NOIUNI INTRODUCTIVE

1. NOIUNI INTRODUCTIVE

Disciplina MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE A

PRODUSELOR reprezint o nsumare de cunotine ale inginerului, n general,
respectiv ale inginerului economist din domeniul ingineriei preocupat cu activiti
specifice proceselor ntlnite n derularea proiectelor de dezvoltare a produselor.
Nucleul cunotinelor se afl n posesia practicienilor i a cadrelor universitare care l
aplic i l promoveaz. Ca i n alte profesii precum ingineria, dreptul, medicina,
contabilitatea, noiunile privind managementul proiectelor de dezvoltare a produselor
implic cunotine i practici inovative, verificate de-a lungul anilor, cu o larg aplicare
att n dezvoltarea de produse, tehnologii sau servicii ct i n alte domenii.
n acest capitol sunt definii o serie de termeni cheie care ofer o vedere de
ansamblu asupra ntregii lucrri. Capitolul este structurat n urmtoarele subcapitole:

Scopul disciplinei

Ce reprezint dezvoltarea unui produs

Ce este un proiect

Ce este managementul proiectelor

Relaiile cu alte discipline de management

Abiliti manageriale generale

Noiuni conexe proiectelor

1.1. SCOPUL DISCIPLINEI

Managementul proiectelor de dezvoltare a produselor reprezint o disciplin

nou, relativ recent. Scopul primar al acestei lucrri este s identifice i s descrie
partea general acceptat n managementul proiectelor i, respectiv, cea specific
dezvoltrii de produse, tehnologii sau servicii. Practicile i cunotinele scrise privind
managementul proiectelor sunt aplicabile, de cele mai multe ori, n majoritatea
proiectelor i exist un consens larg n legtur cu valabilitatea i utilitatea acestora.
General acceptat nu nseamn c practicile, metodele, instrumentele i cunotinele
descrise sunt, sau ar trebui s fie aplicate uniform la toate proiectele. Echipa
managerial care este responsabil i care lucreaz n proiect, i stabilete ntotdeauna

1
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

activitile cele mai potrivite pentru atingerea obiectivelor fiecrei etape i a scopului
final al proiectului.
n timp ce exist numeroase similitudini n ceea ce privete aplicaia practic de
management al proiectelor, exist puine puncte comune n privina termenilor utilizai.
De aceea, aceast lucrare i propune s ofere practici i un lexicon profesional propriu
pentru a se putea discuta, nelege i aplica managementul proiectelor n general i
managementul proiectelor de dezvoltare a produselor n special. Lucrarea se adreseaz
celor care sunt implicai n activiti specifice proiectelor:
- manageri de proiect i altor membrii ai echipei de lucru;
- beneficiari ai proiectului i alte tere persoane implicate n proiect;
- personalul executiv cu experien n dezvoltarea de produse inovative;
- directori i responsabili executivi desemnai s conduc activitile echipei;
- consultani i specialiti n managementul proiectelor i n domenii conexe;
- cadre didactice i instructori care se ocup cu programe educaionale n
managementul proiectelor de dezvoltare a produselor.
Aceast lucrare cuprinde cunotine i practici generale i este conceput a fi
folosit n programele universitare educaionale, de management al proiectelor de
dezvoltare a produselor, tehnologiilor, sau serviciilor.

1.1.1. Cadrul de lucru al managementului proiectelor

Cunotinele privind managementul proiectelor pot fi prezentate n diverse

moduri. Aceast lucrare este structurat n dou pri. n prima parte este definit
managementul proiectelor de dezvoltare a produselor i cadrul de desfurare al
acestuia, iar n partea a doua sunt descrise procesele specifice managementului
proiectelor i ariile de aplicare ale acestora.
Pentru o bun nelegere a managementului proiectelor, n prima parte a lucrrii,
sunt prezentate noiunile de baz i cadrul de lucru al managementului proiectelor.
Prima parte a lucrrii este structurat n trei capitole care trateaz noiunile specifice
managementului proiectelor, n general i de dezvoltare a produselor n special:
Capitolul 1 Noiuni introductive cuprinde: fundamentarea scopului acestei
lucrri, definirea termenilor de baz specifici managementului proiectelor de
dezvoltare a produselor, serviciilor i tehnologiilor, precum i o vedere de
ansamblu asupra ntregii lucrri.

Capitolul 2 Cadrul n care se desfoar proiectele de dezvoltare a produselor

descrie mediul n care opereaz proiectele de dezvoltare a produselor. Echipa
managerial trebuie s neleag acest context deoarece conducerea zilnic a
activitilor este necesar, dar insuficient pentru succes.

2
 NOIUNI INTRODUCTIVE

Capitolul 3 Procesele managementului proiectelor cuprinde o vedere general

a modului n care procesele specifice managementului proiectelor de inovare
interacioneaz n mod obinuit ntre ele. Lmurirea relaiilor dintre procese este
esenial pentru nelegerea materialul prezentat n partea a doua a lucrrii.

1.1.2. Ariile managementului proiectelor de dezvoltare a produselor

Ariile aplicative ale managementului proiectelor sunt domenii sau categorii de

domenii n care proiectele au elemente comune. Totui, nu este obligatoriu ca aceste
elemente comune s se regseasc n fiecare proiect. n cele ce urmeaz sunt
exemplificate o serie de arii aplicative reprezentative:
Domenii tehnice i industriale: informatic i tehnologia informaiei, inginerie
electric, energetic, inginerie mecanic, inginerie industrial, transporturi,
ingineria construciilor i arhitectur, inginerie chimic, industria farmaceutic
ingineria i tiina materialelor precum i multe alte domenii.

Domenii funcionale i discipline de baz ca: managementul legislativ (corelat cu

legislaia n vigoare), managementul produciei i contabilitii, marketing,
logistic, sisteme de management de mediu i de gestionare durabil a resurselor,
managementul resurselor umane etc.

Domenii specializate, impuse de politici i strategii guvernamentale sau europene

ca de exemplu: dezvoltarea durabil a sistemului social economic, sau
dezvoltarea de noi produse competitive la nivel european, sisteme de
management privind sntatea, dezvoltarea regional, modernizarea
infrastructurii.

Grupuri industriale, cum sunt cele din industria aeronautic, din industria
automobilistic, din industria chimic, din agricultur, sau din domeniul
serviciilor financiar bancare.
Ariile de cunotine ale managementului proiectelor de dezvoltare a produselor
cuprind totalitatea proceselor componente, care trebuie cunoscute i aplicate. Toate
aceste procese reprezentative sunt prezentate n figura 1.1 [1], [10]. n partea a doua a
lucrrii sunt dezvoltate i studiate procese specifice managementului proiectelor de
inovare. Aici sunt descrise pe larg elementele principale necesare care conduc n mod
nemijlocit la ndeplinirea cu succes a activitilor i a obiectivelor etapelor pentru
realizarea scopului final al proiectului. Aceast parte a lucrrii este structurat n nou
capitole:

Capitolul 1 Managementul integrrii proiectului descrie procesele necesare

care asigur armonizarea ntr-un tot unitar a diverselor elemente componente ale
proiectului. Se urmrete elaborarea i dezvoltarea planului proiectului, punerea

3
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

n practic a planului de realizare a proiectului, gestionarea i controlul

modificrilor.

Capitolul 2 Managementul coninutului proiectului abordeaz procesele prin

care se asigur cu certitudine c proiectul include toate activitile care conduc la
finalizarea cu succes a proiectului. Managementul coninutului const n iniierea
proiectului, definirea scopului final, planificarea i verificarea coninutului,
precum i controlul modificrilor aprute pe parcursul derulrii activitilor
cuprinse n planul de realizare referitoare la coninutul proiectului de dezvoltare a
unui produs, tehnologie sau serviciu.

Capitolul 3 Managementul timpului necesar derulrii proiectului descrie

procesele care conduc la ncheierea proiectului la termenul propus iniial. n acest
capitol sunt dezvoltate: perioada de timp planificat pentru derularea proiectului,
identificarea i secvenierea activitilor, estimarea duratei fiecrei activiti,
elaborarea i dezvoltarea calendarului activitilor cu conexiunile aferente,
precum i controlul calendarului.

Capitolul 4 Managementul costurilor proiectului trateaz procesele necesare

n vederea optimizrii derulrii activitilor astfel nct costurile proiectului s se
ncadreze n bugetul estimat iniial. Se urmrete planificarea resurselor
financiare, estimarea costurilor, alocarea bugetului i controlul costurilor.

Capitolul 5 Managementul resurselor umane n derularea proiectului

cuprinde procesele necesare prin care se asigur folosirea ct mai eficient a
persoanelor implicate n proiect i nu numai. Const n planificarea
organizaional, obinerea resurselor umane, eventual pentru anumite activiti
angajarea de personal suplimentar, dezvoltarea echipei de lucru.

Capitolul 6 Managementul calitii proiectului descrie noiuni privind

calitatea, managementul calitii totale i procesele prin care se asigur
satisfacerea cerinelor persoanei juridice care a comandat proiectul, sau a
autoritii contractante care l gestioneaz. n acest capitol sunt abordate
planificarea condiiilor de asigurare a calitii, asigurarea calitii i controlul
calitii. Documentul care st la baza elaborrii acestui capitol este standardul
ISO 10006:2003 (E) Sisteme de management al calitii Linii directoare
pentru managementul calitii n proiecte.

Capitolul 7 Managementul riscurilor proiectului descrie procesele referitoare

la incertitudine (riscuri i mprejurri favorabile): identificarea, analiza i
cuantificarea riscurilor i mprejurrilor favorabile. n acest capitol se urmrete:
planificarea managementului riscurilor, identificarea riscurilor, analiza calitativ
i cantitativ a riscurilor, elaborarea msurilor de cuantificare, monitorizare i de
aplicare a msurilor de atenuare a riscurilor.

4
 NOIUNI INTRODUCTIVE

Capitolul 8 Managementul comunicrilor n cadrul proiectului trateaz

procesele prin care se asigur la timp i eficient generarea, colectarea, stocarea i
diseminarea pn la ultima dispoziie a informaiei n cadrul proiectului. Se
urmrete planificarea comunicrilor, transmiterea informaiilor, raportarea
realizrilor i ncheierea administrativ a proiectului.

Capitolul 9 Managementul relaiilor cu furnizorii descrie procesele privind

achiziia de bunuri i servicii din afara organizaiei. n acest capitol sunt abordate
aspecte legate de: planificarea aprovizionrilor, planificarea invitaiilor la
subscriere, nregistrarea invitaiilor la subscriere, evaluarea ofertelor i alegerea
furnizorilor, gestionarea i finalizarea contractelor cu furnizorii.

