissements et des '
i dcaissements?
2.- Le budget des encaissements tient-il

compte:
../
des prvisions des rglements
clients? ../
des prvisions d'emprunt ou de ../
subvention ?
autres ngociations particulires
avec ses partenaires ?
3.- Le budget des dcaissements tient-il
compte:
../
des prvisions d'achat de biens
d'exploitation? ../
des prvisions d'investissement? ../
des prvisions de paiement des ../
fournisseurs ? ../
des prvisions d'autres paiements 1
L- (salaire, etc) ? 1 1
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du budget

Annexe 3 : ( suite)
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Budgtisation
Objectif de contrle: S'assurer que les prvisions de trsorerie sont rapproches aux
ralisations et font l' obj et de suivis permanents.
QUESTIONS Rf. Oui Non Commentaires Rfrence
Ou auPVP
NIA
l.-Les prvisions de trsorerie
(encaissements et dcaissements) sont- ./
elles rapproches des ralisations ?

2.- Une justification chiffre est-elle
apporte aux carts constats ./
3.- Les prvisions de trsorerie sont-elles

priodiquement rajustes en fonction des ./
ralisations?
4.-Les changements importants dans les
prvisions d'activits d'achats et de ./
ventes conduisent-ils des rvisions, en
cours d'anne, des budgets d'activits et
du budget de trsorerie?
5.-Les diffrents rapprochements sont-ils
effectus temps ? ./
6.-Le systme d'information permet-il
d'identifier tous les besoins de ./
trsorerie ?
7.-Procde-t-on des comparaisons
dtailles des sommes payes par rapport ./
celles prvues au budget? 1 1

Annexe 3 : (suite et fin)
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE Budgtisation
Objectif de contrle: S'assurer que les prvisions de trsorerie sont fiables et

permettent d'viter des insuffisances de trsorerie.
!
Rf. Oui Non commentaires ! Rfrence
1 QUESTIONS Ou auPVP
NIA
! l.-Les informations relatives aux sorties
et entres de trsorerie sont-elles ./
:
exactes? !
2.- Le systme d'information permet-il

d'identifier l'ensemble des besoins de ./
trsorerie et les dates de ralisation?

3.- Le systme d'information permet-il
d'identifier l'ensemble des ressources de ./

4.- Existe-t-i1 une cohrence entre les
informations utilises pour la prvention ./
:: de trsorerie et les documents qui les
tayent?
5.-L'organisation de la gestion de ./
l'information dans l'entreprise permet-

elle de rendre compte des besoins de

Annexe 4 : Question de contrle interne de la fonction encaissement
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE TRESORERIE-RECETTE
Objectif de contrle: S'assurer d'une minimisation des risques de dtournement.

Rf. Oui Non commentaires Rfrence
QUESTIONS OU auPVP
NIA
1.-Existe-t-il une caisse spcialise dans la ./
rception des recettes?

2.- Les encaissements sont-ils constats par ./
des pices de caisse prnumrotes en

squence?
3.- A-t-on fix des montants maximums et ./
minimums d'encaisses dtenir par les

caissiers?
4.- Des contrles sont-ils priodiquement ./
raliss pour s'assurer que les fonds collects
sont rgulirement remis en banque?
5.-Les disponibilits sont-elles gardes dans ./
des endroits srs?
6.-Les rglements enregistrs au crdit de ./
compte client sont-ils rapprochs des
montants effectivement encaisss par la
banque?
7.-Les contrleurs sont-ils indpendants des ./
responsables de caisse?
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service du recouvrement

Annexe 4: (suite)
Objectif de contrle: S'assurer que toutes les recettes sont comptabilises.

Rf. Oui Non commentaire Rfrence
1
QUESTIONS OU s laupvP
NIA
1.- Le total des recettes encaisses est-il ,/ !
. rgulirement rapproch du montant des

crdits ports aux comptes clients (et/ou
dbiteurs divers) ?
-
2.- La socit utilise-t-elle les comptes:
,/
effets remis l'encaissement? ,/
effets remis l'escompte ?
3.-Si non,
le compte effets recevoir au bilan
n'est-il crdit que lorsqu'on reoit
l'avis de crdit de la banque?
A-t-on la date du bilan un tat
comptable ou extracomptables des
risques en cours : c'est dire des
effets remis l'encaissement ou
escompts avant la date du bilan et
dont l'chance se situe sur le nouvel
exercice?
4.-Si oui, ces comptes sont-ils rgulirement
analyss pour s'assurer qu'ils ne comprennent
pas d'effets dont l'chance est dpasse ?
5.-Les journaux auxiliaires d'encaissement
sont-ils correctement centraliss?
6.-S'assure-t-on que les retards clients ne sont 1
pas dus des encaissements non enregistrs? ~L-~L- __ ~___~~ ________ ~ ________ ~