II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. Managementul integrrii 2. Managementul 3. Managementul timpului

proiectului coninutului proiectului necesar proiectului
3.1. Identificarea activitilor
1.1. Elaborarea planului 2.1. Demararea proiectului 3.2. Secvenionarea activitilor
proiectului 2.2. Planificarea coninutului 3.3. Estimarea duratei
1.2. Punerea n practic a 2.3. Definirea coninutului activitilor
planului proiectului 2.4. Verificarea coninutului 3.4. Elaborarea calendarului
1.3. Gestionarea i controlul 2.5. Controlul modificrilor activitilor
modificrilor coninutului proiectului 3.5. Controlul calendarului
activitilor

4. Managementul costurilor 5. Managementul resurselor 6. Managementul calitii

proiectului
4.1. Planificarea resurselor
4.2. Estimarea costurilor
4.3. Alocarea bugetului
4.4. Controlul costurilor
umane ale proiectului
5.1. Planificarea organizaional
5.2. Obinerea resurselor umane
5.3. Dezvoltarea echipei
proiectului
6.1. Planificarea condiiilor de
asigurare a calitii
6.2. Asigurarea calitii
6.3. Controlul calitii

7. Managementul riscurilor 8. Managementul 9. Managementul relaiilor

proiectului
7.1. Identificarea riscurilor
7.2. Cuantificarea riscurilor
7.3. Elaborarea msurilor de
atenuare
7.4. Aplicarea msurilor de
atenuare a riscurilor
comunicrilor n cadrul
proiectului
8.1. Planificarea
comunicrilor
8.2. Transmiterea informaiilor
8.3. Raportarea realizrilor
8.4. ncheierea administrativ a
proiectului
cu furnizorii
9.1. Planificarea
aprovizionrilor
9.2. Planificarea invitaiilor la
subscriere
9.3. Evaluarea ofertelor
9.4. Alegerea furnizorilor
9.5. Gestionarea contractelor
9.6. Finalizarea contractelor

Fig. 1.1. Ariile managementului proiectelor dezvoltare a produselor

Orice proiect trebuie s aib un plan i un coninut bine definit. Aceste aspecte
sunt studiate n capitolele 1i 2. Capitolele 3, 4, 5 i 9 au ca element comun faptul c
trateaz managementul resurselor: de timp, financiare, umane i materiale. Organizaia
trebuie s dispun de aceste resurse, sau s gseasc modalitile de atragere a acestor
5
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

resurse. Pentru ndeplinirea obiectivelor etapelor i atingerea n condiii optime a

scopului final al proiectului cunotinele abordate n capitolele 6, 7 i 8 sunt absolut
necesare [15].

1.2. CE REPREZINT DEZVOLTAREA UNUI PRODUS

Obiectivul activitii de cercetare dezvoltare const n maximizarea activitii

economice a firmei, prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii care s conduc
la realizarea optim a produselor. n multe domenii inginereti, desfurarea activitilor
i proceselor sunt rezultatul unei evoluii istorice. n consecin, desfurarea celor mai
multe procese ale activitii umane au marcat de-a lungul timpului aplicarea legilor i
principiilor tiinifice. Operaia de lansare pe pia a unui produs inovativ se deruleaz,
de cele mai multe ori, n trei faze principale: identificarea oportunitilor i a cadrului n
care este conceput noul produs, realizarea lui i transpunerea n practic. Se poate spune
c inginerul se confrunt cu legi i principii n realizarea activitilor sale ntre care este
inclus i dezvoltarea de produse. Rezult, de aici, componenta tiinific a dezvoltrii
oricrui produs inovativ.
Dezvoltarea unui produs reprezint totalitatea activitilor desfurate n mod
logic, prin aplicarea de legi, reguli i principii tiinifice specifice, pornindu-se de la
ideea de realizare a unui nou produs, clarificarea i elucidarea temei i ncheindu-se cu
omologarea i validarea acestuia cu scopul introducerii n fabricaie. Activitile
specifice dezvoltrii unui produs sunt ntr-o interaciune continu cu nivelul de
cunotine anterioare i colaterale. Pe de alt parte, activitile desfurate n dezvoltarea
oricrui produs tehnologii sau serviciu au un caracter metodic. Adesea, n desfurarea
proceselor, metodologia aplicat cuprinde pai secveniali. Trebuie remarcat c aceasta
include implicit latura tiinific prin: aplicarea de legi i principii tiinifice specifice, la
care se adaug adesea reguli ergonomice i estetice. Relevant este faptul c metodologia
proceselor specifice dezvoltrii produselor se bazeaz pe experien n domeniu.
Spiritul creativ, intuiia i experiena echipei de lucru sunt hotrtoare sub
aspectul calitii produsului dezvoltat chiar n contextul aplicrii principiilor tiinifice.
Practic, experiena membrilor echipei este asociat cu aplicarea de legi i principii n
cursa pentru obinerea unui nou produs, n timpul impus, avnd soluii performante
cerute de pia, la costuri minime pe durata ciclului de via, astfel nct s fie
ndeplinite n totalitate exigenele clientului. Pentru dezvoltarea unui produs de calitate
i pentru creterea valorii de ntrebuinare a acestuia aplicarea metodic a cunoaterii
bazate pe experien este ntotdeauna determinant.
Ideea de materializare a unui nou produs este determinat de trei factori care se
condiioneaz reciproc:
- organizaia economic prin resursele de care dispune i prin inta scop poate
influena piaa, mediul ct i caracteristicile viitorului produs;

6
 NOIUNI INTRODUCTIVE

-
piaa acioneaz prin cerinele socio-economice;
-
mediul natural, legislativ sau social poate influena noul produs prin
restricii: resurse, condiii ecologice, legi sau norme convenionale sau sociale
impuse acestuia.
ntre pia, mediu i organizaia economic exist conexiuni care se manifest n
ambele sensuri. Prin produsele existente, solicitate de client (consumator), piaa
influeneaz mediul, iar prin cerere solicit i influeneaz activitile viitoare ale
organizaiei economice care trebuie s devin tot mai inventiv. Mediul prin resursele
existente limitate i prin condiiile ecologice impuse legislativ, oblig organizaiile
economice s gseasc tehnologii noi, iar pe client s foloseasc produse ct mai puin
poluante. Pornind de la ideea de realizare a unui nou produs, etapele i activitile
specifice dezvoltrii de produse inovative sunt prezentate n figura 1.2 [4], [9].

Pia-client Mediu
(cerine social-economice) (resurse, protecie)

IDEEA DE
Ideea de produs

PRODUS NOU

Organizaie
(resurse, int-scop)

ETAPE ACTIVITI

Ideea i tema pentru un nou produs

Clarificarea i elucidarea temei

Cercetare fundamentalal Elaborare concepte, studii, metode, proceduri,

analize tehnico-economice,
Dezvoltarea de produs

Elaborare planuri, scheme, documentaii privind

Cercetare industrial
produsele i tehnologiile. Elaborare referenial iniial. Proiectare,
(aplicativ) realizare, experimentare model experimental / model funcional.

Dezvoltare experimental Proiectare, realizare, experimentare prototip / Instalaie pilot.

(tehnologic) Definitivare referenial. Validare prototip / Instalaie pilot.

Consultan i asisten tehnic. Elaborare documentaie de analiz

Transfer tehnologic tehnico-economic. Transfer de cunotine. Diseminare informaii.

Valorificarea rezultatelor Proiectare serie zero. Pregtirea fabricaiei. Execuie, experimentare

la ageni economici i validare serie zero. Punere n fabricaie.
Fabricaie

Fig. 1.2. Etapele i activitile reprezentative ale dezvoltrii de produse

7
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Organizaia economic, prin produsele inovative pe care le dezvolt i pe care le

promoveaz, influeneaz att piaa ct i mediul. Activitatea de cercetare dezvoltare
este apreciat pn la urm prin succesul pe pia ale rezultatelor obinute. Pornind de
aici, apare logic preocuparea de a stabili o coresponden i o interaciune interfa
permanent ntre departamentul de cercetare dezvoltare i cel de marketing. Odat cu
lansarea i promovarea unui produs pe pia, agentul economic are succes dac
abordeaz, n prealabil, aspecte legate de marketingul inovrii. n consecin, deciziile
tehnice luate n etapa de cercetare dezvoltare trebuie s fie fundamentate economic.

1.2.1. Marketingul inovrii

Marketingul inovrii are ca scop promovarea i comercializarea eficient a unui

produs inovativ. Aa cum rezult din figura 1.2, ciclul de dezvoltare a unui produs
inovativ este format din etape discrete, uor de identificat. Fiecare etap este
multifuncional, n sensul c nu exist o delimitare clar ntre procesele specifice
cercetrii dezvoltrii i cele de marketing. n aceste condiii, principiile clasice, ale
marketingului general, sunt particularizate pentru procesele specifice de realizare a unor
produse inovative. Marketingul inovrii este focalizat pe optimizarea utilizrii
resurselor, pe diminuarea riscurilor i a incertitudinii. Dezvoltarea unei noi filozofii de
marketing aplicat proceselor de inovare, urmrete procesele de cercetare dezvoltare a
produselor pentru a crea un mediu favorabil spiritului inovativ. Prin adaptarea noului
produs la cerinele clienilor, productorul va deine controlul pe pia odat cu lansarea
acestui produs. Trebuie amintit c exist o strns legtur ntre marketingul unui
produs deja aflat pe pia i marketingul specific lansrii unui produs inovativ,
asemntor, cu caracteristici de calitate net superioare. O astfel de form de marketing
orientat spre client prin aciuni vizibile de promovare a produsului inovativ se mai
numete i marketing de laborator.
Dezvoltarea unui plan de marketing al inovrii presupune parcurgerea unor etape
care de cele mai multe ori se ntreptrund i se suprapun att ntre ele ct i cu altele de
natur tehnic specifice dezvoltrii oricrui produs. Aceste etape cuprind [5]:
Ancheta preliminar un prim studiu de definire a scopului proiectului,
constituie prima decizie de a merge mai departe i de angajare iniial a resurselor.
Astfel, chiar dac aceast decizie este luat n prima etap, dac nu se asigur o
fundamentare i rigurozitate corespunztoare, se ajunge la pierderi la nivelul
organizaiei economice care elaboreaz oferta de proiect. Etapa presupune realizarea
unor activiti n principiu necostisitoare: o analiz a experienei acumulate din alte
proiecte, contacte cu utilizatori cheie, focalizare pe grupuri de interes i conceperea unui
chestionar adresat potenialilor utilizatori.
Analiza n detaliu prin care se definete n mod clar produsul i se verific
gradul de atractivitate al proiectului nainte de angajarea altor cheltuieli. n aceast etap
este realizat o cercetare de marketing: studii de pia detaliate, teste, studii de
8
 NOIUNI INTRODUCTIVE

poziionare competitiv i de analiz tehnico economic. Analiza presupune activitate

n teren i interviuri cu clienii. n acelai timp sunt definite: piaa int, conceptul de
produs, strategia organizaiei, beneficiile aduse odat cu lansarea noului produs,
caracteristicile calitative eseniale ale produsului i se ncheie cu elaborarea
referenialului iniial (caietul de sarcini). Aceast etap are trei componente principale:
Definirea rspunsurile la ce produs, ce caracteristici i cui i este adresat?
constituie unul din factorii cheie ai succesului. Produsul este definit prin: cerine,
caracteristici de proiectare, beneficii.
Justificarea rspunsul la de ce compania ar trebui s investeasc n acest
proiect? conduce la elaborarea planului de afaceri, a modului de finanare, la
analiza rentabilitii i la estimarea riscurilor.
Planul de realizare a proiectului rspunsurile la ct, cum i de ctre cine?
servesc la stabilirea: resurselor financiare, umane, de timp, materiale i
informatice necesare; se elaboreaz planul de aciune, pornind de la dezvoltarea
conceptual la lansarea pe pia lund n considerare drepturile de proprietate
intelectual i industrial asupra produsului inovativ.
Analiza nevoilor utilizatorilor prezint n detaliu studiul de pia cu scopul de
a sonda nevoile clienilor i de a pune n practic ideea de dezvoltare a noului produs,
lund n considerare: factorii de mediu i piaa creia i este adresat produsul,
caracteristicile de performan i cerinele de design ale acestuia, beneficiile aduse att
productorului ct i utilizatorilor. Problema esenial const n a tii ce i doresc
clienii pentru a le satisface nevoile. Un produs inovativ este acela care ofer beneficii i
satisfacie unic clienilor. Numai nelegerea relaiilor dintre caracteristicile produsului
i percepiile clienilor conduc la luarea unei decizii corecte de a concepe un nou produs
de succes (acest lucru reprezint obiectivul principal).
Analiza concurenei este necesar pentru elaborarea un standard de comparaie
a noului produs cu produsele concurenei urmrindu-se, printre altele, dou obiective.
Primul este acela de analiz atent a produselor concurenei (punctele tari i punctele
slabe), iar n al doilea rnd, intuirea modului de comportare i de aciune a potenialilor
concureni. Prin analiza concurenei pot fi descoperite unele chei de succes, de
diminuare a riscurilor i de evitare a eecului n momentul lansrii pe pia a noului
produs.
Analiza pieei studiile de analiz competitiv sunt cruciale pentru cei care
concep produsul i pentru agentul economic care va realiza produsul inovativ. Scopul
analizei este de a elabora un portret detaliat al pieei care include: mrimea pieei,
dimensiunile i perspectivele acesteia, segmentele de pia, creteri i tendine;
comportamentul cumprtorului: cine, ce dorete, cnd, unde i cum?; poziionarea i
situaia potenialilor concureni. Aceast analiz trebuie s aib o component tehnic,
iar soluiile alese s fie fezabile din punct de vedere economic. O metod frecvent
utilizat este Descrierea Funciei Calitii (Quality Function Deployment QFD) care
se aplic lund n considerare cele patru domenii: cercetare dezvoltare, inginerie,
9
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

informaional despre pia i de management. Conceptul QFD a fost dezvoltat n

Japonia, i introdus n SUA de ctre Ford i Xerox n 1986 [6]. Metoda ajut la
traducerea nevoilor clienilor ntr-un concept tehnic i de design. Ea este adoptat i
aplicat, n prezent, de un numr mare de firme inovative.
Analiza financiar are drept int dimensiunea pieei, estimrile costurilor nc
din faza de concepie i care, mpreun cu analiza preului de vnzare / cumprare al
noului produs, conduc la stabilirea rentabilitii activitilor productorului, la estimarea
efectelor economice i a veniturilor obinute prin introducerea n fabricaie. n acest
sens, se folosesc tehnici detaliate de evaluare a randamentului i de estimare a unor
costuri rezonabile, mpreun cu proiecia marjelor de profit n vederea creterii
eficienei financiare a agentului economic care va dezvolta i va produce viitorul produs
sau o gam tipizat de produse.
Stabilirea planurilor de aciune constituie componenta final a marketingului
inovrii. De obicei, planurile de aciune se ntocmesc n detaliu pentru fiecare etap,
analizndu-se fiecare plan secvenial al proceselor specifice managementului proiectelor
de dezvoltare de produse pornind cu activiti precompetitive, pn la trecerea la
activiti competitive ale agentului economic i la lansarea pe pia a produsului
inovativ. Urmnd aceast logic, planul de aciune va cuprinde:
- recomandri viitoare cu privire la derularea proiectului;
- elaborarea, detalierea i realizarea planului de cercetare dezvoltare;
- planuri de testare i experimentare a modelelor experimentale, funcionale i a
prototipurilor;
- protejarea drepturilor de proprietate intelectual i industrial;
- transferul tehnologic i introducerea n fabricaie a seriei zero;
- elaborarea planurilor de operaii tehnologice, de aprovizionare, testarea i
calibrarea fabricaiei curente i comercializarea produselor;
- stabilirea i aplicarea planului de marketing prin care se definesc obiectivele,
strategiile de aplicare i programele de marketing (reprezentan, vnzri,
garanii, service etc.) dezvoltate la nivelul unitii economice.
Caracteristicile unei metodologii optime referitoare la dezvoltarea de produs sunt
prezentate i analizate n lucrarea lui Pahl, Beitz, . a. [9]. Dintre acestea se remarc:
- generalizarea aplicabilitii metodelor indiferent de domeniul de specialitate;
- preocuprii constante pentru optimizarea activitilor specifice dezvoltrii
unor produse noi competitive;
- compatibilitatea cu metodele, conceptele i descoperirile aplicate n alte
domenii;
- elaborarea de metodologii care s poat fi predate i studiate uor;
- dezvoltarea spiritului creativ i inventiv, a unei gndiri logice la nivelul
membrilor echipei pentru uurarea cutrii i gsirii de soluii optime;
10
 NOIUNI INTRODUCTIVE

- folosirea experienei proprii pentru asigurarea creativitii procesului;

- evitarea, pe ct posibil, a descoperirii de noi soluii ntr-un mod ntmpltor;
- utilizarea i aplicarea noiunilor i aspectelor de psihologia cunoaterii i de
ergonomie, cu scopul reducerii timpului de lucru i a evitrii erorilor umane;
- desfurare logic a activitilor i proceselor prin secvenierea acestora i
aplicarea tehnicilor moderne de calcul;
- posibilitatea efecturii de corecii rapide pe parcursul derulrii activitilor din
cadrul proiectului, n urma analizelor fcute periodic;
- raionalizarea dezvoltrii de produse n serii de tipodimensiuni, dar i a
fabricaiei prin realizarea de produse modulate.

1.2.2. Factorii care influeneaz dezvoltarea produselor

n figura 1.3 sunt prezentai principalii factori care nu pot fi neglijai n
dezvoltarea produselor.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Cercetare fundamental, Cercetare Ciclul de via al noului produs
aplicativ, Transfer tehnologic
Resurse financiare
Inginerie concurent DEZVOLTAREA DE PRODUS
Resurse umane
Costuri produs Ideea i tema pentru realizarea unui nou produs
Inginerie virtual Elucidarea temei Proiectare prototip Realizare prototip Tratarea sistemic
Stadiul tehnicii Experimentare prototip Validare prototip
dat de brevete Asistare de calculator
Validare serie zero CAD, CAE, CAM
Standarde, norme, legislaie,
reglementri, metodologii Condiii de mediu al noului produs
Corelarea cu cerinele pieei, cu tehnologia de fabricaie i de montaj, condiii de
exploatare, ntreinere, fiabilitatea produsului, costurile pe durata ciclului de
via, reciclare, ecologie, dezafectare, politici economice etc.

Fig. 1.3. Factorii de influen n dezvoltarea produselor [4]

Utilizarea tehnicilor moderne de calcul n derularea proceselor specifice
dezvoltrii produselor, a devenit astzi o activitate obinuit, care permite [9]:
- efectuarea de calcule complexe (prin modelare matematic sau analize FEM,
BEM, etc.);
- realizarea de produse virtuale (pentru analiza caracteristicilor, corectarea
designului ct i pentru simularea virtual a modelului);
- modelarea geometric tridimensional a produselor (pe baza unor tehnologii
i prelucrri mecanice veridice);
- procesarea desenelor de ansamblu i de execuie din 3D n 2D cu ajutorul
programelor consacrate;

11
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- modelarea i simularea funcional, ca prime metode de testare a noului

produs (se urmrete simularea funcionrii n corelare cu constrngerile
existente cu alte componente ale ansamblului respectiv);
- accesarea i utilizarea diverselor baze de date pentru o serie de elemente
specifice proiectrii (pentru a se putea lucra n colaborare ntre departamente
diferite obinndu-se o dezvoltare multidisciplinar a produsului);
- simularea proceselor tehnologice de prelucrare a pieselor i a SDV-urilor (pe
modelele virtuale).
Pentru multe organizaii, dezvoltarea produselor reprezint un mijloc de a
rspunde la cerinele clienilor, sau de a promova un produs nou i, inovativ, pe pia.
De cele mai multe ori, acest lucru este posibil prin inovare industrial (inovare de
produs sau prin inovare tehnologic).

1.2.3. Inovarea industrial

Inovarea reprezint activitatea orientat ctre generarea, asimilarea, i
valorificarea rezultatelor cercetrii dezvoltrii n sfera economic i social.
Cel mai adesea inovarea industrial pornete de la cercetarea aplicativ (uneori
chiar de la cea fundamental) continu cu dezvoltarea tehnologic, cu transpunerea
industrial transferul tehnologic (etapa cea mai costisitoare) ncheindu-se cu
producia i desfacerea ctre beneficiari. ndeplinirea n bune condiii a acestor procese
presupune, practic, colaborarea personalului din toate departamentele ntreprinderii.
Inovarea industrial se definete ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou
pn la stadiul final al unui produs, proces sau serviciu promovat i acceptat pe pia.
Dup modul de aplicare, inovarea industrial poate fi inovare de produs sau, respectiv,
inovare de proces.
Inovarea de produs const n introducerea n circuitul economic a unui produs
nou sau cu funcii (caracteristici) mbuntite n mod semnificativ, astfel nct s ofere
consumatorului satisfacii i servicii suplimentare noi sau mbuntite. Aceste funcii
caracteristici distinctive ale produsului vor fi larg definite la nceputul proiectului i vor
fi explicitate i prezentate n detaliu pe msur ce echipa de lucru capt o nelegere
mai complet despre produsul aflat n studiu. Inovarea de produs are ca baz schimbarea
de concepie plecnd de la o idee nou, care se sprijin sau nu pe o tehnologie nou de
realizare a produsului, utiliznd alte materiale sau elemente componente diferite, bazate
pe un design nou al produsului, care poate implica aspecte ergonomice, modificri de
fabricaie sau gsirea de noi aplicaii i utilizri ale produsului.
Inovarea de proces vizeaz procesele interne ale ntreprinderii, prin care se
mbuntesc performanele acesteia. Este vorba de modificri ale proceselor de
fabricaie, determinate de o nou investiie, de perfecionare a tehnologiilor i
personalului, de valorificare a experienei dobndite pe parcurs. Inovarea de proces
aduce ntotdeauna ntreprinderii mari foloase n lupta concurenial. Ea conduce, fie la
12
 NOIUNI INTRODUCTIVE