Annexe 4: (suite)
Objectif de contrle: S'assurer que le systme de tenue de caisse et de

comptabilisation de la caisse est fiable.
Rf. Oui Non commentaires Rfrence
1 QUESTIONS Ou auPVP
NIA
! 1.- Existe-t-il une caisse spcialise dans la ./
rception des recettes ?
2.- Les encaissements sont-ils constats par ./
des pices de caisse pr numrotes?

3.- Tous les services effectus sont-ils
facturs:
./
sur des documents standards? ./
sur des documents pr numrots?
4.- A-t-on fix des montants maximum et ./
minimum d'encaisse dtenir par caissier?
5.-Des contrles de caisse sont-ils ./
rgulirement effectus en cours d'anne?

6.-La scurit des disponibilits est-elle ./
assure?
t;LeS
1
contrles sont-ils indpendants des ./

. responsables de caisse?
! 8.-Le volume de la caisse semble-t-il ./
correspondre aux besoins normaux de la
socit sans les dpasser?
9.-L'imputation des recettes est-elle vrifie? ./
par un responsable?
r------c
10.- Des vrifications surprises des espces en
caisse sont-elles effectues par des ./
responsables?
./
Ces vrifications donnent-elles lieu des
rapports ou des indications sur le livre de
caisse?
-

Annexe 4 : (suite et fin)
1 QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE 1 TRESORERIE-RECETTE
Objectif de contrle: S'assurer que les soldes caisses et banques enregistrs dans les livres
comptables refltent la ralit.
QUESTIONS Rf Non commentaires Rfrence

au PVP
1 - Etablit-on des rapprochements

bancaires tous les mois pour s'assurer que
dbits et crdits sont inclus dans la bonne
i priode? 1
12.- Les relevs de banque sont-ils reus

directement du service courrier ou de la 1
banque par la personne faisant le

rapprochement?
3.- Les procdures de rapprochement
comprennent-elles:
- une comparaison entre les relevs
envoys par la banque avec le
journal de banque, quant aux
numros et montant?
- l'examen des chques annuls?
- l'examen de la squence des
numros des chques ?
- la comparaison des dates et
montants des dpts quotidiens
d'aprs le journal des recettes avec
les relevs de banque?
- la comparaison des dtails montrs
sur les bordereaux de remise
authentifis obtenus directement de
la banque avec les dtails
correspondants ports sur le journal l'
des recettes ? 1 1
14.~ernwro~-e-m-e-n-t-~-t--i-l-re-v-u-C~h-a-q-U-e-~-~--~~.---~i-----~----~i
mois par un cadre ou un employ ,.

responsable ? i
i 5.- Les intrts et agios dbits par la l'" l'

1
ibanque sont-ils vrifis rgulirement?

Annexe 5 : Question de contrle interne de la fonction dcaissement
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE TRESORERIE-DEPENSE
Objectif de contrle: S'assurer d'une minimisation des risques de dtournement.

Rf. Oui ou Non Commen Rfrence
QUESTIONS NIA taires auPVP
1.- Les titres de paiement mis sont-ils ./
prnumrots?
2.- La mise en service des liasses des titres de ./
paiement sont-elles enregistrs et rapproches

des journaux correspondant?
3.- La squence numrique des titres de ./
paiement sur le journal de trsorerie est-elle

vrifie?
4.- Les titres de paiement sont-ils ./
correctement protgs?
5.-Les paiements en espce sont-ils:
./
saisis sur des pices de caisse
prnumrotes?
./
enregistrs dans l'ordre de ces pices?
6.-Les titres de paiement mis sont-ils ./
comptabiliss dans l'ordre numrique?