obinerea unor costuri de producie mai mici, fie la realizarea unor produse mai
performante.
Inovarea tehnologic are drept scop introducerea n circuitul economic a unui
proces sau a unei tehnologii ori ameliorarea semnificativ a celor existente, inclusiv
mbuntirea metodelor de gestiune i de organizare a muncii [11].
Unul din factorii care are o influen major asupra procesului inovrii este omul.
De cele mai multe ori se vorbete de creativitate i inovare pentru c ele se
condiioneaz reciproc. Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie s tie s se
abat de la cile bttorite. Un individ creativ trebuie s fie capabil s identifice
problemele ce ateapt a fi rezolvate, s vin cu idei care s ajute la rezolvarea lor i
apoi s le rezolve efectiv. De cele mai multe ori, gsirea rspunsurilor la toate
problemele ce apar n procesul de inovare solicit creativitatea echipei de lucru. Pe de
alt parte, creativitatea i inovarea au adesea nevoie de aceleai condiii pentru a se
dezvolta n cadrul unei organizaii. Pentru ca procesul de creativitate s se desfoare n
condiii bune este necesar s existe:
- o circulaie bun a informaiei gsirea elementelor disparate care trebuie
puse n comun prin crearea unui sistem instituionalizat la nivelul
organizaiei;
- o bun motivaie a celor care se preocup de creativitate, ceea ce presupune
ntotdeauna i un sprijin larg din partea conducerii ntreprinderii;
- cunoaterea bun a pieii i a cerinelor clienilor ei;
- un contact strns cu comunitatea tiinific sursa noilor cunotine din
domeniul fundamental academic;
- acceptarea unor idei ciudate, la care cei ce le-au emis in foarte mult;
- crearea unor echipe de cteva persoane inventive cu mintea deschis la nou;
- asigurarea unei pregtiri a tinerilor n sensul creativitii.
Inovarea industrial este condiionat, direct sau indirect, de o serie de factori
motori specifici:
- un climat concurenial, att n interiorul ct i n exteriorul ntreprinderii;
- studii de prognoz n domeniul tehnologic i al marketingului, care s
permit i s defineasc o strategie clar la nivelul ntreprinderii;
- o politic de concentrare a resurselor ntreprinderii pe un numr restrns de
proiecte de inovare, crora s li se poat asigura o evoluie rapid spre forma
final a noului produs sau tehnologii;
- formularea unor obiective clare i realiste;
- un management bun al ntregului proces de inovare dublat de o finanare
corespunztoare;
- existena unei echipe de lucru interdisciplinare, cu un potenial tiinific i
tehnic ridicat care s poat rezolva toate problemele care apar pe parcurs
derulrii proiectului;
13
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- elaborarea unor proceduri clare i corecte de evaluare a rezultatelor i a

muncii personalului angajat.
Apare de aici necesitatea ca orice dezvoltare a unui produs s se deruleze ntr-un
proiect n care trebuie corelate i optimizate att activitile, ct i resursele: financiare,
materiale, informaionale, tehnologice, de timp i umane, fr a se neglija calitatea
proceselor specifice dezvoltrii produselor. Rezult de aici c asigurarea calitii unui
proiect se obine numai printr-un management adecvat.

1.3. CE ESTE UN PROIECT

Noiunea de proiect, projetto , a fost utilizat pentru prima oar de arhiteci.

Spre exemplu, arhitectul i sculptorul italian de Filippo Brunelleschi (1377 1446),
atrage atenia prin soluia tehnic inovativ, aplicat cupolei catedralei Santei Maria del
Fiore. Astfel, n anul 1423 i este ncredinat n totalitate responsabilitatea lucrrilor de
construcie a domului catedralei din Florena. El folosete o structur mural constituit
din crmizi dispuse n forma solzilor de pete. Soluia propus a permis nlarea
fr a mai fi nevoie de elemente de susinere dnd cupolei form perfect de arc, iar
ntreaga suprafa a fost mprit n opt poriuni [19]. Totui, termenul proiect are o
origine mai veche prin cuvntul latin projicere a arunca nainte. Aadar, n acest
context, proiectul reprezint un punct de plecare de la care echipa de lucru anticipeaz i
organizeaz ceva spre o anumit int ce trebuie atins.
n cadrul organizaiilor (instituii publice, uniti de cercetare-dezvoltare, uniti
economice etc.) n general, munca personalului implic fie activiti, fie proiecte, dei
cele dou se pot ntreptrunde. Activitile i proiectele au multe caracteristici comune:
- se elaboreaz la nivelul unei organizaii sau n diverse organizaii;
- sunt efectuate de oameni;
- sunt constrnse de resursele aferente, care, de cele mai multe ori, sunt limitate
la o anumit valoare;
- se constituie ca instrumente ale managementului i, din acest motiv, sunt
coordonate, planificate, organizate, executate i controlate.
Totui activitile i proiectele difer esenial deoarece activitile se efectueaz n
mod continuu i sunt repetitive, n timp ce proiectele sunt temporare i unice, deci sunt
efectuate n mod discontinuu. Sarcinile reprezint uniti elementare ale muncii
identificate ntr-un proces sau proiect. Activitile pot fi definite ca fiind o mulime de
subactiviti, respectiv sarcini. La rndul lor, procesele se constituie dintr-o serie de
activiti interdependente, sau aflate n interaciune, care prin instrumente i tehnici
diverse, transform la nivelul sistemului, datele de intrare n date de ieire. Proiectele
sunt adesea implementate ca mijloace necesare pentru ndeplinirea planului strategic al
unei organizaii [2]. Rezult de aici o serie de trsturi ale proiectelor:

14
 NOIUNI INTRODUCTIVE

- ciclu de via determinat compus din mai multe etape obligatorii;

- necesit resurse financiare, umane, materiale, informatice i tehnologice;
- caracter unic reprezint soluii specifice la diverse probleme ntr-un anumit
context;
- limitare n timp i spaiu au nceputul i finalul bine definite i se
desfoar ntr-un spaiu concret;
- scop realist gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere
producerea unei schimbri, perceput ca favorabil;
- caracter dinamic sunt utilizate resursele cele mai potrivite ale organizaiei;
- inovative procesele de munc urmresc ndeplinirea cu succes a unei
misiuni, cu specificitate ridicat;
- caracter complex implic un numr de activiti, evenimente i sarcini,
abiliti de planificare, realizare, control i implementare, colaborare cu
diveri parteneri;
- pot fi evaluate conin obiective msurabile care permit o serie de aprecieri;
- incertitudine implic riscuri i mprejurri favorabile;
- caracter colaborativ sunt derulate n echip i intesc la binele
colectivitii;
- autonomie fa de activitile curente ale organizaiei n care se deruleaz.
Proiectul este un proces unic limitat n timp, cu date de ncepere i ncheiere,
alctuit dintr-o serie de activiti coordonate i controlate realizate cu scopul atingerii
unui obiectiv n conformitate cu cerinele specifice, incluznd constrngeri legate de
resursele alocate. Proiectul poate fi definit n termeni caracteristici distinctivi ca fiind o
sarcin laborioas, temporar, preluat pentru a crea un produs sau serviciu unic (nou).
Proiectele pot implica o singur firm sau pot intersecta limitele mai multor organizaii,
prin crearea de asocieri, parteneriate sau consorii. Proiectele pot servi pentru realizarea
unor strategii de afaceri performante, deoarece ele reprezint un mijloc de implementare
a strategiei la nivelul unei organizaii sau a unui consoriu. Unele exemplele de proiecte
sunt prezentate mai jos:
- dezvoltarea unui nou produs, a unei noi tehnologii sau unui nou serviciu;
- efectuarea unor schimbri n structura personalului sau a stilului de
management a unei organizaii;
- dezvoltarea sau obinerea unui sistem informaional nou sau modernizat;
- construirea unei cldiri sau a unor faciliti anexe ale imobilului;
- dezvoltarea unei infrastructuri (a unui sistem de alimentare cu ap, a unei
conducte de alimentare cu petrol sau gaz, a unei autostrzi etc.);
- implementarea unor noi proceduri sau procese de afaceri.
Proiectele de cercetare dezvoltare sunt modaliti de atingere a obiectivelor unui
program al crui scop propriu este bine stabilit. Ele sunt prevzute s se realizeze ntr-o
15
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

perioad determinat utiliznd resurse umane, financiare, materiale, informatice i

tehnologice crora le sunt ataate o serie de reguli, obiective i activiti proprii.
Lucrrile de cercetare dezvoltare sunt componente ale proiectelor de cercetare
dezvoltare, au obiective concrete, care de cele mai multe ori, se desfoar i trebuie
ndeplinite n termen de un an [12].
Temporar nseamn c fiecare proiect are o durat de via cu un nceput i un
final bine definit. ncheierea proiectului este atins cnd scopul final al acestuia a fost
realizat. Dac se constat n mod clar c obiectivele proiectului nu pot fi atinse, sau
atunci cnd proiectul nu mai este necesar, este obligatoriu s se ntocmeasc
documentele necesare de ncheiere a proiectului. Proiectele nu pot fi considerate ca
reprezentnd eforturi viitoare. Proiectele implic ntreaga structur a unei organizaii i
pot antrena, n funcie de complexitate, de la cteva persoane pn la mii de persoane.
Temporar nu nseamn de durat scurt. Multe proiecte au un ciclu de via de mai
muli ani. Durata proiectelor poate fi cuprins de la cteva sptmni la mai mult de
cinci ani. n plus, termenul temporar nu este aplicabil totdeauna produsului sau
serviciului creat prin proiect. Proiectele pot avea adesea impacturi sociale, economice i
de mediu, planificate sau neplanificate, care supravieuiesc proiectelor nsei. Cele mai
multe proiecte sunt derulate pentru a crea un produs, serviciu de durat. De exemplu, un
proiect de construire a unui monument naional are ca rezultat ateptat un produs care va
dinui secolele de-a rndul. O serie de proiecte i / sau proiectele complementare pot fi
cerute n paralel s ndeplineasc un obiectiv strategic. Natura temporar a proiectelor
se refer i la alte aspecte ca:
- oportunitatea lansrii pe pia, sau realizarea proiectului ca rspuns la cererea
pieei care are de obicei caracter temporar;
- majoritatea proiectelor au un cadru limitat pentru realizarea produsului sau
serviciului;
- echipa de lucru n proiect supravieuiete rar, ca echip, n afara proiectului;
- majoritatea proiectelor sunt realizate de o echip creat cu scopul de a
ndeplini obiectivele int ale proiectului;
- echipa se destram la ncheierea proiectului;
- documentaia proiectului are caracter istoric.
Scopul final al unui proiect este fundamental diferit de obiectivele i rezultatele
pariale ale etapelor acestuia. Orice proiect trebuie s-i ating scopul i s se finalizeze
ntr-o perioad de timp bine definit n condiiile unor resurse impuse. Obiectivele
pariale i rezultatele oricrei etape trebuie n mod normal s susin activitile
respectiv subactivitile etapelor viitoare, astfel nct s se poat atinge scopul final al
proiectului. De aici rezult o serie de sarcini. n timp ce sarcinile fiecrei etape de
proiect este de realizare a unui nou set de obiective i de continuare a lucrului echipei
pentru atingerea scopului final, proiectul se ncheie atunci cnd obiectivele sale
declarate au fost atinse [1], [2]. n figura 1.4 este reprezentat schematic structura unui
proiect pornind de la scopul declarat al acestuia pn la sarcinile atribuite membrilor
echipei de lucru.
16
 NOIUNI INTRODUCTIVE

Scopul declarat al proiectului

Obiectivele i rezultatele Obiectivele i rezultatele

etapelor proiectului etapelor proiectului

Activiti Activiti Activiti Activiti

Sarcini Sarcini Sarcini Sarcini Sarcini Sarcini

Fig. 1.4. De la obiectivul proiectului la activitile planificate ale acestuia

Proiectul are caracter unic pentru c, prin activitile desfurate, se realizeaz

ceva ce nu a mai fost fcut anterior. Unic nseamn c produsul sau serviciul este
diferit, distingndu-se ntr-o anumit manier de toate celelalte produse sau servicii
existente. Un produs / serviciu poate fi unic, chiar dac acesta face parte dintr-o
categorie larg de produse / servicii asemntoare. De exemplu, mii de cldiri pentru
oficii au fost construite, dar facilitile individuale a fiecreia este unic: concepii
diferite, amplasament diferit, design diferit, constructori diferii, beneficiari diferii
.a.m.d. Totui, prezena elementelor repetitive nu schimb fundamental unicitatea
muncii derulate n proiect, ca de exemplu:
- un proiect de dezvoltare a unui nou avion necesit numeroase prototipuri;
- un proiect de comercializare pe pia a unui nou produs farmaceutic poate
solicita mii de doze din acel medicament pentru testri i ncercri clinice;
- un proiect de dezvoltare pentru o zon de construcii poate include sute de
uniti individuale;
- un proiect de dezvoltare regional, de exemplu tratarea apei, poate fi
implementat n mai multe zone geografice.
Deoarece rezultatul fiecrui proiect este unic, funciile i caracteristicile
distinctive ale produsului sau serviciului sunt elaborate progresiv.
Elaborarea progresiv a proiectelor este o nsuire care integreaz dou
concepte: temporar i unic. Progresiv nseamn proceduri n pai; o cretere
constant, continu, n timp ce elaborare nseamn a lucra metodic, cu grij, i o
dezvoltare n detaliu. Elaborarea progresiv trebuie s fie coordonat astfel nct s
defineasc corect coninutul proiectului, n special, dac proiectul este realizat pe baz
de contract. Produsul ce urmeaz a fi realizat ntr-un proiect corect definit trebuie s
rmn permanent acelai, chiar dac funciile produsului sunt elaborate progresiv, din
aproape n aproape. Relaia dintre coninutul proiectului i produsul nou ce urmeaz a fi
realizat, este analizat n capitolul 2 din partea a doua a acestei lucrri.
Urmtorul exemplu ilustreaz elaborarea progresiv ntr-o aplicaie din domeniul
ingineriei chimice. Dezvoltarea unei instalaii de procesare chimic ncepe cu procesul
ingineresc de definire a caracteristicilor procesului tehnologic. Aceste caracteristici sunt
utilizate pentru definirea echipamentelor principale de procesare. Informaiile devin

17
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

baza documentelor de concepie n dezvoltarea de produs i conduc pe de-o parte la

dezvoltarea detaliilor, iar pe de alt parte la specificaiile mecanice ale echipamentelor
principale i auxiliare. Toate acestea au ca rezultat realizarea desenelor de ansamblu,
care sunt elaborate pentru montaj i pentru ntocmirea desenelor de execuie. n timpul
construciei, apar restricii care conduc la adaptri ce urmeaz a fi fcute conform
necesitilor, dar cu condiia obinerii aprobrilor corespunztoare ale proiectantului.
Aceast elaborare progresiv a caracteristicilor este ntlnit sub denumirea de planuri
conforme cu execuia. n timpul experimentrilor, testrilor i punerii n funciune sunt
adesea fcute ultimele reglaje, calibrri i adaptri. Adesea, sunt necesare ajustri
operaionale finale pentru toate echipamentele componente ale instalaiei.

1.4. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectului const dintr-o nsumare de procese desfurate n

mod dinamic, aplicate tiinific, prin care resursele sunt utilizate i organizate ntr-o
asemenea manier nct s conduc la ndeplinirea obiectivelor proiectului. Altfel spus,
managementul proiectului reprezint totalitatea proceselor de organizare, de
supraveghere i de aplicare a ansamblului de metode, instrumente i tehnici care s
asigure realizarea proiectului n limitele duratei i al bugetului planificat, conform
specificaiilor stabilite pentru realizarea unui proiect echilibrat din punctul de vedere al
performanei. Managementul proiectului cuprinde procese ca: iniierea, planificarea,
organizarea, execuia, raportarea, monitorizarea, controlul tuturor aspectelor i
ncheierea proiectului, precum i motivarea celor implicai n vederea ndeplinirii
obiectivelor proiectului [8] [10]. Echipa desemnat n proiect deruleaz activiti,
fiecare membru desfoar munca corespunztoare sarcinilor primite, iar munca se
refer n mod tipic la:
- cerine de competen pentru: coninut, timp, cost, risc i calitate;
- persoanele implicate n proiect, cu nevoi i ateptri diferite;
- necesitile identificate n etapa de iniiere sau pe parcursul derulrii
proiectului.
Este important de reinut c multe dintre procesele managementului de proiect
sunt repetitive prin natura lor. Aceasta se datoreaz, n parte, necesitii i existenei
unei elaborri progresive a unui proiect de-a lungul ciclului su de via; de exemplu, cu
ct tii mai multe despre proiectul tu, cu att eti mai capabil s-l conduci.
n figura 1.5 sunt prezentate obiectivele i restriciile care pot s apar n
derularea activitilor specifice unei etape a proiectului precum i coninutul
managementului activitilor. Prin extrapolare, obiectivele i restriciile pot fi extinse
asupra tuturor etapelor i, n consecin, asupra ntregului proiect. Uneori, noiunea de
management al proiectelor este utilizat impropriu pentru c abordeaz i descrie
managementul activitilor viitoare la nivelul organizaiei. Aceast abordare, mai corect

18
 NOIUNI INTRODUCTIVE

numit management prin proiecte, trateaz activitile viitoare ca pe nite proiecte,

crora li se aplic tehnicile utilizate n managementul proiectelor.
OBIECTIVE I RESTRICII

Obiectivele Termene Informaii Colaborare Buget alocat Cerine de

etapei activiti disponibile parteneri pe etap calitate

MANAGEMENTUL ACTIVITILOR

Manag. integrrii Manag. resurselor: Managementul: Managementul

proiectului - materiale, - riscurilor, relaiilor cu
Managementul - financiare, - calitii, furnizorii pentru
coninutului - umane, - comunicrii. materializarea
proiectului - de timp. obiectivelor

Analiz critic i NU Validare obiective DA Nivel calitativ atins

aciuni corective planificate pn la acea dat

Pregtirea activitilor Diseminarea Protecie Analiza factorilor

urmtoare rezultatelor intelectual de succes

Fig. 1.5. Managementul activitilor n proiectele de dezvoltare a produselor

Planul de management al proiectului este documentul care indic elementele

necesare prin care trebuie s fie ndeplinite i satisfcute obiectivele etapelor proiectului
pentru atingerea scopului final al acestuia. De exemplu, un astfel de plan de
management al proiectului ar trebui s cuprind sau s se refere la planul calitii
specific proiectului [15]. Planul de management al proiectului cuprinde, dup caz, i alte
planuri aferente structurilor organizaionale, resurselor, bugetului, managementului
riscurilor, managementului mediului, managementului sntii i proteciei sociale,
precum i managementului securitii muncii.

1.5. RELAIILE CU ALTE DISCIPLINE DE MANAGEMENT

Management ansamblu de activiti i arta de a conduce este creaia secolului

al XX lea cu toate c el a fost practicat n decursul istoriei de cnd oamenii trebuiau
s-i uneasc forele pentru atingerea unor obiective, ca de exemplu: doborrea przii,
construirea piramidelor, guvernarea i administrarea marilor imperii sau a unei societi
multinaionale actuale, cucerirea spaiului extraterestru etc. [2]. Termenul management
a fost definit de ctre Mary Parker Follet (18681933), prin expresia "arta de a nfptui
ceva mpreun cu ali oameni" Majoritatea teoreticienilor n management gsesc
nceputurile managementului la Frederic Winslow Taylor (1856 1915) i la Henry
Fayol (1841 1925). Alii consider ca au existat i naintea acestora specialiti i
19
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

practicieni care au pus n eviden elemente manageriale ca Robert Owen (17711858),

Charles Babbage (17921871), etc. Totui exist preri care consider originea
perceptelor manageriale chiar n antichitate. Astfel noiunea i are originea n cuvintele
latine manum agere a conduce cu mna. [19].
Managementul general, reprezint modul de a conduce i gestiona raional o
organizaie, de a organiza activiti, de a stabili scopuri i obiective, de a construi
strategii cu scopul creterii rentabilitii i eficacitii. Se bazeaz pe inovaii,
creativitate i responsabilitate fcnd convergente interesele individuale cu interesele
generale. Prin ndemnarea de conducere a colectivului de lucru, de a da tot ce este mai
bun n obinerea unui rezultat scontat, managementul poate fi considerat o art. Un
anumit punct de vedere asupra funciilor managementului general este susinut de
Luther Gulick, teoretician al managementului modern, care a ntocmit urmtoarea list
[19]:

Planificarea presupune cunoaterea a ce trebuie i cum va fi realizat pentru ca

obiectivele organizaionale s fie atinse.

Organizarea urmrete identificarea activitilor necesare, stabilirea structurii

formale a unitilor de lucru i stabilirea autoritii, prin care aceste obiective vor
fi atinse de echipa de lucru.

Angajarea procesul selecionrii, instruirii i meninerii personalului necesar

funcionrii organizaiei.

Conducerea const n stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea

deciziilor i instruciunilor subordonailor.

Coordonarea urmrete asigurarea interaciunii dintre diferitele pri ale

organizaiei, astfel nct munca s fie ndeplinit n mod coerent.

Raportarea reprezint procesul care permite managerilor s afle ce se ntmpl

n cadrul organizaiei prin intermediul informaiilor vehiculate: nregistrri,
rapoarte, cercetri sau inspecii.

Bugetarea planificarea sistematic a utilizrii i controlul resurselor financiare.

Funciile de raportare i stabilire a bugetului sunt combinate de obicei n ceea ce
se numete funcia de control.
Totui, esena managementului poate fi exprimat prin urmtoarele funcii
reprezentative ale acestuia [7]:

Funcia de planificare previziune definit ca ansamblul proceselor de munc

prin intermediul crora se definesc tehnicile de lucru, se identific obiectivele
principale, se elaboreaz planurile de aciune, se estimeaz resursele i mijloacele
necesare pentru realizarea lor.
20
 NOIUNI INTRODUCTIVE

Funcia de organizare reprezint ansamblul proceselor de munc fizic i

intelectual, distribuirea muncii n sarcini individuale i crearea legturilor dintre
indivizi n cadrul echipei precum i ntre grupurile de lucru.

Funcia de direcionare antrenare este constituit din ansamblul proceselor

de munc i a factorilor motivaionali prin care personalul de lucru este dirijat s
contribuie la armonizarea deciziilor i a aciunilor, la stabilirea i realizarea
obiectivelor planificate.