7.-Les avis de paiement sont-ils annuls aprs ./
comptabilisation pour viter le double

enregistrement?
Source: Nous mme sur la base des missions assignes au service trsorerie

Annexe 5 : (suite)
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE TRESORERIE-DEPENSE
Objectif de contrle : S'assurer que tous les paiements sont justifis et dment
autoriss.
1 QUESTIONS Rf Oui Non commentaires Rfrence

Ou auPVP
NIA
1.- En dehors des oprations de caisse, >1'
toutes les dpenses sont-elles faites par
chques, traites ou virements?
2.- Les chques et billets ordre vierges
sont-ils:
- conservs dans un coffre? >1'
- accessibles seulement aux >1'
personnes autorises les
remplir?
3.- Les billets ordre sont-ils Le PAD n'en utilise
prnumrots? pas
4.- Les traites tires sur la socit sont- >1'
! elles soumises son acceptation?
5.- Les factures et leurs justificatifs >1'
dment contrls et approuvs sont-ils
prsents au signataire des titres de
1 paiements ?
6.- L'indication du paiement est-elle >1'
porte sur les pices justificatives au
moment de la signature, afin d'viter les
doubles paiements?
7.- al Les chques et traites sont-ils tirs
l'ordre de bnficiaires nommment >1'
dsigns?
>1'
bl L'mission de chques au porteur ou
en blanc, est-elle prohibe? 1
8.- Les chques et traites signs sont-ils >1'

expdis par le signataire lui-mme ou
par une personne directement place
sous ses ordres ?
9.- al Les chques errons, sont-ils >1'

1 annuls pour viter leur remploi et

1
classs?
1 bl Y a-t-il une protection identique pour
les traites?
110.- Contrle-t-on les effets retourns ./
aprs paiement?
III.-Les oprations diverses passes au
. dbit des comptes fournisseurs sont-
elles
./
accompagnes de pices
justificatives?
./
soumises l'autorisation d'un
responsable?

Annexe 5 : (suite)
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE TRESORERIE-DEPENSES

OBJECTIF DE CONTROLE: S'assurer que les paiements sont correctement
comptabiliss.
QUESTIONS Rf Oui Non commentaires Rfrence
Ou auPVP
NIA
1.- Les chques mis sont-ils enregistrs ../
par ordre numrique dans le journal des

rglements?
2.- Les traites sont-elles enregistres par ../
ordre numrique dans un journal des
traites?
3.- Les squences numriques sur les
journaux sont-elles contrles:
../
pour les chques? ../
pour les traites?
4.- Les comptes bancaires sont-ils bien
crdits:
../
au jour de l'chance pour les
traites?
../
jour de leur mission pour les
au
chques?
5.- Un rapprochement est-il effectu ../
rgulirement entre le montant des

effets individuels figurant sur le journal
des traites payer et le compte gnral
des traites payer en comptabilit?
6.- al Tient-on un registre des
prlvements bancaires? ( impts, ../
lectricit, tlphone, loyer, etc ... )

../
bl Le registre est-il revu et remis jour
rgulirement?
../
cl L'enregistrement comptable des
prlvements est-il fait sans retard?
7.-Les personnes charges de ../
l'imputation des paiements disposent-
elles de la liste des comptes utiliser?
8.-La mise jour des comptes utiliser ../
est-elle rgulirement ralise?
Si oui la diffusion en est-elle faite ../

auprs des utilisateurs ?

lO.-Les imputations portes sur les ./
rglements sont-elles vrifies avant
comptabilisation?
ll.-La balance fournisseurs est-elle ./
rgulirement rapproche du grand

livre?
l2.-Les relevs de compte reus des ./
fournisseurs sont-ils rapprochs des

comptes individuels?
13.-Les carts ventuels sont-ils ./
immdiatement expliqus?

Annexe 5: (suite et fin)
QUESTIONNAIRE DE CONTROLE INTERNE

OBJECTIF DE CONTROLE: S'assurer que les paiements sont autoriss par des
responsables et correspondent des dpenses relles.
QUESTIONS Rf Oui Non commentaires Rfrence
Ou auPVP
NIA
1.-Existe-t-il un manuel de procdures? ./
2.- Les paiements sont-ils autoriss par ./

des responsables dsigns l'avance?
3.- Les signataires s'assurent-ils que les ./
justificatifs correspondent aux
rglements?
4.-A-t-on dfini des montants payer ./
spcialement par caisse et ceux rgls
par banque?
5.-Les soldes des comptes fournisseurs ./
sont-ils analyss rgulirement pour
identifier les ventuelles anomalies?
6.- Les oprations diverses passes au
dbit de compte fournisseur sont elles:
./
accompagnes des pices
justificatives?
./
soumises l'autorisation d'un
responsable?
7.-Existe-t-i1 un budget de trsorerie? ./
8.-Les diffrents responsables de ./

services sont-ils associs l'laboration
du budget?