Funcia de coordonare reprezint ansamblul activitilor i proceselor de munc

prin care se armonizeaz deciziile i activitile la nivelul organizaiei i a
subsistemelor sale, n vederea obinerii progresului pentru atingerea obiectivelor
n condiiile previzionale date i a sistemului organizatoric stabilit n prealabil.

Funcia de control evaluare este dat de mulimea proceselor prin care

performanele sunt msurate i comparate cu obiectivele cuprinse n planurile
stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i a integrrii n mod
eficient a coreciilor necesare.
ntre aceste funcii ale managementului exist legturi univoce sau biunivoce aa cum
sunt reprezentate n figura 1.6.

CONTROL-
COORDONARE
EVALUARE

PLANIFICARE DIRECIONARE-
PREVIZIUNE ANTRENARE
ORGANIZARE

Fig. 1.6. Funciile managementului i legturile dintre aceste funcii

Managementul, ca i marketingul, reprezint o tiin economic de firm care
urmrete studierea proceselor i a legturilor dintre acestea. n scopul creterii
competitivitii organizaionale se are n vedere descoperirea legitilor i principiilor
care guverneaz procesele i se concep instrumente, metode, tehnici i modaliti de
conducere. Managementul general include, de asemenea, discipline ca de exemplu:
dreptul, planificarea, strategia, logistica i managementul resurselor umane. Majoritatea
cunotinelor specifice managementului proiectelor de dezvoltare a produselor se
regsesc n managementul general al proiectelor. Unele cunotine i practici aplicate n
managementul general i n domeniile aplicative se regsesc n managementul
proiectelor. n figura 1.7 este ilustrat intersecia ariilor tematice i domeniilor
aplicative, cu cunotinele de management general i cu practicile general acceptate n,
managementul proiectelor de dezvoltare a produselor.
21
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Volumul cunotinelor
n managementul
Cunotine i practici proiectelor
general acceptate n
managementul Volumul cunotinelor n
proiectelor managementul proiectelor
de dezvoltare a produselor

Cunotine i practici Cunotine i practicii

acceptate n specifice domeniilor
management aplicative

Fig. 1.7. Relaia managementului proiectelor de dezvoltare

a produselor cu alte discipline de management i de concepie

1.6. ABILITI MANAGERIALE GENERALE

n condiiile lumii moderne, satisfacerea nevoilor zilnice presupune funcionarea

unei mulimi de organizaii interconectate prin legturi din ce n ce mai complexe i mai
sofisticate. Apare de aici ideea c organizaiile trebuie s fie structurate, dirijate,
respectiv conduse, ntr-un mod sau altul, care s in seama de modificrile intervenite
n tehnologie i n mediul nconjurtor i care s fac fa noilor condiii i provocri.
Managementul este indispensabil atunci cnd activitile unei mulimi de oameni trebuie
s fie coordonate pentru atingerea unui scop bine precizat, mai ales n contextul unor
condiii adesea schimbtoare care fac dificil orice planificare exact [2].
Prin noiunea de management se definesc toate aspectele de conducere ale unei
ntreprinderi. Printre alte subiecte, managementul include:
- planificare strategic, planificare tactic i planificare operaional;
- finane i contabilitate, vnzri i marketing, cercetare fundamental i
aplicativ, dezvoltare de produse, transfer tehnologic, producie i distribuie;
- structuri i comportamente organizaionale, personalul administrativ,
compensaii, beneficii i posibiliti de promovare;
- conducerea relaiilor de munc prin motivare, delegare, supraveghere, formare
de echipe;
- managementul comunicrii i al gestionrii conflictelor, alte tehnici;
- conducerea personal prin administrarea timpului personal i al stresului.
22
 NOIUNI INTRODUCTIVE

Caracteristicile managementului general sunt, adesea, eseniale pentru crearea

abilitilor managerului de proiect. n toate proiectele ndemnarea, priceperea
directorului de proiect este cerut n orice domeniu al managementului general. n
continuare sunt descrise abilitile manageriale generale care pot influena cele mai
multe proiecte. Caracteristicile managementului general, descrise n literatura de
specialitate, sunt fundamentale i pot fi aplicate la fel de bine n orice proiect. Exist
totui anumite nsuiri ale managementului general care sunt relevante numai pentru
anumite proiecte sau n anumite domenii aplicative. De exemplu, sigurana i securitatea
muncii membrilor echipei este critic n toate proiectele de construcii, i intereseaz
mai puin n multe din proiectele de dezvoltare a unor software.
Conducerea a ndruma un grup de oameni, o instituie. o organizaie etc.,
avnd ntreaga rspundere a muncii n domeniul respectiv constituie una din funciile
managementului. Trebuie s facem distincie ntre cele dou noiuni: conducere i
management. Managementul este concentrat n primul rnd pe obinerea de ctre
persoanele implicate n proiect a rezultatelor cheie planificate, n timp ce conducerea
implic:
- stabilirea direciei dezvoltarea unei imagini asupra viitorului, ct i a
strategiei de efectuare a schimbrilor necesare pentru a atingerea acestei
imagini;
- formarea echipei comunicarea prin cuvinte i fapte cu toi aceia care pot
contribui prin cooperare la realizarea imaginii propuse;
- motivarea i ncurajarea mobilizarea membrilor echipei, s gseasc energia
necesar pentru a depi obstacolele politice, birocratice i materiale.
ntr-un proiect, ndeosebi ntr-unul de mare anvergur, se ateapt ca managerul
de proiect s fie i conductorul (liderul) proiectului. ns, conducerea nu este limitat la
managerul de proiect. Ea poate fi asigurat pe parcursul derulrii proiectului, n diferite
etape, de indivizi diferii. Trebuie s existe o conducere la toate nivelele precum:
conducere de ansamblu a proiectului, conducere tehnico tiinific, conducere
economico financiar i conducere a membrilor echipei de lucru.
Comunicarea a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a transmite
implic schimburi de informaii ntre membrii echipei de lucru, sau n afara colectivului.
Cel care emite trebuie s aib grij ca informaiile transmise s fie clare, precise i
complete, n aa fel nct, celui cruia i sunt adresate s le primeasc corect i s
confirme c au fost bine nelese. Comunicarea se poate face n diverse forme:
- oficial formal (rapoarte, rezumate etc.) sau neoficial informal
(comentarii, conversaii etc.);
- n scris, prin imagini sau exprimat prin viu grai i ascultat;
- intern (n cadrul proiectului) sau extern (cu clienii, prin diseminare, prin
conferine, mese rotunde etc.);
- pe vertical (de sus n jos sau de jos n sus n cadrul organizaiei) i pe
orizontal (ntre colegi i membrii asociai ai organizaiei);
23
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- comunicare bazat pe tehnologia informaiei (e-mail, pagini web, Chat-

Rooms).
Abilitile managementului comunicrii sunt descrise i n capitolul 8, din partea
a doua a lucrrii, dar ntr-o alt manier. Comunicarea implic tehnici care nu sunt
specifice numai proiectelor, ca de exemplu:
- modele emitent receptor: reele informatice ntre parteneri organizaii
virtuale, ntreprinderi virtuale, laborator virtual colaborativ etc.;
- modele personal o singur surs un singur receptor (peer to peer), o singur
surs mai muli receptori (multicasting) sau o singur surs toi receptorii
(broadcasting);
- alegerea modului de comunicare: comunicare formal (n scris), sau informal
(prin viu grai), transmiterea unui comentariu neoficial, sau a unui raport
oficial;
- stilul vorbirii: de la diateza activ pn la diateza pasiv, structura propoziiei,
alegerea cuvintelor etc.;
- tehnica prezentrii: expresia exprimrii, nivelul de cunotine, utilizarea
mijloacelor audio vizuale;
- tehnici de conducere a ntrunirilor: pregtirea ordinei de zi, gestionarea
conflictelor etc.
n managementul comunicrilor n cadrul proiectelor se aplic aceste concepte
mai largi, particularizate la condiiile specifice ale fiecrui proiect. De exemplu, n
modul de luare a deciziilor este important de tiut care este momentul potrivit , n ce fel
poate fi luat acea decizie i cui s-i fie adresat, de asemenea n ce mod i cui i se pot
semnala performanele proiectului.
Negocierea se refer la discuii i tratative n vederea gsirii unor soluii de
comun acord, sau atingerea unei anumite nelegeri. nelegerea poate fi negociat n
mod direct sau cu ajutor extern (printr-o ter persoan). Medierea i arbitrajul sunt dou
tipuri de negociere asistate. Exist o mulime de situaii n care negocierea este
indispensabil pentru lmurirea i rezolvarea diverselor probleme care pot s apar la un
anumit moment pe parcursul dezvoltrii proiectului. n timpul derulrii unui proiect,
membrii echipei pot fi adui s negocieze aproape n toate din aspectele urmtoare:
- termenii contractuali sau anumite condiii impuse de beneficiar;
- scopul final al proiectului, costuri, obiective, planul de realizare a proiectului;
- schimbri: de obiective ale unei etape, aspecte asupra costurilor, ale
calendarului activitilor, sau ale planului de realizare a proiectului;
- sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite i distribuirea acestora pe membrii
echipei de lucru;
- resursele umane, financiare, materiale, informatice i de timp, necesare pentru
ndeplinirea n bune condiii a obiectivelor proiectului.

24
 NOIUNI INTRODUCTIVE

Rezolvarea problemelor implic o combinaie ntre definirea condiiilor

existente la un moment dat i luarea deciziilor. n opoziie cu managementul riscurilor,
care se refer la acele probleme poteniale care pot perturba buna derulare a proiectului,
aspectele ce trebuie rezolvate sunt deja grave.
Definirea problemelor condiiilor existente necesit distingerea cauzelor i a
simptomelor aprute la nu moment dat. Problemele pot fi:
- interne (un angajat cheie este desemnat sau delegat n alt proiect) sau externe
(o autorizaie necesar pentru nceperea lucrrilor nu este nc aprobat, sau
condiiile de mediu nu sunt favorabile pentru nceperea unei activiti);
- de natur tehnic (diferene de opinii n analiza modului de optimizare a
proiectrii unui produs, sau deosebiri n abordarea programului de lucru
pentru efectuarea experimentrilor unui prototip);
- manageriale (un grup funcional nu lucreaz conform planului de realizare a
proiectului);
- ntre persoanele implicate n activitile zilnice (conflicte interumane de
personalitate, antipatiile sau concepiile diferite asupra valorilor etice, sau de
caracter).
Deciziile se refer la hotrrile luate n urma unei analize amnunite de gsire a
unor variante fiabile i de alegere a soluiilor eficiente. Deciziile pot fi impuse sau
obinute de la client, de la echip, sau de la responsabilul funcional. Odat luat,
decizia trebuie implementat. Aplicarea deciziei depinde de factorul timp. Astfel, chiar
o decizie corect poate s nu fie cea mai eficient dac este luat prea devreme,
sau mult prea trziu.
Influena organizaional presupune abilitatea de a dirija activitile n aa fel
nct lucrurile s fie bine fcute la nivelul echipei de lucru. n acest sens este necesar s
se cunoasc structurile organizatorice ale tuturor celor implicai n proiect: organizaia
executant, clieni, parteneri, contractori, furnizori i muli alii. Influenarea
organizaiei impune, de asemenea, cunoaterea mecanismelor puterii i a politicilor
practicate.
Termenii putere i politic sunt folosii aici n sensul lor pozitiv. Prin putere se
nelege capacitatea potenial prin care se poate schimba cursul evenimentelor, poate fi
influenat comportamentul oamenilor: le este nvins rezistena i sunt determinai s
fac lucruri pe care n mod obinuit nu le-ar face.
Altfel spus, politica const n obinerea unei aciuni colective a unui grup de
persoane. Acestea, de cele mai multe ori, pot avea interese cu totul diferite. Puterea i
politica presupune utilizarea n mod constructiv, creativ, att conflictele ct i
dezordinea aprut la nivelul grupului. Un sens negativ este acela de a folosi concilierea
ntre membrii echipei de lucru n scopul cuceririi puterii la nivelul organizaiei, de ctre
conductorul grupului de lucru [10].

25
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.7. NOIUNI CONEXE PROIECTELOR

Anumite noiuni sunt strns legate de proiecte. Instrumentul principal de

implementare a politicilor i strategiei ntr-un domeniu l constituie elaborarea i
aplicarea unui plan strategic. Exist, adesea, o ierarhie: plan strategic, program, proiect
i subproiect. Un program const dintr-o mulime de proiecte asociate care vor contribui
la realizarea unui plan strategic. Aceste noiuni sunt descrise n cele ce urmeaz.

1.7.1. Programe
Programul este definit ca fiind un ciclu sau set de activiti care constituie o
abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor unei organizaii sau pentru
implementarea unor politici i strategii ntr-un domeniu specific. Trebuie avut n vedere
i faptul c programele reprezint eforturi pentru a atinge obiective strategice de
anvergur, cu durat lung de aciune. Programele au caracter dinamic sunt planificate
i controlate, au n general durat determinat. Totui, exist programe care nu au
termene de ncheiere precis delimitate. Ele cuprind grupuri de proiecte interdependente,
administrate n mod coordonat pentru a obine rezultate benefice care nu ar fi posibile
prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiecte,
programele se disting prin:
- vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
- nu sunt n mod obligatoriu delimitate precis n timp;
- fa de proiecte au o durat n general mai mare;
- includ de obicei mai multe proiecte.
Un program este constituit dintr-un grup de proiecte conduse ntr-un mod
coordonat pentru atingerea unor obiective cu scopul obinerii de beneficii. n condiiile
unei conduceri individuale a proiectelor, aceste obiective nu pot fi atinse. Programele
pot implica o serie de eforturi ciclice sau repetitive, de exemplu:

Publicarea unui ziar sau a unor reviste este de asemenea un program. Periodicul
ca atare, se constituie ca efort viitor, dar fiecare apariie individual reprezint un
proiect.

Realizarea unui edificiu de mare anvergur se adreseaz adesea la un program

de construcie care poate fi anual sau multianual, dar operaiile viitoare de
ndeplinire a obiectivelor programului implic multe proiecte.
Organizaiile pot avea programe pe o perioad de timp mai mare, n cadrul crora
se deruleaz mai multe proiecte care conduc la atingerea obiectivelor programelor. De
exemplu, Programul avionului AEROSTAR 1, include att proiectele de cercetare
26
 NOIUNI INTRODUCTIVE

dezvoltare a avionului, transferul tehnologic, ct i viitoarea fabricaie, precum i baza

competenelor dezvoltate n domeniu.
Multe programe includ seturi de teme care au legtur ntre ele i prin care se
urmrete implementarea unor politici i strategii ale operaiilor viitoare ntr-un
domeniu specific. n afar de accepiunea prezentat mai sus, exist i aceea a
programelor de finanare. Un program de finanare reprezint modalitatea prin care un
organism guvernamental, o instituie sau organizaie i propune s ofere sprijin
financiar altor organizaii, instituii, persoane fizice etc., n vederea implementrii unor
proiecte. Programele de finanare au, i ele, obiective generale i obiective specifice,
care sunt atinse prin implementarea proiectelor depuse spre finanare.

1.7.2. Studii de caz privind programele de cercetare dezvoltare

Programele de Cercetare Dezvoltare Inovare care reprezint o component a

Planului Naional de Cercetare Dezvoltare i Inovare PNCDI, sunt alctuite dintr-un
set de obiective care au legturi ntre ele [12], [13], [14]. Prin programele componente
ale PNCDI, s-au finanat n perioada 1999-2006, de la bugetul de stat, proiecte i
activiti de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic, transfer tehnologic, valorificare
i alte activiti cu rol de sprijin pentru stimularea cercetrii dezvoltrii i inovrii.
Planul naional de cercetare-dezvoltare i inovare, care s-a ncheiat n anul 2006, a avut
la baz o serie de obiective strategice, aa cum rezult din urmtoarele reglementri date
de Guvern pe parcursul derulri programului: HG 562/1999, HG 1006/2000, HG
556/2001 i HG 614/2004 [12] i anume:
- creterea relevanei i impactului activitilor de cercetare-dezvoltare i de
stimulare a inovrii n vederea satisfacerii cerinelor prioritare n plan
economic i social, n perspectiva asigurrii relansrii i a dezvoltrii durabile
a economiei;
- intensificarea proceselor de inovare i transformare a lor ca suport direct
pentru creterea calitii i competitivitii produselor i serviciilor oferite de
ntreprinderile romneti pe piaa intern i internaional;
- concentrarea competenelor i resurselor din domeniul tiinei i tehnologiei
pentru extinderea patrimoniului tiinific, tehnologic i de inovare naional;
- armonizarea cu cadrul legal, instituional i procedural din Uniunea
European, n vederea implementrii rapide i eficiente a parteneriatului
pentru aderare.
De exemplu, Programul de Relansare Economic prin Cercetare i Inovare -
RELANSIN, ca parte integrant a PNCDI, a urmrit atingerea obiectivelor strategice
redate n cele ce urmeaz, avnd o serie de obiective generale, precum i obiective
specifice i direcii tematice proprii crora le-au corespuns diverse subprograme.
Programul RELANSIN, ca parte component a PNCDI a urmrit realizarea obiectivelor
27
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

strategice cuprinse n Planul naional avnd ca int relansarea economic a Romniei

bazat pe competitivitate i crearea de noi locuri de munc [3]. Prin introducerea
inovrii n activitatea economic s-a urmrit:
- creterea competitivitii unitilor i grupurilor de uniti economice;
- adaptarea activitii unitilor economice la cerinele i exigenele pieei i
penetrarea lor pe noi segmente de pia;
- stimularea dezvoltrii economice la nivel regional i local;
- eficientizarea utilizrii resurselor de ctre unitile economice;
- dezvoltarea parteneriatului ntre uniti economice i de cercetare-dezvoltare;
- creterea capacitii unitilor economice de a absorbi i asimila rezultatele
activitii de cercetare-dezvoltare, inclusiv prin stimularea inovrii i
transferului tehnologic [3], [12], [13], [14].
Un alt exemplu de program aprobat prin HG 368/28 04 2005 a fost Programul
Cercetare de Excelen CEEX [16], care a urmrit stimularea colaborrii ntre unitile
i instituiile de cercetare dezvoltare, universiti i operatori economici care s
determine un impact n calitatea cercetrii n Romnia, n creterea numrului i
abilitii cercettorilor de a fi implicai n proiecte de nalt nivel, precum i n
diseminarea cunotinelor i rezultatelor. Acest Program, structurat n patru module, a
avut caracter multianual i s-a derulat n perioada 2005-2008, a fost finanat de la
bugetul de stat prin alocaii, prevzute cu aceast destinaie:

Modulul proiecte de cercetare dezvoltare complexe, prin care s-au susinut

proiecte de anvergur pentru dezvoltarea activitii de cercetare, a potenialului
uman i infrastructurilor de cercetare realizate n parteneriat naional, regional i
internaional i care au urmrit:
- creterea competitivitii economiei naionale;
- atingerea unor obiective strategice n dezvoltarea tehnologiilor i aplicaiilor
de vrf, n scopul racordrii la prioritile i obiectivele specifice ariei
europene de cercetare;
- realizarea unor reele tehnologice integrate n domenii specifice, care au
permis integrarea n platformele tehnologice corespunztoare la nivel
european;
- dezvoltarea de activiti i infrastructuri de cercetare-dezvoltare la nivel
regional, cu impact social i economic.
Modulul de dezvoltare a resurselor umane pentru formare, instruire, mobilitatea
cercettorilor i creterea atractivitii carierei n cercetare, prin care s-au susinut:
- proiecte de cretere i susinere a mobilitii intrasectoriale i intersectoriale a
cercettorilor i specialitilor pe plan naional, att ntre instituii cu profil de

28
 NOIUNI INTRODUCTIVE

cercetare dezvoltare i universiti, ct i ntre sectorul de cercetare i cel

productiv;
- proiecte de cercetare care au vizat programe de pregtire la nivel de doctorat
i postdoctorat;
- proiecte de atragere i dezvoltare a potenialului uman pentru cercetare;
- proiecte de formare i perfecionare a managerilor de cercetare i n
managementul de program / proiect.
Modulul de promovare a participrii la programele europene i internaionale de
cercetare, prin care au fost susinute proiecte de cretere a vizibilitii
internaionale prin:
- organizarea de manifestri tiinifice sau promoionale cu participare
internaional reprezentativ;
- vizite de lucru i stagii de lung durat ale unor personaliti tiinifice din
strintate;
- organizare / participare la activiti suport n vederea integrrii n proiecte
de corelare a programelor naionale la nivel european de tip ERA-NET sau n
platforme tehnologice europene.
Modulul de dezvoltare a infrastructurii pentru evaluarea i certificarea
conformitii, prin care s-au susinut: proiecte de extindere i mbuntire a
infrastructurii, precum i a serviciilor oferite de organisme aflate n curs de
acreditare, reacreditare sau acreditate: laboratoare de experimentare i testare,
laboratoare de etalonare, organisme de certificare.
Obiectivele generale ale Programului CEEX au fost:
- creterea capacitii sistemului de cercetare dezvoltare i inovare din
Romnia de a acumula cunotine, rezultate i experien de prim rang n
domenii tiinifice i tehnologice de vrf i de a le difuza i transfera ctre
mediul economic i social intern pentru creterea competitivitii acestuia;
- concentrarea i valorificarea optim a potenialului tiinific i tehnologic de
nalt nivel existent n Romnia;
- sprijinirea formrii, dezvoltarea, integrarea i consolidarea n domeniile vizate
a unor reele de cercetare a cror activitate urma s ating nivelul de excelen
recunoscut conform normelor internaionale;
- accelerarea procesului de aliniere i integrare tehnologic a agenilor
economici conform cerinelor i reglementrilor Uniunii Europene;
- creterea capacitii Romniei de a asigura parteneri performani n
programele de colaborare tiinific i tehnic i n alianele tehnologice
internaionale;