Bibliographie
Ouvrages
1. BARROIN & al. (2002), Vers un risque oprationnel mieux gr et mieux contrl
2. BARRY, Mamadou (1995), Audit et contrle: procdures oprationnelles, comptables
et de contrle mettre en place dans les entreprises du secteur public, parapublic et
priv, 1re dition, Sngalaise de l'imprimerie, P.l66
3. BARRY, Mamadou (2004), Audit & contrle interne, i me
dition, Sngalaise de
l'imprimerie, 267 pages
4. BONNET, Franois (2003), Entreprise en difficult et gestion de la trsorerie,
Economica Paris
5. COOPERS & LYBRAND (2000), La nouvelle pratique du contrle interne, Edition
d'organisations, Paris, P.378
6. DE LA BRUSLERIE, Hubert (2003), Trsorerie d'entreprise: gestion de liquidit et
des risques, Edition DALLOZ, P 680
7. DE MARESCHALL, Gilbert (2003), La cartographie des risques, Edition AFNOR,
Paris. PA5
8. DESROCHES, ALAIN, LEROY, Alain & VALLEE, Frdrique (2003), La gestion
des risques: principes & pratiques, Lavoisier, P.l05-110.
9. GAUGAIN, Marc & SAUVEE-CRAMBERT, Rosalyne (2004), Gestion de la
trsorerie, edition economica, Paris, P .261.
10. HAMZAOUI, Mohamed (2005), Audit: gestion des risques d'entreprise et contrle
interne: normes ISA 200, 315, 330 et 500, Editions village mondial, Paris. P.242
Il. IF A CI (2006), Le management des risques de l'entreprise, Edition d'organisation,
P.338
12. LEMANT, Olivier (1995), La conduite d'une mission d'audit interne, 2me dition
DUNOD, Paris, P.279
13. LEROY, Michel (1999), Gestion de trsorerie, Edition d'organisation, Collection
multimdia finance, P.l28
14. MC NAMEE, David (1998), Businness risk assessment, The Institute oflnternal
Auditors, Altamonte Spring, P.1 07
15. MOREAU, Franck (2002), Comprendre et grer les risques, Editions d'organisations,
Paris. P.222

16. PHILIP, Laurent & al. (1991), Pratique de l'audit oprationnel: pour une dynamique
de progrs dans l'entreprise, Edition d'organisation, Paris
17. POLONIATO, Bruno & VOYENNE, Didier (1997), La nouvelle trsorerie de
l'entreprise, Edition DUNOD
18. RENARD, Jacques (2002), Thorie et pratique de l'audit interne, 4me dition, Edition
d'organisation, Paris, P.462.
19. RENARD, Jacques (2005), Thorie et pratique de l'audit interne, 4 me dition,
Editions d'organisation, Paris. P. 462
20. RENARD, Jacques (2006), Thorie et pratique de l'audit interne, 6me dition, Edition
d'organisation, Paris
21. RENARD, Jacques (2008), thorie et pratique de l'auditinterne, 6me dition, Editions
d'organisation, Paris, 479 Pages
22. ROUSSELOT, Philippe & VERDIE, Jean-Franois (1999), La gestion de la trsorerie,
1re dition, Edition Dunod, Paris, P.292
23. SAMBE, Ousmane & DIALLO (1999), Le praticien comptable, 2 me dition, Editions
comptables et juridiques, Dakar, P.876
24. SION, Michel (2001), Grer la trsorerie et la relation bancaire, 2me dition, Edition
DUNOD
25. SION, Michel (2003), Grer la trsorerie et la relation bancaire: principe de gestion
oprationnelle
Sources Internet
26. FONTUGNE, Muriel (2001), Cartographie des risques: Quelle valaur ajoute? Quel
processus? www.amrae.asso.fr/les rencontres/Lille2002/actes/p1 O/p 1O.Fontugne.pdf
27. INGRAM, David, Best practices for the risk mapping process,
www.milliman.comlpubs/life/content/research reportsl best practices risk mapping RR
070104. Pdf
28. www.portdakar.sn
Articles
29. BAPST, Pierre-Alexandre & BERGERET, Florence (2002), Pour un management des
risques orients vers la protection de l'entreprise et la cration de la valeur, Revues
Franaises de l'Audit Interne, n0162, P.30-33
30. LECLERC, Hlne, D'ALDRAND, Guy, POTVIN, Kim-Andre & RICARDO,

Alexandre (2003), le risk assessment: quelques bonnes pratiques, Revues Franaises
de l'Audit Interne, n0163, P.6
31. MATTE, Paul Henri (2003), Un outil de gestion: la cartographie des risques la rgie
des rentes du QUEBEC, Revues Franaises de l'Audit Interne, n0167, P.39.-40
32. POULIOT, Daniel & BILODEAU, Yves (2002), Mesurer les risques en vue de les
contrler et de les grer: l'approche matricielle des pertes, Revue Franaise de l'Audit
Interne, n0161, P.36-37 ;
33. ROUF, Jean Loup, Les outils de collecte de l'information, Revue Franaise d'Audit,
n0154, Avri12001
Codex et mmoire
34. SOW, Ngary (2003) : Audit de la trsorerie
35. SOW, Ngary (2004) : Audit de la trsorerie
36. OUSSEINI GARBA, Zeinabou (2005), Cartographie des risques oprationnels du
cycle trsorerie: cas de l'ASECNA

Cartographie Risques Opérationnels Port Dakar

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Promotion 2

Mmoire de fin d'tude

~ ELABORATION D'UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS

Prsent par: Dirig par:

Consultant en finance free lance

MVOM Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG

Liste des sigles et abrviations

Liste des tableaux et des figures

Liste des tableaux

Liste des figures

Table des matires

1.3.2. Dispositifs du contrle interne de trsorerie ................................................ 21

Chapitre 2 : Mthodologie d'laboration d'une cartographie des risques ....................... 26

2.1. Notions sur la cartographie des risques ......................................................... 26

Chapitre 3 : Mthodologie de l'tude ................................................................ 47

Conclusion de la premire partie ...................................................................... 53

Deuxime partie : Cadre pratique ..................................................................... 54

Chapitre 5 : Description des procdures de trsorerie et ralisation des tests .................. 62

Chapitre 6 : Elaboration de la cartographie des risques oprationnels de trsorerie du PAD .74

6.2. Evaluation des risques ............................................................................... 80

Le secteur portuaire est particulirement expos ce type de risques en raison du nombre

Mvom Yannick Rahmane 1 MPACG 1 CESAG 1

Cellule Audit et Gestion de la qualit. Or le PAD malgr l'existence de la Cellule Audit et

le manque de comptence la cellule Audit et Gestion de la qualit;

l'absence d'une cartographie des risques de la trsorerie.

Les consquences dcoulant des problmes ci-dessus mentionnes peuvent tre:

Au regard de ce qui prcde, la question principale laquelle ce mmoire permettrait de

Elle conduits aux questions suivantes :

Comment formaliser ces risques dans une cartographie?

Le choix du thme L'laboration d'une cartographie des risques oprationnels de trsorerie:

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 3

Ce sujet comportera deux parties.

La premire partie concernera les aspects thoriques de la trsorerie et comprend trois

La deuxime partie prsentera l'aspect pratique du travail et se composera de deux chapitres:

Mvom Yannick Rahmane! MPACG / CESAG 4

PRE MIE RE PARTIE: CADRE THEORIQUE

Mvom Yannick Rahmane! MPACG! CESAG 5

Face un environnement concurrentiel important, la performance devient un impratif pour

Mvom Yannick Rahmane / MPACG 1 CESAG 6

Chapitre 1 : Les risques oprationnels de trsorerie

La comprhension des risques oprationnels de trsorerie ncessite la dfinition de concepts

1.1. Prsentation de la fonction trsorerie

1.1.1. Dfinition de la trsorerie

Selon LEROY (1999 : 6) la trsorerie constitue des disponibilits, de la liquidit ou de

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 7

1.1.2. Dfinition de la gestion de trsorerie

Pour POLONIA TO & al (1997 : 47), traditionnellement, la proccupation du trsorier

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 8

1.1.3. Objectifs du cycle trsorerie

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 9

1.1.4. Elments constitutifs du cycle trsorerie

Selon HUBERT (1997 : 4) deux grandes missions dfinissent la trsorerie:

1.1.4.1. Fonction budgtisation

s'assurer d'un quilibre mensuel entre encaissements et dcaissements, en vue de

Mvom Yannick Rahmane 1MPACG 1CESAG 10

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 11

Tableau 1 : Budget de trsorerie

2. Encaissement hors exploitation +

Source: DE LA BRUSLERIE (2003 : 18)

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 12

1.1.4.2. Fonction encaissement

1.1.4.3. Fonction dcaissement

1.1.4.4. Fonction gestion des comptes banque

Mvom Yannick Rahmane / MPACG / CESAG 13