29
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- integrarea i consolidarea reelelor de instituii de cercetare-dezvoltare n

domeniile vizate.
Obiectivele specifice programului au fost:
- creterea calitii activitii unitilor i instituiilor de cercetare dezvoltare
din Romnia, care s asigure atragerea, dezvoltarea i concentrarea de resurse
umane i materiale;
- susinerea dezvoltrii resurselor umane i materiale ale reelelor integrate de
instituii i organisme specializate, acreditate i recunoscute internaional, care
s asigure competena tiinific i tehnic i dotrile tehnice necesare
dezvoltrii unui sector / domeniu tehnologic i care s cuprind: institute
naionale de cercetare-dezvoltare, centre/departamente de profil din
universiti, laboratoare de experimentare i testare, organisme pentru
etalonare i certificare;
- promovarea participrii unitilor i instituiilor de cercetare dezvoltare din
Romnia la programele europene i internaionale de cercetare i racordarea la
aria european de cercetare, inclusiv integrarea n platformele tehnologice la
nivel european;
- dezvoltarea laboratoarelor de experimentare i testare i a organismelor de
certificare, conform cerinelor UE privind evaluarea conformitii tehnice.
Rezultate obinute n cadrul Programului CEEX 2005 2008:

Dezvoltarea pe plan intern a reelelor de instituii i organisme specializate,

recunoscute i active la nivel internaional, ca poli de excelen, competen
tiinific i tehnic n domenii ale tehnologiilor avansate, asigurat prin:
- creterea numrului de centre / reele de cercetare specializate n domenii
tiinifice i tehnologice de vrf, recunoscute la nivel internaional i integrate
n parteneriate i programe reprezentative pentru aria european de cercetare;
- creterea numrului de reele tehnologice integrate, realizate n domenii ale
tehnologiilor de vrf i integrate n platforme europene similare;
- creterea ponderii unitilor i instituiilor de cercetare dezvoltare i a
universitilor care dispun de aparatur performant de cercetare i de
echipamente informaionale;
- creterea numrului agenilor economici i al domeniilor care beneficiaz de
rezultatele proiectelor complexe.
ntinerirea i creterea performanelor pe plan intern i internaional ale
personalului de cercetare, asigurat prin:
- creterea numrului de manageri specializai, de cercettori tineri i a
numrului de doctori n tiine;

30
 NOIUNI INTRODUCTIVE

- creterea numrului de cercettori implicai n programe postdoctorat i n

proiecte i colaborri internaionale pe termen lung;
- creterea numrului de cercettori care se reintegreaz n activiti de
cercetare n Romnia.
Creterea numrului de organisme acreditate de evaluare i certificare a
conformitii, corespunztoare cerinelor UE i recunoscute la nivel internaional;

Creterea vizibilitii internaionale a instituiilor publice i programelor de

cercetare:
- creterea numrului de uniti i instituii de cercetare-dezvoltare, precum i
de universiti care beneficiaz de programe de lung durat susinute de
personaliti tiinifice din strintate;
- creterea numrului de programe naionale de cercetare incluse n proiecte de
corelare a acestora la nivel european de tip ERA-NET.
Creterea vizibilitii i a impactului internaional ale cercetrii romneti prin
contribuii tiinifice (de exemplu: publicaii, patente, invenii etc.) indexate sau
nscrise n baze de date internaionale [16].
n prezent, sistemul naional de cercetare, dezvoltare, inovare este orientat spre
trei obiective strategice: crearea de cunoatere, creterea competitivitii economiei
romneti i creterea calitii sociale prin stimularea progresului tiinei, tehnologiei i
inovrii n Romnia. n acest sens Planul Naional de Cercetare Dezvoltare i Inovare II
PN II, care se desfoar n perioada 2007 2013, are n vedere creterea
competitivitii i reducerii decalajelor economice, sociale i tehnologice fa de nivelul
mediu al Uniunii Europene [17]. n PN II sunt incluse ase programe de finanare:
Resurse Umane, Capaciti, Idei, Competitivitate prin Parteneriat, Inovare i Susinerea
Performanei Instituionale. Funcionarea i structura PN II este reglementat prin HG.
475/2007 [17].
Programul INOVARE are n vedere susinerea financiar bugetar a proiectelor
de cercetare precompetitiv, iniiate de ageni economici i realizate n colaborare cu
entiti de cercetare dezvoltare i inovare, precum i dezvoltarea infrastructurii de
inovare. Programul INOVARE urmrete mbuntirea competitivitii economiei
naionale i creterea calitii vieii. Programul este dedicat dezvoltrii tehnologice i
inovrii avnd ca obiectiv general creterea capacitii de inovare, dezvoltarea
tehnologic i asimilarea n producie a rezultatelor cercetrii. Programul INOVARE are
urmtoarele obiective specifice [18]:
- ntrirea capacitii de inovare a ntreprinderilor i consolidarea contribuiei
lor la crearea de noi produse / servicii / tehnologii i piee bazate pe
valorificarea rezultatelor cunoaterii;
- stimularea parteneriatului dintre ageni economici i entiti de cercetare;
- dezvoltarea capacitii de transfer tehnologic n universiti;
31
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- stimularea capacitii de absorbie a rezultatelor CDI de ctre IMM uri;

- implementarea strategiilor elaborate n cadrul platformelor tehnologice;
- crearea i dezvoltarea de infrastructuri de inovare;
- dezvoltarea infrastructurii de atestare i implementare a managementului
calitii.
Pentru atingerea obiectivelor programul este structurat n cinci module:
Dezvoltarea de produs sisteme susine derularea de proiecte avnd ca scop
transferul tehnologic al rezultatelor cercetrii tehnologice i inovrii, ct i
sprijinirea valorificrii brevetelor de ctre ntreprinderi.

Crearea i / sau dezvoltarea entitilor i structurilor de susinere a inovrii

este destinat proiectelor pentru crearea i dezvoltarea de infrastructuri cu faciliti
pentru transferul de cunoatere, nfiinarea i funcionarea de ntreprinderi
inovative din categoriile Parcuri tiinifice i / sau tehnologice, Centre de transfer
tehnologic, Centre de brokeraj, Magazine ale cunoaterii, Incubatoare
tehnologice, Dezvoltarea de reele inovative.

Servicii suport pentru inovare se adreseaz unitilor de CDI care pot dezvolta
aciuni n vederea susinerii activitilor inovative ale IMM urilor, aciuni pentru
clustere i reele inovative de IMM uri, crearea i dezvoltarea de portaluri
tiinifice, trguri virtuale tiinifice, promovarea i diseminarea cunotinelor i
rezultatelor CDI.

Infrastructura i Managementul calitii sprijin proiectele pentru dezvoltarea

infrastructurii de atestare a calitii, pentru acreditarea laboratoarelor de ncercri,
pentru implementarea i dezvoltarea sistemului de management al calitii.

Cooperare european EUREKA EUROSTARS se adreseaz agenilor

economici, persoane juridice romne, interesai s dezvolte proiecte de dezvoltare
tehnologic, inovare, transfer de tehnologie i implementare n producie n cadrul
iniiativei EUREKA.
n anumite arii aplicative, managementul de program i managementul de proiect
sunt tratate ca sinonime. n altele, managementul de proiect este o component auxiliar
a managementului de program. Aceast diversitate ne oblig la o discuie despre
managementul de program alturi de managementul de proiect, care s fie precedate de
definiii clare i consistente ale fiecrei noiuni puse n discuie.

1.7.3. Subproiecte

n timp ce proiectul reprezint un scop bine definit, care este prevzut s se

realizeze ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este
32
 NOIUNI INTRODUCTIVE

ataat un set de reguli, de obiective i activiti, subproiectele rezult din divizarea

proiectelor n componente mai uor de condus. Subproiectele pot fi realizate n
exteriorul organizaiei coordonatoare a proiectului de ctre ntreprinderi din afara
acesteia. Ele sunt adesea elaborate pe baza unor contractate cu teri. n alte situaii
subproiectele sunt conduse de o subunitate funcional din cadrul ntreprinderii care
execut proiectul. Exemplele includ:
- subproiecte bazate pe activitile din proiect, cum ar fi elaborarea unei singure
faze (studiul de fezabilitate, studiul de pia, ntocmirea planului de afaceri);
- subproiecte conforme abilitilor de ndemnare a resursei umane, cum ar fi de
exemplu, ntr-un proiect de construcii instalarea de echipamente sanitare, sau
proiectarea i realizarea instalaiei electrice;
- subproiecte privind tehnologia informaional, precum testarea automat a
programelor pe computer ntr-un proiect de dezvoltare de software.
n mod uzual, subproiectele sunt considerate ca fiind proiecte de mai mic
anvergur i pot fi conduse n consecin.

BIBLIOGRAFIE

1. Covrig, M., .a., Managementul proiectelor, AMCSIT Politehnica, Ed. Printech,

Bucureti, 2002.
2. Constantin, D., Ionescu, S., Managementul organizaiei, Ed. Cartea Universitar,
Bucureti, 2003.
3. Filipoiu I.D., (2006) Transferul tehnologic strategie promovat de Programul
RELANSIN, n Transferul tehnologic prin Programul RELANSIN proiecte realizate
vol.1, pp. 9 11.
4. Filipoiu I.D., Morariu, Z., Barbu, V., Chesnoiu, A., (2006) Analiza economic pe
durata ciclului de via a mecanismului de acionare pentru pori bariere, n
revista Construcia de Maini TEHNOLOGIA INOVATIV, nr. 1, pp. 57 60.
5. Filipoiu I.D., (2008) Fundamentarea economic a deciziilor tehnice, n Revista
Romn a Inovrii, nr. 1, , pp. 11 17.
6. Griffin, A., Hustad, P.T., (1992) Evaluating QFDs Use in Firms as a Process for
Developing Products, Journal of Product Innovation Management, 9:3, pp. 171-187.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
8. Opran, C., Stan, S. Managementul proiectelor, Ed. BREN, Bucureti, 2008.

33
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Pahl, G., Beitz, W., Feldhusen, J., Grote, K.-H., - Konstruktionslehre Grundlagen
erfolgreicher Produktentwicklung Methoden und Anwendung, Springer-Verlag
Berlin Heidelberg New York, 2007.
10. *** Management de projet un referentiel de connaissances, ed. AFNOR Tour
Europe, Paris 2001.
11. *** Enciclopedia calitii, Programul Naional de Cercetare Dezvoltare INFRAS,
Bucureti, 2005.
12. *** HG 562/1999, HG 1006/2000, HG 556/2001 i HG 614/2004.
13. *** Legea nr.324/08.07.2003.
14. *** RELANSIN, Pachet informaii 2000, 2001, 2002, 2004.
15. *** ISO 10006:2003 (E), Sisteme de management al calitii Linii directoare
pentru managementul calitii n proiecte.
16. *** CEEX, Pachet informaii, 2005, 2006.
17. *** HG 475/2007 privind aprobarea Planului Naional de Cercetare Dezvoltare
i Inovare II, pentru perioada 2007 2013.
18. *** Programul INOVARE Pachet de informaii 2007, 2008.
19. http://ro.wikipedia.org/wiki/Filippo_Brunelleschi.

34